revenue management para hoteles
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Ramón P. EscofetGestión y ComercializaciónGestión y ComercializaciónALOJAMIENTOS TURÍSTICOSALOJAMIENTOS TURÍSTICOS
www.racktourism.es
Orígenes del YM
El Yield Management (YM), también denominado Revenue Management (RM), fue introducido por las compañías aéreas a finales de los años 70 como consecuencia de la liberalización de precios en la industria aeronáutica.
Algunas líneas aéreas como la AA, pionera en la aplicación de técnicas de Revenue, decidieron controlar sus ‘inventarios’ y aplicar descuentos únicamente a una porción de sus plazas disponibles, aunque mantenían igualmente sus tarifas habituales, conservando su clientela tradicional dispuesta a pagar más.
En ese mismo periodo, se iniciael uso de nuevos sistemas electrónicosde distribución, CRS y GDS, permitiendonuevas estrategias de venta.
Orígenes del YMLos sistemas de distribución global GDS permitió exhibir productos de una compañía aérea sobre una red extensa de AAVV en un momento en el que un agente debía llamar por teléfono o enviar un telex para reservar el viaje.
En los últimos años se ha producido un fenómeno similar con Internet como herramienta de distribución, ya que proporciona información sobre el precio y disponibilidad del producto tanto a los intermediarios (AAVV, TTOO, y multitud de compañías, el B2B) como a los Cyber-consumidores (B2C).
Otros sectores comenzaron a practicar RM en los 90, después de su consagración en la industria aeronáutica, primero en EEUU y posteriormente en Europa.
Definición YM es la aplicación de sistemas de información con el objeto de vender el
producto correcto, al precio exacto, en el momento indicado y a la persona apropiada
Kimes 1989
Gestión de los Recursos Perecederos
Hill 2002
Elementos Fundamentales El Yield Management, por tanto, optimiza la combinación de 4 elementos
fundamentales:
TIEMPO
Objetivo
El objetivo del Yield es que las empresas ganen cuota de mercado, incrementen sus ingresos y maximicen sus recursos.
Aplicación
CAPACIDAD FIJA DE PRODUCCION
PRODUCCION ALTAMENTE PERECEDERA
DEMANDA VARIABLE Y SEGMENTADA
VENTA ANTICIPADA DEL PRODUCTO
DEMANDA INCIERTA
Indicadores de Yield Con el objeto de realizar diferentes análisis, el YM ha desarrollado y
reforzado el uso de una serie de indicadores que son de gran utilidad. A continuación destacamos aquellos indicadores que se aplican con mayor asiduidad:
Ratio de ocupación (OR):Refleja el número de habitaciones vendidas por día y se expresa en forma porcentual.
% OR = X 100Nº HABITACIONES VENDIDAS
Nº HABS DISPONIBLES
Indicadores de Yield
Average Room Rate (ARR): Tarifa Promedio. Expresa el precio medio de las habitaciones vendidas
ARR =
TOTAL INGRESOS ALOJAMIENTO
Nº HABS OCUPADAS
Indicadores de Yield El principio fundamental de Yield reside en la óptima combinación de la
ocupación y el precio dependiendo de la situación de la demanda en cada momento. Por lo tanto en indicador mas relevante es el denominado REVPAR, el cual expresa la tarifa promedio por habitaciones disponible.
REVPAR =
TOTAL INGRESOS ALOJAMIENTO
Nº HABS DISPONIBLES
OTROS INDICADORES: TREVPAR, GOPPAR
Calculando el % Yield
Es la proporción entre ingresos reales y potenciales:
YIELD % =
Supongamos un Hotel con 100 habitaciones cuya Tarifa Rack es de 150€.En el día de ayer, estuvo al 50% de OR y un ARR de 90€.El % Revenue de ese día seria:
50x90€x100 / 100x150€ = 30% de Revenue o Yield
Ingresos Obtenidos
Ingresos Potenciales
Habs vendidas x ARR
Habs dispo x Rack RateX100 =
EJERCICIO PRACTICO¿Cual de estos Hoteles es mas eficiente en términos de Yield?
