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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO –
GOVERNANÇA CORPORATIVA
FABIANA CAZARIN DIAS
GOVERNANÇA DA COMUNICAÇÃO NA ESCOLA PÚBLICA
SÃO PAULO
2018
FABIANA CAZARIN DIAS
GOVERNANÇA DA COMUNICAÇÃO NA ESCOLA PÚBLICA
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Administração – Governança
Corporativa do Centro Universitário das Faculdades
Metropolitanas Unidas como requisito parcial para a
obtenção do título de mestre.
Orientadora: Profa. Dra. Izabel Cristina Petraglia
SÃO PAULO
2018
FABIANA CAZARIN DIAS
GOVERNANÇA DA COMUNICAÇÃO NA ESCOLA PÚBLICA
Data de Aprovação: ___ de______________ de _____.
Banca Examinadora:
_________________________________________________________________
Presidente: Profa. Dra. IZABEL CRISTINA PETRAGLIA
Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas – UniFMU
________________________________________________________________
Membro Externo: Profa. Dra. ELAINE TERESINHA DAL MAS DIAS
Universidade Nove de Julho - UNINOVE
________________________________________________________________
Membro interno: Profa. Dra. ILENE PATRICIA DE NORONHA NAJJARIAN
Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas – UniFMU
AGRADECIMENTOS
Não foi fácil o caminho para chegar até aqui. A elaboração desta pesquisa só foi possível
devido ao constante apoio de pessoas importantes que acreditaram na realização deste sonho.
Agradeço à minha família, por todo apoio durante o período de realização desta pesquisa
e contribuição em momentos em que as barreiras foram difíceis, porém compartilhavam juntos
a realização do meu sonho em ser mestre.
Agradeço à minha querida orientadora, Profª. Dra. Izabel Cristina Petraglia, pela
dedicação e sabedoria em compreender e ajudar de todas as formas, acreditando sempre no
potencial e resultado desta pesquisa.
Aos professores que participaram da minha banca, por toda contribuição e
direcionamento que puderam fornecer para a realização da mesma.
Às minhas amigas de mestrado, Claudia Yoshimura e Marcela Saga, que forneceram
dedicação e apoio em todos os momentos.
Cada sonho que você deixa para trás é um pedaço
do seu futuro que deixa de existir. (Steve Jobs)
RESUMO
A comunicação é elemento basilar para a governança, é nela que reside a divulgação dos
princípios da boa governança e garante o relacionamento entre as partes, tanto interna como
externamente. A presente dissertação sustenta-se em constructos de Governança corporativa e
pública fundamentados nos autores Castelo Branco (2010), IBGC (2015) e Matias-Pereira
(2010), Gestão e Governança educacional, fundamentados pelos autores Alves, M. (2012)
Luck, E. (2005) e Stauber, E.(2015) e como último tema sustenta-se em Comunicação com
autores Azzuz, T. (2016), Brandão, E.P.(2007) e Santos (2011). A dissertação busca avaliar se
a comunicação aplicada nas escolas estaduais possui a eficiência e a eficácia necessárias para a
boa gestão entre as partes administrativas e acadêmicas, mais propriamente entre gestor e corpo
docente, principais responsáveis pela educação. Para tanto, além da análise bibliográfica e
documental, a metodologia contou com a técnica de grupo focal com docentes e entrevista
aberta com os gestores para determinar se a comunicação atinge a eficiência e a eficácia
necessárias para o cumprimento dos objetivos da escola. Pode-se constatar que há um esforço
por parte da gestão em encontrar meios que minimamente possam atingir seus objetivos, uma
vez que não há recursos financeiros e de pessoal ou apoio dos órgãos reguladores da educação,
além do excesso de demandas que recaem sobre os diretores de unidade, o que demanda
mudança de postura pelos responsáveis da educação no Estado a fim de propiciar às escolas
formas mais eficientes de comunicação a fim de dirimir o hiato existente da tecnologia da
comunicação entre escola e sociedade. Destaca-se também a necessidade de se aplicar a
equidade do acesso às ferramentas de comunicação próprias de uma gestão democrática que,
de acordo com os gestores e professores pesquisados, não são aplicadas na prática pela
Secretaria da Educação e Diretorias de Ensino.
Palavras-chave: Governança. Gestão Democrática. Comunicação. Escola Pública. Docente.
Gestor.
ABSTRACT
Communication is a fundamental element for governance, and it is the disclosure of the
principles of good governance and guarantees the relationship between the parties both
internally and externally. This dissertation is based on constructs of Corporate and Public
Governance based on the authors Castelo Branco (2010), IBGC (2015) and Matias-Pereira
(2010), Management and Educational Governance, founded by the authors Alves, M. (2012)
Luck , E. (2005) and Stauber, E. (2015) and as last subject is supported in Communication with
authors Azzus, T. (2016), Brandão, EP (2007) and Santos (2011). This dissertation seeks to
assess whether the communication applied in state schools has the efficiency and effectiveness
necessary for good management between the administrative and academic parts, more properly
between the manager and the faculty, principal responsible for Education. In addition to the
bibliographic and documentary analysis, the methodology relied on the technique of focal group
with teachers and open interview with the managers to determine whether the communication
attains the efficiency and effectiveness necessary for the achievement of the objectives of the
school. It can be noted that there is an effort on the part of management to find ways that can
minimally achieve its objectives, since there is no financial and staff resources or support from
the regulatory bodies of education, in addition to the excess of demands that fall on the directors
of Unit what demands change of posture by the leaders of education in the State in order to
provide schools with more efficient forms of communication in order to settle the existing hiatus
of the technology of communication between school and society. It also highlights the need to
apply the fairness of access to the communication tools of a democratic management which,
according to the managers and teachers surveyed, are not applied in practice by the Secretariat
of education and education directors.
Keywords: Governance. Democratic management. Communication. Publicschool. Teacher.
