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Terceiro Setor e a atenção na gestão dos projetos com sustentabilidade
Dezembro/2018
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 16 Vol. 01 Dezembro/2018
Terceiro Setor e a atenção na gestão dos projetos com sustentabilidade
Sarah Brandeburski de Farias - sarah_farias@hotmail.com
Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG
Resumo
Este artigo trata sobre gestão de organizações do terceiro setor, com enfoque em boas práticas
de gestão indissociáveis da questão sustentável. O objetivo é apresentar uma discussão sobre
as mais destacadas técnicas gerenciais a partir da identificação de áreas relevantes para uma
gestão eficiente. Observa-se que é crescente a desigualdade social no Brasil, assim como tem
aumentado a quantidade de organizações sem fins lucrativos, entretanto, essas atuam, em sua
maioria, com baixos índices de profissionalização. Ponderando-se que as organizações desse
setor são importantes para o desenvolvimento sustentável e para a minimização dos impactos
sociais, foi realizada pesquisa bibliográfica de caráter qualitativo, a fim de reforçar, justificar,
e esclarecer os aspectos pesquisados. Dentre os assuntos abordados, percebeu-se que as
principais estratégias foram nas áreas: planejamento estratégico, modelos de gestão, gestão de
recursos financeiros e recursos humanos. Identificou-se que as organizações sem fins
lucrativos, além de atenderem às necessidades da sociedade, precisam se capacitar para
oferecerem boa gestão aos investimentos destinados ao terceiro setor.
Palavras-chave: Terceiro Setor. Gestão de Projetos. Desenvolvimento Sustentável.
1. Introdução
O desenvolvimento tecnológico obtido pela sociedade tem proporcionado melhoria em
qualidade e expectativa de vida a uma parcela da população de maior poder aquisitivo.
Contudo, estas melhorias e mudanças de hábitos, por empregarem mais matérias-primas e
energia nos atuais processos de produção, têm alterado significativamente o equilíbrio do
planeta e das espécies.
Os recursos naturais têm se tornado cada vez mais caros e escassos e, em razão disso, a
sustentabilidade tem sido muito empregada como um caminho para mitigar essa situação.
Este conceito explora as relações entre desenvolvimento econômico, qualidade ambiental e
equidade social. Quanto a este último aspecto, observa-se na sociedade contemporânea que
um dos desdobramentos dos constantes problemas sociais é o agravamento das questões
ambientais. Esse problema é acentuado pela falta de educação ambiental e escassez de
recursos financeiros pela população de baixa renda que, para sanar o déficit habitacional,
ocupa áreas sem infraestrutura e ambientalmente frágeis e polui o ecossistema ao descartar
materiais indevidos e despejar esgoto sanitário em corpos d’água.
A responsabilidade sobre a igualdade social não tem sido completamente suprida pela
administração pública e, mais recentemente, tem sido atendida pelo chamado terceiro setor,
que é representado pelas instituições com interesse e atividades sociais que não objetivam o
lucro, mas produzem bens e serviços públicos a fim de suprir as demandas da sociedade. O
terceiro setor tem papel expressivo na sociedade por atuar nas áreas sociais, culturais,
educacionais, ambientais e movimentar vultosos recursos ao desempenhar suas ações.
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Todavia, essas organizações enfrentam cotidianamente diversos desafios para manterem-se
operando e a gestão é um dos aspectos chave no auxílio desta sobrevivência.
Considerando que a justiça social integra o conceito de sustentabilidade e que para sua
viabilização são necessários esforços de diferentes âmbitos da sociedade, as técnicas de gestão
de organizações têm sido revistas no intuito de constante aprimoramento da gestão dessas
organizações.
Desta maneira, o presente trabalho se propõe a apresentar uma discussão a respeito de
técnicas mais utilizadas em gestão de organizações do terceiro setor com vistas ao
aperfeiçoamento dos investimentos em recursos financeiros, humano e de materiais
empregados neste setor.
Para tanto, foi realizada revisão bibliográfica que identificou algumas áreas sobre as quais são
exigidas maior atenção a fim de se alcançar sucesso na gestão de organizações do terceiro
setor. Na sequência da parte introdutória, tem-se, na segunda seção, um levantamento teórico
que auxilia a discussão ao longo de seu desenvolvimento. A seguir, elencam-se os aspectos de
maior relevância para organizações atuantes no terceiro setor e, enfim, as considerações
finais.
2. Desenvolvimento
2.1 Terceiro setor
A organização da sociedade pode ser pensada em três âmbitos. O primeiro deles é constituído
pela administração pública; o segundo âmbito refere-se às empresas privadas, que visam o
lucro e são de livre iniciativa; o último campo, conhecido como terceiro setor, é representado
pelas instituições com interesse e atividades sociais, que não objetivam o lucro, que produzem
bens e serviços públicos a fim de atender as demandas da sociedade. Nesta última categoria,
incluem-se ONGs, clubes, serviços, instituições religiosas, entidades beneficentes,
organizações de voluntariado, centros sociais, entre outras. Desta maneira, as possíveis áreas
de atuação são variadas como, por exemplo, saúde, cultura, educação, meio ambiente, etc.