HOTEL B
OR 92%ARR 84.16€
HOTEL C
OR 68%ARR 113.87€
HOTEL A
OR 87%ARR 89€
Estrategias de Yield
La aplicación de técnicas de Yield se basa en el análisis de la clientela y el entendimiento de sus hábitos de consumo. Poseer estos datos tan significativos va a permitirnos realizar una correcta segmentación del mercado.
Las condiciones necesarias para segmentar un mercado son las siguientes:
Selección de Mercados
EL COSTE DE SERVIR A LOS DIFERENTES SEGMENTOSEL COSTE DE SERVIR A LOS DIFERENTES SEGMENTOS DEBE SER INFERIOR A LOS INGRESOS OBTENIDOSDEBE SER INFERIOR A LOS INGRESOS OBTENIDOS
GRUPOS CON NECESIDADES SIMILARESQUE LES LLEVE A COMPORTARSE DE FORMAHOMOGENEA
HETEROGENEIDAD
PricingEl objetivo del Yield Management es maximizar los ingresos de un Hotel, combinando de manera óptima la utilización del espacio disponible y los precios de venta de dicho espacio.
A tener en cuenta:
- Bandas de tarifas
- El mercado: La elasticidad de la Demanda
% cambio volumen% cambio de precio
¿Cómo se comporta la demanda en el sector Ocio?
65 – 70 – 75 – 80 – 85 – 90 – 100 – 120 – 135 – 150 – 180 - 200
RACK 100%
BAR 90%
CORPORATE 85%
BAR 75%
KEY ACCOUNTS 65%– 75%
LEISSURE GROUPS 70%
WHOLESALERS 40% - 65%
Pricing por Segmentos
Modelo de TTOO
NETO 80€HD
MARK – UPAPROX
25%
PVP ?
A tener en cuenta: Tarifa FIT Competencia BAR de nuestro Hotel Desayuno Incluido Mark-up del TTOO Mercado al que va dirigido
Modelo de Business Travel
A tener en cuenta: Potencial de la empresa (RN) BAR media de nuestro Hotel Tarifa Negociada o BAR? Valores añadidos (wifi…)
Estructura de Precios
0 €
20 €
40 €
60 €
80 €
100 €
120 €
140 €
160 €
180 €
200 €
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
UPS
BAR
EARLY B
PROMO
PACKAGE
OPAQUE
Successful Tactics for Surviving an Economic DownturnCornell Nanyang Institute of Hospitality Management
by Sheryl E. Kimes
Category Tactic DescriptionDiscounting Lower Rates Offered lower rates, not necessarily any conditions or packages
Value-added Packages Included other things (F&B, Spa, Parking) in additioin to the room for one priceExtra Night Free Offered an extra night for free when a guest stayed for a certain number of nights
Opaque Channels Used Opaque distribution cannels such as Priceline.com for selling RoomOffered Free Breakfast Included free breakfast with the room rate
Two for one Offered two nights for the price of onePrepaid F&B Offered prepaid food and beverage packages
Packages with Air/Car Offered packages that included airfare and car rentalNew Market Segments Developed new market segments that had not been used before
Pay per Click Used pay per click advertising (AdWords with Google.com)Other Revenue Streams Developed other revenue streams (F&B, spa…) within the hotel
Reduced Hours Reduced the operating hours for certain facilitiesClosed Facilities Either shut down part of the hotel or scheduled renovations
Rate -Obscuring
Marketing
Cost-Cutting
Most used strategies were: value-added packages (73%) and lower rates (72%), followed by new market segments (52%) and a free extra night (50%).By other hand, least used strategies were: air-car packages (13%), prepaid food and beverage (16%), and two-for-one packages (22%).
Son un punto critico en la elaboración de una estrategia de venta exitosa, y nos ayudará a determinar la necesidad de ofrecer tarifas reducidas para incrementar las ventas durante periodos de baja ocupación o seleccionar cuidadosamente los clientes durante momentos punta.