Manager.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Referencial teórico ................................................................................................. 17
Quadro 2:Canais de comunicação interna ............................................................................... 49
Quadro 3: Categorias de análise – dados compilados ............................................................. 69
Quadro 4: Categorias de análise – depoimento dos docentes ................................................. 70
Quadro 5: Formas de comunicação formal ............................................................................. 73
Quadro 6: Categorias de análise – dados compilados (Anexo D) ........................................... 80
Quadro 7: Categorias de análise – depoimento do gestor (Anexo A) ..................................... 81
Quadro 8: Comparativo de concordância da eficiência e eficácia na comunicação aplicada na
escola ........................................................................................................................................ 90
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 10
1.1 ESTADO DA ARTE ........................................................................................................... 15
1.2 METODOLOGIA ............................................................................................................... 18
2 GOVERNANÇA CORPORATIVA PÚBLICA E PRIVADA ......................................... 21
2.1 A GOVERNANÇA NA EDUCAÇÃO PÚBLICA ............................................................. 27
3 A GESTÃO NA ESCOLA PÚBLICA ................................................................................ 30
3.1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EDUCAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO
ESCOLAR ................................................................................................................................ 31
3.2 PROCESSOS DE GESTÃO ESCOLAR ............................................................................ 35
3.3 A GESTÃO DEMOCRÁTICA ........................................................................................... 37
4 A COMUNICAÇÃO NA ESCOLA .................................................................................... 42
4.1 A EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA .......................................................... 43
4.2 A COMUNICAÇÃO INTERNA NA GESTÃO ESCOLAR ............................................. 45
4.3 OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO .................................................................................. 49
4.4 A COMUNICAÇÃO GESTOR/PROFESSOR .................................................................. 52
5 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 55
5.1 MÉTODO E TIPO DE PESQUISA .................................................................................... 55
5.2 TÉCNICAS DE PESQUISA ............................................................................................... 56
5.3 OS DADOS E O TRATAMENTO ..................................................................................... 58
5.4 UNIVERSO ........................................................................................................................ 59
5.5 AS ESCOLAS ..................................................................................................................... 60
5.6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 63
5.6.1Grupos focais .................................................................................................................... 63
5. 6.2 Entrevistas abertas ........................................................................................................... 66
6 RESULTADOS E ANÁLISE DA PESQUISA DE CAMPO (GRUPO FOCAL E
ENTREVISTA ABERTA) ...................................................................................................... 69
6.1 GRUPO FOCAL COM OS DOCENTES ........................................................................... 69
6.1.1 Categorização ................................................................................................................... 69
6.2 ENTREVISTA ABERTA COM GESTORES .................................................................... 81
6.2.1 Categorização ................................................................................................................... 81
6.3 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS GRUPOS FOCAIS COM OS DOCENTES E AS
ENTREVISTAS ABERTAS COM OS GESTORES ............................................................... 89
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 93
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 96
ANEXOA – Entrevista com os gestores .............................................................................. 103
ANEXO B – Grupo focal com os docentes ......................................................................... 119
ANEXO C – Compilação do grupo focal com os docentes por escola ............................. 134
ANEXO D – Compilação dos resultados da entrevista com os gestores por escola ....... 139
10
1 INTRODUÇÃO
Não há como dissociar a governança corporativa da comunicação, pois os princípios e
instrumentos de governança corporativa somente se efetivam pela comunicação, responsável
pelo relacionamento entre as organizações e seus stakeholders1, mediando os conflitos de
interesse e auxiliando nos esforços de planejamento e ações para que públicos e organizações
encontrem a convergência necessária a fim de cumprir seus objetivos estratégicos. Afinal, é por
meio da comunicação que são instituídas as normas da boa conduta a todos os atores envolvidos,
as ações realizadas e seus resultados, além de subsidiar os processos de criação, manutenção e
consolidação de imagem e reputação da organização, essenciais a qualquer processo de
governança corporativa.
Os princípios que sustentam a governança corporativa, conhecidos como boas práticas
de governança, de acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa(IBGC,2007),
devem premiar a transparência, a responsabilidade social e corporativa, a equidade, além da
efetiva e eficiente prestação de contas aos atores envolvidos (stakeholders). Esses princípios
demandam, consequentemente, uma comunicação eficiente e assertiva a fim de dar a
publicidade necessária aos atos e ações institucionais. A comunicação interna2, por sua vez,
além de orientar os colaboradores na direção desejada dos objetivos da instituição, deve também
premiar essas boas práticas corporativas.
Em se tratando de governança pública, o problema da comunicação se agrava ao levar-
se em conta o tamanho e a diversidade dos stakeholders uma vez que se esta comunicação
externa já é difícil, a administração da comunicação interna passa a se complicar ainda mais, a
normatização e sua aplicação terão de se adaptar a vários fatores, entre eles a regionalidade, a
cultura, as formas de comunicação disponíveis e as diferenças tecnológicas.
“A análise e consequente identificação dos elementos que compõem a cultura interna
devem ser acompanhadas da identificação das barreiras que impedem uma comunicação interna
bem-sucedida.” (MAYER; MARIANO, 2008, p. 87).
Tendo como principal objeto a comunicação interna escolar, a presente dissertação
objetiva identificar e analisar o processo de comunicação entre o gestor e o docente quanto a
1 Freeman (1984, p. 25) definiu o termo stakeholder como “qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado
pelo alcance dos objetivos da empresa”, ou seja, são grupos de interesse que se relacionam e são afetados pela
organização e suas atividades. 2 Entende-se como comunicação interna aquela que engloba, dentro das redes formal e informal, a comunicação
entre a organização e seus colaboradores, sendo elaborada de forma planejada e com objetivos bem definidos
(MEDEIROS, 2006). Essa expressão será utilizada constantemente no decorrer deste trabalho(nota do autor).
11
sua eficiência e eficácia através de uma pesquisa de abordagem qualitativa, do tipo documental
e bibliográfica e com a técnica de grupo focal com docentes de quatro escolas estaduais situadas
no município de São Paulo e grande São Paulo.
Com isso, procurou-se conhecer a percepção dos professores em relação a como se
estabelece o processo de comunicação escolar na rede pública, e se, na opinião deles, essa
comunicação é eficaz, além de conhecer os processos de gestão aplicados na escola.
Para que seja possível analisar o objeto deste trabalho, no primeiro capítulo é
conceituada a governança corporativa pública e a governança corporativa privada, mostrando
as diferenças e particularidades da governança no ambiente da escola pública, sua organização
e os processos de comunicação, dando ênfase à gestão democrática participativa implantada nas
escolas públicas a partir dos anos 1990, baseada na Constituição Federal de 1988 (BRASIL,
2007):
Art. 206. O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios:
I – igualdade de condições para o acesso e permanência na escola;
II – liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte
e o saber;
III – pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexistência de
instituições públicas e privadas de ensino;
IV – gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais;
V – valorização dos profissionais da educação escolar, garantidos, na forma
da lei, planos de carreira, com ingresso exclusivamente por concurso público
de provas e títulos, aos das redes públicas; (Redação dada pela Emenda
Constitucional nº 53, de 2006)
VI – gestão democrática do ensino público, na forma da lei;
VII – garantia de padrão de qualidade.
VIII – piso salarial profissional nacional para os profissionais da educação
escolar pública, nos termos de lei federal. (Incluído pela Emenda
Constitucional nº 53, de 2006) (CLT, 2008, grifo nosso).
Após a exposição dos conceitos, no segundo capítulo apresenta-se um histórico da
governança corporativa e sua aplicação nas escolas públicas, contextualizando a sua estrutura
e organização a fim de apresentar os processos de gestão.
