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IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 0
Wissenschaft und Praxis im Gespräch:Fusionen: Größe gewinnen – Identität wahren
Synergiepotenziale bei Bankenfusionen: Identifizieren, operationalisieren, realisieren
Prof. Dr. Bernd RolfesUniversität Duisburg-EssenCampus Duisburg
Münster, 26. Januar 2004
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 1
zeb/ Leistungsspektrum (Auswahl)
Risikomanagement
• Kreditrisikomanagement (MAK, BVR-II-Rating, Basel II, Pricing Portfoliosteuerung, Instrumente)
• Marktpreisrisikosteuerung (MaH, Aufbau Treasury, Barwertsteuerung, Depot-A-Management, Spezialfonds)
Fusion/Strategie/Sanierung
• Fusionsmanagement (Begleitung von der Fusionsanbahnung bis zur techn.-organisatorischen Umsetzung)
• Sanierungsmanagement (Restrukturierungsgutachten, Umsetzung Sanierungskonzeptionen)
Vertrieb
• Vertrieb Privat-/Firmenkunden (Vertriebsorganisation, Vertriebsstrategien, Umsetzung Vertriebskonzeptionen)
• Trainings (Vertriebstrainings und Führungskräftecoachings durch erfahrene Vertriebler)
Controlling
• Gesamtbanksteuerung (Organisation, Prozesse und Instrumente zur Gesamtbanksteuerung, VR-Control)
• Ziel-/Anreizsysteme (Konzeption und Umsetzung von praktikablen Ziel- und Anreizsystemen)
Prozesse/Effizienzsteigerung
• Geschäftsprozessoptimierung (Restrukturierung von Vertriebs-, Kredit- sowie nicht-marktbezogenen Prozessen)
• Kooperation/Outsourcing (Wirtschaftlichkeitsberechnungen, Umsetzungsbegleitung)
zeb/ towerMünster, Hammer Str. 165
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 2
Vertrieb Privatkunden(zeb/sales)
22,1%Ergebnis- und
Vertriebscontrolling5,7%
Kreditrisiko/Operationelles Risiko
8,2%Marktpreis-
risiko 6,3%
Firmenkunden-geschäft
4,2%
Seminar1,9%
zeb/amc3,4%
zeb/it21,2%
zeb/ Umsatzgliederung nach Themenschwerpunkten
* in % des Honoraraufkommens 2002
Organisations- und Prozessmanagement
9,8%
Fusion/Strategische
Neuausrichtung17,2%
zeb/ towerMünster, Hammer Str. 165
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 3
Agenda
1. Strukturveränderungen und Fusionsdynamik im deutschen Bankenmarkt
2. Arten fusionsbedingter Synergiepotentiale
3. „Durchholen“ von Fusionspotentialen – Die kritischen Punkte
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 4
Die Marktbedingungen haben sich grundlegend verändert
FunktionsverlustVerdrängung von Präsenzfunktionen durch neue TechnologienEinbruch klassischer Eigenprodukte und Verlust von Intermediations-funktionen (Verlagerung zum Kapitalmarkt/zu Fondsprodukten)Neue Wettbewerber (Nonbanks)/Spezialanbieter (Direktbk./Vertriebsges.)
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 5
Die Marktbedingungen haben sich grundlegend verändert
Funktionsverlust
ExtremerKäufermarkt
Sehr hohe MarkttransparenzGeringe „Hit-Ratio“ in der Akquisition/bei herausgelegten AngebotenNiedrige Margen im Kundengeschäft
Verdrängung von Präsenzfunktionen durch neue TechnologienEinbruch klassischer Eigenprodukte und Verlust von Intermediations-funktionen (Verlagerung zum Kapitalmarkt/zu Fondsprodukten)Neue Wettbewerber (Nonbanks)/Spezialanbieter (Direktbk./Vertriebsges.)