(SANTOS, 2012:13).
Para Naves (2003:574) a definição de terceiro setor “é um conjunto de atividades de interesse
público, espontâneas, não governamentais e não lucrativas, realizadas em benefício geral da
sociedade, independentemente dos demais setores (Estado e mercado), embora possa ou deva
receber deles colaboração”.
Entretanto, Salamon e Anheier (1997:9) defendem que as instituições desse setor podem visar
a geração de lucros, contudo não distribuem a receita gerada entre seus proprietários ou
dirigentes, mas o destinam à realização da missão da instituição. Então, a principal distinção
entre este e o primeiro setor, caso haja geração de renda, é o destino dado aos resultados
financeiros.
A ideia do terceiro setor originou-se de uma ação governamental na Inglaterra, no ano de
1601, quando a Rainha Elizabeth I instituiu legislação quanto ao recolhimento de impostos
com finalidade de organizar o combate à pobreza (LEVITT, 1973, apud MADRUGA et al.,
2004:19).
Entretanto, a origem do termo surge na década de 1970 nos Estados Unidos, que no inglês é
denominado third sector, e é empregado em conjunto com outros termos como “setor
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voluntário” e “organizações sem fins lucrativos” (voluntary sector e nonprofit organizations).
Já na Europa, a terminação mais utilizada, até a década de 1980 quando o termo acima
também passa a ser utilizado, é a de “organizações não governamentais”, advinda do sistema
de representações da Organização das Nações Unidas (ALBUQUERQUE, 2006:18).
No Brasil, o terceiro setor tem início com a prestação de assistência social desde a época da
colonização com ações filantrópicas iniciadas pela Igreja Católica e, posteriormente, através
das casas de misericórdia, procedentes de Portugal, que prestavam atendimento às pessoas
carentes (CARVALHO, 2006:19).
Todavia, as organizações brasileiras do terceiro setor se desenvolveram de fato nas décadas de
1970 e 1980, na vigência do regime militar, ao apoiarem os movimentos sociais que visavam
o reestabelecimento da democracia, como reação ao autoritarismo do Estado. Com a
progressiva diminuição da atuação estatal na área social, ao visar à redução de seus custos
administrativos, paulatinamente a sociedade civil transferiu para si parte desta
responsabilidade (MENDES, 1999:26).
A partir da década de 1990 esse setor é fortalecido no país em dois segmentos: a difusão da
responsabilidade social das empresas e o investimento privado em iniciativas da sociedade
civil. Estes investimentos foram fomentados em parte devido à ampliação da discussão sobre
cidadania surgida com a Constituição de 1988. Essas ações ecoaram no Governo Federal, que,
por sua vez, incentivava a concepção de instituições sociais de serviços “não exclusivos do
Estado” e à disseminação do conceito de “público não-estatal” (IIZUKA; SANO, 2004 apud
JUNIOR e FONTENELE, 2009:3).
Assim, no cenário brasileiro da segunda metade do século XX já eram contabilizadas mais de
cem mil instituições em benefício da coletividade (MENDES, 1999:10). O crescimento dessas
organizações denota a participação da sociedade na realidade social e o surgimento de uma
esfera pública não estatal em contraponto ao aumento constante dos problemas sociais sem a
devida correspondência de ações mitigadoras.
Santos (2012:52) ressalta que as organizações de interesse público devem guiar-se pelas
políticas públicas e atuar para que a legislação seja cumprida propondo-se ao atendimento das
demandas da sociedade.
Nesse contexto de consolidação, o governo brasileiro promulgou duas leis que tratam sobre
entidades do terceiro setor: a Lei nº 9.790/99, Lei das Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público (OSCIPs), bem como a Lei nº 9.732/98, que regula isenções das
contribuições dessas entidades desde que satisfaçam alguns quesitos. Essas organizações não
governamentais sem fins lucrativos são caracterizadas juridicamente como associações ou
fundações, mas também podem caracterizar Organizações de Sociedade Civil (OSCs),
Organizações Sociais (OSs) ou Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIPs) (RAMPASO, 2010:6). Para receberem isenção, tais entidades devem ser
reconhecidas como de utilidade pública, serem portadoras do Certificado e do Registro de
Entidade de Fins Filantrópicos, promoverem, gratuitamente e em caráter exclusivo, a
assistência social beneficente a pessoas carentes.
De acordo com Tachizawa (2014:11), as três principais áreas de interesse dessas instituições
no Brasil são: educação, representada por mais da metade das organizações não
governamentais, seguida de organização e participação popular, e justiça e promoção de
direitos.
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O ideal para a construção de uma sociedade mais justa e equilibrada é a conciliação entre
interesses de grupos distintos, tais como governo, iniciativa privada e o terceiro setor a fim de
que soluções sejam pensadas e trabalhadas em prol de melhor atender às demandas da
sociedade em geral a partir de políticas públicas que contribuam para minimizar a
desigualdade social.