Dentro deste capítulo, merece atenção a gestão democrática3 que está sendo aplicada
nas escolas públicas, buscando a participação efetiva dos vários segmentos da comunidade
escolar (pais, professores, estudantes, funcionários e a própria comunidade) em todos os
3 A gestão democrática é entendida como a participação efetiva dos vários segmentos da comunidade escolar, pais,
professores, estudantes e funcionários na organização, na construção e na avaliação dos projetos pedagógicos, na
administração dos recursos da escola, enfim, nos processos decisórios da escola (OLIVEIRA; MORAES;
DOURADO, 2013).
12
aspectos da organização da unidade escolar, criando a possibilidade, para não dizer obrigação,
de o gestor adequar sua gestão aos aspectos regionais e culturais, entre outros.
O desenvolvimento de todo o processo democrático depende, em muito, dos
gestores dos sistemas, das redes e de cada escola, aos quais cabe criar as
condições e estimular sua efetivação, o que implica em que sejam escolhidos
e designados atendendo a critérios técnicos de mérito e de desempenho e à
participação da comunidade escolar. Cabe lembrar que a gestão democrática
do ensino público é um dos princípios em que se baseia o ensino, conforme
determina o inciso VIII do art. 3º da LDB, completado pelo seu art. 14:
Art. 3º [...]
VIII – gestão democrática do ensino público, na forma desta Lei e da
legislação dos sistemas de ensino. [...]
Art. 14 Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do
ensino público na Educação Básica, de acordo com as suas peculiaridades e
conforme os seguintes princípios:
I – participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto
pedagógico da escola;
II – participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou
equivalentes. (BRASIL, 2013, p.174).
Após a conceituação e análise da governança, no terceiro capítulo analisa-se a
comunicação no ambiente escolar, focada na comunicação interna e a sua hierarquia que, de
certa forma, define o ambiente escolar e os aspectos que diferenciam a comunicação do gestor
entre os setores administrativo e acadêmico.
O relacionamento do gestor com o corpo docente merece, por sua vez, um capítulo
especial, uma vez que este relacionamento, apesar de hierárquico, pode ser comparado,
organizacionalmente, como uma empresa e seu fornecedor de serviço, graças ao vínculo
diferenciado entre as partes, já que o professor não serve necessariamente a somente uma
escola. Além desse aspecto, há ainda a questão da diferenciação do docente em relação aos
demais colaboradores e do envolvimento direto do docente com o ensino e disseminação do
conhecimento.
Os processos de comunicação entre diretores e docentes serão tratados a seguir, em suas
formas oficiais e oficiosas que, muito embora possam ser diferenciadas com a democratização
das escolas, possuem muitas convergências, além das novas tecnologias que auxiliam nessas
comunicações.
A fim de procurar ter uma posição clara da comunicação entre o gestor e o docente na
escola e de como esses atores lidam com os sistemas adotados, a partir da pesquisa de grupos
focais sobre a comunicação e seus ruídos buscou-se, através dos resultados obtidos, detectar a
13
percepção do docente em relação à eficácia dos processos de comunicação adotado na escola e
apresentar eventuais acréscimos advindos das sugestões dos professores sobre o problema.
Com isso, pretende-se complementar este trabalho com ideias para que a comunicação
praticada entre gestores e docentes possa ser mais eficiente e assertiva, principalmente em um
momento em que a escola continua a se adequar a um modelo democrático e descentralizado,
processo este que exige o desenvolvimento constante e contínuo de ajustes nas práticas gestão
(STAUBER, 2015).
Forquim (1993) vê a escola como um espaço dotado de características singulares no
qual ocorrem rituais, formas de comunicação e representações simbólicas com um modo
próprio de gestão adequado a cada situação que se apresenta. O maior problema na aplicação
de um plano de comunicação na escola pública reside principalmente na gestão da
comunicação, por não se tratar de apenas uma organização ou empresa pública, e sim de um
serviço prestado nacionalmente à mercê de problemas regionais e culturais diante de uma
grande rede de ensino que se espalha por todo o país.
Justifica-se a relevância deste trabalho quando se observa que a gestão da governança
pública da educação passa a ser democrática e participativa, com que boa parte das decisões
que envolvem os interessados (pais, alunos, docentes e comunidade) seja descentralizada e
adequada às culturas locais (STAUBER, 2015), e que a comunicação, por sua vez, passou a ser
administrada e aplicada exclusivamente pelo gestor local a partir da autonomia gerencial que a
gestão democrática favorece. Desta forma questiona-se se a comunicação aplicada nas escolas
realmente é eficiente na ótica dos docentes e se o processo adotado atinge os objetivos.
Os processos denominados de estáticos, que antes tutelavam suas ações as
vinculações aos órgãos centrais e governamentais, agora passam a ter uma
abordagem dinâmica conectada aos aspectos de democratização,
descentralização e autonomia gerencial. Assim, a gestão escolar torna-se um
organismo vivo que busca parceria e apoio nas suas comunidades de
referência, sejam pais e alunos, corpo docente, funcionários e outros sujeitos
sociais que possam dar legitimidade. Tornando-se uma organização escolar
pautada na complexidade dos processos sociais, e que ao seu turno, constrói
relações para melhoria da qualidade de vida dos seus alunos, fomenta a
utilização de recursos das suas comunidades e mobiliza agentes públicos e
privados. (DAVID; SANABIO; FABRI, 2012, p. 93).
Esta autonomia administrativa exigida pela democratização do ensino passa por uma
gestão regionalizada da comunicação interna em que, exceto pelas comunicações normatizadas,
são administradas e aplicadas pelo gestor local a seus colaboradores, em especial ao corpo
docente, sendo menos autoritária e mais colaborativa; com isso, o gestor passa a ser
14
necessariamente generalista e agregador em detrimento da necessidade de atuar com
propriedade tanto no setor administrativo quanto no acadêmico, precisando também tratar a
comunicação de maneira diferenciada. De acordo com Luck, as escolas atuais necessitam de
líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução de problemas em grupo, capazes de trabalhar
junto com professores e colegas, ajudando-os a identificar suas necessidades de capacitação e
a adquirir as habilidades necessárias (LUCK, 2000, p. 34).
Complementando, sobre a relação gestor/docente pela legislação, de acordo com Silva,
Fossati e Martins (2016), o vínculo entre gestor e docente não se mostra relacionado ao bem-
estar, uma das atribuições descritas na Lei municipal 5.580/2011, pois apenas menciona a
melhoria do trabalho docente, sem especificar como, prevendo apenas as questões de
capacitação entre outros fatores normativos, o que denota que as questões hierárquicas de
relacionamento e reconhecimento deverão partir do gestor local.
