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Programando los Procesos de Mejoras (CMM/CMMI) a partirde la Cultura de las Organizaciones
Dr Juan Rogers
“capacitación y guía para el desarrollo de software”
Bosquejo de la Presentación
1. Breve repaso de la presentación anterior
2. El contexto organizacional y comercial de los procesos de mejoras
3. La gestión de cambio organizacional generado por los procesos de mejoras
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Modelo CMMI
Niveles de Madurez
Nivel 1 - Inicial
Nivel 2 – Administrado
Nivel 3 – Definido
Nivel 4 – Cuantitativamente Administrado
Nivel 5 – Optimizado
Niveles de Capacidad
Nivel 0 - Incompleta
Nivel 1 - Ejecutada
Nivel 2 – Administrada
Nivel 3 – Definida
Nivel 4 – Cuantitativamente Administrada
Nivel 5 – Optimizada
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Cultura organizacional
Tipos de Cultura Organizacional
Jerárquica
Racionalista
Consensual
Desarrollo Humano
“La cultura de una organización es una estructuracognitiva y social. Sus miembros comparten creencias y entendimientos, basados en valores comunes y un cuerpo de conocimiento compartido que guía susacciones.” [G.Morgan]
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Tipos de CulturaOrganizacional
Dimensiones Jerárquica Racionalista Consensual DesarrolloHumano
Estructura Reglas y rutinasformales
Basada en la capacitación
Basada en la colaboracióngrupal
Basada en la colaboracióngrupal
Claves Estabilidad y control
Productividad y eficiencia
Cohesión y moral
Flexibilidad, adaptibilidad, centrado en la gente
Objetivos Cumplimiento de procedimientos
Seguimiento de objetivos
Mantenimientodel grupo
Crecimiento y desarrollo de losmiembros
Comportamientoante cambios
Resistencia, statu quo
Abierta a cambios porobjetivos
Abierta a cambios
Cambiosnaturales y parte del desarrollo
“capacitación y guía para el desarrollo de software”
Niveles bajos rasgos racionalistas
Niveles altos rasgos jerárquicos
P-CMM rasgos racionalistas y consensuales
SW-CMM y P-CMM no se complementan y contradicen
Rasgos de desarrollo humano como medio y no como fin
Conflictos y tensiones en la implementación de procesos de mejora
Contradiccionesintrínsecas al modeloCMM/CMMI
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Ausencia de gestión de cambios organizacionales
Consultores / Mentores
CEO
Gerencias
Miembros desarrolladores
Departamento comercial
Recursos humanos
Comportamientos generadores de conflictos y tensiones en la implementación de procesos de mejora de los roles participantes
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Conclusión 1ra Charla
Acompañamiento trabajo compartido diario
Aporte de contenidos qué hacer y cómo hacerlo
Gestión de cambios organizacionales
compatibilidad de cambios con la culturaorganizacional de cada empresa
nuevos mecanismos y estilos de comunicación entredistintos roles
aprendizaje organizacional amplio
alineamiento de intereses de los miembros con los de la organización
Programa de gestión de cambiosorganizacionales generados por SPI
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Segunda Parte
Contexto Organizacional y Comercial de los Procesos de
Mejoras de Software
“capacitación y guía para el desarrollo de software”
Estructuración del mercado de proveedores de SW para USDOD
Tiempo crítico; reducción de fallas; gestión de riesgo
Fenómeno similar a otras industrias
Automotriz:
Normas de diseño de partes
Documentación electrónica
Infraestructura de información de un mercado
reducir asimetrías de información
niveles de precio no proveen información suficiente
Lógica de Modelos de Certificación
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Diversidad de Modelos de Certificación
CMM/CMMI es el resultado de las necesidades del mercado USEl estado es el cliente más grande de softwareOrientadas al sistema de negocios dentro del que se inserta el SWSoftware como producto: CMMSoftware como componente: CMMI
BOOTSTRAP y SPICE originados en el mercado europeoDemanda más descentralizada y equilibradaOrientadas al proyecto de software:
Sistematización de especificacionesprocesos de diseño
Marcos aplicados en Japón derivados de TQMCultura empresaria basada en lealtad a largo plazoOrientadas a la gente
metas incrementales mediblesperfiles de los roles personales
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Posicionamiento Estratégico de los Procesos de Mejoras
Cuadrantes de posibilidades de riesgo/oportunidad
Las estrategias cambian según el cuadrante
Experiencias de buenas prácticas a ciclos posteriores
Simplificar los modelos para maximizar probabilidad de beneficios
Opo
rtun
idad
III II
I IV
R iesgo de N egocios
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Procesos de Mejoras son “Cirugía Mayor”Estudio del SEI en 2004:Duración de las transiciones:
Nivel 1 a 2: 22 mesesNivel 2 a 3: 19 mesesNivel 3 a 4: 25 mesesNivel 4 a 5: 13 meses
Categoría Rango Mediana Costo anual de PMS $49.000 - $1.200.000 $245.000 Duración del PMS en años
1 – 9 3,5
Costo PMS/participante $490 - $2,004 $1,375 Incr. Productividad/año 9 – 67% 35% Detección temprana de errores/año (pre-test)
6 – 25% 22%
Reducción anual de tiempo al mercado
15 – 23% 19%