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes
In Deutschland liegen die Zinsmargen deutlich unter dem europäischen Durchschnitt
D
Total lending
Overall
D
Retail deposits
D
Quelle: ecb / Bundesbank / zeb/
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 7
Die Marktbedingungen haben sich grundlegend verändert
Funktionsverlust
ExtremerKäufermarkt
SättigungWachstumsraten im klassischen Bankgeschäft stark rückläufig
Sehr hohe MarkttransparenzGeringe „Hit-Ratio“ in der Akquisition/bei herausgelegten AngebotenNiedrige Margen im Kundengeschäft
Verdrängung von Präsenzfunktionen durch neue TechnologienEinbruch klassischer Eigenprodukte und Verlust von Intermediations-funktionen (Verlagerung zum Kapitalmarkt/zu Fondsprodukten)Neue Wettbewerber (Nonbanks)/Spezialanbieter (Direktbk./Vertriebsges.)
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 8
Die Wachstumsraten im bilanziellen Kundengeschäft befinden sich in einem langfristigen Abwärtstrend
Jährliches Wachstum des Leistungsvolumens - in %
R 2 = 0,6762
20%
R2 = 0,709
1998
2000
2002
14%12% 15%10%8% 10%6%4% 5%2%
0%0%
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
1990
1996
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1992
1994
R2 = 0,4661
-2%0%2%4%6%8%
10%12%14%16%18%
1962
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
Alle Banken
Quelle: Deutsche Bundesbank
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 9
Die Marktbedingungen haben sich grundlegend verändert
Funktionsverlust
ExtremerKäufermarkt
Sättigung Wachstumsraten im klassischen Bankgeschäft stark rückläufigAbnehmende Anteile an der Geldvermögensbildung
Sehr hohe MarkttransparenzGeringe „Hit-Ratio“ in der Akquisition/bei herausgelegten AngebotenNiedrige Margen im Kundengeschäft
Verdrängung von Präsenzfunktionen durch neue TechnologienEinbruch klassischer Eigenprodukte und Verlust von Intermediations-funktionen (Verlagerung zum Kapitalmarkt/zu Fondsprodukten)Neue Wettbewerber (Nonbanks)/Spezialanbieter (Direktbk./Vertriebsges.)
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 10
Bei der Geldvermögensbildung waren die Banken die großen Verlierer
67% 65% 61%
39% 35%
18%
7% 14%14%
23% 27%
24%
14%14%
15%
24% 26%
46%
12% 7% 10% 14% 11% 12%
133 Mrd. €
SonstigeVersicherungenWerpapiere Banken
Entwicklung Geldvermögensbildung absolut
1950 -1959 Ø 1960 - 1969 Ø 1970 - 1979 Ø 1980 - 1989 Ø 1990 - 1999 Ø 2000 - 2002
Quelle: Deutsche Bundesbank / IDW / GDV
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 11
Die Marktbedingungen haben sich grundlegend verändert
Funktionsverlust
ExtremerKäufermarkt
Sättigung Wachstumsraten im klassischen Bankgeschäft stark rückläufigAbnehmende Anteile an der GeldvermögensbildungBislang begrenzte Ausgleichspotentiale im Provisionsgeschäft
Sehr hohe MarkttransparenzGeringe „Hit-Ratio“ in der Akquisition/bei herausgelegten AngebotenNiedrige Margen im Kundengeschäft
Verdrängung von Präsenzfunktionen durch neue TechnologienEinbruch klassischer Eigenprodukte und Verlust von Intermediations-funktionen (Verlagerung zum Kapitalmarkt/zu Fondsprodukten)Neue Wettbewerber (Nonbanks)/Spezialanbieter (Direktbk./Vertriebsges.)
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 12
Die Marktbedingungen haben sich grundlegend verändert
Funktionsverlust
Erheblich ausgeweitete Angebotskapazitäten Höhere Produktivität durch neue TechnologienBis 2002 nur unbedeutende Kapazitätsanpassungen
Überkapazitäten
ExtremerKäufermarkt
Sättigung Wachstumsraten im klassischen Bankgeschäft stark rückläufigAbnehmende Anteile an der GeldvermögensbildungBislang begrenzte Ausgleichspotentiale im Provisionsgeschäft
Sehr hohe MarkttransparenzGeringe „Hit-Ratio“ in der Akquisition/bei herausgelegten AngebotenNiedrige Margen im Kundengeschäft
Verdrängung von Präsenzfunktionen durch neue TechnologienEinbruch klassischer Eigenprodukte und Verlust von Intermediations-funktionen (Verlagerung zum Kapitalmarkt/zu Fondsprodukten)Neue Wettbewerber (Nonbanks)/Spezialanbieter (Direktbk./Vertriebsges.)