A postura dialógica, afetiva e de escuta do gestor relaciona-se diretamente
com as condições de bem-estar de seus docentes, bem como o
compartilhamento das tarefas e responsabilidades. Como ação propositiva,
sugere-se que o tema bem-estar seja abordado nas Formações de Gestores
Escolares e que tal tema se constitua em uma das atribuições do gestor.
(SILVA; FOSSATI; MARTINS, 2016, p. 28).
Independentemente da existência da hierarquia, dentro do atual regime democrático da
educação, a posição do docente cada vez mais extrapola a sala de aula, visto que o processo
democrático demanda a participação de todos envolvidos nas decisões e no rumo que a escola
tomará, já que “falar em democratização da escola pública remete à articulação e união entre a
administração, professores e alunos, com funções distintas que se completam e estão
interligadas” (OLIVEIRA, 2009, p. 127). Cabe ao gestor garantir a seus docentes essa
possibilidade participativa e de cogestão, uma vez que o mesmo é o responsável direto pela
formação do conhecimento e da cidadania.
“Os professores só serão reconhecidos como sujeitos do conhecimento quando lhes
concederem dentro do sistema escolar e dos estabelecimentos, o status de verdadeiros autores,
e não o de simples técnicos ou de executores.” (TARDIF, 2013, p. 556).
A partir do momento que foi percebido problema de comunicação no ambiente de
trabalho escolar, surgiu o interesse de investigar como se dá esse processo na rede pública e se
realmente este problema está presente nas escolas públicas estaduais, na cidade de São Paulo.
Com este trabalho espera-se estimular a percepção da academia e da população em geral para
ficarem atentos se a comunicação que ocorre nas escolas públicas de São Paulo é eficiente,
15
atingindo objetivos necessários na ótica dos docentes, visto que as decisões e os
direcionamentos do ensino envolvem um público interessado composto por pais, alunos,
docentes, comunidade e sociedade.
1.1 ESTADO DA ARTE
A governança corporativa nasce com a necessidade de evitar a monopolização da
administração das empresas por parte de seus gestores, buscando ser um processo de gestão que
minimize a inserção de interesses próprios acima dos interesses da empresa e dos atores
envolvidos com a organização (stakeholders). A alta administração de uma empresa, seus
gestores, passa a ter responsabilidade sobre a transparência e veracidade das informações por
ela fornecidas (BORGERTH, 2007).
Essa necessidade de separar a propriedade da gestão fica clara nos estudos de Berle e
Means (1932), que investigaram o impacto do desempenho da empresa com a separação entre
a propriedade e a gestão, posteriormente fundamentada na teoria da agência de Jensen e
Meckling em 1976, incluindo a teoria do direito à propriedade e à financeira. Os conflitos de
agência, motivados principalmente pela discordância entre os objetivos dos proprietários
acionistas e os administradores, são minimizados com a atuação da governança corporativa ao
determinar um conjunto de normas e procedimentos que visam a minimizar os problemas de
agência.
Falar em governança corporativa significa discutir a minimização da
assimetria de informação existente entre a empresa e os diversos agentes
envolvidos, a saber, acionistas credores, fornecedores e empregados. A maior
transparência proposta pela governança tenderá à redução do custo de capital,
uma vez que os credores terão maior credibilidade nos dados da empresa e os
acionistas estarão dispostos a investir, se acreditarem que o grupo controlador
ou gestor não poderá manipular as informações em proveito próprio.
(VIEIRA; MENDES, 2006, p.49).
Sobre a governança corporativa pública, ressalta-se o trabalho de Matias Pereira (2010,
p. 18), A governança corporativa aplicada no setor público brasileiro, que “analisa os
fundamentos e as razões de adaptação e transferência das experiências da governança
corporativa para o setor público brasileiro”. Neste trabalho, o autor indica que os processos de
governança pública são morosos e inflexíveis, interferindo diretamente na qualidade do produto
ou serviço entregue à população.
16
Apesar de a escola ser pública, a sua governança é diferenciada dos demais setores por
seguir uma gestão democrática participativa desde meados de 1990, democracia está analisada
por Elza Stauber (2015) em seu livro Gestão Democrática: o diretor como articulador das
relações na instituição educacional pública, no qual afirma que “a escola deve articular o
administrativo e o pedagógico em uma ação descentralizadora, democrática e participativa,
buscando sempre a qualificação social da educação” (STAUBER, 2015, p. 63),e no artigo de
Manoel Alves, Governança Educacional e Gestão Escolar, que quando se refere sobre a
democracia, conclui “...na esfera pública, a governança contribui para expressar de modo pleno
o exercício da democracia” (ALVES, 2012, p. 4).
A comunicação é fundamental em qualquer processo organizacional e, nos dias atuais,
com um número cada vez maior de meios de comunicação disponível às organizações para a
troca de informações, todos devem estar convencidos da necessidade de as empresas se
organizarem e se comunicarem com qualidade e eficiência.
A teoria das organizações separa a comunicação nas organizações em várias correntes,
entre elas: a racionalista, analisada por Taylor, Fayol e Weber, mecânica e passível que se limita
a uma informação de cima para baixo sob forma diretiva; a psicológica já nos direciona à
compreensão do ser humano, mais complacente, que demonstra gentileza e amabilidade; na
sociológica a organização passa a ser vista como um fator importante de determinação do
comportamento humano.
As correntes mais recentes conversam com a gestão corporativa gerencial de Simon
Drucker, trazendo uma comunicação mais participativa, preparando-a para a corrente pós-
industrial do início dos anos 1990, período em que a governança corporativa ou organizacional
começa a ser aplicada. Nela, o papel primordial dos executivos passa a ser o de facilitar a
comunicação, estimulando interações constantes e positivas. O sucesso das empresas está
intimamente relacionado com a comunicação mais rica, assertiva e informal.
“Em muitos países, o entendimento comunicação organizacional é a área que trata de
analisar a comunicação no interior das organizações e entre ela e seus públicos, buscando
estratégias e soluções.” (BRANDÃO, 2007, p. 48).
Na metade dos anos 1990, a corrente contemporânea, com a colaboração de Morrison
(1997), inclui definitivamente a comunicação como uma função administrativa, transmitindo o
conhecimento organizacional tanto interna como externamente, com estratégias distintas,
adequadas a cada ator envolvido.
Matias-Pereira (2010) afirma que a comunicação pública, ao ser relacionada com a
comunicação organizacional, analisa a comunicação no interior das organizações e entre ela e
17
os seus públicos, portanto, observa-se que o setor público e o privado, apesar de possuírem
focos específicos, são comuns.