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2.2 Aspectos básicos do desenvolvimento sustentável
A ideia de sustentabilidade já fora publicada há cerca de três séculos na Alemanha, em um
estudo sobre Silvicultura Econômica em que o autor sugeriu maior cautela quanto ao manejo
das florestas a fim de que não viesse a faltar madeira no futuro (EDINGER E KAUL, 2003:5).
Entretanto, o uso desse termo no mundo acadêmico teve maior ênfase a partir da década de
2010, principalmente em publicações relacionadas à construção civil, tendo-se observado este
interesse em desenvolvimento sustentável de projetos como meio de agregar valor aos
produtos desse mercado perante o cliente. (MORIOKA E CARVALHO, 2016: 663). Essa
palavra tem diferentes significados, conforme o Dicionário Houaiss (HOUAISS et al., 2009:
1866), que a define como “característica ou condição do que é sustentável”, ou seja, daquilo
que “é passível de sustentação”, que, por sua vez, é sinônimo de “conservação” e
“manutenção”.
Contudo, o pensamento mais aceito globalmente é o de gerir os recursos considerando-se que
eles são finitos. Tal entendimento começou a ser esboçado em 1972 quando a ONU promoveu
a Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano em Estolcolmo, na Suécia.
Este foi o primeiro momento, em escala mundial, em que questões ambientais foram tratadas,
buscando-se aliar a essa discussão a necessidade de defesa da paz, do desenvolvimento
socioeconômico sem o comprometimento das gerações futuras.
Em 1983 a ONU criou a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
(CMDMA), comandada pela primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland, a fim de
investigar profundamente o tema. Em 1987 o resultado dos estudos é publicado e fica
conhecido como Relatório Brundtland, ou, Nosso Futuro Comum.
O intuito do relatório era estimular o crescimento econômico sem ameaçar as próximas
gerações. Tal desenvolvimento deveria garantir o atendimento “às necessidades das gerações
presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras em garantir suas próprias
necessidades” (ONU, 1991:9). A partir de então, o conceito de desenvolvimento sustentável
passou a ser difundido e serve como guia para políticas públicas.
No período Pós-II Guerra Mundial, houve uma maior preocupação com a questão ambiental
quando os impactos gerados a partir do modelo de desenvolvimento da Revolução Industrial
sobre o meio ambiente deixaram de ser relevantes apenas para alguns cientistas e passaram a
entrar na agenda dos governos e da sociedade internacional. Assim, já em 1950, muitos
cientistas organizavam estudos e levantamentos sobre o meio natural e espécies em risco de
extinção.
Na década de 1980, o economista Ignacy Sachs propôs no livro Ecodevelopment
(“Ecodesenvolvimento”) a ideia de desenvolvimento baseado em três aspectos: eficiência
econômica, justiça social e prudência ecológica (SACHS apud FILHO, 1993:132).
Segundo Edwards (2008:11), este tripé é a base para o desenvolvimento de um projeto
sustentável. A Comissão Mundial para o Desenvolvimento e Meio Ambiente criada pela
ONU também afirma que o desenvolvimento sustentável se estabelece sobre o seguinte tripé:
equilíbrio ambiental, equidade social e crescimento econômico. Na década de 1990 Jonh
Elkington, um pensador britânico, criou a expressão triplle bottom line, que confirma a ideia
de que é necessário um triplo resultado positivo nas três esferas citadas para que haja
desenvolvimento sustentável. Os aspectos desse tripé podem-se relacionar algumas possíveis
articulações, conforme ilustra a figura 1 (CURI, 2012:9).
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A condução destas três esferas, ambiental, econômica e social, se dá por três agentes
principais: empresários, governo e sociedade civil. (ALMEIDA, 2002:11). A sustentabilidade,
sob a ótica econômica, é representada pela autossuficiência na geração de receitas e
pagamento de suas contas, sem demandar aportes de capital para seu equilíbrio financeiro
durante o seu ciclo de vida (ALMEIDA, 2002:87).
Figura 1: As articulações que podem resultar do triple bottom line
Fonte: Adaptado de Person Education Brasil (2011) apud Cattelan et al., 2015.
No contexto ambiental, a sustentabilidade ocorre quando há o desejável equilíbrio na relação
de tempo entre a extração dos recursos naturais e a renovação do material extraído, que é
primordial para que uma entidade possa manter sua geração de riquezas sem degradar o meio
ambiente. Além da diminuição de impactos causados pelas atividades da organização
(ALMEIDA, 2002:56).
Quanto à sociedade, estudos demonstram que a pobreza coopera para destruição dos recursos
naturais e impossibilita a difusão do conhecimento e do desenvolvimento humano, o que torna
inviável a manutenção de uma relação em que há exploração de uma parcela da sociedade por
outra pequena parcela (ALMEIDA, 2002:73).
Portanto, segundo o raciocínio exposto, a palavra sustentabilidade refere-se, em se tratando de
organizações, às que são economicamente lucrativas, ambientalmente corretas e socialmente
responsáveis (AKATU, 2011:1).