Realizar previsiones acertadas resulta fundamental para la toma de decisiones propias de la estrategia de Yield. En este sentido son necesarios varios elementos, principalmente, los datos históricos referentes al nivel de la demanda.Debemos además considerar los cambios importantes que se producen de un año a otro, como por ejemplo:
Cambios en la situación económica Fluctuaciones en el mercado de divisas (Peso del € frente al resto de monedas) Situaciones de inseguridad (guerras, terrorismo, nube volcánica, huelgas…) Celebración de eventos y congresos en la ciudad Actividades de Marketing del Hotel (Campañas publicitarias…) Cambios en la competencia (Apertura o Cierre de un Hotel en la zona…)
Previsiones o “FORECASTING”
Comportamiento de la ReservaEl horizonte de reservas varia según el tipo de establecimiento debido al tipo de clientela que recibe. Por ejemplo, los Hoteles vacacionales suelen recibir reservas con mucho tiempo de antelación, mientras que los de aeropuerto suelen obtenerlas de última hora.
El segmento de viajeros de ocio reserva con mucha antelación y es mas sensible al precio. Los viajeros de negocio actúan inversamente.
Benchmarking
Si queremos entender nuestra clientela y el mercado en el que trabajamos, es necesario estudiar y conocer la situación real de nuestro entorno.
En este sentido, algunos hoteles situados en determinadas zonas, han creado asociaciones para compartir información general entre ellos. Además, seria recomendable establecer alianzas para:
Desarrollo de una relación entre los Hoteles compartiendo alguna zona común, cliente, etc.
Compartir datos de Ocupación y ARR Establecer convenios para desvíos de reservas. Etc....
Índices de Penetración“RGI”
Hotel SOLA CAMA
Mes X Dias 31
Hoteles Habs Dispo Disp. Mes Fair Share Habs Occ Occ %Market Share
MPI10 ARRTotal Room Revenue
ARI 10 REVPAR RGI 10Posicion
RGI
SOLA CAMA 200 200 24,84% 4.250 68,55 23,85% 0,96 75,10 319.175 1,16 51,48 1,11 2COMP. 1 120 120 14,91% 1.950 52,42 10,94% 0,73 60,00 117.000 0,92 31,45 0,68 6COMP. 2 70 70 8,70% 1.800 82,95 10,10% 1,16 81,00 145.800 1,25 67,19 1,45 1COMP. 3 95 95 11,80% 2.220 75,38 12,46% 1,06 65,00 144.300 1,00 49,00 1,06 3COMP. 4 140 140 17,39% 3.450 79,49 19,36% 1,11 58,00 200.100 0,89 46,11 0,99 4COMP. 5 180 180 22,36% 4.150 74,37 23,29% 1,04 55,90 231.985 0,86 41,57 0,90 5
Total Competencia 805 805 100,00% 17.820 71,41 1 65,00 1.158.360 46,42
COMPETITIVE SET REPORT
Overbooking
Duración de la estancia / Length of Stay (MLS, CTA)
Gestión de grupos / Group Management
Gestión de contratos / Contract Management
Políticas de CXL
Condiciones de la Tarifa (Flexible – Non Refundable)
Otros Elementos en la estrategia de Revenue Management
PMR
Es la herramienta de Yield Management de nuestro CRS, que utilizamos para optimizar las ventas dependiendo de la ocupación, del periodo, las estrategias de ventas marcadas por el corporativo o el Hotel y el precio mínimo establecido.
Dependiendo del valor que tenga definido, saldrán disponibles las distintas tarifas del Hotel.
La misión del Yield Manager es la de encontrar el precio mas adecuado al que vender esas habitaciones y trasladar ese precio al PMR.
PRECIO MINIMO REQUERIDO
BAR
La BAR es el método más sencillo para comercializar el Hotel, pero no debemos descuidar el PMR, ya que este conlleva otro paquete de tarifas que juntos suponen la óptima comercialización del Hotel.
