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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO
DE INGENIERÍA COMERCIAL
“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y CADENA DE
ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS DE BANANO CASO CBC FRUIT”
AUTORES:
SARANGO JUMBO OSCAR ANDRES
TORRES RODRÍGUEZ STELA STEFANÍA
TUTORA:
MGS. CHAN PAREDES TATIANA
GUAYAQUIL, FEBRERO 2019
i
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: Plan estratégico para la logística y cadena de abastecimiento de las
exportadoras de banano caso CBC Fruit
AUTOR(ES)
(apellidos/nombres):
Sarango Jumbo Oscar Andres
Torres Rodríguez Stela Stefanía
REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres):
Tutora: Lcda. Chan Paredes Tatiana Fedayina
Revisora: Ing. Acosta Veliz Marjorie Marcela
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
GRADO OBTENIDO:
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS:
ÁREAS TEMÁTICAS:
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS:
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): El presente proyecto de investigación consistió en identificar los
factores que intervienen en el proceso logístico y de abastecimiento en la empresa CBC Fruit ubicada en la
vía a Samborondón. Se pudo establecer que la empresa objeto de estudio maneja un sistema que, para la
organización del mismo, no permite desarrollar o alcanzar el cien por ciento de su producción, u optimización
de recursos, lo que genera ciertas irregularidades que se ven reflejadas en las ventas, beneficio económico,
afectando la rentabilidad de la compañía. La metodología de investigación que se promulgo fue descriptiva y
de campo, y para la obtención de información se utilizó la entrevista y la observación directa que permitió
estudiar las irregularidades en la entidad. Según lo analizado se propone desarrollar un modelo de logística
que se ajusta a las necesidades de la organización conocido como “Modelo Balance ScoreCard”.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0969071843
0985007568
E-mail: andre_sarango@hotmail.es
stela_torres2@hotmail.com
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Abg. Elizabeth Coronel
Teléfono: 2- 282187
E-mail:
ii ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
Guayaquil, 12 de Marzo del 2019
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR
Habiendo sido nombrado MARJORIE MARCELA ACOSTA VELIZ, tutor del
trabajo de titulación “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y CADENA
DE ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS DE BANANO CASO CBC
FRUIT” certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado por OSCAR
ANDRES SARANGO JUMBO, con C.I. No. 0950960500, y STELA STEFANÌA
TORRES RODRÍGUEZ con C.I. No. 0952464592 con mi respectiva supervisión
como requerimiento parcial para la obtención del título de _INGENIERÍA
COMERCIAL_ , en la Carrera/Facultad, ha sido REVISADO Y APROBADO en
todas sus partes, encontrándose apto para su sustentación.
___________________________________
ING. ACOSTA VELIZ MARJORIE MgS.
C.I. No. 0914592001
iii iii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado TATIANA FEDAYINA CHAN PAREDES, tutor del trabajo de
titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por OSCAR
ANDRES SARANGO JUMBO C.C.:0950960500 y STELA STEFANÍA TORRES RODRÍGUEZ
C.C.:0952464592, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la
obtención del título de INGENIERÍA COMERCIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y
CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS DE BANANO CASO CBC
FRUIT”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa
antiplagio (URKUND) quedando el 2 % de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/47006765-344352-
154417#q1bKLVayijbQMdQx0jGO1VEqzkzPy0zLTE7MS05VsjLQMzC0MDU2MjexNDYwtLQwMDCv
BQA=
MgS. TATIANA CHAN PAREDES
C.I. 0909814311
iv iv
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
Guayaquil, 21 de febrero de 2019
EC. JORGE CHABUSA VARGAS, MSC DIRECTOR (E) CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Ciudad.-
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación “PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS
DE BANANO CASO CBC FRUIT” del (los) estudiante (s) SARANGO JUMBO OSCAR ANDRES y
TORRES RODRÍGUEZ STELA STEFANÍA, indicando ha (n) cumplido con todos los parámetros
establecidos en la normativa vigente:
• El trabajo es el resultado de una investigación.
• El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
• El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
• El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del
trabajo de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines
pertinentes, que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el proceso de
revisión final.
Atentamente,
_________________________________
MgS. TATIANA FEDAYINA CHAN PAREDES TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN C.I. 0909814311
v v
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL
USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS
Yo, Sarango Jumbo Oscar Andres con C.I. No. 0950960500 y Torres Rodríguez Stela
Stefanía con C.I. No. 0952464592 certifico que los contenidos desarrollados en este
trabajo de titulación, cuyo título es “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y CADENA
DE ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS DE BANANO CASO CBC FRUIT” son de mi
absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA
ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el
uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la
presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que
haga uso del mismo, como fuera pertinente
________________________ _________________________ Oscar Andres Sarango Jumbo Stela Stefanía Torres Rodríguez C.I. No. 0950960500 C.I. No. 0952464592
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -
Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros
educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado
de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos
académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos
patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no
exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
vi vi
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CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
Dedicatoria
Dedico este trabajo a toda mi familia, ya que ellos son mi mayor fortaleza en todo
momento de la vida, mis padres y mi hermano, quienes son los que siempre han estado
conmigo en cada paso que doy, a mis primos Jorge, Cindy y Gabriela, que son mis hermanos
y cuidaron de mí en todo instante y mi comunidad catecúmena que siempre ora por mí, para
no desviarme del camino correcto y mis abuelitas, sin ellas nada de esto fuera posible.
Sarango Jumbo Oscar Andres
Dedico este proyecto a Dios por ser el inspirador para cada uno de mis pasos dados en
mi convivir diario, a mis padres por ser los guías en el sendero de cada acto que realizo hoy,
mañana y siempre, a mis hermanas, por ser el incentivo para seguir adelante con este
objetivo, a mi Tutora MgS. Tatiana Chan por entregarme sus conocimientos para realizar los
propósitos que tengo en mente.
Torres Rodríguez Stela Stefanía
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CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
Agradecimiento
Darle las gracias a Dios, por permitirme vivir este momento, darme la vida y ver
cumplido este sueño, alcanzar mi título profesional, iluminarme para poder llegar hasta este
instante, a mis padres, que más que apoyarme económicamente a costear mis estudios, han
estado conmigo siempre, y me han brindado su amor, perseverancia para nunca rendirme, a
mis buenos amigos que conocí a lo largo de la vida, escuela, colegio, universidad, por
aceptarme y aportar su granito de arena en mi formación académica, de igual manera a todos
mis docentes que más que profesores se convirtieron en amigos y me guiaron hasta este
momento, y a Stela Torres, por ser mi compañera al final de mi último proyecto, espero
compartir con ella hasta el final de mis días, mi agradecimiento especial a todos.
Sarango Jumbo Oscar Andres
Agradezco profundamente a Dios, por guiarme en el sendero correcto de la vida, cada
día en el transcurso de mí camino e iluminándome en todo lo que realizo de mí convivir
diario. A mis padres, por ser mi ejemplo para seguir adelante y por inculcarme valores que de
una u otra forma me han servido en la vida, gracias por eso y por mucho más. A mis
hermanas por apoyarme en cada decisión que tomo, y por estar a mi lado en cada momento
hoy, mañana y siempre. A mi Tutora Mgs. Tatiana Chan por tenerme paciencia y guiarme en
cada paso de este proyecto.
Torres Rodríguez Stela Stefanía
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA LOGÍSTICA Y CADENA DE
ABASTECIMIENTO DE LAS EXPORTADORAS DE BANANO CASO CBC FRUIT”
Autor: Sarango Jumbo Oscar
Torres Rodríguez Stela
Tutor: Mgs. Chan Paredes Tatiana
RESUMEN
El presente proyecto de investigación consistió en identificar los factores que intervienen en
el proceso logístico y de abastecimiento en la empresa CBC Fruit ubicada en la vía a
Samborondón. Se pudo establecer que la empresa objeto de estudio maneja un sistema que
para la organización del mismo, no permite desarrollar o alcanzar el cien por ciento de su
producción, u optimización de recursos, lo que genera ciertas irregularidades que se ven
reflejadas en las ventas, beneficio económico, afectando la rentabilidad de la compañía. La
metodología de investigación que se promulgó fue descriptiva y de campo, y para la
obtención de información se utilizó la entrevista y la observación directa que permitió
estudiar las irregularidades en la entidad. Según lo analizado se propone desarrollar un
modelo de logística que se ajusta a las necesidades de la organización conocido como
“Modelo Balance ScoreCard”.
Palabras claves: logística, optimización, organización, Balance ScoreCard.
ix ix
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
“STRATEGIC PLAN FOR THE LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN OF BANANA
EXPORTERS CBC FRUIT CASE”
Author: Sarango Jumbo Oscar
Torres Rodríguez Stela
Advisor: Mgs. Chan Paredes Tatiana
ABSTRACT
The present research project consisted in identifying the factors that intervene in the logistics
and supply process in the company CBC Fruit located on the road to Samborondon. It was
established that the company under study operates a system that does not allow the
development or achievement of one hundred percent of its production, or optimization of
resources, which generates certain irregularities that are reflected in sales. economic benefit,
affecting the profitability of the company. The research methodology that was promulgated
was descriptive and of field, and for the obtaining of information the interview was used and
the direct observation that allowed to study the irregularities in the entity. According to the
analysis, it is proposed to develop a logistics model that fits the needs of the organization
known as "Balance ScoreCard Model".
Key words: logistics, optimization, organization, Balance ScoreCard.
