strategie militaire

Stratégie militaire et stratégie d’entreprise

Bruno Jarrosson

http://fr.slideshare.net/BJarrosson/strategie-militaire www.bruno-jarrosson.com

« Comme la vue d’un portait suggère à l ’obser vateur l’impression d’une destinée, ainsi la carte de la France révèle notre fortune. » !«  Où qu’el le passe, la frontière franco-allemande est la lèvre d’une blessure. D’où qu’il souffle, le vent qui la balaie est gonflé d’arrière-pensées. » Charles de Gaulle, Vers l’armée de métier

Sun Tsu• «  Celui qui excelle à résoudre les

difficultés les résout avant qu’elles ne surgissent. Celui qui excelle à vaincre ses ennemis triomphe avant que les menaces de ceux-ci ne se concrétisent. »

• «  La meilleure stratégie est celle qui permet d’atteindre ses objectifs sans avoir à se battre. »

• « La règle, c'est que le Général qui triomphe est celui qui est le mieux informé. »

• «  Tout l'art de la guerre est basé sur la duperie. »

Karl Von Clausewitz• «  L a g u e r r e e s t l a

poursuite de la politique par d’autres moyens. »

• «  Quand la supériorité a b s o l u e n ' e s t p a s possible, vous devez r a s s e m b l e r v o s ressources pour obtenir la supériorité relative au point décisif. »

18 juin 1940

• P o u r q u o i d e Gaulle était-il à Londres le 18 juin 1940 ?

• Pourquoi Daladier e t M a n d e l n ’ y é t a i e n t - i l s p a s alors qu’ils étaient o p p o s é s à l’armistice ?

Premier postulat : l’information

4 juin 1942 : l’aviation américaine coule quatre porte-avions japonais à Midway. !«  Une armée sans agents secrets est exactement comme un homme sans yeux ni oreilles. » Sun Tsu

Amiral Chester Nimitz

Deuxième postulat : la liberté de manœuvre

«  Mon centre cède, ma droite recule. Situation excellente, j’attaque. » «  Ne me dites pas que ce problème est difficile. S'il n’était pas difficile, ce ne serait pas un problème. » !La stratégie de Foch en 1918 consiste à toujours conserver sa liberté de manœuvre.

Troisième postulat : concentration des efforts

«  La meilleure stratégie est toujours d'être très fort : très fort en général, et très for t au point décisif. » !«  La concentration des forces doit être considérée comme la norme, et toute division conçue comme une exception qui a besoin d'être justifiée.  » Clausewitz

Austerlitz : 2 décembre 1805

Transcription de ces principes

• In f o r mat ion : ve i l l e concurrentielle. Est-ce la clé de la stratégie ?

• Liberté de manœuvre : stratégie de haut de bilan et focalisation du bas de bilan.

• C o n c e n t r a t i o n d e s efforts : effets d’échelle (cf. BCG).

Première différence : destruction ou production de valeur ?

• La stratégie militaire a pour objectif la soumission de l’ennemi par sa destruction partielle : c’est un jeu à somme négative.

• La stratégie d’entreprise vise à la conquête d’un client par la création de valeur : c’est un jeu à somme positive. On ne vise pas la destruction du concurrent.

Le doux commerce

«  Le commerce guérit les préjugés destructeurs ; et c'est presque une règle générale que partout où il y a des mœurs douces, il y a du commerce ; et partout où il y a du commerce il y a des mœurs douces. » Montesquieu

Deuxième différence : la coopération

• La stratégie dans l’univers économique suppose de coopérer en trouvant les convergences d’intérêts et e n m i n i m i s a n t l e s divergences d’intérêts.

• La stratégie militaire se construit sur la divergence d’intérêts.

Le dilemme du prisonnier

A coopère A trahit

B coopère 3 3

5 0

B trahit 0 5

1 1

Première Guerre mondiale : vivre et laisser vivre

La coopération est un investissement, elle consiste à maximiser ses gains à long terme en minimisant ses gains à court terme. La coopération, à long terme, est la position qui maximise les gains (cf. dilemme du prisonnier itératif). La coopération n’est pas fondée sur l’altruisme mais sur l’égoïsme. Les groupes qui pratiquent la coopération en tirent suffisamment d’avantages pour que la coopération s’étende et devienne la règle la plus générale des sociétés humaines. Les groupes qui pratiquent la coopération sont vulnérables aux attaques violentes.

Le dilemme du prisonnier

La coopération peut s’installer si les acteurs perçoivent le long terme et ont des stratégies lisibles. Les acteurs coopératifs prennent en compte le long terme dans un dilemme du prisonnier itératif. Ils ont en général une stratégie non agressive, non indulgente et lisible. La stratégie donnant – donnant (coopérer le premier coup et reproduire ensuite le coup précédent de l’adversaire) correspond à ces critères, elle est considérée comme la meilleure.