A governança nas organizações públicas e privadas apresenta significativas
similitudes. Levando-se em consideração que o setor público e o privado
possuem focos específicos, observa-se que são comuns entre eles as questões
que envolvem a separação entre propriedade e gestão, responsável pela
geração dos problemas de agência, os instrumentos definidores de
responsabilidades e poder, o acompanhamento e o incentivo na execução das
políticas e objetivos definidos, entre outros. Verifica-se, em um sentido
amplo, que os princípios básicos que norteiam os rumos dos segmentos dos
setores privado e público são idênticos: transparência, equidade, cumprimento
das leis, prestação de contas e conduta ética. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p.
112).
Com o aumento da flexibilidade nos modelos administrativos, segundo Medeiros
(2006), a comunicação interna, por sua vez, procura um relacionamento dos colaboradores e
gestores a fim de trazer um ambiente coeso e harmônico, tanto no aspecto operacional, maneira
como as mensagens são transmitidas, quanto no interativo, maneira como a mensagem é
trabalhada, tais como motivar, informar, entre outras, fazendo com que a organização ou
empresa seja passível de cumprir seus objetivos de forma segura e eficiente.
Duas formas de comunicação interna devem ser ressaltadas, a formal e a informal, que
possuem tratamentos distintos em seu formato. A formal segue a cadeia de comando
estabelecida pela hierarquia de autoridade da organização (SCHERMERHORN, 1999) e a
informal se desenvolve em separado da formal e não segue a hierarquia e, de acordo com
Robbins (1998), as comunicações informais surgem para atender às necessidades que não são
satisfeitas pela formal. De acordo com Torquato (2004, p. 74), “o equilíbrio entre formal e
informal é fundamental para a fluidez do processo comunicativo nas organizações”.
A presente dissertação trabalha a partir da comunicação formal, que tem por objetivos
principais gerar consentimentos e produzir aceitação, buscando a manutenção de um clima
positivo, propício ao cumprimento das metas da organização, também utilizadas para que a
filosofia da empresa, os serviços que ela oferece, assim como seus objetivos, se tornem
conhecidos (TORQUATO, 2004).
Por fim, as relações entre docentes e gestores, além das informações fornecidas por
Stauber (2015), citadas anteriormente, são complementadas por uma análise do relacionamento
do gestor com o corpo docente, em conformidade com o trabalho de Canedo, Lima e Redsinentti
(2011), que nos traz informações e análises da Pesquisa Nacional sobre Gestão e Liderança
18
Educacional do Centro de Políticas Públicas e Avaliação da Educação (CAEd/UFJF) realizada
em 2009.
Vale ainda ressaltar dois trabalhos: um mais recente, de Silva, Fossati e Martins (2016),
que versa sobre “a influência do gestor escolar na promoção do bem-estar docente”, publicado
nos anais do XI ANPED Sul de 2016 da Universidade Federal do Paraná, e o trabalho crítico
de Wanderson Ferreira Alves (2007),“Gestão escolar e o trabalho dos educadores: da
estreiteza das políticas à complexidade do trabalho humano”, que procura demonstrar a
dificuldade de relacionamento entre gestores e docentes.
Dentre todos os diversos tipos de publicações encontradas, tornaram-se relevantes para
compor o referencial teórico desta pesquisa os autores mencionados no quadro a seguir:
Quadro 1: Referencial teórico
Constructo Principais autores Ano
Governança corporativa
e pública
CASTELO BRANCO, C.S.; CRUZ, C.S. 2013
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA (IBGC) 2015
MATIAS-PEREIRA 2010
ROSSETTI, Paschoal, J.; ANDRADE, ADRIANA 2014
Gestão e governança
educacional
ALVES, M. 2012
LUCK, H. 2005
STAUBER, E. 2015
Comunicação
AZZUS, T. 2016
BRANDÃO, E.P. 2007
SANTOS, J.P. dos. 2011
Procedimentos metodológicos
Grupo focal GATTI, B. A. 2012
Entrevista aberta MORIN, E. 2002
Análise de conteúdo BARDIN, L. 2011
Fonte: da Autora.
1.2 METODOLOGIA
A metodologia é um instrumento que ordena o pensamento em sistemas e indica os
procedimentos a serem adotados para se atingir determinado objetivo, buscando comprovar ou
contradizer hipóteses predeterminadas. Ela determina qual o caminho a percorrer para que se
19
chegue à definição e comprovação do objeto estudado e quais etapas que o pesquisador deverá
cumprir para atingir o objetivo proposto para comprovar ou não as hipóteses levantadas
(PRODANOV; FREITAS, 2013).
A estrutura básica da dissertação é dividida em três partes distintas, uma conceitual, que
busca a apresentação de conceitos e situa o objeto e a sua relação com a governança corporativa,
centrada em pesquisa bibliográfica desenvolvida com base em materiais já elaborados,
constituída principalmente de livros e artigos científicos.
A pesquisa bibliográfica é importante para a constatação da veracidade dos dados
apresentados e das possíveis incoerências e contradições sobre o assunto estudado. É feita a
partir de materiais científicos publicados, oriundos de livros, periódicos científicos, dissertações
e teses.
A pesquisa bibliográfica permite compreender que, se de um lado a resolução
de um problema pode ser obtida através dela, por outro, tanto a pesquisa de
laboratório quanto à de campo (documentação direta) exigem, como premissa,
o levantamento do estudo da questão que se propõe a analisar e solucionar. A
pesquisa bibliográfica pode, portanto, ser considerada também como o
primeiro passo de toda pesquisa científica. (MARCONI; LAKATO, 2007,
p.44).
A pesquisa bibliográfica foi utilizada principalmente na fase conceitual desta
dissertação, buscando apresentar conceitos e situar o objeto em sua relação com a governança
corporativa, assim como na apresentação dos conceitos de gestão e comunicação na escola.
A segunda parte, além de ser apresentada a partir de pesquisa bibliográfica, também se
servirá da pesquisa documental, procurando analisar a governabilidade aplicada na escola e
suas formas de comunicação, buscando com isso fundamentação teórica, a fim de enriquecer e
complementar o primeiro levantamento bibliográfico. Através desta pesquisa documental,
analisam-se alguns materiais que ainda não receberam um tratamento exclusivamente
acadêmico (SEVERINO, 2007), valendo-se da sua importância no endosso e comprovação do
objeto estudado.
A pesquisa documental muitas vezes é confundida com a bibliográfica, e o que a difere,
segundo Gil (2008), são as suas fontes, pois, ao contrário da bibliográfica, a documental se
baseia em materiais que não receberam tratamento analítico, passíveis de serem reelaborados
de acordo com os objetivos da pesquisa.
20
[...] o documento escrito constitui uma fonte extremamente preciosa para todo
pesquisador nas ciências sociais. Ele é, evidentemente, insubstituível em
qualquer reconstituição referente a um passado relativamente distante, pois
não é raro que ele represente a quase totalidade dos vestígios da atividade
humana em determinadas épocas. Além disso, muito frequentemente, ele
permanece como o único testemunho de atividades particulares ocorridas num
passado recente. (CELLARD, 2008, p. 295).