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 13
Die Genossenschaftsbanken sind vom Strukturwandel besonders betroffen
Globalisierung
Tech
nolo
gisi
erun
g Spezialisierung
Regulierung
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 14
Deutschland ist auf der Rangliste der europäischen Bankenfusionen die Nummer eins
VeränderungJan 1999 - Jan 2003
Anzahl der Kreditinstitute in der Eurozone
3.2232.351
Deutschland -27%
1.208981
Frankreich -19%
629539
Niederlande -14%
929820
Italien -12%
209184
Luxemburg -12%
201227Portugal -11%
397357
Spanien -10%
120109
Belgien -9%
898822
Österreich -8%
5961
Griechenland 3%
347367
Finnland 6%
Quelle: Europäische Zentralbank, Bankenstatistik
8.3246.877
Eurozone -17%
7885
Irland 9%Januar 1999
Januar 2003
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 15
Der Konzentrationsprozess findet aktuell vor allem im Genossenschafts-und Sparkassensektor statt – „Bündelung der Kräfte“ ist das SchlagwortFusionsentwicklung und ausgewählte Strukturveränderungen
Anzahl SparkassenAnzahl Genossenschaftsbanken
-1.994 Institute (- 59%)
2.9182.666 2.510
2.256
-277 Institute (-36%)
723
3.392771
6576071.792 5941.619 1.489 5621.398 537 520 494
200210/20031990 1992 1994 1996 1998 2000 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2001 200210/20032001
BVR-Studie: „Bündelung der Kräfte/ein Verbund –eine Strategie“Umfassende Strukturveränderungen: - Fusion/Kooperation von Zentralbanken,
Rechenzentren, Verbänden etc.- Rabobank-Modell als Referenz800 Primärbanken bis 2008 mit Ø-BS von 1 Mrd. €(Durchschnitt Dezember 2002 von ca. 398 Mio. EUR)Zukünftige Ausrichtung der Primärbanken als Vertriebsbanken
Wegfall der Gewährträgerhaftung/Modifizierung der Anstaltslast Ein Wirtschaftsraum – eine SparkasseZukunftsfähige (Mindest-)Betriebsgrößen zwischen 2,5 bis 5 Mrd. EUR (Durchschnitt Dezember 2002 von ca. 1,92 Mrd. EUR)Zukünftige Ausrichtung der Sparkassen als Vertriebs- und Steuerungsbanken
Quelle: Deutsche Bundesbank; zeb/research
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 16
Nach wie vor weist der deutsche Bankenmarkt im europäischen Vergleich aber den niedrigsten Konzentrationsgrad aufAnteil der größten fünf Banken an der gesamten Bilanzsumme des Landes
100% +18%
Deu
tsch
land
+30%
Luxe
mbu
rg
0%Ita
lien
+13%
Fran
krei
ch
-+12%
Irlan
d
-4%
Öst
erre
ich
+18%
Span
ien
+30%
Portu
gal
+20%
Grie
chen
land
-10%
Finn
land
+52%
Belg
ien
+5%
Nie
derla
nde
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Anteil 2002Anteil 1997Quelle: ECB, Structural analysis of the EU banking sector, November 2003
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 17
Agenda
1. Strukturveränderungen und Fusionsdynamik im deutschen Bankenmarkt
2. Arten fusionsbedingter Synergiepotentiale
3. „Durchholen“ von Fusionspotentialen – Die kritischen Punkte
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 18
Theoretischer Nutzen von Fusionen
Economies of Scale (Kostendegression): - Höhere „Ausbringungsmenge“ bei konstanten (bzw. unterproportionalen) Fixkosten(sprüngen)- Overhead-Synergien (Aufsichtsrecht, Rechnungswesen etc.)- Lernkurveneffekte durch Spezialisierung
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 19
Der Degressionseffekt der Kosten läßt sich nachweisen
Leistungsvolumen in Mio. €
Kos
ten
in M
io. €
R2 = 0,9591
0
1
10
100
1.000
10.000
10 100 1.000 10.000 100.000
Quelle: zeb/research, Auswertung von 1377 Jahresabschlüssen / 2002
Im Durchschnitt wachsen die Kosten bei einem um 100 % höheren Leistungsvolumen nur um 90,9%!