Kennedy et la Baie des Cochons

Après le désastre de la baie des cochons le 17 avril 1961, Kennedy a réuni son équipe et lui a dit : !« Cette opération a été un désastre et vous me l’avez tous conseillée. Je suis donc entièrement responsable, je n’avais qu’à pas vous écouter. »

Cuba : 24 octobre 1962« Je n’accepte pas que la seule option soit la guerre atomique. » John Kennedy

Soumission ou autonomie ?

• L’organisation militaire fonctionne selon l’ordre hiérarchique où la question de la légitimité du pouvoir n’est pas posée.

• Les entreprises se posent des questions de performance, le pouvoir est en quête de légitimité.

« Notre monde est devenu, pour le meilleur et pour le pire, une société faite d’organisations. Nous sommes nés dans le cadre d’organisations et ce sont encore des organisations qui ont veillé à notre éducation de façon à ce que plus tard, nous puissions travailler dans des organisations. Dans le même temps les organisations ont pris en charge nos besoins et nos loisirs. Elles nous gouvernent et nous tourmentent (et par moment les deux à la fois). Et, notre dernière heure venue, ce sont encore des organisations qui s’occuperont de nos funérailles. Et pourtant, à l’exception d’un petit groupe de chercheurs (auxquels on donne le nom de «  théoriciens des organisations  ») qui les étudient et de quelques rares managers, qui sentent le besoin de saisir plus profondément l’objet même de leur management, bien peu comprennent réellement ces «  animaux étranges » de nature collective, qui exercent une si grande influence sur nos vies de tous les jours. »  Henry Mintzberg : Le Management, voyage au cœur des organisations

Henri Mintzberg : Notre monde fait d’organisations

Les organisations dysfonctionnent. Nous avons un réel besoin de mieux comprendre théoriquement les organisations pour mieux les faire fonctionner. Il n’existe pas un « one best way » pour gérer les organisations. Notre rapport à l’organisation est ambigu, fait de plaisir et de souffrance. Nous cherchons à gouverner les organisations et les organisations cherchent à nous gouverner. L’organisation est un lieu de pouvoir conscient qui se substitue au pouvoir traditionnel. Le pouvoir dans l’organisation va être en quête de légitimité.

Un point commun : la décision• La problématique de la

décision est commune au chef militaire et au d i r i g e a n t d ’ u n e organisation. !

«  Po u r p r e n d r e u n e décision, il faut toujours être un nombre impair et jamais plus de deux. » Anatole France

La décision n’a pas d’inverse

Il est impossible de ne pas décider. L’inverse d’une décision est une décision. !N u l n ’ é c h a p p e à l a décision. !Avant que nous prenions des décisions, c’est la décision qui nous prend.

Dans votre dernier roman, il apparaît nettement que vous êtes un inquiet et un angoissé. Expliquez-nous cela…

La décision est incertaine

Les méthodes qui prétendent ramener la décision à un calcul ne font que masquer l’aspect subjectif de la décision. L a d é c i s i o n o b l i g e à comparer ce qui n’est pas comparable. Les matrices de décision sont construites avec des c o e f f i c i e n t s q u i f o n t intervenir la subjectivité.

La décision a un très fort enjeu

Il existe des décisions meilleures que d’autres. Tout l’avenir dépend du présent. Savoir «  bien  » décider est une des choses les plus importantes qui soit. La volonté est plus forte que la chance (prééminence du locus interne sur le locus externe).

Les trois ingrédients de la décision

Solitude Incertitude Enjeu

!Challenger

28 janvier 1986

Les lignes de fuite du non décideur

➢F a i r e c h a n g e r d’épaule au singe

➢L ’ i n f o r m a t i o n infinie

➢Le gourou ➢Le découpage de

la décision

L’essence de la stratégie

• R é c o n c i l i e r l a pensée et l’action

• R é c o n c i l i e r l e présent et l’avenir

!«  Je ne crois aux s ta t i s t i q u es q u e lorsque je les ai moi-même falsifiées.  » Winston Churchill

Le non plan stratégique type• Nous voulons être les leaders

de… • N o u s v o u l o n s n o u s

d i f f é r e n c i e r d e n o s concurrents.

• Nous voulons mettre le client au centre de l’entreprise.

• Nous voulons être toujours plus innovants.

• Nous visons toujours plus d’excellence.

La posture du stratège

• Modestie • Réalisme • Cohérence • Articulation de la

réflexion et de l’action

• Articulation de l’intuition et de l’analyse

Neandertal ou Cro-Magnon ?

Le moins adapté a survécu. Pourquoi ?

Homme de Neandertal Homme de Cro-Magnon

Le malheur d’être intelligent

«  On dit que l’homme intelligent s’adapte à son environnement et que l ’ imbéci le cherche à a d a p t e r s o n environnement à lui. La conclusion que l’on peut tirer de cela est que tous les progrès de l’humanité a é t é f a i t s p a r d e s imbéciles. » Gracchus Cassar

 Lequel choisiriez-vous comme

gendre ?