Complementando, na terceira fase do trabalho fez-se uma pesquisa de campo com
grupos focais com docentes e uma pesquisa de entrevista aberta com os gestores em quatro
escolas estaduais de São Paulo, a fim de obter informações claras e precisas sobre o fenômeno
pesquisado.
A partir da pesquisa bibliográfica documental e da pesquisa de campo será possível
constatar a forma e eficiência que a comunicação é sentida pelos docentes e gestores, objeto da
presente dissertação. Esta dissertação não busca apresentar conclusões definitivas sobre o tema,
como o relacionamento entre gestor e docente é um processo contínuo e em constante mudança
e, de certa forma, particular em cada escola ou região, o que demanda um estudo contínuo de
novas formas de comunicação e relacionamento, novas ferramentas e tecnologias. Dessa forma,
as conclusões são apresentadas na forma de considerações finais, abertas à continuidade do
estudo de um tema relativamente novo e controverso.
21
2 GOVERNANÇA CORPORATIVA PÚBLICA E PRIVADA
Para que seja possível interpretar a governança corporativa aplicada nas escolas, faz-se
necessário traçar um paralelo entre a governança corporativa privada e pública para que assim
seja possível relacioná-las com a governança aplicada na escola e as formas de comunicação
utilizadas.
A governança corporativa pública ou privada possui, em sua essência, poucas diferenças
quanto a seus conceitos, ambas procuram resultados e buscam satisfazer aos anseios de seus
stakeholders. A diferença reside principalmente na burocracia, na dependência do Estado e no
volume e diversidade de seus atores.
Na ótica da ciência política, a governança pública está associada a uma
mudança na gestão política. Nesse sentido, o enfoque da ciência política está
orientado para as formas de interação nas relações de poder entre o Estado, o
governo e a sociedade, dedicando especial atenção aos processos de
cooperação e aos mecanismos para estimular as relações entre os principais
atores envolvidos nesse esforço: governo, setor privado e terceiro setor.
(MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 114).
Para o poder público, uma das primeiras referências sobre governança pública foi
publicada em 1992, pelo Banco Mundial, em seu documento Governanceand Development.
Segundo este documento, governança pública “é a maneira pela qual o poder é exercido na
administração dos recursos sociais e econômicos de um país visando o seu desenvolvimento”
(GONÇALVES, 2006, p. 1).
Rodhes, em 1996, citado por Matias-Pereira, aponta que a governança se relaciona
à legitimidade do espaço público em constituição; à repartição do poder entre
aqueles que governam e aqueles que são governados; aos processos de
negociação entre os atores sociais (os procedimentos e as práticas, a gestão
das interações e das interdependências que desembocam ou não em sistemas
alternativos de regulação, o estabelecimento de redes e os mecanismos de
coordenação); e à descentralização da autoridade e das funções ligadas ao ato
de governar. (RODHES apud MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 7).
Nos tempos atuais, novos elementos são incorporados ao grupo de atores, como partidos
políticos, grupos de influência, associações e sindicatos e, recentemente, as redes sociais.
Outra característica peculiar da gestão corporativa pública, na maioria dos casos, é que
não há concorrência no mercado em seus produtos e serviços, portanto, há poucos instrumentos
que podem servir como parâmetro para acompanhar o desempenho, fundamentais para a gestão
22
de crises e o desenvolvimento de estratégias, limitando-se a pesquisas esporádicas e índices de
institutos de pesquisa.
Em geral, as organizações públicas recrutam seus dirigentes dos próprios quadros de
servidores públicos, as relações de emprego no setor não têm a dinâmica ou a rotatividade do
setor privado. Ademais, permanece a dificuldade de se realizar uma avaliação objetiva dos
resultados obtidos pelos dirigentes das organizações públicas prestadoras de serviço, como
escolas, sistemas de saúde, ONGs, entre outras, excetuando as empresas estatais que atuam em
setores produtivos.
O International Federationof Accountants (IFAC) apresentou, em 2001, um estudo em
que indicava os três princípios da governança pública, publicado no documento Governance in
the public sector: a governingbody (IFAC apud MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 118-119):
a) Opennes (transparência): é requerido para assegurar que as partes interessadas
(sociedade) possam ter confiança no processo de tomada de decisão e nas ações das
entidades do setor público, na sua gestão e nas pessoas que nela trabalham;
b) Integrity (integridade): compreende procedimentos honestos e perfeitos. É baseada
na honestidade, objetividade, normas de propriedade, probidade na administração
dos recursos públicos e na gestão da instituição;
c) Accountability (responsabilidade de prestar contas): as entidades do setor público e
seus indivíduos são responsáveis por suas decisões e ações, incluindo a
administração dos recursos públicos e todos os aspectos de desempenho,
submetendo-se ao escrutínio externo apropriado.
Essas ideias coincidem com os quatro princípios básicos de boas práticas próprios da
governança corporativa: a transparência (disclosure), a equidade, a prestação de contas
(accountability) e a responsabilidade organizacional (IBGC, 2007).
A governança oferece as condições para que a racionalidade, a objetividade e as ciências
gerenciais, portanto as boas práticas de gestão, imperem sobre as expectativas individuais, tanto
no âmbito dos sistemas quanto das organizações na esfera pública a governança deve contribuir
para expressar plenamente o exercício da democracia.
A difusão desses modelos tem contribuído para ampliar a discussão da
governança para as demais organizações, as não mercantilistas, tais como
organizações sem fins lucrativos, organizações sociais e do terceiro setor,
além de outras como hospitais e escolas e mesmo organizações públicas que
estão sujeitas a padrões de aceitação social tão importantes à sua
sobrevivência quanto o próprio lucro. Segundo uma abordagem mais ampla,
23
a preocupação com a governança é fundamental também aos próprios
governos, entendida como os “padrões de articulação e cooperação entre
atores sociais e políticos e arranjos institucionais que coordenam e regulam
transações dentro e através das fronteiras do sistema econômico. (SANTOS,
2001, p. 52-53).
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em 2005,
percebendo que as empresas estatais de vários países participam efetivamente na capitalização
do mercado e na geração relevante de emprego, desenvolveu um documento com uma série de
orientações sobre as melhores práticas na área pública (OCDE, 2005):
a) ações que assegurem uma estrutura jurídica e regulatória efetiva para as empresas
estatais, com isso assegurar um marco regulatório legal para as empresas estatais.