x
TABLA DE CONTENIDO
Introducción ............................................................................................................................................ 1
1. Marco Teórico ................................................................................................................................. 3
1.1. Teorías Generales .................................................................................................................... 3
1.1.1. Logística. .......................................................................................................................... 3
1.1.2. Cadena de abastecimiento.............................................................................................. 5
1.1.3. Sistema logístico. ............................................................................................................ 6
1.1.4. Balanced ScoreCard. ....................................................................................................... 7
1.1.5. Delimitación de logística y visión. ................................................................................... 8
1.1.6. Perspectivas del Balanced ScoreCard ............................................................................. 9
1.1.7. Perspectiva financiera. .................................................................................................. 10
1.1.8. Perspectiva del cliente. ................................................................................................. 11
1.1.9. Perspectiva procesos internos. ..................................................................................... 11
1.1.10. Perspectiva de formación y crecimiento. ..................................................................... 12
1.1.11. Definición de Indicadores. ............................................................................................ 13
1.1.12. Modelo de control y seguimiento. ................................................................................ 15
1.1.13. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación .................................................. 16
1.1.14. Plan estratégico. ............................................................................................................ 18
1.1.15. Etapas de la planeación estratégica. ............................................................................. 18
1.1.16. Beneficios del BSC ......................................................................................................... 19
1.1.17. Problemas que trata de resolver el BSC ........................................................................ 19
1.2. Teorías sustantivas ................................................................................................................ 20
1.2.1. Casos de análisis. ........................................................................................................... 20
1.2.2. Análisis estratégico de la implementación de la técnica de calidad just in time (jit) en
la empresa manufacturera Banaplast s.a. .................................................................................... 20
1.2.3. Análisis del proceso logístico y su incidencia en la exportación de banano de la
compañía Jorcorp s.a. ................................................................................................................... 21
1.2.4. Toyota y el éxito del método Kanban. .......................................................................... 22
1.2.5. Chadwick INC.: El tablero de control. ........................................................................... 23
2. Marco metodológico. .................................................................................................................... 25
2.1. Tipo de Investigación ............................................................................................................ 25
2.1.1. Investigación Descriptiva. ............................................................................................. 25
2.1.2. Investigación de Campo. ............................................................................................... 25
2.2. Método .................................................................................................................................. 26
2.2.1. Método Inductivo. ........................................................................................................ 26
2.2.2. Método Deductivo. ....................................................................................................... 26
2.3. Técnicas de Investigación ..................................................................................................... 26
2.3.1. Entrevistas. .................................................................................................................... 27
2.3.2. Observación Directa. ..................................................................................................... 28
3. Presentación y Análisis de Resultados .......................................................................................... 29
3.1. Análisis de resultados de la entrevista .................................................................................. 29
3.2. Espina de pescado ................................................................................................................. 33
3.3. Análisis de resultados de la observación directa ................................................................... 34
xi
3.4. Limitaciones .......................................................................................................................... 34
4. Propuesta ....................................................................................................................................... 36
4.1. Tema .......................................................................................................................................... 36
4.2. Objetivos de la propuesta ........................................................................................................... 36
4.2.1. Objetivo General. ................................................................................................................ 36
4.2.2. Objetivos Específicos. .......................................................................................................... 36
4.3. Alcance ...................................................................................................................................... 36
4.4. Responsables .............................................................................................................................. 36
4.5. Descripción de la propuesta ....................................................................................................... 37
4.6. Cadena de valor .......................................................................................................................... 37
4.7. El proceso de creación de Balanced ScoreCard ......................................................................... 38
4.7.1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa. .................................... 38
4.7.2. Confirmar la visión de la empresa. ..................................................................................... 38
4.7.3. Establecer las perspectivas. ................................................................................................ 39
4.7.4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas
generales. ...................................................................................................................................... 40
4.7.5. Identificar los factores críticos del éxito. ............................................................................ 40
4.7.6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio. ............... 41
4.7.7. Desglose del Balanced ScoreCard e indicadores por unidad operativa. ............................. 42
4.7.8. Formular metas. .................................................................................................................. 42
4.8. Desarrollar un plan de acción ..................................................................................................... 42
4.8.1. Capacitación para una posible implementación del modelo BSC. ...................................... 43
4.8.2. Elaboración de un diagrama de procesos para delegar actividades a cada colaborador. .. 43
4.8.3. Supervisión de indicadores mediante tablero de control según modelo BSC. ................... 46
4.8.4. Impacto ............................................................................................................................... 47
5. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................. 48
5.1. Conclusiones ......................................................................................................................... 48
5.2. Recomendaciones ................................................................................................................. 50
6. Referencias .................................................................................................................................... 52
7. APENDICES ................................................................................................................................. 52
xii
Índice de Figuras
Figura 1 Precio del banano ..................................................................................................... 10
Figura 2 Perspectiva de formación y crecimiento .................................................................. 12
Figura 3 Formación estratégica............................................................................................... 15
Figura 4 Modelo de aprendizaje ............................................................................................. 16
Figura 5 Tablero de control .................................................................................................... 24
Figura 6 Diagrama espina de pescado .................................................................................... 33
Figura 7 Cadena de valor CBC Fruit ...................................................................................... 37
Figura 8 Perspectivas .............................................................................................................. 39
Figura 9 Mapa Estratégico ...................................................................................................... 40
Figura 10 Desglose del Balanced ScoreCard .......................................................................... 42
Figura 11 Plan estratégico ....................................................................................................... 46
xiii
Índice de Apéndices
Tabla 1 Logística ....................................................................................................................... 3
Tabla 2 Cadena de abastecimiento ............................................................................................ 5
Tabla 3 Sistema logístico .......................................................................................................... 6
Tabla 4 Matriz de entrevista.................................................................................................... 30
Tabla 5 Indicadores causa-efecto ............................................................................................ 41
Tabla 6 Perspectivas del cliente .............................................................................................. 42
Tabla 7 Detalle del presupuesto de capacitación .................................................................... 43
Tabla 8 Resumen de procesos ................................................................................................. 44
Tabla 9 CBC Fruit Tablero de control .................................................................................... 46
Tabla 10 Cronograma de actividades implementación del BSC ............................................. 51
1
INTRODUCCIÓN
La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad, le
velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las variables claves que
determinarán la permanencia de las empresas en los mercados. Y es aquí donde la logística
juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el
consumidor final.
Es por eso mismo, que el siguiente documento es el resultado de un estudio de análisis de
los factores que deben tomarse en cuenta para poder implementar logística y cadena de
abastecimiento efectiva en la empresa CBC FRUIT. Luego de indagar problemas existentes
tales como la falta de comunicación, la empresa no cubre la demanda esperada, la variación
diaria de precios de compra y la falta de contratos con productores. ¿Con la implementación
de un plan estratégico para la cadena de logística y abastecimiento mejorará la gestión y
logrará ser más competitiva en el mercado la empresa CBC FRUIT?
En este caso, el plan estratégico que proponen los autores busca establecer objetivos y
recogerlos junto con los métodos de actuación para conseguirlos a través de un modelo
logístico que les ayudará a decidir cómo actuar, a comprender y unificar ideas, para ser más
eficientes y poder competir en los diferentes mercados internacionales, abriendo nuevos
contratos a nivel internacional para la empresa.
Se propone analizar diferentes modelos de logística efectiva que, basado en las
características de la empresa, buscaría mejorar los procesos de abastecimiento enfocados a
una logística eficiente, sobre todo en el proceso de producción de la materia prima.
El objeto de estudio del presente caso analiza tres aspectos en específico: 1. El proceso
logístico que se da en la empresa CBC FRUIT, desde que se obtiene la fruta, como se
transporta, cuanto se demora hasta llegar a su destino, 2. Las unidades vendidas cubren la
2
demanda y 3. Cuáles son los mercados metas establecidos en la empresa. Para esto la
investigación que se desarrolló fue de tipo exploratoria, la cual consistió en la búsqueda de
información de manera general sobre las variables sujetas de estudio, tomando como
referencias fuentes primarias y secundarias.
Este modelo busca como objetivo general establecer un plan estratégico para definir una
logística y cadena de abastecimiento con mayor optimización en dichos procesos para las
exportadoras de banano de la empresa CBC FRUIT, así como los objetivos específicos:
1. Identificar los cuellos de botella en la cadena de logística y abastecimiento a través de
entrevistas y analizar el diagrama de Espina de Pescado
2. Diseñar el mapa estratégico para empresa CBC FRUIT.
3. Rediseñar el proceso logístico de la empresa CBC FRUIT.
3
1. MARCO TEÓRICO
Para establecer la discusión sobre la logística efectiva y su incidencia en la cadena de
abastecimiento, supone considerar los distintos ámbitos comprendidos en esta investigación,
sean estos, definición, importancia, y generalidades de logística y cadena de abastecimiento.
1.1. Teorías Generales
1.1.1. Logística.
Tabla 1
Logística
Autores Definición Importancia Generalidades
Christopher, M.
(2008)
“Es un término que
frecuentemente se
asocia con la
distribución y
transporte de
productos
terminados”.
“Pretende mejorar
la competitividad
corporativa”.
Se involucran al
movimiento de
materias primas.
Se relaciona con la
administración del
flujo de bienes y
servicios.
Ballesteros, D.
(2014)
“Es la gestión que
sincroniza acciones de
suministro como
compras, producción,
ventas y distribución
con las demandas”.
“Debe verse como
un proceso global
de generación de
valor para el
cliente”.
Es esencial la
colaboración de las
compañías implicadas.
Se requiere el
desarrollo de la
logística que usa
cadena de suministros.
Prida, B. (2010) “Es el proceso de
planificación,
implementación y
control del flujo y
almacenamiento
eficiente y económico
de la materia prima”.
“Para ofrecer una
rápida respuesta a
los requerimientos
de los clientes”.
La falta de integración
entre los diferentes
departamentos de una
empresa, provoca
ineficiencias que se
traducen en mayores
costos.
La palabra logística maneja diversos conceptos. Los indagadores mencionados con
anterioridad en el cuadro, concuerdan que la logística es un proceso ordenado que va desde la
transformación de materia prima hasta el despacho de un bien o servicio, y su importancia
4
dentro de las organizaciones permite una mayor competitividad, para el beneficio de la
misma.
La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad, la
velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las variables claves que
determinarán la permanencia de las empresas en los mercados, así lo afirma Norton y Kaplan
(1992). Y es aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del
flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final.
De esta manera, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materiales,
materias primas y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas
aquellas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de mencionados elementos
en productos finales: las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el
mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta.
Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en todo
el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una función aislada,
sino como un proceso global de generación de valor para el cliente como lo señala
(Ballesteros, 2014), esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad
de respuesta al mercado, con costos mínimos.
5
1.1.2. Cadena de abastecimiento.
Tabla 2
Cadena de abastecimiento
Autores Definición Importancia Generalidades
Rouse, M. (2017) “Es un conjunto de
operaciones que
inicia en la
consecución de la
materia prima y
finaliza en la
repartición del
producto”.
“Abarcan los
procesos de negocio,
de talento humano,
infraestructura
física, etc.”.
Se recuerda que es
una red de múltiples
negocios y
relaciones.
Hugos, M. (2012) “Es el conjunto de
organizaciones que
se relacionan entre sí
para asegurar la
ejecución adecuada
de un proceso
productivo”.
“La gestión de la
cadena de suministro
que integra la oferta
y la gestión de la
demanda dentro y
fuera de la empresa”
Es un práctica
basada en la filosofía
ganar/ganar.
Leeman, J. (2010) “Es el conjunto de
actividades
realizadas para
lograr que lo que se
extrae, se produce o
se cosecha lleguen al
consumidor final”.
“Es motivada por la
globalización de los
mercados”.
Estos procesos son
aplicados desde los
proveedores, hasta el
usuario final.
En la tabla 2, aunque prácticamente los conceptos de cadena de abastecimiento y logística
suenan y su fin es el mismo, el concepto de cadena de abastecimiento hablando estrictamente
a lo mencionado por los autores señalados en la presente investigación surge de la
incapacidad de control del canal de flujo por parte de una sola compañía, está perdida de
control es motivada principalmente por la “globalización de los mercados” como lo indica
(Leeman, 2010). Este cambio del entorno hace que las organizaciones se vean obligadas a
asumir el reto de competencia a través de redes de empresas, redes a las que se les conoce
con el nombre de cadenas de abastecimiento.
6
En párrafos anteriores se ha indicado que la logística es un proceso relacionado con la
administración eficiente del flujo de bienes y servicios, y que su operatoria afecta el
desenvolvimiento de muchas áreas de la organización. Por dicha razón, podemos hablar de un
Sistema Logístico que mencionan Norton y Kaplan (1992) mediante la sincronización de sus
funciones componentes, permite lograr un flujo ágil para responder velozmente a una
demanda cambiante y cada vez más exigente.
Como todo sistema, su análisis y la comprensión del mismo se pueden obtener a partir del
estudio de sus partes componentes, propuestas en este caso por el mismo autor (Christopher,
2008). De esta forma, podemos abordar el sistema logístico considerando los subtemas que
veremos en la siguiente tabla:
1.1.3. Sistema logístico.
Tabla 3
Sistema logístico
Sistema logístico Definición
Logística de
abastecimiento
Agrupa las funciones de compras, recepción, almacenamiento y
administración de inventarios, e incluye actividades relacionadas
con la búsqueda, selección, registro y seguimiento.