Reducción anual de errores post-entrega
10 – 94% 39%
Retorno a la inversión 4 – 8,8 5
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Aplicación de PMS a PyMEsCMM fue diseñado para organizaciones grandes
Tipos de empresa pequeña:Empresa independiente con menos de 15 o 20 empleadosSubsidiaria de una corporación mayorUnidad de IT de una compañía grande
Características de empresas pequeñas con respecto a PMS:Dependen mucho de habilidades individualesPocos empleados con muchos rolesAlto impacto de perfiles sicológicosLa empresa depende de unos pocos proyectosImportancia de la comunicación intensiva con los clientesDificultad para asignar personal al proceso de mejoras
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Tercera Parte
Gestión de Cambio Organizacional Generado por
PMS
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Dimensiones de Cambio
Gestión de Conocimiento
de lo tácito a lo explícito de lo informal a lo formalde lo episódico a lo sustentable de lo individual a lo organizacionalde la intuitivo a lo empíricode lo cualitativo a lo cuantitativode lo táctico a lo estratégico
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Aspecto Socio-Cultural de la Gestión de Cambio
Objetivos del componente P-CMMIncrementar la capacidad de los empleados y la
organizaciónAsegurar que la capacidad sea un atributo organizacionalAlinear la motivación de los individuos con la organizaciónRetener recursos humanos y conocimiento críticos para la
organización
Puede requerir cambios culturales y de procedimientos muy profundos
Importan no sólo estos objetivos sino los pasos para llegar a ellos
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Iniciación del Proceso de MejorasFactores críticos y costo de oportunidad para ingresar al PMS (Kasse y McQuaid 1998):
Historia de procesos previos de mejoraRecursos financieros disponiblesRecursos humanos dedicados al procesoCapacidad de ingeniería de softwareDisponibilidad de soporte técnicoObligaciones contractuales Alcance de la intervenciónCultura de la organizaciónEstándares de la industria y la organizaciónComprensión y apoyo de todos los niveles de gerencia y
desarrollo Presión política de la corporaciónObjetivos de negocioVisión
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Factores Generales de Éxito de PMS
Establecer expectativas realistas para los gerentes senior
Asegurar el apoyo de los cuadros gerenciales
Identificar las necesidades gerenciales, sus expectativas y comprensión del problema
Crear un Grupo de Ingeniería de procesos de Software (con un “campeón” del cambio)
Comenzar mejoras poco después de una evaluación
Capacitar a todos los usuarios de los nuevos procesos
Gestión de la dimensión humana del proceso de mejoras
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Factores de Éxito (Cont.)Selección cuidadosa de proyectos piloto
Hacer auditorías de proceso durante la implementación
Hacer encuestas de efectividad de los equipos de trabajo
Comenzar el proceso de mejoras con los ajustes gerenciales más altos (dar el ejemplo)
Tener acompañamiento de expertos en cambio organizacional
Mantener relación cercana entre mejoras y objetivos de negocios
Adoptar un vocabulario compartido
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Factores de Éxito en PyMESAdaptar el marco del proceso de mejoras a las características
de la empresa
Facilitar el aprendizaje horizontal con la experiencia de otraspequeñas empresas
La necesidad de acompañamiento es indispensable dado el número reducido de personal
Claridad en el financiamiento de todo el proceso
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Factores Adicionales en Contextos Inestables o Cambiantes
Altos grados de madurez significan altos grados de automatismo
Contextos cambiantes pueden requerir la habilidad para salirse del “libreto”
Si la misión cambia, los objetivos de niveles inferiores puedenquedar sin cumplir
El problema de la “irracionalidad” de lo bien aprendido
Hay que evitar la pérdida de la capacidad de reacción
“capacitación y guía para el desarrollo de software”ConclusionesNo buscar la certificación como un fin en sí (el ejemplo de las
notas)
Compromiso total con la objetividad, la racionalidad y el aprendizaje
Adecuar el proceso de mejoras y eventual certificación a las características de la empresa (tamaño, cultura, estructura, tipo de negocio)
Encuadrar el proceso de mejoras dentro de la estrategia global de negocios
Acompañamiento como apoyo a la gestión de cambio y riesgo incremental
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Filosofía de Negocios de it-Mentor
Doble dimensión de confidencialidad: interna y externa
Modelo de transacción abierta de múltiples beneficios (vs. transacción cerrada de gratificación inmediata)
Complementar la capacidad de absorción de tecnología de los clientes
Estrategia de presencia creciente en el mercado a largo plazo
“capacitación y guía para el desarrollo de software”ReferenciasOjelanki Ngwenyama and Peter Axel Nielsen, “Competing Values in Software
Process Improvement: An Assumption Analysis of CMM From an Organizational Culture Perspective”, IEEE TRANSACTIONS ON ENGINEERING MANAGEMENT, VOL. 50, NO. 1, FEBRUARY 2003.