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 20
Allerdings steigen auch die Erträge unterproportinal zum Leistungsvolumen
R 2 = 0,9718
0
1
10
100
1.000
10.000
10 100 1.000 10.000 100.000
Leistungsvolumen in Mio. €
Ertr
äge
in M
io. €
Im Durchschnitt wachsen die Erträge bei einem um 100 % höheren Leistungsvolumen um 95,3%!
Quelle: zeb/research, Auswertung von 1377 Jahresabschlüssen / 2002
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 21
Theoretischer Nutzen von Fusionen
Economies of Scale (Kostendegression): - Höhere „Ausbringungsmenge“ bei konstanten (bzw. unterproportionalen) Fixkosten(sprüngen)- Overhead-Synergien (Aufsichtsrecht, Rechnungswesen etc.)- Lernkurveneffekte durch Spezialisierung
Economies of Scope (Verbundwirkungen): - „Stärken-Transfer“ - Investitionsfähigkeit in neue Geschäftsfelder/Geschäftsfeld-Differenzierung- Steigendes Potential bei banktypischen Transformationsfunktionen- Höheres Risikoübernahmepotential (z. B. Großkreditgrenze etc.)- Diversifikationseffekte (durch Größe und Mischung)
Steigerung der Marktmacht: - Einkaufsvorteile- Geringere Wettbewerbsdichte- Stärkere Marke- Etc.
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 22
Theoretisch rechnet sich eine Fusion meistensPraxisbeispiel
Diversifikation im KreditportfolioErtragspotenziale im KundengeschäftSachkostensynergienPersonalkostensynergienFusionskosten
-5.805
1.667
1.667
-1.675
1.667
1.667
1.667 3.545
3.9996.178
8.4841.375
2.387
1.941
3.502
1.751
5.253
7.004
595
FusionsnutzenAbsolut: 46,4 Mio. €
Fusioniertes Institut 2004 2005 2006 2007 2008 SummeFusionskosten -5.805 -1.675 -150 -150 -150 -7.930Personalkostensynergien 0 1.941 3.999 6.178 8.484 20.602Sachkostensynergien 0 595 1.375 2.387 3.545 7.902Fusionsnutzen: Härtegrad I -5.805 862 5.223 8.415 11.880 20.574Ertragspotenziale im Kundengeschäft 0 1.751 3.502 5.253 7.004 17.510Ertragspotenziale im Treasury 0 0 0 0 0 0Fusionsnutzen: Härtegrad II -5.805 2.613 8.725 13.668 18.884 38.084Diversifikation im Kreditportfolio 1.667 1.667 1.667 1.667 1.667 8.333Fusionsnutzen: Härtegrad III -4.139 4.279 10.392 15.335 20.551 46.418
Gesamt -4.139 4.279 10.392 15.335 20.551 46.418
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 23
Fusionseffekte unterscheiden sich aber in ihrer Wirkungsge-schwindigkeit und ihrer Wirkungsschärfe
Fusions-kosten
Synergiepotenziale im Personalkostenbereich
Synergiepotenziale im Sachkostenbereich
Diversifikation im Kreditportefeuille
Här
tegr
ad II
Ertragspotenziale im Kundengeschäft
Ertragspotenziale imTreasury
Här
tegr
ad I
Här
tegr
ad II
I
-++
+++
Kosten, die ausschließlich durch die Fusion selbst bedingt sind und haupt-sächlich zu Beginn einer Fusion anfallen
Synergiepotenziale durch den Abbau von Redundanzen v.a. in den Stabs-bereichen
Einsparung von Sachkosten aufgrund der möglichen Teilung von notwendigen Sachinvestitionen (vordringlich in Hard- und Softwaresysteme); Personalkapazitäts-bedingte Reduzierung von Sachkosten
Freisetzung von ökonomischem Kapital durch Diversifikation / Investitonsalternativen
Sonstige Effekte
Bessere Management- und Stabsleistung; gegenseitige Lerneffekte; Qualitätsverbesserung