Assim, diante dos problemas observados pelas alterações climáticas globais e frente ao
incremento demográfico de grandes proporções previsto, deduz-se que haverá uma maior
demanda social e que, portanto, a aplicação da visão da sustentabilidade para o terceiro setor
requererá atenção e empenho de todos os entes da sociedade com vistas a adequarem suas
atividades aos novos padrões de desenvolvimento.
2.3 Gerenciamento de projetos
A gestão de projetos tem se mostrado uma ferramenta eficaz no auxílio da realização das
metas organizacionais tanto para vencer os desafios impostos pelas circunstâncias
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socioambientais e econômicas impostas à sociedade, como para a concretização de objetivos
traçados por uma organização, quaisquer que sejam seus objetivos. Vargas (2009:3) afirma
que cerca de 25% da economia mundial está relacionada a atividades ligadas à liderança e
gerenciamento de projetos. O autor define que “projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade” (VARGAS,
2009:6).
O Project Management Institute (PMI), instituição voltada ao aprimoramento e disseminação
de técnicas de gestão profissional, fundada em 1969, conceitua que projeto “é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI,
2013:3). No intuito de difundir o conhecimento nesta área, essa instituição reuniu em uma
publicação uma coletânea de boas práticas em gerenciamento de projetos, denominada
PMBOK (Project Management Book of Knowledge).
O compêndio de boas práticas se propõe a apresentar um padrão de gerenciamento para a
maioria dos projetos e a auxiliar na capacitação dos gestores – especialidade profissional
atualmente reconhecida e procurada no mercado de trabalho. Essa obra expõe, de maneira
geral, os processos para gerenciamento de projetos, organizando-os em dez áreas de
conhecimento que interagem entre si, a saber: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos, aquisições, integração e partes envolvidas do projeto.
O PMBOK esclarece que gerenciamento de projetos “é a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos”.
Esta obra orienta a adequada aplicação e integração dos quarenta e sete processos, agrupados
em cinco grupos, que são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento (PMI, 2013:5). Na figura 2 observa-se um esquema da relação destes processos:
Figura 2: Grupos de Processos no Ciclo de Vida de Projetos
Kerzner (2009:2) ressalta que a técnica, relativamente moderna, de gerenciamento de projetos
vem sendo reconhecida por diversas organizações e em breve deverá substituir as técnicas
Processos de Iniciação
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execução
Processos de Encerramento
Fonte: Adaptado do PMBOK 5ª Ed. Apud Rodrigues, 2015:7.
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tradicionais, graças à flexibilidade e à agilidade na implementação de projetos em diversas
áreas da administração.
Cattelan et al. (2015:3) elencam no quadro 1 certas características da gestão de projetos
relevantes e realçam seus benefícios:
Quadro 1 - Características da gestão de projetos
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS
Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.
Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus
objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante.
Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que
afetam operações rotineiras.
Facilidade de medição: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com
metas e padrões definidos de desempenho. Flexibilidade de emprego: A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e
peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação
de cargos.
Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico do trabalho do
projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas.
Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as
equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.
Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma equipe de projeto eficiente favorece o
desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade
de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos
sensíveis ao mercado ou de alto valor.
Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos,
países estrangeiros e assim por diante.
Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de
contrato. Fonte: Adaptado de Keelling (2002) apud Cattelan et al., 2015.
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Assim, quando bem gerida, uma equipe pode alcançar objetivos maiores e melhorar o
aproveitamento dos recursos financeiros investidos, o que vai ao encontro de princípios de
sustentabilidade além de contribuir para melhoria no ambiente de trabalho.
3. Gestão de Projetos do Terceiro setor com atenção na sustentabilidade
O principal objetivo das instituições do terceiro setor é alcançar benefícios para a sociedade
através da atuação em áreas diversas, tais como educação, saúde, meio ambiente, entre outras,
e não a concretização de lucros financeiros. Para que o objetivo proposto se realize e os
recursos disponíveis sejam aplicados da melhor maneira possível, é necessária a
profissionalização das pessoas que atuarão nessa gestão, a fim de que estes papéis sejam
desempenhados com eficiência e produtividade.
A maneira como este tipo de instituição é gerida tem mudado ao longo do tempo. Costa
lembra como se procedia no século XX:
Até a década de 70, termos como administração eram repudiados por sua associação
com a cultura das empresas, do mercado e, portanto, com a lógica econômica,
identificada como incompatível com uma organização sem fins lucrativos. [...] Logo
que surgiram no Brasil, nos anos 50, as organizações não governamentais tinham
uma administração bastante informal, marcada pelo amadorismo e conduzida
basicamente pelo militante. Hoje, verificamos a atuação cada vez mais profissional e
a busca de uma administração eficiente e eficaz (COSTA, 2004:1).
No final da década de 1980, as parcerias das ONGs latino-americanas com diversos parceiros
internacionais influenciaram definitivamente a forma de agir e se organizar dessas entidades.
