relevantietypologie doelgerichte en ongerichte bureaucratie 1

1

Relevantietypologie

Doelgerichte en ongerichte bureaucratie

2

Achtergronden relevantietypologie• De relevantietypologie omvat referentiemodellen voor

managementinformatie.

• De relevantietypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een positieve als een negatieve verschijningsvorm kunnen hebben. In negatieve varianten is sprake van een verminderde beheersbaarheid.

• Ter bepaling van de gewenste managementinformatie zal de relevantietypologie altijd in samenhang met de proces en betrouwbaarheidstypologie van Starreveld dienen te worden beschouwd. Deze proces en betrouwbaarheidstypologie vormt een uitwerking van het midden van het tolmodel.

3

Relevantietypologie

Positieve varianten Negatieve varianten

Charismatische organisaties

Pionier

Zwerver

Bureaucratieën: dit college! Doelgerichte bureaucratie Ongerichte bureaucratie

Concerns Doelgericht concern Ongericht concern

Professionele organisaties Maatschappelijke professional Eenzijdige professionals

Netwerk organisaties Maatschappelijk netwerk Eenzijdig netwerk

4

Korte omschrijving1. Doelgerichte bureaucratie. Op efficiëntie

gerichte organisatie met een functionele taakverdeling

2. Ongerichte bureaucratie. De tegenhanger van de doelgerichte bureaucratie. Organisatie met een functionele taakverdeling waarbij de doelen onduidelijk zijn.

5

Kenmerken1.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische

succesfactoren en strategie1.2 Structuur 1.3 Processen1.4 Managementstijl1.5 CultuurGevolgen voor de managementinformatie1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

Doelgerichte bureaucratie

6

• Invoegen figuur doelgerichte bureaucratie

7

Verffabriek

• circa 100 verfsoorten• houdt zich bezig met de ontwikkeling, de

productie en de verkoop • circa 70 medewerkers

8

9

1.1 Bovenkant van de tol bij doelgerichte bureaucratie

• De nadruk ligt op de financieel-economische doelstellingen te bereiken door efficiëntie en schaalvoordelen.

• Is formeel en in detail uitgewerkt en vastgelegd.

• Vaste begrotingssystematiek

10

Doelstellingen bij de Verffabriek• een jaarlijkse winstgroei van 10%; een daling

van de kosten van 8% per jaar;• een verhoging van de productiviteit van de

medewerkers met 5% per jaar;• een verhoging van de bezetting van de

machines met 5% per jaar• ieder jaar twee nieuwe of vernieuwde

verfsoorten op de markt brengen.

11

1.2 Structuur bij een doelgerichte bureaucratie

• Machinebureaucratie met functionele afdelingen die als kosten- en opbrengstencentra worden aangestuurd.

• Daarmee samenhangend:- vergaande specialisatie en taakverbijzondering- uitgebreide stafdiensten.

12

Structuur bij de Verffabriek● Verkoop● Laboratorium● Inkoop● Productie. Onder het hoofd van de afdeling productie ressorteren:

– Het bedrijfsbureau– De onderafdeling fabricage– Het magazijn grondstoffen – Het magazijn gereed product

● Administratie

Er zijn vaste taak- en functieomschrijvingen.

13

1.3 Processen bij een doelgerichte bureaucratie

• De overwegend standaardprocessen worden beheerst en in grote herhalingsfrequentie uitgevoerd.

De Verffabriek voldoet aan alle ISO-eisen met betrekking tot de productieprocessen.

14

1.4 Managementstijl bij de doelgerichte bureaucratie

• Teammanager. Manager probeert de medewerkers als team te managen en waardering is op basis van de bijdrage aan het team.

• Er is sprake van strakke delegatie.Bij de Verffabriek wordt een ieder geacht om

zich als een goed teamlid te gedragen conform de taken die de afdelingen uitvoeren.

15

Strakke delegatie Losse delegatie

Gedetailleerde rapportage Rapportage op hoofdlijnen

Hoge frequentie van rapportages Lage frequentie

Prognoses spelen prominente rol Nadruk ligt op al dan niet behalen

van gewenst eindresultaat

Gericht op input, throughput en

output

Vooral gericht op output

16

Voorbeeld bij de VerffabriekBij de verffabriek worden dagelijks vele

gegevens met betrekking tot de productie verzameld die tot gedetailleerde wekelijkse productierapporten worden verwerkt.

17

1.5 Cultuur bij doelgerichte bureaucratie

• Ontologische cultuur:- gedreven door financieel-economische

overwegingen,- sterk procedureel,- standaardisatie,- beloning op basis van standaard

salarisschalen.

18

19

Voorbeelden bij de Verffabriek

• No-nonsense cultuur, tijd is geld.• Voor allerlei kostensoorten zijn

declaratieregelingen.• Medewerkers hebben functies en een

personeelsnummer.• Op basis van de functieomschrijving vindt de

beoordeling volgens vaste systematiek plaats.

20

1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie bij pionier

• Formele managementinformatie:- heeft een hoge frequentie, - is gedetailleerd, - gericht op het bereiken van efficiëntie en financieel-

economische doelstellingen, - is afdelingsgericht,- heeft een standaardformaat,- bevat ook prognoses.

• Informele managementinformatie is relatief onbelangrijk.