Zune
hmen
de U
nsic
herh
eit d
er R
ealis
ieru
ng
Spezialisierung im Vertrieb; „Neue“ Geschäftsfelder; Erweiterte Transformationsfunktionen
Freisetzung von ökonomischen Kapital durch Risikodiversifikation und Performancesteigerung durch Optimierung des Cash Flow-Profils und Re-Investition
+
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 24
Operationalisierung von Fusionssynergien
PersonalkostenProzeßanalysenProduktivitäts-BenchmarkingProduktionsbereicheStabsbereicheVertriebsbereiche (bei Marktüberschneidungen)
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 25
Operationalisierung von Fusionssynergien
Personalkosten
Sachkosten
Produktivitäts-BenchmarkingProzeßanalysenProduktionsbereicheStabsbereicheVertriebsbereiche (bei Marktüberschneidungen)
Personalbezogenes Sachkosten-BenchmarkingEDV (Hardware, Betriebssystem, Anwendungssoftware)Sonstige technische Funktionen (ZV etc.)
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 26
Operationalisierung von Fusionssynergien
Personalkosten
Sachkosten
Erträge imKundengeschäft
Produktivitäts-BenchmarkingProzeßanalysenProduktionsbereicheStabsbereicheVertriebsbereiche (bei Marktüberschneidungen)
Personalbezogenes Sachkosten-BenchmarkingEDV (Hardware, Betriebssystem, Anwendungssoftware)Sonstige technische Funktionen (ZV etc.)
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 27
Die Realisierung von Ertragspotentialen im Kundengeschäft ist eine der Hauptaufgaben bei Fusionen
Reingewinn ohne Ergebnis aus der Fristentransformation (in % der DBS)
-1,00%
-0,80%
-0,60%
-0,40%
-0,20%
0,00%
0,20%
0,40%
0,60%
0,80%
1,00%Sample Regionalinstitute
Quelle: zeb/
Verlustbei Wegfall des
Transformations-ergebnisses
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 28
Operationalisierung von Fusionssynergien
Personalkosten
Sachkosten
Erträge imKundengeschäft
Produktivitäts-BenchmarkingProzeßanalysenProduktionsbereicheStabsbereicheVertriebsbereiche (bei Marktüberschneidungen)
Firmenkunden (Harmonisierung „Rating“, „Risikoadjustiertes Pricing“ etc.)
Personalbezogenes Sachkosten-BenchmarkingEDV (Hardware, Betriebssystem, Anwendungssoftware)Sonstige technische Funktionen (ZV etc.)
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 29
Auch bei insgesamt über dem Strich liegendem Kundengeschäftsergebnis besteht häufig noch erheblicher HandlungsbedarfStarke Streuungen in den Geschäftsfeld-Ergebnissen von Regionalbanken
Ergebnisbeiträge in % der DBS
-0,10%
0,00%
0,10%
0,20%
0,30%
0,40%
0,50%
0,60%
0,70%
0,80%
Bank A Bank B Bank C Bank D Bank E
Retail
Indiv. PK
FK
0,02%
0,33%
-0,01%
0,29% 0,22%
0,09% 0,16% 0,21% 0,18% 0,15%
0,49% 0,77% 0,59% 0,17%
-0,04%
Bank Bank Bank Bank Bank Sample Regionalinstitute
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 30
Operationalisierung von Fusionssynergien
Personalkosten
Sachkosten
Erträge imKundengeschäft
Produktivitäts-BenchmarkingProzeßanalysenProduktionsbereicheStabsbereicheVertriebsbereiche (bei Marktüberschneidungen)
Firmenkunden (Harmonisierung „Rating“, „Risikoadjustiertes Pricing“ etc.)Privatkunden (Harmonisierung „Vertriebssteuerung“, „Differenzierung Retail etc.“ , „Potentiale 1. Grades“ etc.)
