Visão Geral do CMMI

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FAAiCMM

SoftwareCMM

SystemsSecurity

Engr CMM

SystemsEngrCMM

PeopleCMM

SECM

IPDCMM

SoftwareAcqCMM

EIA 731

• Diferentes estruturas, formatos, termos, maneiras de medir maturidade

• Causa confusão, especialmente quando mais de um modelo é utilizado

• Difícil de integrar num único programa de melhoria

Motivação

• Proliferação de Modelos e Padrões em diversas áreas

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Objetivos do CMMI

• Eliminar inconsitências• Reduzir duplicações • Aumentar entendimento• Fornecer terminologia comum• Prover estilo consistente• Assegurar consistência com a norma ISO

15504• Estabelecer regras uniformes de avaliação

Constelações do CMMI

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Representações • Contínua

– Níveis de Capacidade– Agrupamento de Áreas de Processo por Categoria– Avaliação do Nível da Capacidade das Áreas de

Processo individuais

• Por Estágios– Níveis de Maturidade– Agrupamento de Áreas de Processo por Nível– Avaliação do Nível de Maturidade da Organização

como um todo

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Comparando as Representações

Staged

ML 1

ML2ML3

ML4

ML5

. . .para um conjunto de áreasde processo estabelecidas pela organização.

PA PA

Proc

ess

Area

Ca

pabi

lity

0

1 2

3

PA

Continuous

. . .para uma única área de processo ou um conjunto de áreas de processo.

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Por que duas representações?• Escolher uma única abordagem para

representação tornou-se “muito difícil”;• Ficou acordado que inicialmente seriam abordadas

duas representações do modelo com conteúdos equivalentes;

• Herança de Modelos– Software CMM – Staged– SECM – Continuous– IPD CMM – Hybrid

• Proponentes de cada representação participaram do time de desenvolvimento do CMMI.

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Representações - Vantagens

• Contínua– Fornece maior flexibilidade focando em áreas

de processo específicas de acordo com metas e objetivos de negócio

– Permite a comparação de áreas de processo entre diferentes organizações

– Foco bem definido nos riscos específicos de cada área de processo

– Estrutura compatível com o padrão ISO/IEC 15504

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Representações - Vantagens• Por estágios:

– Fornece uma rota de implementação através de:• grupos de área de processo• implementação em seqüência• cada nível funciona como a fundação para o próximo nível

– Estrutura familiar para aqueles que estavam migrando do SW-CMM

– Atribui uma nota de classificação do nível de maturidade em que a organização se encontra através dos resultados das avaliações:

• permitindo dessa forma a comparação de forma direta entre as organizações

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Componentes do Modelo• Os componentes do modelo são os mesmos

para a representação contínua e por estágios

• São eles: – áreas de processo, metas específicas, práticas

específicas, metas genéricas, práticas genéricas, produtos de trabalho típicos, sub-práticas, amplificações de disciplinas, elaboração de práticas genéricas, e referências

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Dimensões para Medição do Processo de Melhoria

• Níveis de Capacidade (representação contínua)– Um nível de capacidade descreve a

capacidade de uma área de processo;– Existem quatro níveis de capacidade;– Cada nível representa uma camada na base

para a melhoria contínua do processo;– Assim, níves de capacidade são cumulativos,

ou seja, um nível de capacidade mais alto inclui os atributos dos níveis mais baixos.

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Dimensões para Medição do Processo de Melhoria

• Níveis de Capacidade

3 Defined

2 Managed

1 Performed

0 Incomplete Um processo que não está sendo executado ainda, ou está sendo parcialmente executado. Uma ou mais metas específicas da área de processo não são satisfeitas.

Um processo executado é um processo que satisfaz todas as metas específicas de uma área de processo.

Um processo gerenciado é planejado e sua execução é acompanhada através do planejamento inicial.

Um processo adaptado a partir do conjunto de processos padrões da organização de acordo com as diretrizes definidas pela organização.

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Dimensões para Medição da Melhoria do Processo

• Níveis de Maturidade (representação por estágio)– Grau de melhoria de processo (maturidade organizacional) através

de um conjunto pré-definido de áreas de processo– Um nível de maturidade provê a fundação necessária para a

implementação efetiva dos processos dos níveis de maturidade superiores

– Processos de um nível de maturidade superior podem ser implementados em níveis inferiores com o risco de não serem aplicados de forma consistente em períodos de crise

– Um nível de maturidade define um caminho para tornar a organização mais madura

– Existem cinco níveis de maturidade

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Processo imprevisível, pouco controlado

Processo caracterizado para projetos e frequentemente reativo

Processo proativo e caracterizado para a organização

Processo medido e controlado

Foco na melhoria do processo

QuantitativelyManaged

Performed

Managed

Defined

1

2

3

4

5 Optimizing

Dimensões para Medição da Melhoria do Processo

• Níveis de Maturidade

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O Nível 1 de MaturidadeNível 1 – Executado