Logística de planta Abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de
planta (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así
también la seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.
Logística de
distribución
Comprende las actividades de expedición y distribución de los
productos terminados a los distintos mercados, constituyendo un
nexo entre las funciones de producción y de comercialización.
Los subsistemas de abastecimiento y de servicio pueden ser agrupados bajo la
denominación de logística de producción, ya que ambos se relacionan íntimamente con las
tareas propias de fabricación de bienes y/o prestación de servicios.
7
Las particularidades de cada uno de los subsistemas y sus problemáticas asociadas se
presentan más adelante, ya que previamente se hará referencia a un concepto clave en tema
logística: la administración de la cadena de abastecimiento.
1.1.4. Balanced ScoreCard.
Norton y Kaplan (1992) afirman que el modelo Balanced ScoreCard es más un sistema de
trabajo o una técnica para que la gestión administrativa permita visibilizar la estrategia de una
compañía en un conglomerado lógico de metas o indicadores.
Para poder tener claro estas metas o indicadores, tanto la visión como el plan de negocios
nos mostrarán el proceso de la manera en que debe enfocarse la determinación de los
colaboradores de CBC Fruit. El tener claramente definida la estrategia en una compañía es un
proceso delicado y a la vez difícil, ya que este representa uno de los obstáculos más grandes
al momento de implementar una metodología o modelo de negocio, que en este caso será el
Balanced ScoreCard. Para ello los autores identificarán los cuellos de botella en los procesos
logísticos, para así tener una idea de que es lo que se puede controlar y mejorar en la
empresa, y así poco a poco, ir alcanzando las metas propuestas mediante acciones puntuales.
Partiendo de ahí, los autores eligen el Balanced ScoreCard como el plan estratégico que
desarrollará y esclarecerá la visión a todos los colaboradores de la empresa CBC Fruit, a
través de medidas correctivas que permita un sistema Logístico efectivo medible y
alcanzable.
El poder tener la facilidad de acceder a la información necesaria nos permitirá mostrar
resultados de desempeño más reales y las razones de su actual estatus en cuanto a manejo de
procesos logísticos y de abastecimiento.
El Balanced Scorecard refieren Kaplan y Norton (1992) nos impulsa alcanzar un mejor
nivel de rendimiento que facilite las labores administrativas de la organización, para ello es
8
indispensable sugerir la instauración de un plan estratégico y poder manejar, estudiar y medir
los indicadores o metas productos del análisis. Entre los beneficios que nos brinda el manejar
y tener claro un plan estratégico o sistema de negocio tenemos:
Enfocar correctamente a los colaboradores hacia la visión de la compañía.
Total conocimiento por parte del personal de las metas propuestas y su acato.
En base de metas cumplidas, direccionar el plan estratégico.
Socialización y comprensión del plan estratégico y visión de la empresa.
Facilita la concepción de prestigio a futuro.
Unificar los datos de distintos departamentos de la empresa.
Mejor interpretación de estudio.
Mayor utilidad y avance económico.
Progreso laboral de los fundadores y mayor experiencia en manejo de proyectos.
Como primer paso del Balanced ScoreCard se debe establecer el plan de negocio de la
empresa, el mismo que consecuentemente arrojara las metas alcanzar y los resultados
medibles, los cuales mostrarán las relaciones que unen a los diferentes departamentos de una
compañía. Cuando ya se tiene establecido el modelo, los altos mandos utilizan este plan como
guía para seleccionar los indicadores más acordes a nuestro Balanced ScoreCard.
Para empezar con el modelo BSC primero se debe tener claro dos factores importantes:
1.1.5. Delimitación de logística y visión.
Como punto de partida en el diseño del Balanced ScoreCard están la delimitación de la
logística y visión que indican Norton y Kaplan (1992) no es sencillo, sin embargo,
9
normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos
de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las
estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero
para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores
ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Refiere (Vogel, 2014), "Balanced ScoreCard permite equilibrar, de manera clara y
ordenada, el desarrollo presente y nos da una idea de visión a futuro de la empresa, lo que
facilita el transformar la visión en curso mediante de una cadena lógica de pasos o metas,
unificados en diferentes perspectivas, 4 para ser exactos, las mismas que reflejarán la
actividad principal del establecimiento por completo."
Como se menciona, son 4 las perspectivas que generalmente permiten identificar un
Balanced ScoreCard, pero por ello, no es necesario que sean reflejadas todas; estas
perspectivas son más ordinarias de lo normal, por ello, pueden acoplarse a casi cualquier
empresa, esto no quiere decir que representen una condición indispensable para la
elaboración del modelo de negocio o plan estratégico.
1.1.6. Perspectivas del Balanced ScoreCard
La autora (Carmen, 2009), nos dice que las entidades empresariales se conceptualizan en
cuatro perspectivas básicas: finanzas, cliente, procesos internos, y aprendizaje, la cual
permite conjugarse con determinados equipos, siempre y cuando éstos aseguren la prioridad
de la institución.
10
1.1.7. Perspectiva financiera.
A través del tiempo se ha demostrado que los indicadores financieros son los más
utilizados, ya que reflejan la plusvalía monetaria y el manejo de las inversiones de la
compañía, por ello, las decisiones que estén inmersas en la relación de acción-consecuencia,
finalizan en escenarios que benefician o destruyen a la empresa. Ejemplo: La data obtenida
en los reportes anuales de un sistema ERP.
También es importante colocar el precio del banano ya que, se realizará un análisis con la
línea de tendencia, tratando de interpretar la misma que tiene el precio del banano, en este
caso viene de una tendencia bajista, para luego alcanzar una tendencia alcista, como se
observa en el gráfico:
El ministerio de agricultura, ganadería, acuacultura y pesca (MAGAP), a través del
acuerdo ministerial 135, fijo en $6.30 el precio mínimo de sustentación de la caja del banano
de 41.5 – 43 libras, del tipo 22XU. Este precio estará vigente del 1 de enero al 31 de
diciembre del 2019.
Figura 1 Precio del banano
Figura 2 Precio del banano
11
Según (MAGAP, 2018) “uno de los argumentos técnicos que se consideró para definir el
nuevo valor de la caja de la musácea ecuatoriana fue el precio internacional de la fruta, que
está al alza”.
1.1.8. Perspectiva del cliente.
Dentro de la estructura del Balanced ScoreCard, se debe reconocer el pósito y el
consumidor, a los cuales se proyecta el bien o beneficio. Esta meta/perspectiva del
consumidor/cliente muestra el mercado del que la empresa, en este caso CBC Fruit es parte y
por ende, pugna un posicionamiento. Origina datos indispensables para crear, apoderar,
conservar y complacer a los usuarios finales, conquistar parte de ese pósito, beneficio, etc.
“Enlazar el plan estratégico del cliente por mercado, brindará beneficios monetarios más
adelante de mayor nivel, es entre otros, uno de los puntos a favor que la perspectiva del
cliente otorga a los jefes de departamentos” (Kaplan & Norton, 1992). Ejemplo: Información
administrada por un sistema CRM (Customer Relationship Management) o BPC (Base de
Prestaciones y Contribuciones).
1.1.9. Perspectiva procesos internos.
Como parte de los procesos internos está el conquistar las metas de clientes y
proyecciones financieras, para ello es indispensable desarrollar con celsitud aquellas
metodologías que den continuidad a la organización. Esos procesos referencian Norton y
Kaplan (1992) deben predominar el fiel desarrollo apegados al modelo propuesto, los mismos
que corroboran a los buenos líderes de grupo y brindan atención personalizada para que se
ejecuten de manera que sincronicen perfectamente con sus actividades diarias, y de esta
manera persuadir alcanzar los propósitos de accionistas y clientes. Ejemplo: Información
administrada por un sistema BPC (Base de Prestaciones y Contribuciones) o BPM (Business
Process Management).
12
1.1.10. Perspectiva de formación y crecimiento.
Para la perspectiva que más se debe trabajar y enfocar mayores recursos es a esta,
perspectiva de formación y crecimiento, la misma que arrojará los datos más subsistentes a
largo plazo. En ella se reconocerá el armazón necesario y poder elaborar la trascendencia a
futuro. Se debe conseguir alineamiento y progreso en 3 campos: individuo, procedimientos y
ambiente laboral. Generalmente son abstractos, es decir son reconocimientos enlazados con
entrenamiento a colaboradores, Software o desarrollos, dispositivos y montaje, ciencias
aplicadas y todo aquello que se pueda reforzar y mejorar para estar más cerca de las metas
planteadas en perspectivas antecesoras.
En los
capítulos posteriores se presentará una propuesta para diseñar las perspectivas del Balanced
Scorecard que vayan acorde a la visión que pretende alcanzar la empresa, para de esa
información poder elaborar un plan estratégico para la logística y cadena de abastecimiento
Figura 3 Perspectiva de formación y crecimiento
Figura 4 Perspectiva de formación y crecimiento
Fuente Norton y Kaplan (1992)
Figura 5 Formación estratégicaFigura 6 Perspectiva de formación y
crecimiento
Fuente Norton y Kaplan (1992)
13
que pueda ser medida en resultados a través de indicadores construidos a partir de un plan de
acción.
1.1.11. Definición de Indicadores.
Cuando ya se ha esclarecido la visión y estrategias de la compañía se podrá definir las
metas u objetivos que se deban realizar para alcanzar el plan estratégico y proyectarlos en
indicadores. Por ello es indispensable que estos no manejen el trabajo únicamente ya
realizado, estos medidores de desempeño deberán mostrar resultados concretos de las metas,
así mismo, permitirán conocer acerca de su desarrollo para estar más cerca o concretar dichas
metas. Es decir, la unión equilibrada entre indicadores de comportamiento e indicadores de
rendimiento; con el fin de dar a conocer el modo de obtener datos y, de manera simultánea, la
vía para adquirirlos. Refieren (Kaplan & Norton, 1992): "Resultados son los indicadores
históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."
Además se debe tomar en cuenta la cantidad de indicadores que deberán estar presentes en
el panorama titular o maestro. En este punto refieren (Kaplan & Norton, 1992) “un número
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor”. Este
comentario nace con la idea de que un BSC mayor a 28 indicadores se vuelve más complejo
de valorar adecuadamente, sin olvidar que la idea principal que transmite un Balance
ScoreCard se puede opacar y disminuir el esmero de ir tras varios objetivos. La idea de un
determinado número de indicadores por perspectiva no quiere decir que no puedan
desarrollarse más, para mayor complejidad puede realizarse una investigación más exhaustiva
en caso de hacer un estudio más profundo, pero los que se deben referir serán todos aquellos
que se consulten con mayor frecuencia y por consiguiente, puedan demostrar el estado de
salud o situación actual real del área de negocio, compañía u organización.
14
Ya definidos estos puntos, se procederá a realizar un diagnóstico a la compañía mediante
un diagrama de espina de pescado que según (Muñoz, 2010) “Cualquier problema por
complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor
proporción. Estos factores pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El
diagrama de causa y efecto o espina de pescado es un instrumento eficaz para el análisis de
las diferentes causas que ocasionan el problema”. Es importante la realización de una
indagación como temas de calidad y puntos de revisión, del mismo surgen comentarios
entrelazados con el mismo y se exteriorizan como el origen del problema que se necesita
solucionar para su posterior respuesta, esto según los datos proporcionados, mejora la
identificación de factores, aplicar acciones y medidas correctivas, sin mencionar que todo
esto repercute la formulación de nuevas propuestas y permite determinar decisiones
estratégicas. A continuación, se muestra la información obtenida con el fin de conocer las
causas que origina uno de los problemas principales que son falta de coordinación para
materia prima en las haciendas proveedoras.