Personalbezogenes Sachkosten-BenchmarkingEDV (Hardware, Betriebssystem, Anwendungssoftware)Sonstige technische Funktionen (ZV etc.)
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 31
Meistens wird gerade das Ertragspotential bei den eigenen Hauptkunden nicht ausgeschöpftPraxisbeispiel
Bruttoertrag in % der DBS0,05 %**
Strategiefeld 2:Potential 1. Grades
+ 77 %
** Marktanteilserhöhung von 60 auf 65 % / (Benchmark-DB - Ist-DB)* Marktanteilserhöhung von 60 auf 65 % / Ist-DB
0,09 %*1,40 %
1,82 %
Geldvermögen proEinwohner Kaufkraft GV-Bildung GV pro
KundeEigeneKunden
GV-Potenzialbei der Bank
GV-Istbei der Bank?
Benchmark-DBpro Kunde „Seg.“
Ist-DB proKunde „Seg.“
Eigene Kunden„Seg.“
DB-Potenzial„Seg.“
DB-IstBank „Seg.“?
Potenzial-bestimmung
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 32
Operationalisierung von Fusionssynergien
Personalkosten
Sachkosten
Erträge imKundengeschäft
Produktivitäts-BenchmarkingProzeßanalysenProduktionsbereicheStabsbereicheVertriebsbereiche (bei Marktüberschneidungen)
Firmenkunden (Harmonisierung „Rating“, „Risikoadjustiertes Pricing“ etc.)Privatkunden (Harmonisierung „Vertriebssteuerung“, „Differenzierung“ , „Potentiale 1. Grades“ etc.)
Personalbezogenes Sachkosten-BenchmarkingEDV (Hardware, Betriebssystem, Anwendungssoftware)Sonstige technische Funktionen (ZV etc.)
TreasuryCash-Flow-ProfilePerformance-Risiko-Hebel
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 33
Ohne Fristentransformation würden viele Institute nur marginaleGewinne erzielen
0,00%
0,10%
0,20%
0,30%
0,40%
0,50%
0,60%
0,70%
0,80%
Bank A Bank B Bank C Bank D Bank E
FTSpanneReingewinnspanne
Quelle: zeb/Bank I Bank II Bank III Bank IV Bank V
Gesamtverlustbei Wegfall des
Transformations-ergebnisses
Sample Regionalinstitute
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 34
Zusammenfassung der Cash Flow-Profile im ZinsbuchPraxisbeispiel
Bank A Bank B
Gesamt-institut
Barwert: xxx TEURValue-at-Risk: xxx TEUR
Summe: xxx TEUR
Quelle: zeb/
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 35
Verbesserungspotential der Performance-/Risiko-RelationPraxisbeispiel
BenchmarkRexP
Statusquo Performance / Risiko
Performance / Risiko(einfach)
VaRPerformance
VaRPerformance
Performance / Risiko(entspr. Hebel)
19.193 TEUR4.284 TEUR
VaRPerformance
Rex-Hebel
2,004
3.979 TEUR 19.193 TEUR
Beibehaltung der derzeitigen
Risikoposition führt bei effizienter gestaltetem
Cashflow-Profil zu einer höheren erwarteten
Performance
Optimierung CF-Profil
2.138 TEUR 9.580 TEUR
+ 315 TEUR p.a.
Quelle: zeb/
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 36
Operationalisierung von Fusionssynergien
Personalkosten
Sachkosten
Erträge imKundengeschäft
Produktivitäts-BenchmarkingProzeßanalysenProduktionsbereicheStabsbereicheVertriebsbereiche (bei Marktüberschneidungen)
Firmenkunden (Harmonisierung „Rating“, „Risikoadjustiertes Pricing“ etc.)Privatkunden (Harmonisierung „Vertriebssteuerung“, „Differenzierung“ , „Potentiale 1. Grades“ etc.)