• Processos executados freqüentemente de maneira ad-hoc

• Poucos processos definidos, sucesso dependente de iniciativas individuais

• Difícil prever a performance

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Nível 1 - Executado

• O processo utilizado é uma caixa preta• Dificuldade em determinar progresso do projeto• Requisitos fluem para dentro• Um produto de software é (normalmente)

produzido através de algum processo disforme.• O produto flui para fora e (espera-se que)

funciona

O Nível 1 de Maturidade

In Out

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O Nível 2 de MaturidadeNível 2 – Gerenciado

• Gerência de projetos disciplinada• Políticas organizacionais estabelecidas e institucionalizada nos

projetos• Planos e processos do projeto são documentados e seguidos• Existência de recursos apropriados• Responsabilidades e autoridades são atribuídas• Planejamento e gerenciamento de novos projetos pode ser

baseado na experiência de projetos similares

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O Nível 2 de MaturidadeNível 2 - Gerenciado

• A disciplina faz com os processos sejam mantidos em tempos de “crise”• Os status das atividades e dos produtos de trabalho são visíveis à

gerência em etapas pré-definidas• Os requisitos fluem para dentro e o produto flui para fora e (normalmente)

funciona

In Out

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O Nível 2 de MaturidadeNível 2 - Gerenciado

• Medidas são coletadas e analisadas para se entender e gerenciar as atividades e resultados do projeto– Limites são definidos, mas sem a utilização de

técnicas estatísticas– Quando não se atinge os limites, ações são

tomadas

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O Nível 3 de Maturidade

Nível 3 - Definido

• Processo para desenvolvimento de software é estabelecido, padronizado e documentado pela organização (adaptado quando necessário)

• Todos os projetos utilizam uma versão deste processo, personalizada para o tipo do projeto a ser desenvolvido

• Atividades de gerenciamento e engenharia de software são estáveis e repetidas (foco na organização)

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O Nível 3 de MaturidadeNível 3 - Definido

• Funções e responsabilidades no processo são bem entendidas• A produção do produto de software é visível através do processo de

software• Papéis, responsabilidades e interação entre atividades são bem

entendidos por todos

In Out

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Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente• O processo de software é previsível e gerenciado quantitativamente

(estável)• Métodos estatísticos e quantitativos são utilizados no nível de projetos

e da organização para:– Entender os resultados de performance, a qualidade do produto e do

serviço de projetos passados– Prever a performance e a qualidade do produto e dos serviços de projetos

futuros

• Base de dados organizacional para coletar e analisar dados dos projetos

O Nível 4 de Maturidade

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O Nível 4 de MaturidadeNível 4 – Gerenciado Quantitativamente

• Utilização de objetivos quantitativos, para atender as necessidades dos clientes, usuários finais e da organização

• Atenção: A implementação do nível 4 deve ser considerada antecipadamente– As medições requeridas no nível 4 podem (ou não) ser

diferentes das medições requeridas desde o nível 2– As análises requeridas no nível 4 demandam uma grande base

de dados de medições– É indicado um alinhamento das atividades do nível três com os

objetivos futuros do nível 4

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O Nível 4 de Maturidade

Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente

• Progresso e problemas são medidos• A gerência tem bases objetivas para tomada de decisão

In Out

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O Nível 5 de MaturidadeNível 5 – Em Otimização

• No nível 4 a análise é direcionada às causas especiais de variação do processo => No nível 5, a análise é direcionada às causas comuns de variação do processo

• As medições são utilizadas para:– Selecionar melhorias e inovações, estimar seus custos e

acompanhar os gastos reais

• Os processo definidos na organização são alvos das atividades de melhoria

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O Nível 5 de MaturidadeNível 5 – Em Otimização

• Estabelecimento e acompanhamento de objetivos quantitativos para a melhoria de processos

“A Melhoria de processo contínua e ‘mensurável’ é um estilo de vida...”

In Out

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Áreas de Processo• Área de Processo (PA): é um conjunto de

práticas relacionadas, que quando implementadas de forma coletiva, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes e críticas para caracterizar a melhoria na área de processo em questão

• Em ambas as representações, na contínua e na por estágios, as áreas de processo são as mesmas

Áreas de Processo -Representação por Estágios

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Staged Grouping

Acronyms Processes Areas

Maturity Level 2

REQMPPPMCSAMMAPPQACM

Requirements ManagementProject PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementMeasurement and AnalysisProcess and Product Quality AssuranceConfiguration Management

Maturity Level 3

RDTSPIVERVALOPFOPD +IPPDOTIPM +IPPDRSKMDAR

Requirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process Definition + IPPDOrganizational TrainingIntegrated Project Management +I PPDRisk ManagementDecision Analysis and Resolution