Para poder solucionar mencionadas causas, a base de medidas correctivas que buscan
optimizar los procesos y calidad en el servicio, asimismo se mejorara la rentabilidad de la
actividad comercial.
Partiendo de la observación y el estudio de los indicadores equilibrados, es prudente que
se desarrollen medidas preventivas o correctivas que influyan de manera positiva en la
práctica global de la organización.
Desde uno de los puntos de vista más llamativos, el Balance ScoreCard no culmina con el
estudio de los indicadores. Este más bien propone un desarrollo permanente en el que se da
apertura al feedback de un periodo, el mismo que se fundamenta en perfeccionar todas
aquellas variantes para lograr los objetivos fijos o metas establecidas y también está el
15
feedback de doble ciclo, en el cual los estrategas debaten y especulan mucho acerca de la
eficacia y actual situación de una empresa en sus inicios, y un probable potencial. El
feedback proyecta un modelo de aprendizaje decisivo, es decir el talento de formación de una
empresa a nivel ejecutivo, o dicho con propias palabras de los autores “es la manera más
apropiada de utilizar el Balanced Scorecard como un plan estratégico."
Luego de tener esclarecido el plan estratégico o modelo de negocio a seguir y definidas las
perspectivas de los indicadores, existen dos maneras de proceder para una posible
implementación del Balance ScoreCard:
1.1.12. Modelo de control y seguimiento.
Esta forma de proceder esta adecuada en caso de que la visión, estrategias e indicadores se
encuentren correctamente establecidos y determinados, el Balance ScoreCard consta con la
ventaja de poder implementarse como un modelo de estudio particular. Ya que se da un
control enfocado a los avances en el cumplimiento de las tácticas referente a lo planteado y el
Balance ScoreCard desvincula una gran cantidad de trabajo a los altos mandos, al desarrollar
un estudio particular de aquellos métodos que solicitan de mayor tiempo para su
investigación; un estudio que se da solo en el caso de no responder a la información con el
objetivo.
Figura 9 Modelo de aprendizaje
Figura 7 Formación estratégica
Fuente Balance ScoreCard
Figura 8 Formación estratégica
Fuente Balance ScoreCard
16
1.1.13. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación
Esta forma aplica a compañías donde no ha sido posible un arreglo en común, pero que se
encuentran en auge o desean capitalizar el talento de sus colaboradores sin dejar de lado el
mando de la organización, para ello el Balance ScoreCard no debe ser utilizado como un
prototipo de mando, sino más bien como un modo de enseñanza, un modelo proactivo que
alimente las bases originales de los procesos. Siendo en este el caso que la importancia de los
indicadores se pueda optimizar y acoplar la estrategia original, hacia la visión de la
organización. Al contrario del modelo antecesor, este requerirá de parte del estratega un
constante estudio de los indicadores y la toma de decisiones acertadas para que se enfoquen
los esfuerzos y así obtener mejores utilidades.
17
Figura 10 Modelo de aprendizaje
Fuente Norton y Kaplan (1992)
Figura 11 Tablero de controlFigura 12 Modelo de aprendizaje
Fuente Norton y Kaplan (1992)
18
Adicionalmente se definirá el tipo de investigación a desarrollarse. Para concluir se
establecerán nuestros requisitos de información y la manera en que esta será reunida.
1.1.14. Plan estratégico.
Según (Pedros, 2013) indica que “un plan estratégico es un documento que sintetiza a
nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de
la empresa y cuya elaboración nos obligara a plantearnos dudas acerca de nuestra
organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en función de
nuestro posicionamiento actual y del deseado”.
1.1.15. Etapas de la planeación estratégica.
1. Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la
identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación
de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la
generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a
cabo.
2. Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales,
proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias
formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las
estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,
presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.
3. Evaluación de Estrategias: revisar los factores internos y externos que fundamentan las
estrategias actuales; medir el desempeño, y tomar acciones correctivas. Todas las estrategias
están sujetas a cambio.
19
1.1.16. Beneficios del BSC
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de
la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar
los siguientes beneficios: Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa,
comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento, traducción de la
visión y estrategias en acción, integración de información de diversas áreas de negocio,
mejoría en los indicadores financieros. (Vega, 2008).
1.1.17. Problemas que trata de resolver el BSC
El BSC trata de resolver los siguientes problemas comunes a muchas organizaciones. El
determinante valor de las compañías se basa cada vez más en los activos intangibles frente a
los tangibles, estrategia no implementada en todos los niveles de la organización, carencia de
claridad en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de decisiones, visión a corto
plazo. Pero el BSC no se queda en tratar de resolver los problemas anteriores, sino que, como
afirma el Consulting Sponsor Management (2000), trata de dar respuesta a muchos de los
retos actuales que plantean los responsables de la mayor parte de compañías:
¿Cómo medir los activos intangibles clave para mi negocio?, ¿cómo hacer operativa la
visión de mi estrategia?, ¿cómo involucrar a todo el equipo directivo y alinearlo con nuestra
estrategia?, ¿cómo organizarme y asignar responsabilidades estratégicas?
No cabe duda de que estas preguntas, clave en el momento actual, donde el cambio y la
adaptación a nuevas situaciones son críticos para la supervivencia, requieren respuesta, y el
BSC se constituye como el modelo de gestión que más puede ayudar a las organizaciones a
conseguir implantar sus estrategias de una forma eficiente.
20
1.2. Teorías sustantivas
1.2.1. Casos de análisis.
1.2.2. Análisis estratégico de la implementación de la técnica de calidad just in
time (jit) en la empresa manufacturera Banaplast s.a.
El presente análisis aborda temas relacionados con el sistema de gestión de calidad, que
enfoca las empresas manufactureras, tomando en cuenta la calidad de los productos y su
eficiencia al comercio. Por lo tanto, el objetivo de estudio es analizar la empresa Banaplast y
proponer la implementación de la técnica Just in Time, para un mejor proceso productivo. La
correspondiente empresa ofrece productos plásticos, referente al sector bananero, en sus
múltiples usos. Para analizar el efecto de aplicar la metodología Just in Time, se debe tomar
en cuenta los debidos beneficios que ésta técnica obtiene sobre la empresa, haciendo hincapié
que la principal ventaja es reducir los niveles de inventario, creando productos que se
necesitan en el momento indicado y en las cantidades que se requieran, reduciendo los
desperdicios a su máxima expresión, obteniendo resultados positivos, para competir en el
mercado nacional e internacional, generando ganancias y reconocimiento mundial del
producto, empresa y sistema de aplicación, orientados a la mejora continua de productos y
procesos estratégicos dentro de la industria. Manteniendo una visión ideal en el desarrollo
competitivo de la empresa por medio de los productos de exportación, generando un impacto
clave en clientes y proveedores. (Veintimilla, 2018)
Para ello, existen los clientes claves que han depositado su confianza en la Empresa
Manufacturera Banaplast S.A., como son: Exportadora de Productos Agrícolas Ginafruit,
Transdelic, Probanaexport, Falbaco, Cabaqui, Grupo Estuardo Quirola, clientes que han
21
contribuido con el crecimiento económico de la empresa, y por ende su reconocimiento
nacional. (Banaplast, 2017)
Para todo esto, el sistema Just in Time (JIT), reduciría costos en cada una de las
actividades. Reduciendo existencias y agilizando mejor la producción, así como también la
entrega de los pedidos a tiempo, y en las cantidades requeridas por el cliente.
El "método just-in-time" (justo a tiempo) es una estrategia de inventario donde los
materiales sólo se piden y reciben cuando son necesarios en el proceso productivo. (Hunt,
s.f.)
1.2.3. Análisis del proceso logístico y su incidencia en la exportación de banano
de la compañía Jorcorp s.a.
La Compañía Jorcorp S.A. se encuentra ubicada en la Ciudad de Guayaquil, con dirección
en Carchi 809 y 09 de Octubre, la cual lleva varios años en el negocio de la compra y venta
local al por mayor de banano y su exportación hacia los mercados principales de Chile y
Argentina. (Agroscopio, 2018)
Entre los problemas logísticos encontramos: infraestructura vial interna en mal estado, la
cual causa movimiento en las cajas dentro de los camiones y esto ocasiona que la fruta se
estropee. Si se determinan las causas de los errores en las etapas logísticas respectivas, en la
exportación de banano de la compañía, se podrá puntualizar con el método Kanban, ciertas
recomendaciones que servirán a la empresa, para poder elaborar futuros planes de
mejoramiento de procesos logísticos. (Teran, 2018)
22
1.2.4. Toyota y el éxito del método Kanban.
A través del método Kanban, Toyota logró grandes mejoras en sus procesos de
producción. En la década de los 50, Toyota implementó un eficaz sistema de producción que
le permitió ganar notoriedad a nivel internacional y competir con prestigiosas empresas
europeas y estadounidenses del mismo rubro.
Dicho sistema contemplaba la implementación de diversas técnicas, destinadas a reducir
actividades y recursos que, lejos de aportar un valor al producto final, ocasionaban pérdidas
en tiempo y dinero. Una de las técnicas empleadas fue el método Kanban, el cual consistía en
el uso de tarjetas o carteles para dividir el proceso productivo en fases bien delimitadas y
delegar la realización de labores de modo efectivo. Este sistema le permitió a Toyota
mantener un mejor control de sus inventarios, organizar la producción al evitar la formación
de los conocidos 'cuellos de botella' y mantener en alto sus estándares de calidad.
Para la creación del método Kanban, los líderes de Toyota se inspiraron en el
funcionamiento de los supermercados. Estos suelen mantener un stock limitado en función de
las necesidades de los consumidores. Los productos son repuestos en los anaqueles en la
medida en la que son comprados. La empresa japonesa mantuvo esta idea para crear un
sistema en el que la producción se sostiene en base a los pedidos, evitando así los riesgos de
sobreproducción. El mismo principio se utilizó para gestionar las labores de trabajo a través
de la división del proceso en fases bastante delimitadas y de forma secuencial.
El éxito del método Kanban ha sido tal que, en la actualidad, es implementado por
diversas organizaciones en ámbitos muy variados. Su uso ha dejado de ser exclusivo de los
centros de producción y ha logrado instaurarse en las oficinas. Por ejemplo, algunas empresas
han optado por el uso de tableros de control para dividir sus tareas en tres fases básicas:
pendientes, en proceso y finalizadas. De este modo se pueden delimitar las labores de cada
23
colaborador y contribuir a una mayor organización de las obligaciones diarias. (Molina,
2015)
Las principales reglas de Kanban son las tres siguientes: (1) Visualizar el trabajo y las
fases del ciclo de producción o flujo de trabajo, (2) determinar el límite de “trabajo en curso”
(o Work In Progress) y (3) medir el tiempo en completar una tarea (lo que se conoce como
“lead time”). (Garzas, 2011)
1.2.5. Chadwick INC.: El tablero de control.
Chadwick, Inc. Era un productor diversificado de productos de consumo personal y
farmacéuticos. La división Norwalk de Chadwick desarrollaba, fabricaba y vendía drogas
autorizadas para uso humano y animal. Era una de las cinco o seis compañías que
competían con estos mercados, y aun cuando no dominaba la industria, se consideraba que
la compañía estaba bien dirigida, además de ser respetada por la alta calidad de sus
productos. Se especializaban en varios nichos de mercado e intentaba apalancar su línea de
productos por medio de la investigación continua de aplicaciones nuevas para los
productos existentes.