Personalbezogenes Sachkosten-BenchmarkingEDV (Hardware, Betriebssystem, Anwendungssoftware)Sonstige technische Funktionen (ZV etc.)
TreasuryCash-Flow-ProfilePerformance-Risiko-Hebel
KreditportfolioFreiwerdendes ökonomisches Kapital (Value-at-Risk)Investitionsalternativen
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 37
Ertrags-Synergien aus freiwerdendem RisikokapitalPraxisbeispiel
Freiwerdendesökon. Kapital
1. Investitions-alternative
2. Investitions-alternative
Bank A
VaR: 11.037 TEUR
Bank B
VaR: 6.975 TEUR
Gesamthaus
VaR: 12.560 TEUR
Ergebnis
VaR: 5.452 TEUR=30%iges Synergiepotenzial
=
=
Ergebnis
Ergebnis
Ausweitung des Kreditgeschäfts um 30%* innerhalb von 5 Jahren
Steigerung Vol. in 5 Jahren• brutto: 1,4 Mrd. €• blanko: 381 Mio. €
Ausweitung Kreditgeschäft Volumensteigerung
• 5,38%ige Volumensteigerung p.a.**
• Ergebnispotenzial:ca. ∅ 8,3 Mio. € p.a.***
Investition in ein Corporate Bond Portfolio
Corporate Bonds Volumen
• brutto: ca. 833 Mio. €• blanko: 500 Mio. € ****bei 'BBB-Rating';10 Mio. € -Tranchen
Ertragspotenzial:ca. 1,7 Mio. € p.a. bei 2%iger Wertmarge
* Ohne Berücksichtigung weiterer Diversifikationseffekte durch Verbreiterung des Kreditportfolios; **CAGR*** Durchschnittliches Ertragspotenzial p.a. auf 5 Jahre nach Standardrisiko -und- Standardstückkosten; **** Recovery-Rate: 40%
Quelle: zeb/
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 38
Agenda
1. Strukturveränderungen und Fusionsdynamik im deutschen Bankenmarkt
2. Arten fusionsbedingter Synergiepotentiale
3. „Durchholen“ von Fusionspotentialen – Die kritischen Punkte
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 39
Die reale Welt dreht sich nicht immer exakt nach betriebswirt-schaftlich logischen ModellschrittenPhasen eines Fusionsprozesses
- Auswahl eines strate-gischen Partners
- Definition ersterstrategischer Eckpfeiler
- Kontrolle Strategie-umsetzung und -erfolg
- Synergiecontrolling(Personal-/Sachkosten)
- Prozessoptimierung- Fortsetzung kulturelleIntegration
Willensbildungsphase Konzeptphase Wirkungsphase
Anbahnung1 Strategische Fusion2
Technisch-organisatorischer Zusammenschluss
3 Post-Fusions-Management4
Umsetzungsphase
Zustimmung der Gremien Rechtliche Beschlüsse Technische Umsetzung Kulturelle Integration
- Definition der Strategie- Festlegung Aufbau-
organisation- Festlegung Vertriebs-
konzept- Personalauswahl
- PersonalwirtschaftlicheRegelungen
- Umsetzung eines ein-heitlichen Marktauftritts
- Vereinheitlichung derAblauforganisation
- Migration der Daten-bestände
Stand heute
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 40
Am Anfang stehen Fragestellungen mit hoher politischer und strategischer Bedeutung
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Name
Struktur des Vorstandes/des Aufsichtsrates
Geschäftsverteilung
Hauptstelle(n)
Standortfragen (Stab, Produktion)
Juristischer Sitz
Juristisch aufnehmende Bank
Technisch aufnehmende Bank
Zeitpunkt der Fusion
Fusionsarchitektur
Politische Eckpfeiler einer Fusionslösung
• Fusionsziele
• Geschäftspolitische Ausrichtung
• Vertriebskonzeption
• Aufbauorganisation/Funktionsorganigramm
• Standortfragen
• Führungskräftebesetzung/Personal
Themenliste Workshops
Erwartetes Ergebnis
... Konsenslösung
Blaupause der neuen Bank
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 41
Zur Durchsetzung einer Fusion müssen betriebswirtschaftliche und politische Fragen überzeugend beantwortet werden
Welche Fragen werden möglicherweise von
den Aufsichtsräten derBanken gestellt?