Observou-se uma redução na liberação de financiamento institucional e na oferta de
financiamento por projetos, pois, os gastos foram vinculados a objetivos e metas previamente
acordados e, com a maior cobrança por resultados de curto prazo, a cultura pragmática
avançou nas ONGs (COSTA, 2004:2).
Devido à recente propagação das técnicas de planejamento estratégico e discussões sobre as
repercussões do trabalho social e de como avaliá-lo, a gestão de projetos passou a ser adotada
com mais frequência. A categoria de profissionais capacitados para desenvolver este tipo de
atividade é dos “especialistas em elaboração de projetos”, que adquiriram conhecimento em
editais de financiamento e habilidades para elaboração de projetos. A sistematização é
importante na elaboração de um projeto a fim de que haja encadeamento de suas ações e que
os resultados objetivados sejam alcançados. Portanto, o gerenciamento de projetos lida com
planejamento, execução e controle de projetos. Durante o desenvolvimento desta atividade é
possibilitada a avaliação de desempenho, a percepção de lições aprendidas e a antecipação do
resultado futuro com alguma confiabilidade (BORGES e COSTA FILHO, 2010:4).
Observou-se a partir da pesquisa bibliográfica sobre sustentabilidade e terceiro setor que as
áreas cujas orientações mais se destacaram foram: planejamento estratégico, modelos de
gestão, gestão de recursos financeiros e recursos humanos.
3.1. Planejamento Estratégico
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Para que uma organização consiga caminhar na direção correta, é necessário que se organize e
conheça o propósito que se almeja alcançar a médio e longo prazo. O planejamento
estratégico é uma ferramenta efetiva para esta definição, pois trata do estabelecimento de
estratégias através das quais os objetivos poderão ser atingidos. Sua função é analisar e
determinar um conjunto de ações maiores, para que se atinjam objetivos que a levarão a um
futuro desejável.
Segundo o PMBOK (PMI, 2013:10) “os projetos são frequentemente utilizados como um
meio de direta ou indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma
organização”. De acordo com o referido livro, esse planejamento é resultado de considerações
estratégicas, tais como: necessidades de natureza social, considerações ambientais ou um
requisito legal. Ou seja, são objetivos maiores para a entidade, enquanto que os projetos são
uma maneira de se alcançar as metas e objetivos organizacionais.
O planejamento estratégico é uma metodologia que surgiu nos Estados Unidos, na década de
1960, para auxiliar empresas a criar e implementar estratégias objetivando melhoria na
competitividade. O resultado da precisa divisão de planejamento e execução é o plano
estratégico, que contem instruções detalhadas e que traduzem a visão, missão e os valores
organizacionais em estratégias (CORAL, 2002:50).
Rampaso (2010:190) ressalta que o planejamento estratégico é imprescindível para que as
entidades tornem-se mais aptas a cumprirem o propósito que se destinam. Alerta ainda que
esse planejamento leva a uma melhor compreensão da estrutura interna e do ambiente no qual
se está inserido. Neste sentido, a autora destaca três questionamentos a serem respondidos
como etapa inicial ao planejamento, que são:
• Qual a atual situação da organização?
• O que se sabe sobre o ambiente externo?
• O que a organização deveria estar fazendo?
Na avaliação dos ambientes externo e interno, é recomendável identificar as forças e
fraquezas da instituição, bem como as oportunidades do ambiente.
Desse modo, tais reflexões auxiliarão na estruturação do planejamento estratégico e na
composição das diretrizes das organizações, além de orientar a tomada de decisões e
direcionar as ações da entidade, o que coopera para maior aproveitamento dos recursos
investidos.
Quanto a esse planejamento, é necessário que ele tenha conteúdo moral, ético e legal. Em sua
elaboração deve-se: buscar o consentimento e comprometimento dos stakeholders internos e
externos mais importantes para a realização do planejamento; entender o direcionamento a ser
tomado e estabelecer estratégias de ação. Após a sua conclusão, é apropriado por em prática o
que foi planejado e avaliar o desempenho organizacional diante do que foi estabelecido e
revisar esse documento sempre que houver mudança no ambiente externo. (BRYSON, 1995
apud CARVALHO, 2006:42).
3.2. Modelos de Gestão
Além do planejamento estratégico, modelos de gestão são importantes para nortear o início do
processo de gerenciamento em uma organização porque trazem lições aprendidas por outros
gestores que já passaram por experiências semelhantes. Tachizawa (2014:133) pontua que se
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pode estabelecer um modelo de gestão para as entidades do terceiro setor e, para tanto, faz-se
necessário identificar as estratégias genéricas aplicáveis a esse tipo de organização; em
seguida, hierarquizar as decisões que integram o processo de gerenciamento em estratégias
operacionais; e, na sequência, identificar os diferentes agentes e instituições que se integram à
organização. O modelo proposto pelo autor, exposto na figura 3, parte do geral para o
particular, e tem como pressupostos que as estratégias comuns para cada tipo de organização
unem-se a estratégias específicas e formam um processo decisório específico. As decisões
estratégicas estabelecem parâmetros de decisão para a camada operacional que, por sua vez,
retroalimentam a camada decisória de nível superior. É interessante notar que no modelo da
figura 3 já são considerados diferentes stakeholders, tais como Governo, parceria e
Instituições Financeiras.