Históricamente Norwalk había proveído al mercado de productos muy rentables, pero
recientemente la entrada al mercado de fabricantes genéricos había erosionado las ventas y
los márgenes de los distribuidores.
Sin embargo, durante la segunda mitad de la década de los ochenta, el proceso de
aprobación de productos nuevos se había alargado, y muy pocos productos ganadores habían
surgido de los laboratorios de Investigación y Desarrollo de Norwalk.
Las drogas patentadas y aprobadas podían generar ingresos enormes para Norwalk y sus
distribuidores. La rentabilidad de Norwalk durante la década de los ochenta había sido
sostenida por una droga muy importante que había sido descubierta a finales de los sesenta.
24
Sin embargo, durante los ochenta no había surgido ninguna droga extraordinaria y los
compuestos existentes que estaban en el proceso de desarrollo, evaluación y prueba no eran
tan buenos como lo hubiera deseado la dirección de Norwalk.
La idea del Tablero de Control fue vista como una forma constructiva de balancear los
objetivos financieros de corto plazo con el desempeño de la compañía a largo plazo.
Creación del Tablero de Control de Norwalk
El tablero de control proporcionó información acerca de la estrategia divisional y algunos
factores claves para alcanzar el éxito, además de obtener retroalimentación acerca del
conjunto tentativo de mediciones que el directorio de Norwalk había desarrollado.
Entre los resultados que ofreció el tablero de control se encontraba el analizar la estrategia
de Norwalk por sus indicadores y se sugirió un proceso para desarrollar y revisar mediciones
de cada uno de los cuatro puntos del tablero: financiero, basado en clientes, interno,
innovación. (Kaplan & Norton, 1992) (ver figura 1)
Figura 13 Tablero de control
Fuente Creación del Tablero de Control de Norwalk Norton y Kaplan (1992)
Figura 14 Diagrama espina de pescadoFigura 15 Tablero de control
Fuente Creación del Tablero de Control de Norwalk Norton y Kaplan (1992)
25
2. MARCO METODOLÓGICO.
En el transcurso de este capítulo delimitaremos con claridad el método mediante el cual se
almacenarán los datos más trascendentales que aporten a la investigación.
2.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación que se realiza en este estudio de caso es descriptiva que según
(Tamayo, 2006) en su libro Proceso de Investigación Científica “comprende la descripción,
registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o proceso de los
fenómenos” y para de esta forma “explicar las relaciones causales en un contexto real que son
demasiado complejas para abordarlas mediante muestreos o experimentos.” (Masanet, 2015)
Mediante este tipo de investigación se busca dar una solución al objeto que se plantea dentro
de la propuesta y de esta manera ayudar a mejorar los procesos logísticos en la cadena de
abastecimiento de las bananeras de CBC Fruit.
2.1.1. Investigación Descriptiva.
El siguiente proyecto se desarrolla con una investigación orientada a un plan estratégico
para la logística y cadena de abastecimiento de las exportadoras de banano de CBC Fruit, la
cual abarca una investigación descriptiva ya que busca especificar propiedades,
características y rasgos importantes que influyen en la comercialización del producto, donde
se miden la recolección de datos referentes a la producción, oferta, demanda y precios con el
fin de desarrollar la situación del tema investigado.
2.1.2. Investigación de Campo.
El estudio se realizará en las instalaciones de CBC Fruit, la misma que se encuentra
ubicada en la ciudad de Guayaquil, vía Samborondón. Se recolectará información mediante
observación directa a los colaboradores de la exportadora. Al mismo tiempo se realizará
entrevistas, las mismas que van dirigidas a la jefa del departamento logístico.
26
2.2. Método
Los métodos de investigación que se utilizaron en el presente trabajo son inductivo y
deductivo porque nos ayuda a evaluar la situación actual de la empresa CBC Fruit, potenciar
las debilidades y generar las respectivas recomendaciones.
2.2.1. Método Inductivo.
Por las características del problema de investigación u objeto del trabajo, el enfoque de
investigación que se ha utilizado es cualitativo. Como sabemos “El estudio de caso se basa en
muchas de las técnicas de la documentación histórica, pero añade dos fuentes de evidencias
que no están incluidas en el repertorio de la documentación histórica: la observación directa y
las entrevistas sistematizadas.” (Yin, 2004) De esta manera y con el fin de proporcionar una
solución a la problemática del objeto de estudio se desarrollaron técnicas de investigación
para obtener la información necesaria de los procesos internos que se llevan a cabo dentro de
la empresa.
2.2.2. Método Deductivo.
Este método se enfoca en la acumulación de datos e información y así de esta manera
establecer un panorama general del caso. Indagando de manera particular en el caso para
alcanzar el objetivo de este estudio. “El método se inicia con el análisis de los postulados,
teoremas, leyes, principios, etcétera, de aplicación universal y de comprobada validez, para
aplicarlos a soluciones o hechos particulares.” (Bernal, 2010).
2.3. Técnicas de Investigación
“La técnica es el conjunto de instrumentos y medios a través de los cuales se efectúa el
método. Si el método es el camino, la técnica proporciona las herramientas, para recorrer ese
camino, la técnica propone las normas para ordenar las etapas del proceso de investigación;
27
proporciona instrumentos de recolección, clasificación, medición, correlación, análisis de
datos y aportar a la ciencia todos los medios para aplicar el método.” (Amador, 2016).
De acuerdo a los objetivos que persigue el mencionado estudio de caso y con el fin de
corroborar la situación presente de la compañía se pretende desarrollar las siguientes técnicas
de investigación como lo son: la entrevista y la observación directa, para adquirir la
información pertinente de los procedimientos que se realizan en los departamentos que
forman parte de la cadena de abastecimiento y logística de la compañía.
Por tanto, las técnicas de recolección de información empleadas fueron las siguientes:
- Observación Directa al proceso de abastecimiento interno de la empresa.
- Entrevista a la jefa del departamento de logística de la empresa.
2.3.1. Entrevistas.
La entrevista, “es la comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el
sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales a los interrogantes planteados sobre el
problema propuesto. Se considera que este método es más eficaz que el cuestionario, ya que
permite obtener una información más completa”. (Galán, 2009)
En este caso las entrevistas serán aplicadas a la encargada del departamento y jefa de
logística la Ing. Michelle Rosales, de 23 años de edad, Ingeniera en Comercio Exterior,
graduada hace algo más de 3 años en la Universidad de Guayaquil, lleva en CBC Fruit 2 años
y es su segunda experiencia laboral, antes ya laboro por 5 años consecutivos para Mc donals
y llego a ser supervisora de la franquicia ubicada en el Malecón 2000 y la directora del
departamento de transporte y abastecimiento, Ing. Ana Erazo, graduada de Ingeniería
Comercial y administración de empresas en la universidad Católica Santiago de Guayaquil,
lleva manejando desde la fundación de la empresa este departamento y todo lo relacionado a
28
la carga pesada, podría decirse que es una de las fundadoras de la compañía por estar desde
sus inicios.
2.3.2. Observación Directa.
En esta técnica, el investigador se pone en contacto con el hecho que trata de investigar y
examina el proceso de participación en todas las actividades. El autor (Masanet, 2015) afirma
que “suele ser de gran utilidad para proporcionar información adicional sobre el objeto de
estudio”.
Para esta oportunidad la observación se la realizará al departamento de Logística donde se
encuentran involucradas las mismas personas a entrevistar, mediante una ficha de
observación para levantamiento de procesos (ver anexo 2).
29
3. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
La empresa CBC Fruit es una exportadora de fruta, específicamente banano, de reciente
aparición en el mercado ecuatoriano, con 4 años de trayectoria, el Ing. Francisco Barreiro
Correia es el Gerente general de la organización, quien fundo la compañía luego de estar
unido a una de las grandes exportadoras de Gran Bretaña, Banana Pill, conociendo gente y el
campo del negocio de exportación de la fruta, busco la independencia de la compañía luego
que descubrió la oportunidad de emprendimiento en el país por las condiciones para la
obtención del producto, el banano, y Ecuador es conocido por tener el mejor banano del
mundo.
Hoy en día tiene fuertes problemas en la distribución del producto no solo por no contar
con contratos fijos con las haciendas que suministran la materia prima, sino que los
cambiantes precios en el mercado, no permiten un valor constante del banano para su
exportación y esto mantiene muchos cambios en su exportación, generando un problema
interno en la logística.
De acuerdo a las técnicas de investigación propuestas en el capítulo antecesor, a
continuación, se mostrará la interpretación de resultados realizados mediante una entrevista a
la jefa del departamento de logística y la jefa del departamento de distribución y transporte de
la empresa CBC Fruit, así mismo mediante observación directa a los procesos dentro de la
compañía detectar las falencias en el proceso de abastecimiento y distribución.
3.1. Análisis de resultados de la entrevista
A continuación, se realizará un análisis basado en las respuestas obtenidas de los sujetos
entrevistados acerca de la situación actual del departamento de Logística, Abastecimiento y
Transporte.
30
Tabla 4
Matriz de entrevista
PREGUNTAS JEFE DEPARTAMENTO
DE LOGISTICA
JEFE DEPARTAMENTO
DE DISTRIBUCION
1. ¿La empresa realiza
preselección y selección de
proveedores estratégicos?
Sí, pero no estamos
satisfechos con los resultados.
Sí, pero reconocemos que es
necesario mejorar.
2. ¿Periódicamente se realiza
en la empresa evaluación de
proveedores?
Sí, pero la evaluación
únicamente se realiza con
relación a dos aspectos.
Sí, pero se realiza de forma
subjetiva.
3. ¿Para las decisiones de
compras se tienen en cuenta,
principalmente, factores de
tipo?
Capacidad de almacenamiento
y disponibilidad de recursos
financieros
Capacidad de almacenamiento
y disponibilidad de recursos
financieros
4. ¿Qué operaciones generan
las mayores dificultades en su
empresa?
Recepción de mercancías
Revisión de mercancías
Revisión de mercancías
Control de inventarios
5. ¿Se utiliza algún modelo al
proceso logístico de venta del
producto?
Solo se realiza el proceso
habitual.
No que yo sepa.
6. ¿Considera que sería
importante manejar un modelo
logístico y por qué?
Si, para establecer actividades
a cada colaborador.
Me es indiferente.
7. ¿Conoce usted de algún tipo
de control sobre la materia
prima en las fincas?
Los peones independientes,
revisan la recepción a los
camiones.
Los dueños de las fincas que
les venden el producto
verifican.
8. ¿Se brinda capacitación a
los colaboradores en las
fincas?
Tenemos reunión con ellos
una vez por semana.
No que yo sepa.
9. ¿Qué factores tienen en
cuenta para la programación
de despachos?
Se espera completar la
capacidad del vehículo
Se planifican rutas y tiempo
Se espera completar la
capacidad del vehículo
Se planifican rutas y tiempo
10. ¿Los procesos Logísticos
de la empresa se encuentran
claramente alineados con la
Oferta de valor?
Parcialmente, pues aún falta
integración
Es el objetivo, pero aún falta
una mayor alineación
11. ¿Conoce la mayor
competencia a nivel nacional?
Dole es la mayor competencia
a nivel nacional, pero Banapill
es nuestra competencia
directa.