As funções do Estado como proprietário-empresário devem se apresentar
claramente dissociadas das considerações próprias do Estado. Além disso, suas
relações com outras entidades ou instituições governamentais precisam ser
meramente empresariais, transparentes e sem privilégios;
b) ações que respaldem o papel do Estado como proprietário. O Estado deve agir,
efetivamente, como um empresário na administração de suas empresas. O Estado
deve atuar como um empresário ativo e bem informado, fixando políticas de gestão
e garantindo a sua implementação;
c) tratamento igualitário de acionistas. Deve ser assegurado tratamento igualitário aos
acionistas minoritários e transparência nas decisões em geral;
d) políticas de relacionamento com os stakeholders. As companhias estatais devem
considerar suas relações com os demais interessados na companhia,
independentemente deterem ou não ações negociadas em bolsas de valores;
e) transparência e divulgação de informações. As empresas estatais devem observar
elevados padrões de transparência, a partir da adoção de procedimentos eficientes
de auditoria interna, garantir sua qualidade e a confiabilidade da informação
contábil, sem excluir o trabalho da auditoria externa;
f) definição das responsabilidades dos Conselhos. Os Conselhos nas companhias
estatais precisam possuir autoridade, competência e objetividade para bem
executarem suas funções de direção estratégica e monitoramento dos
administradores. Devem deter poderes para, inclusive, substituírem os diretores.
A fim de atender às recomendações da OCDE, a União editou o Decreto 6.021, de
22/01/2007, no qual se definiu governança corporativa como um conjunto de práticas de gestão,
24
envolvendo, entre outros, os relacionamentos entre acionistas ou quotistas, conselhos de
administração e fiscal, ou órgãos com funções equivalentes, diretoria e auditoria independente,
com a finalidade de aperfeiçoar o desempenho da empresa e proteger os direitos de todas as
partes interessadas, com transparência e equidade, com vistas a maximizar os resultados das
empresas estatais (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 118).
Foi criado ainda pelo governo federal o Departamento de Coordenação e Governança
das Empresas Estatais (DEST), subordinado ao Ministério do Planejamento e à Comissão
Interministerial de Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias da
União (CGPAR), composto por três ministros: Planejamento, Fazenda e Casa Civil, o qual
exerce a função de supervisão das empresas federais (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 119-120).
Portanto, apesar de sofrer pressões do direito de voto de seus acionistas majoritários e
de diversos grupos interessados, na governança pública as empresas devem ser socialmente
responsáveis, administradas de acordo com o interesse público e, portanto, devem prestar contas
a diversos grupos tais como empregados, fornecedores, clientes e comunidade em geral, sendo
forte a cobrança, muito embora seus conselhos normalmente sejam subordinados às orientações
políticas do grupo que controla a organização, prejudicada pelos gestores que, muitas vezes,
são indicados sem critérios de meritocracia, apenas políticos.
As companhias estatais abertas, que negociam suas ações na bolsa de valores, por força
da legislação que regula o mercado de valores mobiliários (Lei 6.385/1976) estão sujeitas às
regras impostas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e demais entidades
fiscalizadoras do mercado e, por consequência, adotam as regras de governança corporativa,
com vistas a propiciar aos investidores segurança e transparência em suas operações, ao
contrário das companhias públicas fechadas, que não adotam qualquer regra de boa governança,
não se submetendo assim às auditorias externas para atestar-lhes a eficiência administrativa e a
realidade em suas demonstrações contábeis.
Hoje em dia, as companhias estatais abertas ou fechadas devem cada vez mais passar a
adotar as boas práticas recomendadas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, uma
vez que são de controle do poder público e devem maior satisfação à sociedade, porque, a
princípio, foram criadas para cumprir uma finalidade social.
A governança pública não se trata de uma mudança institucional ou de forma
de gestão, muito menos de simples atendimento a regras, mas de uma mudança
de mentalidade e comportamento de toda uma sociedade na aplicação
quotidiana dos princípios por ela pregados. (LINCZUK, 2012, p.52).
25
Vale ainda destacar o artigo 70, parágrafo único, da Constituição Federal (1988):
“Prestará contas qualquer pessoa física ou entidade pública que utilize, arrecade, guarde,
gerencie ou administre dinheiros, bens e valores públicos ou pelos quais a União responda, ou
que, em nome desta, assuma obrigações de natureza pecuniária”, que vai diretamente ao
encontro das premissas das boas práticas da governança corporativa, principalmente no que
tange à transparência.
O Tribunal de Contas da União (TCU), por sua vez, determina as funções básicas da
governança pública:
A governança de órgãos e entidades da administração pública envolve três
funções básicas, alinhadas às tarefas sugeridas pela ISO/IEC 38500:2008:
• avaliar o ambiente, os cenários, o desempenho e os resultados atuais e
futuros;
• direcionar e orientar a preparação, a articulação e a coordenação de políticas
e planos, alinhando as funções organizacionais às necessidades das partes
interessadas (usuários dos serviços, cidadãos e sociedade em geral) e
assegurando o alcance dos objetivos estabelecidos;
• monitorar os resultados, o desempenho e o cumprimento de políticas e
planos, confrontando-os com as metas estabelecidas e as expectativas das
partes interessadas. (BRASIL, 2014, p. 2).
Saindo do setor de empresas e migrando para o de prestação de serviços do Estado, tem
se acompanhado manifestações corporativas e grupais no intuito de buscar práticas de
governança corporativa para atender às necessidades da sociedade diante das políticas públicas
de saúde, segurança, educação, entre outras, buscando princípios e práticas diferenciadas de
governança corporativa, que são fundamentais para garantir a economicidade, efetividade,
eficácia, eficiência, moralidade, probidade, responsabilidade e transparência da gestão pública
(SOUZA; NETO, 2013).
A governança corporativa para a gestão pública deveria, portanto, focar na prática de
aumentar a governabilidade administrativa e gerencial como instrumento de promover a
capacidade do governo em formular e executar políticas públicas e em decidir quais são as mais
prioritárias, necessárias e adequadas para a coletividade e interesse público.
Ao se olhar para o interior do aparelho estatal, portanto, da máquina
administrativa nas diversas esferas do Poder Público, é possível antever a
transformação necessária, que permita ao Estado desempenhar suas
atribuições, funções e papéis para ajudá-lo a implementar e otimizar a
complexa Administração Pública. Muito se fala em reforma política e
administrativa, mas só então se passa a entender o que é a reforma do Estado
e se percebe que, essa reforma é basicamente gerencial. Mudar a prática que
vem de anos e a qualidade gerencial dos governos federal, estadual e
26
municipal não é somente reforma, portanto, é mais do que reforma, é
transformação, isto é, mutação da atual gestão pública em uma gestão que se
integralize e efetive nos princípios de legalidade-probidade (constitucionais,
legais, ético e morais) e de governança corporativa (conformidade,
economicidade, equidade, equilíbrio e prestação de contas, transparência).