Mögliche Fragen aus dem politischen Kontext
Warum soll unsere Bank die Selbstständigkeit aufgeben? Gibt es Alternativen zur Fusion?
Müssen wir nicht erst unsere Hausaufgaben machen, bevor wir fusionieren (erst sanieren, dann fusionieren)?
Ist die Bank wirklich der richtige Fusionspartner?
Welchen betriebswirtschaftlichen Nutzen bringt eine Fusion?
Was ändert sich für die Kunden mit der Fusion? Bleibt die Präsenz in der Fläche erhalten?
Welche Rationalisierungseffekte sind mit der Fusion verbunden?
Wie sieht die Führungsmannschaft des neuen Hauses ausund bleibt ein Vorstand vor Ort erhalten?
Welche Risiken kaufen wir uns ein?
Wird die Bank nicht durch die Fusion geschwächt?
Welche Vorteile haben wir durch eine Fusion?
Typische Fragen:
VB A
VB B
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 42
Die Vertreterversammlungen sind sorgfältig vorzubereiten –25 % der Stimmen sind schneller zusamen als 75 %
Frühzeitiger Beginn von Mitglieder- und Vertreterinformationen
Informationsveranstaltungen in kleinen Gruppen mit Probeabstimmungen
Einzelgespräche mit skeptischen bzw. ablehnenden Meinungsführern
Identifizierung und „Bearbeitung“ von Multiplikatoren
Erarbeitung eines überzeugenden Fusionsargumentariums
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 43
Klare „Leitplanken“ für den Fusionsprozess und ein straffes Projektmanagement als Erfolgsfaktoren
Vision undFührung
Vision für den Zusammenschluss klar formulieren
Ziele und Prioritäten für den Fusionsprozess vereinbaren
Vorstandsverantwortung für den Fusionserfolg ist nicht delegierbar
KommunikationErwartungshaltung aufnehmen (Kunden, Mitarbeiter, Gewährträger)
Schädliche Spekulationsprozesse beherrschen
Zustimmung und Orientierung der Mitarbeiter herbeiführen
GeschwindigkeitFührungspositionen schnell besetzen
Aspekte mit hoher emotionaler Wirkung schnell angehen
Schneller, professioneller, gemeinsamer Marktauftritt
Management desFusionsprozesses
Fusionsprozess sorgfältig – top/down – aufbauen und initiieren
Projektgruppen (Integrationsteams) bilden und mit Leistungsträgern besetzen
Projektarbeit konsequent steuern
Synergien heben - keine Mogelpackungen produzieren
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 44
Systematisches Projektmanagement ist ein entscheidender Faktor für das erfolgreiche „Durchholen“ von Fusions-Synergien
Masterplan mit Meilensteinen unddetaillierten Einzel-
maßnahmen zur Projektplanung und Fortschrittskontrolle
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 45
Größe gewinnen – Identität bewahren:Die Qualität der Fusionsperspektiven steht im Fokus
Qualitative Fusionsbewertung
Inwieweit passen die Kulturen der Häuser zusammen?
Sind die Kulturen anpassungsfähig und -willig?
Sind die notwendigen Ressourcen quantitativ und qualitativ zur Umsetzung vorhanden?
Kann den Kunden der Mehrwert einer Fusion deutlich gemacht werden?
Begreift das Management die Fusion als umfassendes Modernisierungsprogramm?
Sind die Managementfähigkeiten und -kapazitätenausreichend?
Können die notwendige Begeisterung für die Zukunft auf die Mitarbeiter und auf deren Dienstleistung für die Kunden und Mitglieder erzeugt werden?
Mögliche Umsetzungshürden:Kultureller Fit der Häuser
Interne Umsetzbarkeit (Ressourcen)
Externe Umsetzbarkeit (Mehrheiten, Markt)
Managementsituation
„Vision“ und „Aufbruchstimmung“
IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes 46
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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