Dole, Don vito bananas
12. ¿Se maneja contratos de
compras con las fincas?
No. No.
Realizando una comparación entre las entrevistadas quienes se encuentran en dos
posiciones distintas la primera de ellas la Ing. Rosales actual jefa del departamento Logístico
31
que realiza todas las gestiones pertenecientes al mismo además del desempeño de sus
subordinados (peones); y la Ing. Erazo jefa del departamento de distribución y transporte
quien se encarga de supervisar y controlar el desempeño del mismo, así como de sus
integrantes.
Las opiniones son compartidas en preguntas como la uno, dos, tres, cuatro, con diferencia
en el comentario adicional de ambas, donde la Ing. Rosales que no están satisfecha con el
proceso de selección de proveedores y la Ing. Erazo menciona que se debe mejorar este
punto, allí ya se podría mejorar un indicador.
De igual manera en la siguiente pregunta la Ing. Rosales, menciona que periódicamente
se realiza una evaluación a los proveedores pero solo enfocada en dos puntos: la capacidad de
almacenamiento y la disponibilidad de recursos financieros, como responden de igual forma a
la siguiente interrogante, lo que significa que coinciden, en cuanto dinero se gasta con
determinado proveedor, para medir su rendimiento, notando así, que talvez este indicador
está siendo controlado de forma errónea y se debería medir con su demanda satisfecha.
Se encontró que ambas partes tienen enfoques diferentes, en la quinta pregunta, ya que la
Ing. Rosales menciona un proceso habitual al desarrollo de la logística para las compras y
abastecimiento, mientras que la Ing. Erazo desconoce de algún modelo y solo espera el ok de
la cantidad a despachar a determinado cliente.
Ya en la sexta interrogante se encontrará cierta despreocupación de parte de la Ing. Erazo
por su respuesta a una propuesta de modelo Logístico para el proceso de abastecimiento,
donde indica que le es indiferente.
Para la séptima pregunta ambas entrevistadas conocen en cierta manera de un control que
se realiza al momento del abastecimiento y venta de la materia prima, la cual concuerdan es
el encargado de las fincas o peones.
32
En la octava interrogante la Ing. Rosales menciona que en las reuniones que se tiene con
los peones una vez por semana se da indicaciones para la hora del despacho, pero más no
específicamente capacitaciones, al contrario que la Ing. Erazo desconoce este proceder de
parte de CBC a los peones y evidencia la falta de comunicación con el departamento de
logística.
Para la novena interrogante ambas personas de estudio concuerdan en sus respuestas
referentes a los factores para el despacho de materia prima; en este caso son completar la
capacidad del vehículo y las rutas trazadas con el tiempo de viaje, es decir, que no trabajan
con un número determinado de cajas de banano, sino que deben llenar los camiones con un
número alto.
Ambas entrevistadas semejan sus respuestas a la décima pregunta ya que coinciden en la
falta de alineación de los procesos logístico con la oferta de valor, es decir que estructurar los
recursos financieros a una proyección estimada para generar un precio más rentable a la venta
para CBC.
En la penúltima pregunta, aunque las respuestas también se parecen, la Ing. Rosales
conoce quien es el competidor de CBC en el mercado al que exportan, en este caso Rusia, en
cambio la Ing. Erazo, lo desconoce y solo nos menciona exportadoras de renombre, pero no
la competencia directa de CBC en el mercado ruso.
Y finalmente a la pregunta doce ambas coinciden claramente en su respuesta de forma
sencilla, ya que ambas entrevistadas conocen este punto débil de CBC, que no manejan
contratos para una determinada cantidad de fruta en especifica hacienda, por lo que se podría
establecer el manejo de contratos con las fincas para darle un mejor tiempo al transporte de la
materia prima desde la finca hasta el puerto, sin ser inminente que se llene al máximo la
capacidad del contenedor.
33
En general se observa falta de comunicación entre los miembros de ambos departamentos
y también se involucra otros departamentos como financiero y bodegas lo cual afecta de
forma directa al desempeño de toda la organización al encontrarse en posiciones divididas.
Con las respuestas a esta entrevista, se desarrolló un diagrama de causa – efecto o
diagrama de espina de pescado con la finalidad de establecer los cuellos de botella que se dan
en el proceso de logística y abastecimiento en la compañía.
3.2. Espina de pescado
En la presente figura identificamos dos de los tres cuellos de botella que generan estos
problemas en la logística y cadena de abastecimiento y son uno de ellos la falta de materia
prima (banano), ya que al no contar con el producto completo para el llenado de los
contenedores, empieza a generar retrasos en los tiempos de entrega y en todo el proceso
logístico que abarca, y otro de los cuellos de botella es que no existen contratos para
suministros de fruta, por lo que, como no se tiene establecida una cantidad de fruta específica
Figura 16 Diagrama espina de pescado
Figura 17 Cadena de valor CBC FruitFigura 18 Diagrama espina de pescado
34
para la venta en determinada hacienda, no se consigue completar la capacidad de llenado del
contenedor y por consiguiente la carga no se moverá, esto generara de la misma forma que el
mencionado anterior, retrasos en el proceso de abastecimiento y lógicamente arreara sus
consecuencias a todo el proceso logístico.
3.3. Análisis de resultados de la observación directa
La técnica de observación directa ayudará a registrar información, la misma que servirá
para su posterior análisis, esta fue hecha en base al criterio de los investigadores, mas no a las
respuestas de las entrevistadas como en la técnica anterior, se realizará con una ficha de
observación para levantamiento de información en el departamento de logística y se la
realizará a la Ing. Michelle Rosales y Ing. Ana Erazo, la cual puede ser analizada en el anexo
2 del presente proyecto.
Se desconoce de forma casi total por parte de la Ing. Erazo y los colaboradores de las
fincas, sobre un plan estratégico que proponga un modelo de organización que beneficie a la
compañía.
A pesar de ello obtuvimos cierto interés por el análisis de beneficio del mencionado
modelo para llevarlo a prototipo y posteriormente dependiendo de los resultados a
implementación.
3.4. Limitaciones
Entre las limitaciones encontradas para el desarrollo de análisis de la entrevista se puede
mencionar que no se pudo obtener una cita con el Ing. Francisco Correia por su agenda
ocupada y la falta de coordinación con los investigadores, también está que no se pudo
realizar una ficha de observación directa a un despacho o venta de banano en una de las
fincas, no se pudo observar de primera mano este proceso logístico, como era realizado, para
así obtener más detalles.
35
Otra de las limitantes que se podría mencionar es que no se pudo obtener una entrevista
con los peones de las fincas, personas que trabajan indirectamente con CBC Fruit para
obtener respuestas de la fuente involucrada y finalmente también se puede dejar como otra
limitación el acceso a información financiera referente a estos procesos logísticos, por
políticas de la empresa que son claramente comprensible.
36
4. PROPUESTA
4.1. Tema
Propuesta para mejorar el proceso logístico y cadena de abastecimiento de las
exportadoras de banano caso CBC Fruit mediante el modelo BSC (Balanced ScoreCard).
4.2. Objetivos de la propuesta
4.2.1. Objetivo General.
Proponer el modelo BSC, para optimizar los procesos del departamento logístico y cadena
de abastecimiento de las exportadoras de banano caso CBC Fruit en la ciudad de Guayaquil,
vía Samborondón.
4.2.2. Objetivos Específicos.
Adaptar las herramientas del modelo BSC a la realidad y condiciones de los procesos
logísticos de la empresa CBC Fruit a través de la metodología del modelo.
Establecer los resultados que se aspira obtener con la sugerencia de una posible
implementación del presente trabajo de investigación.
4.3. Alcance
El modelo BSC para el control de procesos logísticos y cadena de distribución efectiva
será sugerido únicamente para su utilización en la empresa CBC Fruit ubicado en la vía
Samborondón, de la ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas. Se realiza todo esto con el
fin de mejorar de manera significativa el proceso logístico de la empresa para optimizar sus
ingresos, y así cambiar el deficiente departamento de abastecimiento.
4.4. Responsables
La responsabilidad de aplicar, cumplir, vigilar y comunicar el modelo a usarse para una
efectiva logística y cadena de abastecimiento recae sobre la jefa del departamento Ing.
Michelle Rosales de la exportadora CBC Fruit.
37
4.5. Descripción de la propuesta
El Balanced ScoreCard como plan estratégico es la herramienta fundamental del modelo
propuesto que permite la interpretación clara de la estrategia en una cadena de pasos a
desarrollar, los mismos que proporcionan una organización adecuada para un modelo de
gestión y medición exitoso.
Debido a estas características se maneja este modelo de implementación en caso de
obtener una respuesta positiva por parte de los altos mandos para una posible adecuación del
BSC a CBC Fruit.
4.6. Cadena de valor
Logística: La mercadería se la
compra a la finca Agropronto S.A. Ubicada en la ciudad de Guayaquil, gestiona el trámite en
Aduana, luego de ser despachada desde la finca al puerto.
Transporte: Para movilizar la mercadería desde la finca Agropronto S.A. Hasta el puerto
se contratan los respectivos camiones para que la fruta llegue al puerto de destino en
condiciones óptimas de calidad.
Figura 19 Cadena de valor CBC Fruit
Figura 20 PerspectivasFigura 21 Cadena de valor
CBC Fruit
38
Comercialización: El banano se comercializa a Rusia debido por la alta demanda que se
presenta en la actualidad, se recibe el pedido previo a cotizaciones y se procede a facturar
Contabilidad: Registra los documentos en la contabilidad y emite estados financieros
Administración-Gerencia: Es el encargado de autorizar las cotizaciones de los diferentes
proveedores, para su posterior facturación y despacho
Financiera: Solicita las cotizaciones del banano e insumos.
4.7. El proceso de creación de Balanced ScoreCard
4.7.1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.
La determinación de este primer paso es instaurar los cimientos de un consenso sobre las
características y requisitos del sector, así para poder llegar a una explicación clara sobre la
posición actual de la empresa.
En este caso dejaremos claro que la empresa que es objeto de estudio se encuentra en el
sector TERCIARIO, el cual se refiere a todas aquellas actividades que no producen una
mercancía en sí, pero que son necesarias para el buen funcionamiento de la economía, es
decir el sector de los servicios, el cual sería el de comercio y exportación/transporte.
Actualmente el Gerente de CBC Fruit establece que la empresa se encuentra entre el top
ten de exportadoras de banano a nivel nacional, aunque visualmente esto represente un buen
marketing, como se explica en capítulos anteriores, los ineficientes procesos internos de
logística y distribución no permiten escalar peldaños en ese ranking y ubicarse entre los tres
primeros.
4.7.2. Confirmar la visión de la empresa.
Misión: CBC “FRUIT” es una empresa exportadora de banano, que tiene como misión
competir por calidad, ofreciendo un producto que cumpla con los más altos estándares de
39
satisfacción, con procesos de manera eficiente y libre de residuos químicos, procurando
salvaguardar la salud humana y el medio ambiente.
Visión: Para el 2022 será una empresa líder a nivel nacional e internacional en
exportación de banano implementando un modelo estratégico que acorte tiempos en el
proceso de logística, para satisfacer las necesidades de los clientes hasta lograr la fidelización
y reconocimiento mundial del producto.
4.7.3. Establecer las perspectivas.
Figura 22 Perspectivas
Figura 23 Mapa EstratégicoFigura 24 Perspectivas
40
4.7.4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas
estratégicas generales.