Figura 3: Proposta de modelo de gestão
Fonte: Adaptado de TACHIZAWA, 2014:135.
À exceção dos processos produtivos, que podem variar especificamente de acordo com o
projeto ou com as organizações, os demais fatores serão muito semelhantes para este setor.
Costa registra ainda que a gestão deve ser descentralizada, iniciando pela participação
democrática do grupo comprometido, e que, dessa maneira, é mais fácil implementar as
mudanças necessárias (2004:4). Vale considerar que o sucesso da implantação de uma
estratégia depende da competência de uma organização em operacionalizá-la e de sua sinergia
administrativa. (CORAL, 2002:87).
No intuito de auxiliar a gestão de projetos no terceiro setor, Xavier e Chueri (2008:9)
estruturaram as principais etapas e processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos
no esquema a seguir da figura 4:
Figura 4: Etapas e Principais Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor
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Fonte: XAVIER e CHUERI, 2008.
Este segundo modelo de gestão apresentado difere quanto à nomenclatura, mas tem em
comum significado quatro dos cinco grupos de processos sugeridos pelo PMBOK, com
exceção da etapa de captação de recursos que não consta no guia referencial. O modelo
proposto por Xavier e Chueri assemelha-se na fase inicial em relação a nove das dez áreas de
conhecimento do referido guia de boas práticas.
O terceiro modelo apresentado, desenvolvido por Lacruz, conforme ilustra a figura 5,
considera que para um projeto amadurecer e se desenvolver esse deve passar por algumas
questões essenciais, que caso sejam negativas, o impedirão de realizar-se.
Ainda sobre o modelo criado por Lacruz e as possibilidades de encerramento do projeto,
CASTANHO e BURI discorrem:
Para as entidades do terceiro setor, o projeto nasce como proposta e se transforma
em projeto quando da assinatura do convênio. Caso a proposta de projeto não tenha
patrocinador, não haverá projeto. Há, portanto, dois momentos de encerramento:
ainda como pré-projeto e com a provação da prestação de contas pelo patrocinador.
No PMBOK há apenas um momento de encerramento do projeto, de acordo com os
ciclos de vida de entidades privadas com fins lucrativos (CASTANHO e BURI,
2015:7).
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Figura 5: Processos de gerenciamento de projetos no terceiro setor
Fonte: Lacruz (2014) apud CASTANHO e BURI (2015:7), adaptado pela autora.
Observa-se que o esquema proposto se assemelha ao sistema recomendado pelo PMBOK
tanto nas etapas anteriores à fase de execução quanto à necessária implementação de estrutura
gerencial eficiente. Os dois últimos modelos têm em comum a etapa de monitoramento e
controle durante a fase de execução do projeto, tendo o segundo modelo destacado o controle
das mudanças no projeto.
Salienta-se que o modelo de Tachizawa para a gestão das instituições considera a utilização
de indicadores e Benchmarch, que são dados de referência com base no mercado, para o
acompanhamento do projeto.
Outra boa prática do guia desenvolvido pelo PMI considerada por Lacruz é a realização de
processos de encerramento administrativo bem como a reunião de lições aprendidas,
conforme o guia recomenda que haja uma reflexão ao final de cada projeto. Tal ação tem o
intuito de compreender as lições aprendidas para o aprimoramento da equipe gerencial a fim
de que se proceda acertada e eficazmente em casos futuros.
A questão da captação de recursos é sempre importante e destacada nos três modelos. O
segundo modelo especifica uma etapa para detalhamento do projeto inicial.
O primeiro modelo é voltado para a gestão da instituição, que é um processo contínuo e que
permanecerá enquanto a entidade existir. Já o segundo e terceiro modelos de gestão acima
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apresentados destinam-se a gestão específica de um projeto, que como já foi mencionado, tem
um início e um fim, de modo que, neste ciclo são consideradas as etapas de abertura e
fechamento do projeto.
Os três modelos indicam a questão da captação de recursos como fator marcante para o início
da execução dos projetos por ser esta uma dificuldade peculiar deste setor. Outro aspecto
típico do terceiro setor é a preocupação com a prestação de contas que, atendendo ao principio
da transparência, deve ser considerado desde o início do planejamento, bem como o meio de
comunicação dessas informações aos stakeholders.
3.3 Gestão de recursos financeiros
Um desafio específico da gestão no referido setor é a aquisição de recursos financeiros para
sua manutenção. No Brasil, a maioria das organizações é de pequeno porte e o levantamento
de recursos frequentemente é uma das principais dificuldades enfrentadas por essas entidades.