Maturity Level 4

OPPQPM

Organizational Process PerformanceQuantitative Project Management

Maturity Level 5

OIDCAR

Organizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution

Áreas de Processo -Representação Contínua

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Continuous Grouping

Acronyms Processes Areas

Process Management

OPFOPD +IPPDOT OID

Organizational Process FocusOrganizational Process Definition + IPPDOrganizational TrainingOrganizational Innovation and Deployment

Project Management

PPPMCSAMIPM +IPPDRSKMQPM

Project Planning Project Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementIntegrated Project Management +I PPDRisk ManagementQuantitative Project Management

Engineering OPPREQMRDTSPIVERVAL

Organizational Process PerformanceRequirements ManagementRequirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidation

Support CMPPQAMADARCAR

Configuration ManagementProcess and Product Quality AssuranceMeasurement and AnalysisDecision Analysis and ResolutionCausal Analysis and Resolution

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Metas e Práticas - Específicas e Genéricas

• Metas Específicas e Práticas Específicas– aplicam-se a uma Área de Processo particular– relacionadas à dimensão do processo– descrevem o que deve ser implementado para satisfazer a área de

processo– uma prática específica representa uma atividade considerada

importante no atendimento da meta específica associada à mesma

• Metas Genéricas e Práticas Genéricas– aplicam-se a todas as áreas de processo– relacionadas à dimensão da capacidade ou maturidade– são chamadas genéricas por que são as mesmas para todas as áreas de

processo– Uma para cada nível de maturidade ou capacidade– Na representação por estágios apenas 4 se aplicam, pois o nível 1 de

maturidade não possui meta genérica

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Exemplo: Meta Específica e Prática Específica

• Meta Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos)– Requisitos são mantidos e refletem-se

cuidadosamente nos planos de projeto, atividades e produtos.

• Prática Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos)– Manter rastreabilidade entre requisitos e

fontes de requisitos.

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Exemplo: Meta Genérica e Prática Genérica

• Meta Genérica GG2 (do Nível 2 de Capacidade ou Maturidade)– Institucionalizar um processo gerenciado.

• Prática Genérica (GP2.1) Estabelecer uma política organizacional– Estabelecer e manter uma política organizacional para o

planejamento e execução dos processos <xxx>

• Prática Genérica (GP2.2) Planejar o processo– Estabelecer e manter o planejamento para a execução dos

processos <xxx>

Estrutura do CMMI -Representação por Estágios

Nível de Maturidade

Área de Processo Área de Processo Área de Processo

Metas Genéricas Metas Específicas

Práticas Genéricas

Práticas Específicas

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Estrutura do CMMI -Representação Contínua

…

…

Área de Processo 1 … Área de Processo n

Meta Específica 1

Prática Específica 1

Prática Específica

n

Meta Específica n

Meta Genérica 1

Meta Genérica 2

Meta Genérica 3

Práticas Genéricas

Nível 1

Práticas Genéricas

Nível 2

Práticas Genéricas

Nível 3

Nível 0: Incompleto

Nível 1: Executado Nível 2: Gerenciado

Nível 3: Definido

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Equivalência entre as Representações

Requirements DevelopmentRequirements DevelopmentTechnical SolutionTechnical SolutionProduct IntegrationProduct IntegrationVerificationVerificationValidationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process FocusOrganizational Process DefinitionOrganizational Process DefinitionOrganizational TrainingOrganizational TrainingIntegrated Project ManagementIntegrated Project ManagementRisk ManagementRisk ManagementDecision Analysis and ResolutionDecision Analysis and Resolution

RDRDTSTSPIPIVERVERVALVALOPFOPFOPDOPDOTOTIPMIPMRSKMRSKMDARDAR

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Considerações Finais

• O CMMI foi construído sobre a estrutra do CMM, o modelo de melhoria de processo mais difundido e utilizado na comunidade de software – É mais abrangente, engloba diversas disciplinas em um único

modelo, com uma única estrutura, metodologia comum de avaliação, nomenclatura padrão…

– Pode ser utilizado no desenvolvimento de produtos, serviços e manutenção

– Reune melhores práticas de outros modelos– Hoje está na versão 1.3– Avaliação tem validade de 3 anos.