4.7.5. Identificar los factores críticos del éxito.
Como ya se tiene plenamente esclarecido el mapa estratégico que se desea implementar en
la compañía después de analizar los procesos logísticos y debatir cómo se medirán los
resultados se podrá indicar los factores que se consideren indispensable para el éxito:
Finanzas: incrementar las ventas y sostenerlas en dicha alza.
Cliente: posicionamiento de la marca a través de la fidelización de clientes actuales.
Procesos internos: definir el plan comercial y programar implementación de Balanced
Scorecard.
Aprendizaje y conocimiento: capacitación al personal de logística.
De estas 4 estrategias indicamos las que se considera que serán las claves en alcanzar el
éxito de la implementación del modelo:
Figura 25 Mapa Estratégico
Figura 26 Desglose del Balanced
ScoreCardFigura 27 Mapa Estratégico
41
Mayor rentabilidad, obtenida del incremento en ventas y reducción de los gastos
Satisfacción y fidelización, mayor cuota del mercado y clientes satisfechos
Plan comercial, obtenido de las alianzas con los proveedores e implementación de Balanced
Scorecard
Constante capacitación, indispensable en el aprendizaje y para fortalecer el conocimiento.
Estos serán los factores considerados clave de ahora en adelante para alcanzar el éxito
deseado.
4.7.6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio.
Tabla 5
Indicadores causa-efecto
TIPO
Indicador Causa Efecto
Financiero
Porcentaje de crecimiento en
ventas
Porcentaje de incremento de
rentabilidad
Optimizar recursos Mayor facturación
Cliente
Porcentaje incremento de
compra de los clientes
Índice Fidelidad
Índice de Satisfacción
Satisfacción al
cliente
Fidelización de
clientes
Procesos
internos
Número de procesos
implementados, reducción del
índice del producto del rechazo
Metas alcanzadas Funciones
establecidas a cada
colaborador
Aprendizajes
y
conocimiento
Cumplimiento de horas en
capacitación
Desarrollo de Plan
de Capacitación
Anual
Cumplir al menos
100 horas de
capacitación anual
42
4.7.7. Desglose del Balanced ScoreCard e indicadores por unidad operativa.
4.7.8. Formular metas.
Para poder presentar las metas debemos tener claro que la empresa necesita metas a corto
y largo plazo para medir su progreso, es por ello que son desarrolladas en base a la
perspectiva del cliente:
Tabla 6
Perspectivas del cliente
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
METAS INDICADORES
Largo Plazo Incrementar 32% 186,504 (Unid) en 3 años 5 55% 4
Corto Plazo Incrementar 15% 145,851 (Unid) al año 3 40% 2
Porcentaje de compra Unidades despachadas Contenedores por embarque Índice de fidelidad Índice de satisfacción
4.8. Desarrollar un plan de acción
Para el mejor entendimiento de las estrategias se presenta los siguientes planes de acción:
Figura 28 Desglose del Balanced ScoreCard
Figura 29 Plan estratégicoFigura 30 Desglose del Balanced ScoreCard
43
4.8.1. Capacitación para una posible implementación del modelo BSC.
Se procederá a realizar un análisis de costos – inversión para el propuesto, el mismo
requerido para una posible implementación de mencionado modelo productivo para los
respectivos departamentos, será financiado con ingresos propios presupuestados de la
institución.
Capacitación: aquí encontraremos los rubros correspondientes a la capacitación del
personal acerca del modelo BSC, la compañía ya cuenta actualmente con un capacitador
quien eventualmente imparte las mismas acerca de diferentes temas, además que se reforzará
los conocimientos de las Ing. Michelle Rosales y la Ing. Ana Erazo; con base a sus honorarios
se realizó el siguiente estimado:
Tabla 7
Detalle del presupuesto de capacitación
Presupuesto de Capacitación
N. de Personas Elemento Costo + IVA Tiempo
1 Capacitador $1500 6 meses
9 Material didáctico $50 6 meses
10 Refrigerio $300 6 meses
Total $1850 6 meses
4.8.2. Elaboración de un diagrama de procesos para delegar actividades a cada
colaborador.
Una vez que se ha decidido un presupuesto y capacitaciones para la mejor comprensión
del modelo BSC, mediante un diagrama de procesos los colaboradores tendrán claro el
proceso logístico interno de la fruta desde su abastecimiento hasta el punto de embarque,
proceso que presenta falencias, esperando que con esta herramienta se lo mejore y para
entenderlo mejor según Campaña (2013) un diagrama de procesos “es una representación
gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso
o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza;
44
incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como
distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido”.
Esta herramienta resulta bastante útil para el proceso de abastecimiento de materia prima
de parte de los proveedores para digitalizar la información que estas contienen
posteriormente.
En el siguiente gráfico se observa un diagrama de flujo de procesos que actualmente
maneja la empresa CBC Fruit:
Tabla 8
Resumen de procesos
Departamento Numero horas
Descripción
EXPORTADOR 4
Exportador contrata a terceras
personas para realizar el
trámite
LOGISTICA 8
Se contacta al comprador
extranjero y se recibe el
pedido.
ADUANA DEL PAIS DE DESTINO
2
Se formaliza el contrato de
compraventa negociando la
entrega y forma de pago de
acuerdo con los Incoterms
2010
EXPORTADOR 6
El exportador contrata una
Agencia Aduanera, le entrega
la factura comercial y esta se
encargará de confeccionar los
requerimientos necesarios
para enviar la mercancía.
45
ADUANA DEL PAIS DE DESTINO
5 La Aduana de Jurisdicción
emite la autorización para la
exportación.
LOGISTICA 2 Se contrata la empresa
transportadora de la
mercancía.
TRANSPORTE 4
Se ordena la carga en el barco
de acuerdo con la instrucción
de embarque emitida por la
Agencia Aduanera.
TRANSPORTE 2 Envío de documentos
comerciales vía Courier
Esperando que con el resumen de procesos mostrado anteriormente se obtenga una visión
más clara del proceso logístico y de abastecimiento que se lleva actualmente en CBC, se nota
que ciertos pasos toman tiempos muy prolongados y esto no permite optimizar recursos como
el dinero, como se observa actualmente todo el desarrollo logístico de venta se toma 33 horas,
esto se podrá reducir con la implementación del BSC en ámbitos como tiempos determinados
a los proveedores, tiempos de entrega, cumplimiento de demandas de materia prima según
proyecciones propuestas con anticipación entre ambas partes.
En el siguiente gráfico se observa los nuevos procesos que se desarrollarán con el plan
46
estratégico implementando el Balanced ScoreCard:
Con la implementación del Balanced ScoreCard uno de los mayores beneficios que este
modelo nos ofrecerá, será la optimización de recursos, específicamente de tiempos, como se
ve en el gráfico se espera que en los departamentos que conforman el proceso de venta solo
demoren 4 horas en cada uno de sus subprocesos, en total todo el desarrollo haga un total de
16 horas, reduciendo en un 55% el tiempo al cuadro anterior.
4.8.3. Supervisión de indicadores mediante tablero de control según modelo BSC.
Dentro del cumplimiento de los objetivos de clientes y financieros es indispensable
desarrollar con celsitud los procesos que permiten la subsistencia de la compañía. Dichos
procesos siempre deben estar en constante mejoramiento y son los que se determinó con la
estrategia anterior, por ende se deberá establecer una supervisión diferenciada para que se
puedan desarrollar de forma sincronizada, permitiendo así alcanzar los objetivos, metas o
proyecciones de la compañía.
Es por esto que se desarrolló un tablero de mando adaptándolo a las necesidades como se
veía en el ejemplo del anexo 2, pero este ya seria para caso aplicativo de CBC Fruit:
Tabla 9
CBC Fruit Tablero de control
Medidas
financieras
Medidas de clientes Medidas internas Medidas de
innovación
Capital de trabajo Participación en
mercados clave
(USA, Portugal,
China)
Índice de precio del
banano a nivel
mundial.
Capacitaciones a los
agricultores de
fincas.
Inversión en Buzón de quejas de Índice de costos para Firmar contratos
Figura 31 Plan estratégico
47
capacitación clientes. posible
implementación de
BSC
fijos con
transportista
Rotación del
Producto
Mejor proyección de
ventas
Utilidad de
operación después
de BSC
Presupuestos de
compras justo a
tiempo
4.8.4. Impacto
Una posible implementación del modelo BSC se espera tenga como resultado
consecuencias positivas en la empresa CBC Fruit:
Tiempos de respuesta a los pedidos.
Generalmente desde que se tiene confirmado un pedido y ya con la fruta lista para
despachar hay un lapso demora desde el abastecimiento de la misma a los camiones y del
viaje al puerto de embarque de 24 – 48 horas máximo, independientemente donde se
encuentren las fincas, todo esto sin un plan estratégico, con una posible implementación del
BSC se aspira reducir esos tiempos en un lapso de 16 horas fijos, por medio de contratos
establecidos con la compañía de transporte como clausulas solo con excepciones en ciertos
casos específicos.
Control de los procesos de abastecimiento.
Como se menciona entre las medidas correctivas del presente proyecto la capacitación será
un punto vital para que orientadas al cumplimiento de indicadores medibles a corto y largo
plazo se alcance la visión de CBC Fruit por parte de los empleados trabajando en conjunto y
la comunicación será una herramienta imprescindible en este objetivo, ya que se utilizará los
medios como WhatsApp o aplicaciones de fácil manejo tan comunes desde el usuario más
básico, hasta planes considerables de megas, todo esto con el fin de reforzar el control y
procesos correspondientes al abastecimiento y descarga del producto en fincas y puertos.
48
Optimización de recursos financieros y materias primas.
Una correcta planificación de las finanzas de la compañía permitirá optimizar los recursos
financieros para alcanzar los diferentes objetivos.
Para esto la administración financiera será uno de los métodos más eficaces para
incrementar el nivel de vida de la empresa de forma segura. Los componentes para aplicar
dicha administración serán los recursos financieros, es decir, el dinero que ingresa a la cuenta
de CBC Fruit y el nivel de gasto que se realice. El manejo de estos conceptos ayudara a
crecer financieramente en la vida institucional.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
La empresa CBC Fruit es una exportadora de banano a nivel internacional, vende a países
del continente Europeo como Francia, Rusia, España y actualmente no dispone de un modelo
o plan estratégico sino que desarrollan sus procesos de manera esquematizada y no se guían
las actividades de la compañía hacia la visión de la organización, sino más bien se busca
generar mayores ventas, es por eso que la compañía presenta problemas en los departamentos
logísticos y de abastecimiento, al carecer de un modelo estructurado, no se optimizan
recursos de la compañía y esto genera gastos innecesarios.
La metodología de investigación aplicada fue inductiva ya que al ser un estudio de caso,
se basa en muchas de las técnicas de la documentación histórica, pero añade dos fuentes de
evidencias que no están incluidas en el repertorio de la documentación histórica: la
observación directa y las entrevistas sistematizadas, las cuales fueron llevadas a desarrollo
más adelante para obtener información relevante e imprescindible.
49
Se aplicó los conocimientos necesarios por parte de los autores para poner en marcha un
análisis de los factores y el estudio del caso a través del desarrollo de un modelo que nos
permita poner en marcha mejores decisiones en procesos de la organización, debido a que se
aspira a minimizar los tiempos en ciertos procesos e incrementar la rentabilidad creada con el
ingenio y el conocimiento.