1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

21

Onderdeel rapportageset VerfabriekInformatie-element Rubricering Frequentie

Productieresultaten:

Efficiëntie,afval, uitval en

Bezettingsresultaat

Budget versus realisatie

Per charge, afdeling,

productielijn, verfsoort

Wekelijks

Insteltijd, omsteltijd, productietijd,

stilstand gepland/ ongepland/

onderhoudstijd

Productielijn, verfsoort Wekelijks

Bezettingsgraad machines Productielijn, verfsoort Wekelijks

Productiviteit medewerkers Afdeling, Productielijn,

verfsoort

Wekelijks

Uren medewerkers: contractueel,

aanwezig: bezig met opdrachten,

pauze, overige werkzaamheden,

afwezig: ziekte, opleiding, verlof,

overig,

Afdeling, Productielijn Wekelijks

22

Ongerichte bureaucratie• Ontstaat vaak vanuit een doelgerichte

bureaucratie waar regels en procedures de overhand hebben gekregen en een doel in plaats van middel zijn geworden.

• Een organisatie kan niet lang een ongerichte bureaucratie blijven maar zal zich moeten doorontwikkelen tot een positieve variant uit de relevantietypologie.

23

• Figuur ongerichte bureaucratie invoegen.

24

25

Ongerichte bureaucratieKenmerken2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische

succesfactoren en strategie2.2 Structuur 2.3 Processen2.4 Managementstijl2.5 CultuurGevolgen voor de managementinformatie2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

26

De Verffabriek als ongerichte bureaucratie

• Milieueisen leiden tot kostenverhogingen• Strategie van kostenleiderschap is niet langer

haalbaar• Verlies van afzetmarkt• Overcapaciteit en ophopende voorraden

27

2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie

• Zijn onduidelijk en niet in evenwicht.

• Vaak is een overdreven nadruk op efficiency waarbij effectiviteit uit het oog wordt verloren.

Verffabriek: Kostenleiderschap niet langer haalbaar, maar wat nu?

28

2.2 Structuur

• Blijft gelijk aan doelgerichte bureaucratie:• Machinebureaucratie met functionele

afdelingen die als kosten- en opbrengstencentra worden aangestuurd.

• Daarmee samenhangend:- vergaande specialisatie en taakverbijzondering- uitgebreide stafdiensten die nu vaak als

negatief worden ervaren.

29

2.3 Processen

• Zijn nu moeilijk beheersbaar.

• Uiteraard verandert de aard van de processen niet:- overwegend standaardprocessen in een grote

herhalingsfrequentie.

30

Voorbeelden bij de Verffabriek• Bij de Verffabriek staan de R&D activiteiten

door bezuinigingen sterk onder druk.

• Belangrijke projecten dreigen daardoor te mislukken. Terwijl de verkoop terugloopt blijft de fabriek produceren om in ieder geval de bezetting te kunnen realiseren.

31

2.4 Managementstijl

• De leider gebruikt de organisatie voor eigen doelen. De nadruk wordt sterk op efficiëntie gericht. Creativiteit van de medewerkers wordt niet gewaardeerd. Verdeel en heers. Machtspolitieke spelletjes (politiek manager).

• Er moeten voortdurend brandjes geblust worden. Wat moeilijk gaat omdat de organisatie zeer inflexibel is (real-time manager).

• Tight control: zonder in control te zijn, maar regel is regel!

32

33

Voorbeelden bij de Verffabriek• Alle lijstjes moeten nog steeds ingevuld

worden terwijl de medewerkers al lang weten dat dit een papieren werkelijkheid is die los staat van de feitelijke situatie

34

2.5 Cultuur

• Substantialistisch:- afstandelijkheid tussen machthebbers en

medewerkers;- procedures lijken vooral een machtspolitieke

achtergrond te hebben;- voorgestelde veranderingen worden als

persoonlijke aanvallen beschouwd;- veel medewerkers zijn overspannen of ziek.

35

Voorbeelden Verffabriek• Het overtreden van regels en procedures lijkt

volstrekt willekeurig te worden bestraft.

• Veel medewerkers bekijken hun chef met argwaan en als brenger van nieuwe regels en procedures.

36

• Formele managementinformatie is voornamelijk op kosten georiënteerd. Vaak weinig betrouwbaar.

• Aangezien de bovenkant van de tol onduidelijk is, levert deze geen impuls voor het verstrekken van managementinformatie.

• Informele managementinformatie ten dienste van persoonlijke doelen wordt steeds belangrijker t.o.v. de doelgerichte bureaucratie. De standaardrapportages worden als weinig zinvol beschouwd.

2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

37

Toepassing Verffabriek• Hoewel de inhoud van de formele rapportageset

niet lijkt te veranderen, staat de betrouwbaarheid sterk onder druk.

• De formele rapportageset verliest aan waarde voor het nemen van besluiten nu het niet meer duidelijk is welke kant het met de Verffabriek op moet.

• De informele informatie wordt steeds belangrijker en dan vooral om de eigen positie te verstevigen.

38

Migratiemogelijkheden ongerichte bureaucratie

39

Toepassing VerffabriekIn de huidige vorm kan de Verffabriek niet langer

meer bestaan.

• Misschien wordt het besluit genomen tot een Management Buy Out om zich te richten op enkele verfsoorten (pionier)

• Misschien wordt de Verffabriek wel overgenomen en gaat deze deel uitmaken van een concern (doelgericht concern).

40

SamenvattingTo lfac to r Do e lg e ric hte c o nc e rn Ong e ric hte c o nc e rn

Miss ie , doe len , s tra teg ieen KSF’en

Financiee l econom isch Onduide lijk

Structuur Product, Divis ies tructuur,Resultaa t/inves te ring ,S ta f

Product, Divis ies tructuur,Kos ten & opbrengs ten-centra , S ta f

Processen Standaard , Beheers t,Variabe l

S tandaard , Nie t beheers t,Variabe l

Managem ents tijl Team m anagerStrakke of los se de lega tie

Politiek m anager/ Rea l-tim e m anagerStrakke de lega tie

Cultuur Ontologisch Subs tantia lis tisch