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Considerações Finais• Tempo médio para Implantação do CMMI

– Da fase de inicio do processo de melhoria ao processo de avaliação oficial => 1 a 2 anos (por nível, no modelo em estágios)

• Etapas para adoção:– Diagnóstico inicial– Definição do plano de ação de melhoria de processos– Definição dos processos de acordo com o modelo– Institucionalização dos processos– Mini Avaliação– Ajustes nos processos– Avaliação oficial

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O Método de Avaliação SCAMPI

Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

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Método de Avaliação SCAMPI

• Um método de avaliação tem como objetivo determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de processos, à um modelo de referência

• Um dos produtos do projeto CMMI é o método de avaliação SCAMPI – Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

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Método de Avaliação SCAMPI• Objetivos

– Coletar dados para entender os processos implementados

– Determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de processos, nos projetos eleitos como representativos na organização, às práticas do CMMI

– Determinar o grau de satisfação das metas investigadas na avaliação

– Identificar pontos fortes e fracos do processo– Atribuir classificação (se requerido pelo patrocinador

da avaliação)

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Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos

• Realizada colaborativamente por uma equipe liderada por um Lead Appraiser autorizado pelo SEI

• Seleção do escopo organizacional– Unidade organizacional previamente definida em

comum acordo com o contratante.• Verificação através de evidências objetivas

– Informações qualitativas ou quantitativas, registros, declaração de fatos que caracterizam a implementação de elementos do processo

Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos

• Verificação da implementação das práticas com base em indicadores

• Tipos de indicadores– Artefatos e afirmativas

PP SP1.1-1Estabelecer um WBS (work breakdown

structure) de alto nível para o escopo do projeto

Artefatos

Atas de reuniões, Anotações do desenvolvimento do WBS

WBS, descrição de tarefas, descrição dos pacotes do projeto

Informações:

“Eu trabalhei na equipe de definição do WBS”, “Eu utilizei o WBS como base para minhas atividades”

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Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos

• “Corroboração” das informações– Artefatos combinados com informações obtidas em

apresentações e entrevistas

• Cobertura da avaliação– Evidências objetivas suficientes para a

implementação de cada prática– Evitar avaliações baseadas somente em papel,

devem haver afirmações declaradas (chamadas face-to-face F2F)

• Pelo menos 50% das práticas de cada meta

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Método de Avaliação SCAMPI: Classes de Avaliação

Características Classe C Classe B Classe AEvidência objetiva baixa média altaGeração de ratings não não simUso de recursos baixo médio altoTamanho da equipe pequeno

mínimo 1médio

mínimo 2grande mínimo 4 e

máximo 9

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Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliação

• Participantes da avaliação– Patrocinador da avaliação – Gerentes de projeto – Lideres de equipe – Membros da equipe de desenvolvimento

Obs: As pessoas a serem entrevistadas são selecionadas desde a fase do planejamento

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Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliação

• Equipe de avaliação– Média de 4 a 5 pessoas– Líder da avaliação – Possui a responsabilidade geral sobre a

avaliação– Membros da equipe - Se dividem em mini-equipes por área de

processo a ser avaliada• Assumem diferentes papéis durante a avaliação

– Coordenador local (organização da logística local), bibliotecário (responsável pelos documentos), cronometista, escriba, revisão dos trabalhos, produção de ratings

– Todos devem tomar nota de tudo durante o processo– Equipe completa => REVISA TODO O TRABALHO– O resultado final de uma avaliação é consensual!!

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Método de Avaliação SCAMPI: Atividades

• Planejar e preparar a avaliação– Média de tempo de três meses

• Conduzir a avaliação– Média de 6-8 dias

• Reportar os resultados da avaliação– Resultado preliminar– Resultado final– Ocorre imediatamente após a realização da avaliação

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Processo de Obtenção de Ratings

Ratings de nível de capacidade e/ou maturidade

Ratings de satisfação dos objetivos (metas)

Caracterização da implementação das práticas em nível de unidade organizacional

Caracterização da implementação das práticasem nível das instanciações (projetos)

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Nível de Implementação da Prática

Caracterização de Implementação FI (Fully Implemented) Artefatos e/ou afirmativas estão presentes e são

considerados adequados para confirmar a implementação Não foi notada nenhuma fraqueza substancial

LI (Largelly Implemented) Artefatos e/ou afirmativas estão presentes e são considerados adequados para confirmar a implementação

Foi notada uma ou mais fraquezas PI (Partially Implemented) Alguns ou todos os artefatos requeridos estão ausentes ou

são considerados inadequados para confirmar a implementação

Alguns afirmativas sugerem que alguns aspectos da prática estão implementados

Foi notada uma ou mais fraquezas OU

Artefatos estão presentes e são considerados adequados Não existem afirmativas para suportar os artefatos Foi notada uma ou mais fraquezas

NI (Not Implemented) Alguns ou todos os artefatos requeridos estão ausentes ou são considerados inadequados para confirmar a implementação

Não existem afirmativas para suportar os artefatos Foi notada uma ou mais fraquezas

NY (Not Yet) A fase do ciclo de vida ainda não foi atingida para que a prática seja implementada

Regras de Agregação em Nível de Processos

Caracterizações Resultado Notas Todas X X Todas LI ou FI LI Existe alguma PI, mas sem NI

LI ou PI Decidido pela equipe

Existe algum NI NI, PI ou LI Decidido pela equipe

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Exemplo de Planilha de Avaliação

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