El Ecuador se encuentra dentro de los 4 principales productores de banano a nivel
mundial, sin embargo, es uno de los principales exportadores de banano, lo cual genera el
mayor ingreso de divisas y por ello permite mayor rentabilidad a la compañía de estudio, lo
cual influye para la viabilidad de una posible implementación del modelo Balanced
ScoreCard.
Mejorar los procesos logísticos y de abastecimiento para realizar de manera más eficiente
el manejo de aprovisionamiento, primordialmente el embarque del producto en las fincas y
desembarque en los puertos.
Gracias al prestigio que posee el banano ecuatoriano por su sabor, textura y calidad, es
una fruta muy apetecida por consumidores de los mercados más exigentes. Convirtiéndose en
la segunda fuente de ingresos para el Ecuador, siendo esto un elemento clave en la economía.
Por medio de las herramientas como entrevistas y fichas para levantamiento de
observación directa se determinó la manera de sugerir la implementación de las condiciones
necesarias para agregar los procedimientos y procesos que conlleva el modelo BSC.
De similar manera se necesitó del conocimiento, la información y estudio que nos
ayudaron a proceder en las entrevistas y modelo que se adecue a las características del caso,
para ser llevada a sugerencia y si talvez una posible implementación.
Aunque en la visión de la empresa se establece implementar un modelo estratégico, no se
están llevando a cabo dicho plan, del cual se espera mejorar los procesos logísticos, para
50
satisfacer las necesidades de los clientes hasta lograr la fidelización y reconocimiento
mundial del producto
Finalmente, para el diagnóstico obtenido mediante entrevistas estructuradas a los jefes de
los departamentos involucrados en la problemática se constata que ellos con procesos
establecidos para el manejo de logística y abastecimiento no llevan un modelo para apoyar el
control de estos procesos.
5.2. Recomendaciones
Como parte de este proyecto de titulación es necesario destacar la propuesta de este
trabajo la cual es un plan estratégico para la logística y cadena de abastecimiento que vaya
acorde a las necesidades del presente problema en la logística y cadena de abastecimiento de
las fincas caso CBC Fruit brindando soluciones a estos procesos administrativos mediante
una posible implementación de un modelo metodológico conocido como Balance ScoreCard
que permita optimizar los recursos económicos de la empresa.
Esta propuesta es viable ya que como se menciona en el capítulo 4 en la tabla 7 su costo
de implementación no va más allá de las capacitaciones a los colaboradores en un lapso de 6
meses por todo, con un valor de $1850 por lo que se vuelve totalmente factible
económicamente, es por ello que se sugiere de forma apremiante la implementación del
modelo Balance ScoreCard para que pueda ser socializado con los colaboradores de la
empresa CBC Fruit, especialmente con los departamentos involucrados.
Seguir con los procesos que se han sugerido, sin la omisión de ningún paso de ser posible,
para tener una adecuada aplicación del modelo BSC para dichos procedimientos.
51
Un cronograma general es esencial para llevar un orden determinado y es provisto a
continuación:
Tabla 10
Cronograma de actividades implementación del BSC
Fase Actividad Concepto Inicia Finaliza
1 socialización capacitación a colaboradores 2-ene-19 29-mar-19
2 práctica aplicación de metodología y nuevos procesos 1-abr-19 31-may-19
3 pruebas control y desarrollo de nuevos procesos 3-jun-19 29-jun-19
4 implementación salida en vivo del Balanced ScoreCard 1-jul-19 27-dic-19
Realizar controles seguidos para verificar que el modelo propuesto sea aplicado en el caso
de tenga la aprobación y evaluar su desarrollo en los colaboradores del departamento
logístico y de transporte especialmente.
Capacitar regularmente a las jefas de mencionados departamentos de la exportadora CBC
Fruit en temas referentes al control de inventarios, para que se refuercen en el tema de control
de inventarios, y se apoye el proceso de control de la compañía.
Mantener el cuidado con el producto ofrecido por la compañía para seguir ofertando
calidad en su fruta, aplicando las normas sanitarias vigentes en el Ecuador y estándares
internacionales de calidad.
Mejorar y reforzar la comunicación entre las directoras de los departamentos encargados
para que así ambas partes tengan un conocimiento a la fecha de la situación y los procesos
por hacer dentro del negocio a la par con el departamento financiero, para el reforzamiento de
la rentabilidad y la aplicación de los indicadores que medirán niveles de satisfacción del
cliente para que el producto tenga una mejor rotación y así lograr disminuir a lo más mínimo
el rechazo.
52
Sugerir un plan de contingencia para reducir los daños producidos por plagas y
enfermedades mediante implementación de un sistema de control para el proceso de
cultivación del banano cumpliendo con los más altos estándares de calidad.
Para manejar con eficacia las finanzas, es recomendable seguir los siguientes pasos:
Informarse de la situación financiera actual todos los departamentos que intervienen el
proceso logístico, dándosele prioridad a los departamentos encargados, esto es, el resultado
mensual de los ingresos y egresos, para una mesurada rotación y retornos considerables.
Conocer los aspectos básicos de las finanzas: ingreso, gasto, ahorro e inversión.
6. REFERENCIAS
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54
52
7. APENDICES
Anexo 1
53
CHADWICK INC.: EL TABLERO DE CONTROL
Estrategia del negocio – división farmacéutica Norwalk
1. Administración del portafolio de inversiones de Norwalk.
• Minimizar el costo de ejecutar la base de negocios existentes.
• Maximizar el retorno/rendimiento de los gastos de desarrollo.
• Invertir en el descubrimiento de compuestos nuevos.
2. Satisfacer las necesidades de los clientes.
3. Llevar la responsabilidad a los niveles más bajos.
• Minimizar los gastos indirectos de staff centralizado.
4. Desarrollo de la gente.
• Entrenamiento para l industria.
• Mezcla única de habilidades técnicas y comerciales.
54
ANEXO 2: Fichas de observación para levantamiento de procesos
DEPARTAMENTO: LOGISTICA Y ABASTECIMIENTO
Encuestado/a: MICHELLE ROSALES
¿Qué actividades, funciones y/o
procesos se realizan en esta área?
Compra de materia prima a las fincas (banano),
supervisión del precio del banano a nivel global,
coordinación con las fincas despacho del producto
y embarque, coordinación con flota de transporte.
¿Qué procedimientos están
previamente establecidos para
desarrollar tales actividades, funciones
y/o procesos?
Cotización de materia prima en diferentes fincas,
pago a la flota de transporte, obtención de
permisos de embarque, coordinación de
desembarque en el exterior.
¿Cómo se están haciendo tales
actividades, funciones y/o procesos?
De manera acorde a cómo avanza la venta, desde
su embarque en las fincas, hasta el desembarque
del producto en las navieras.
¿Cuál es la cantidad de transacciones o
decisiones por actividad, función y/o
proceso? Tres: realización, seguimiento y conclusión.
¿Cuáles son los límites impuestos por
tiempo y cantidad de trabajo por
actividad, función y/o proceso?
Límite de tiempo es prolongado, dependiendo de
cómo se den los permisos en este caso de parte del
ministerio de transporte y exportación, para el
proceso de envió de naviera.
¿Cómo miden la eficiencia y eficacia
con la que se llevan a cabo cada una
de las actividades, funciones y/o
procesos? (con enfoque a proceso no
a personas)
Por el número de contenedores despachados, por
el número de venta de fruta, por el margen de
utilidad en cada envió.
¿En qué actividades, funciones y/o
procesos no se cumple con la meta de
eficiencia y eficacia?
En los tiempos de entrega del producto al cliente
en Europa, en el despacho de la materia prima a
los contenedores, en la utilidad proyectada en cada
envió.
¿Qué interacciones existen entre el
personal y las áreas, que no aparecen
en el organigrama o en los
procedimientos de operación
establecidos para cada una de las
actividades, funciones y/o procesos
que realiza?
Siempre hay la comunicación con los jefes de las
fincas y los peones u obreros representantes de
CBC, también la aprobación de parte del
departamento financiero para los gastos de este
proceso de compra y la comunicación con la jefa
del departamento de transporte por redes sociales.
¿Cómo circula la información y las
instrucciones entre las áreas de la
Institución?
Se maneja mucho lo que es el correo electrónico
para dejar constancia de todos los procesos,
aprobaciones, etc. ante cualquier circunstancia a
futuro.
¿Qué herramientas informáticas, bases
de datos, etc. utiliza para el manejo de
la información de sus actividades,
funciones y/o procesos?
Manejamos un ERP conocido como SMARTEST
del cual se obtiene información importante,
también se maneja hojas de cálculo en Excel.
55
DEPARTAMENTO: TRANSPORTE
Encuestado/a: ANA ERAZO
¿Qué actividades, funciones y/o
procesos se realizan en esta área?
Recepción de materia prima en los contenedores,
coordinación de que finca a que puerto de traslada
el producto, carga, transporte y descarga del
banano.
¿Qué procedimientos están
previamente establecidos para
desarrollar tales actividades, funciones
y/o procesos?
Numero de fruta que se va cargar, permisos de
descarga en puerto, supervisión de control a
contenedores (que cumplan con los estándares
para el producto).
¿Cómo se están haciendo tales
actividades, funciones y/o procesos?
De manera irregular, a veces se concreta todo el
despacho normal y la mayoría de casos se
presentan inconvenientes con los pagos de parte
de la empresa, por eso no movilizamos los
camiones.
¿Cuál es la cantidad de transacciones o
decisiones por actividad, función y/o
proceso?
De tres a cuatro: carga a contenedor, transporte del
producto, descarga en puerto, ciertas ocasiones
supervisión de mercadería en el puerto.
¿Cuáles son los límites impuestos por
tiempo y cantidad de trabajo por
actividad, función y/o proceso?
Tiempo de milite no manejamos, solo es la
distancia que se demora normalmente de las fincas
al puerto, pero si en cantidad porque no se puede
movilizar el contenedor hasta que llegue su
máxima capacidad y tenemos que desplazarnos de
una finca a otra para completar esa capacidad.
¿Cómo miden la eficiencia y eficacia
con la que se llevan a cabo cada una
de las actividades, funciones y/o
procesos? (con enfoque a proceso no
a personas)
Cantidad de contenedores movilizados por mes,
control del rechazo de fruta admitido por envió,
número de viajes de finca a puerto.
¿En qué actividades, funciones y/o
procesos no se cumple con la meta de
eficiencia y eficacia?
En la carga del contenedor, pero eso ya no
responsabilidad nuestra sino de las haciendas, y
desembarque en los puertos, cuando ciertos
permisos no son sacados a tiempo.
¿Qué interacciones existen entre el
personal y las áreas, que no aparecen
en el organigrama o en los
procedimientos de operación
establecidos para cada una de las
actividades, funciones y/o procesos
que realiza?
Siempre esta una conversación previa establecida
en reuniones con Michelle rosales para coordinar
pagos de los envíos, también con el alto mando
cuando no se han cumplido los pagos a nuestros
honorarios correspondientes.
¿Cómo circula la información y las
instrucciones entre las áreas de la
Institución?
Manejan correos entre ellos, pero como solo
tenemos una alianza estratégica con CBC Fruit
aparte de las reuniones están las llamadas por
celular y mensajes al WhatsApp.
¿Qué herramientas informáticas, bases
de datos, etc. utiliza para el manejo de
la información de sus actividades,
funciones y/o procesos?
Solo las hojas de Excel que me envía Michelle
donde detalla la cantidad de fruta, dirección de
hacienda para el embarque y puerto y naviera para
su posterior descarga.
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