Esse financiamento pode ser de origem pública ou privada. A maneira de se conseguir a
maioria desses se dá através de projetos, sendo requeridos determinados níveis de gestão de
processos por exigência das organizações financiadoras, que em muitos casos são estrangeiras
(TACHIZAWA, 2014:11).
Tachizawa (2014:12) afirma que no cenário brasileiro as organizações que mais crescem são
as de maior orçamento, as quais têm como maior fonte de renda as agências internacionais de
cooperativas não governamentais. Segundo o autor, o apoio financeiro deve ser conquistado
com esforço árduo, preparo, pesquisa, planejamento e estratégia. Drucker (1994:97) aconselha
que seja criado um público de doadores e voluntários que ampare a organização.
A fim de que a gestão de recursos seja equilibrada e duradoura, Adulis (2002, apud
Tachizawa, 2014:160) destaca alguns aspectos a serem observados:
• o relacionamento com os doadores deve ser gerenciado;
• as doações devem ser justificadas;
• a gestão de recursos exige tempo e paciência;
• deve-se tratar com cortesia e respeito os clientes e fornecedores;
• os projetos que serão apresentados aos possíveis doadores devem ser bem elaborados e
estruturados;
• deve-se ter um bom controle contábil do fluxo de caixa.
Santos (2012:77) recomenda que as fontes de financiamento sejam diversificadas e, ainda,
que se façam associações com empresas privadas (2012:79). Tachizawa (2014:160) entende
que os grandes desafios da gestão de recursos são inovação e relacionamento com os
doadores, sejam eles pessoas físicas ou instituições, o que intensifica a importância de um
programa de comunicação capaz de propiciar clima favorável para as doações. Nesse
movimento para fora, ou seja, de comunicação entre as organizações e o público doador,
geralmente são utilizados diversos meios, tais como periódicos, livros e vídeos.
No relacionamento com o público externo a transparência é considerada fator imprescindível,
e no contexto do terceiro setor ela “é sinônimo de prestação de contas à comunidade” (CRUZ;
ESTRAVIZ, 2000, p. 24, APUD Santos, 2012:62). Os pilares que a fundamentam são a
honestidade e a ética, e muitas vezes ela é percebida na pressão de órgãos internacionais
financiadores para a exposição de suas contas (SANTOS, 2012:106). Quando a apresentação
de contas precisa e detalhada não ocorre, pode surgir desconfiança dos potenciais doadores.
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Além de que, quando os recursos são oriundos do governo, de fundações, de empresas ou de
pessoas físicas, em última instância, a organização recebe isenção fiscal e, portanto, deve
satisfação ao contribuinte.
Dessa maneira, observa-se que as principais recomendações encontradas para gestão de
recursos compreendem a realização de campanhas de captação de recursos através de ações
planejadas; o constante desenvolvimento da confiança com o público através da construção de
uma boa imagem da instituição, além da preservação da transparência na gestão por meio da
divulgação da aplicação dos recursos arrecadados.
3.4 Gestão de recursos humanos
As organizações são formadas essencialmente por pessoas que têm um mesmo objetivo. Sem
elas, apesar da disponibilidade de todos os demais recursos, não seria possível a sua
existência. As organizações são organismos vivos que estabelecem relação de
interdependência com a sociedade ao influenciar e ser influenciada por ela.
Por esses motivos, o trabalho humano vem sendo enfatizado nos modelos de gestão em geral
como componente essencial para se alcançar os objetivos das organizações. Nesse sentido, é
importante que cada organização tenha um planejamento para o crescimento das pessoas que
a integram. Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, recomenda que as
organizações que contam com trabalho voluntário proporcionem um ambiente no qual as
pessoas possam desenvolver as suas competências para atingir os objetivos das mesmas
através dos recursos fornecidos (DRUCKER, 1994:151).
Outro aspecto que o autor ressalta é que a definição da missão da organização deve ser
simples, operacional, ao traduzir os resultados que se pretende obter, e difundida de maneira
clara para que seja compreendida por todo o corpo de profissionais e voluntários. A missão
também deve ser específica e focar naquilo que a instituição tenta realmente realizar, assim os
colaboradores desempenharão seus papéis da melhor forma possível, de modo que cada um
saiba nitidamente qual a sua contribuição para a meta, o que aumentará a produtividade da
organização. Entretanto, é responsabilidade dos líderes assegurar-se de que tal compreensão
seja efetivamente alcançada. (DRUCKER, 1994:149).
Quanto à missão, Costa ressalta ainda que: “A missão se baseia nas crenças e nos valores comuns sustentados pelos que
trabalham na instituição. Como são os valores o amálgama que sustenta a identidade
da organização, sem eles a mobilização dos atores não seria tão forte. A cultura
interna de uma instituição é fortemente influenciada por esses valores, bem como
pelo próprio estilo pessoal dos dirigentes” (COSTA, 2004:3).