M.C.Paulk, B. Curtis, et al, “Capability Maturity Model for Software”, Software Engineering Institute, CMU/SEI-91-TR-24, ADA240603, Carnegie Mellon, 1991.
CMMI Product Team, “CMMI for Systems Engineering and Software Engineering”, Software Engineering Institute, (CMMI-SE/SW, V1.1), Carnegie Mellon, December 2001.
R. E. Quinn and M. R. McGrath, “The transformation of organizational cultures: A competing values perspective”, in Organizational Culture, P. J. Frost, L. F. Moorre, M. R. Louise, C. C. Lundberg, and J. Martin, Eds. Newbury Park, CA: Sage, 1985, pp. 315–334.
G. Morgan, Images of Organization, 2 ed. Newbury Park, CA: Sage,1997.
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Referencias, continuaciónT. Kasse and P. McQuaid, “Entry Strategies into the Process Improvement
Initiative,” Software Process: Improvement and Practice, vol. 4, no. 1, pp. 73-88, 1998.
D. Stelzer and W. Mellis, “Success Factors of Organizational Change in Software Process Improvement,” Softw. Process Improve. Pract. vol. 4, no. 3, pp. 227-250, 1998.
D. Moitra, “Managing Change for Software Process Initiatives: A Practical Experience based Approach,” Softw. Process Improve. Pract. vol. 4, no. 3, 199-207, 1998.
C. Laporte and S. Trudel, “Addressing the People Issues of Process Improvement Activities at Oerlikon Aerospace,” Softw. Process Improve. Pract. vol. 4, no. 3, 187-198, 1998.
F. Cattaneo, A. Fuggetta, and D. Sciuto, “Pursuing Coherence in Software Process Assessment and Improvement,” Softw. Process, Improve. Pract. vol. 6, no. 1, 3-22, 2001.
A. Rainer and T. Hall, “An Analysis of Some ‘Core Studies’ of Software Process Improvement,” Softw. Process Improve. Pract. vol. 6, no. 3, 169-187, 2001.
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Referencias, continuación
W. Schwomeyer, D Barner, V. Gundrum, W. McCray, and J. Vogel, “CMMISM Transition Experiences from an Integrated Product and Process Development (IPPD) Perspective,” Systems Engineering, vol. 5, no. 1, 41-51, 2002.
Z. Zhiying, “CMM in Uncertain Environments,” Comm. ACM, vol. 46, no. 8, pp. 115-119.
E. Herrera, and R. Trejo Ramirez, “A Methodology for Self-Diagnosis for Software Quality Assurance in Small and Medium-Sized Industries in Latin America”, Elec. J. Info. Systems Develop. Countries, vol. 15, no. 4, pp. 1-13, 2003.
B. Boehm, D. Port, and Victor Basili, ”Realizing the Benefits of the CMMI with the CeBASE Method,” Systems Engineering, vol. 5, no. 1, pp. 73-89, 2002.
“capacitación y guía para el desarrollo de software”Quiénes somos
Patricia Forradellas, Ing. en Sistemas
Ingeniería de Software, socio fundador
Guillermo Pantaleo, Ing. en Telecomunicaciones
Desarrollo de Software, socio fundador
Juan D. Rogers, Ph. D. en Análisis y Gestión de I+D
Estrategias tecnológicas y planificación general, asesor
Marcelo Ochoa, Universidad del Centro de la Prov. BsAs
Desarrollo de Software, asesor
Bruno Cernuschi, Ph. D. en Ingeniería Eléctrica
Procesamiento de Información, asesor
Enrique Orellana, Ing. en Telecomunicaciones
Desarrolo de Hardware, asesor
Daniel Llarens, Ing. en Telecomunicaciones
Generación, transporte y distribución de Energía Eléctrica, asesor
Claudia Marcos, Dr. en Ciencias de la Computación
Ingeniería de Software, asesor
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