BEST AVAILABLE RATE
PMR Y BAR
Vivimos en una época en la que las nuevas tecnologías han revolucionado todos los mercados.
La existencias cada vez mayor de canales on-line, hace que nuestro producto llegue a mercados donde nunca hubiésemos pensado estar presentes y disponible 24h/365.
Debemos ofrecer la misma información en todos los canales, y que además ésta sea la mas competitiva. Paridad!!
Aquí es donde toma mayor importancia la gestión de la Tarifa BAR y el PMR, ya que ellos mostraran los precios en todos los canales según sus directrices (si una tarifa no cumple el mínimo requerido, no saldrá a la venta en ninguno de los canales)
Canales de distribución
Hotel
CRS
webs de viajes
Voz
Web
GDS
Pegasus
Extranets
Interfaces AAVV’s, OTA’s
OTA’s ConsolidadoresTranshotel, Bedsonline,
Restel, Keytel…
Call Center
AmadeusGalileoSabreWorldspan
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel
REVENUE MANAGER O CHANNEL MANAGER(fernandovives.com)
Desde hace tiempo se viene mal llamando Revenue Management a las tareas realizadas por profesionales en los hoteles enfocados al manejo de los canales de distribución. Hace poco escuche por parte de un director “Estoy contento con mi Revenue Manager, maneja bien las extranets”
Si bien es cierto que muchos de nosotros empezamos como expertos en distribución, y en la gran parte de los casos, a excepción de grandes multinacionales que tienen puestos diferenciados, los Revenue Managers son los responsables de gestionar dichos canales y asegurar el Rate Parity, he querido poner en una breve y simple lista 5 aspectos que son fundamentales en un verdadero Revenue Manager:
1. Procesos de Forecasting: el uso de las herramientas y fuentes de información para determinar la demanda esperada. Un Hotel que no haga Forecast detallados por segmentos de mercado no hará Revenue Management. Hará otra cosa, pero no Revenue Management. A mayor nivel de detalle y a más tiempo vista más posibilidad de poder influir sobre el mercado.
2. Pricing: ser capaces de diseñar una estrategia de precios inteligente que permita atacar a los diferentes segmentos de mercado, creando un Mix de Segmentación sano para el Hotel y trabajando junto con ventas en la estrategia a seguir para cada uno de los segmentos de mercado. Aquellos capaces de determinar el Mix óptimo no solo de clientes, sino de canales, teniendo en cuenta los costes de distribución.
3. Benchmarking: no solo en cuanto a los precios de venta de los competidores a futuro, sino siendo capaces de analizar tendencias de penetraciones de mercado tanto en Market Share, como en ADR y RevPar y tomar decisiones estratégicas. Ser capaz de determinar el posicionamiento de mercado adecuado para el hotel y enfocar al equipo sobre las medidas a tomar para conseguir dicho objetivo.
4. Liderazgo y comunicación: un verdadero Revenue Manager es alguien capaz de influir sobre el equipo ejecutivo, hacer las preguntas adecuadas para ayudar al conjunto de la organización a tomar decisiones estratégicas. Evangelizar a toda la organización y convertirlos en verdaderos ” Revenue Generators”
5. Análisis: de futuro, pero también esencial del pasado. Estudiar los resultados de acciones llevadas a cabo en el pasado, y ser capaces de ver su impacto para reproducirlas o modificarlas en el futuro. Un verdadero Revenue Manager no es solo un estratega, sino un gran analista, capaz de identificar oportunidades y debilidades y transmitirlas al resto del equipo para tomar medias adecuadas.
En muchos establecimientos además el Revenue Manager debe seguir siendo el responsable de los canales de distribución, tener visión comercial, picaresca y ser un gran vendedor, ya que es la única forma de poder robar cuota de mercado en un mundo online sumamente complejo y competitivo.
‘Encontrar personas que cumplan con todos estos ingredientes es complejo, si conoce a alguno cuídelo, o contrátelo, porque hay pocos’.
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