Quanto ao gerenciamento de pessoas, em especial quanto ao voluntariado, Dellaroza
(2016:17) alerta para que medidas de trabalho não exploratórias e que privilegiem o
desenvolvimento intelectual e social dos trabalhadores sejam adotadas. Tachizawa (2014:134)
recomenda que as ONGs tenham o quadro mínimo de pessoas fixas trabalhando com vínculo
empregatício e conte apenas com as pessoas que cumpram as atividades necessárias à
realização da missão da organização. Nesse contexto, o complemento da efetivação das
atividades através do voluntariado é uma ferramenta importante. Drucker (1994:151) afirma
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que investir em treinamento e capacitação das pessoas envolvidas em uma organização é fator
determinante para o sucesso da entidade e para que eles sintam-se motivados a permanecerem
colaborando por mais tempo.
Assim, infere-se que, por ser um elemento essencial em qualquer instituição, a atenção dada
para os recursos humanos é fator indispensável para a sobrevivência organizacional. O
respeito aos colaboradores, a perspectiva de desenvolvimento de suas competências, o
treinamento e capacitação da equipe, bem como o claro conhecimento da missão de uma
organização são fatores que proporcionarão maior qualidade, satisfação e, consequentemente,
produtividade às pessoas envolvidas.
4. Conclusão
Na atual conjuntura em que há perspectiva de crescimento demográfico, oscilações
econômicas, progressiva desigualdade social e frequentes catástrofes ambientais, antevê-se
um aumento da demanda social a ser atendida pelo terceiro setor. As organizações desse setor
são cada dia mais relevantes para que se alcance o desenvolvimento sustentável, que
considera o equilíbrio dos âmbitos social, econômico e ambiental.
Apesar de listar entre os dez países mais desiguais do mundo, o Brasil conta com crescente
quantidade de organizações não governamentais, sem fins lucrativos, que atuam no referido
setor. A discussão proposta sobre técnicas e estratégias relevantes para a gestão dessas
organizações é bastante pertinente, pois o desenvolvimento e amadurecimento dos processos
de gestão contribuem para a sustentabilidade empresarial dessas organizações, e pode
contribuir para a diminuição das desigualdades sociais, bem como maximizar o investimento
em recursos de diversas ordens. O inverso, por conseguinte, é o agravamento da situação com
prejuízos sofridos pela sociedade.
Na discussão proposta neste trabalho observou-se que a bibliografia indica a adoção de
técnicas de gestão como um grande potencial para tornar as entidades do terceiro setor mais
eficientes, uma vez que capacita as pessoas envolvidas, proporciona crescimento aos
voluntários e agrega profissionalismo ao setor. Verificou-se que há quatro áreas com maior
destaque no cuidado com a gestão, a saber, planejamento estratégico, modelos de gestão,
gestão de recursos financeiros e recursos humanos.
O primeiro item tratou do planejamento estratégico, que é um conjunto de diretrizes, ou
objetivos maiores que orientam as tomadas de decisões. Como um início para a definição
dessas diretrizes, é importante considerar metas que visem melhorias sociais e à redução de
impactos ambientais; ter o conhecimento e a análise da situação da organização e do ambiente
externo na qual ela está inserida.
O segundo componente abordou o aprendizado a partir do uso de modelos de gestão, sendo
relevante, para o desenvolvimento do modelo para cada caso em específico, considerar
modelos similares pré-existentes, com destaque para o constante desafio da captação de
recursos, peculiar a este setor. A observação de indicadores de benchmarking nesse âmbito
também auxilia na condução dessas organizações e na tomada de decisões.
Na sequência, a gestão de recursos foi enfatizada, destacando-se a realização de ações com
vistas à captação de fundos; o cultivo da boa imagem para conquistar a confiança do público e
a preservação da transparência, com a divulgação dos dados dos recursos geridos como
exemplos de boas práticas.
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O quarto aspecto discutido tratou da matéria-prima das organizações: as pessoas. A atenção
foi voltada para a promoção de ambiente favorável ao desenvolvimento de suas competências,
e treinamento adequado a fim de corroborar para o incremento do engajamento e da
produtividade.
Assim, depreendeu-se que não existe um modelo prescritivo que possa ser utilizado como
fórmula, mas experiências semelhantes que poderão ampliar a visão de gestores para
realizarem melhores escolhas, já que quanto maior o conhecimento sobre determinado
assunto, maior a probabilidade de se fazer uma boa escolha.
Ademais, observou-se que o interesse pela gestão sustentável e a consciência do impacto que
cada decisão de projeto significa para comunidade é crescente, e que se caminha para um
cenário em que não haverá alternativa para desenvolvimento que não seja sustentável, o que
indica um mercado de trabalho no terceiro setor com margem para absorver profissionais que
tenham os valores e as necessárias competências que estão presentes no primeiro e segundo
setores.
Deste modo, espera-se que a discussão apresentada contribua para o desenvolvimento dos
processos de gerenciamento de organizações dessa categoria, pois, não é suficiente que as
organizações sem fins lucrativos atendam às necessidades da sociedade, mas que tenham a
visão voltada para a otimização de seu desempenho, a boa gestão dos recursos financeiros
empregados e ao atendimento satisfatório dos objetivos.
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