Trata-se de trocar o paradigma da prática e da qualidade gerencial que existe
hoje pelo modelo que permita à Administração Pública avançar e
desempenhar suas atribuições, funções e responsabilidades que lhe competem.
(SOUZA; NETO, 2013, p. 5).
Reiteramos que o Estado brasileiro é republicano e existe para prestar serviços ao
cidadão e à sociedade. Retomando a Constituição Federal, o artigo 175 estabelece que o poder
público é um prestador de serviços e está obrigado a prestá-los com qualidade adequada.
Art. 175. Incumbe ao Poder Público, na forma da lei, diretamente ou sob
regime de concessão ou permissão, sempre através de licitação, a prestação de
serviços públicos.
Parágrafo único. A lei disporá sobre:
I – o regime das empresas concessionárias e permissionárias de serviços
públicos, o caráter especial de seu contrato e de sua prorrogação, bem como
as condições de caducidade, fiscalização e rescisão da concessão ou
permissão;
II – os direitos dos usuários;
III – política tarifária;
IV – a obrigação de manter serviço adequado. (BRASIL, 2007).
Em relação aos princípios de boas práticas da governança corporativa de transparência,
equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, encontramos indiscutíveis
semelhanças na legislação e na Constituição Federal de 1988, relacionadas por Castelo Branco
e Silva da Cruz (2013) no artigo “A prática de governança corporativa no setor público
federal”, tais como a transparência, publicidade, moralidade, legalidade e eficiência constantes
no artigo 37 da Constituição Federal de 1988 que trata sobre a administração pública e na
economicidade e legitimidade tratados no artigo 70 (CASTELO BRANCO; SILVA DA CRUZ,
2013, p. 23).
Sugere-se, portanto, que governança pública considere a Constituição e a legislação no
sentido de aplicá-las às boas práticas, uma vez que a mesma, de certa forma, assemelha-se com
as boas condutas no âmbito corporativo.
27
2.1 A GOVERNANÇA NA EDUCAÇÃO PÚBLICA
A governança corporativa é comumente aplicada às empresas e organizações privadas.
Apenas a partir de 2003 as ações de governança na educação começam a se fazer presentes nas
políticas públicas e ser reconhecida dentro das outras áreas de conhecimento relacionadas com
a educação, como a psicologia organizacional, economia e administração.
Atualmente público e o privado travam o mesmo combate pela gestão de seus
ativos, pela busca de diferencial, por qualidade e por competitividade
duradoura. No âmbito educacional isso ainda pode assustar (incomodar) a
muitos, mas eu acredito que não por muito tempo... está em curso uma
verdadeira e silenciosa revolução na gestão pública. (ALVES, 2012, p. 7).
Como no Brasil a governança se desenvolveu basicamente no âmbito corporativo, suas
primeiras aplicações se deram na educação privada e pouco ainda se fez na esfera pública,
muitas vezes ficando à mercê da burocracia e da formação das políticas públicas.
Somente em 2001, nove anos depois da publicação do documento Governance and
Development (1992), surge a primeira obra relevante que conceitua e analisa a governança
corporativa na educação, Educational Governanceand Administration (SERGIOVANNI,
2008), portanto, seria correto dizer que a governança educacional é, de certa forma, recente,
demandando ainda novos estudos de aplicação e interpretação.
A governança no âmbito das organizações em geral objetiva, a partir dos
novos contextos econômicos e comerciais, propor processos e estruturas para
uma convivência mais harmônica e eficaz entre capital, gestão, exercício do
poder, organização e sociedade. Governança significa administrar, gerir,
dirigir, comandar, reger, controlar um sistema e/ou uma organização.
Atualmente, a governança amplia seu espaço nas pesquisas e nas publicações
em ciências gerenciais, mas ainda muito pouco no âmbito das ciências da
educação. O tema da governança educacional continua sendo pouco discutido
e pesquisado. (ALVES, 2012, p. 3).
Sobre a importância da governança educacional, Alves complementa:
A governança educacional impacta de forma direta o desenvolvimento social
da educação. No âmbito privado assegura a sobrevivência e o
desenvolvimento da atividade educacional, no âmbito público contribui para
a efetividade das ações educativas e dos resultados da gestão e das políticas
públicas, e a consecução do papel social da educação escolarizada. (ALVES,
2012, p. 4-5).
28
Os principais atores deste processo são a direção e o corpo docente, responsáveis pela
qualidade da educação, principalmente a partir de 1990, com a instituição da gestão democrática
nas escolas, sendo administradas de forma a atender às demandas regionais, possuindo certa
liberdade em sua gestão ao praticar uma abordagem gerencial descentralizada e autônoma e
com a participação de todos os atores envolvidos com o processo, aumentando
consequentemente a responsabilidade pedagógica, administrativa e financeira do gestor.
No entanto, o isolamento da escola dentro do Sistema de Ensino foi levantado como um
entrave à escola democrática (STRÜMER, 2011, p.130), esse modelo descentralizador exige o
desenvolvimento de novas práticas de gestão, uma vez que o gestor será obrigado a assumir
para si as responsabilidades e as metas para o cumprimento de seus objetivos, além de se
responsabilizar pelas relações com os mais diversos atores e agentes educacionais.
Com isso, para uma boa prática de governança educacional, assim como na governança
corporativa, exige-se a formalização de códigos de conduta que premiam a transparência, a
integridade e a responsabilidade. Desta forma, determinam um padrão de comportamento e,
com base nele, a definição de uma estrutura organizacional normatizada, criando processos de
comunicação entre as partes interessadas, desenvolvendo estratégias de distribuição e
normatização dos papéis e responsabilidades e estabelecendo uma forma eficiente de controle,
baseada em indicadores da educação ou sistemas internos de auditoria, visando com isso à
transparência em seus relatórios externos e internos.
As práticas descentralizadas que hoje percebemos na gestão da educação
pública no Brasil representam um avanço que deve ser estimulado e
intensificado. Autonomia acadêmica, de gestão e financeira para as escolas
podem trazer resultados positivos, mas devem ser acompanhados de novas
práticas de governança, que reforcem os princípios de responsabilização,
integridade, transparência e eficácia na gestão da educação. Entretanto, a
responsabilização do gestor escolar deve ser precedida da adoção de algumas
medidas, sob pena de não se configurar uma boa prática de governança pública
e sim uma transferência de responsabilidade pelos fracassos.(DAVID;
SANÁBIO; FABRI, 2002, p. 155-154).
A boa prática na governança escolar pública, portanto, demanda um engajamento de
diversos stakeholders como alunos, docentes, pais, funcionários e a comunidade em que está
inserida, além dos órgãos oficiais como a secretaria de Educação e demais órgãos, o que de
certa forma justifica gestão regional de cada unidade de ensino, abrigados pelo guarda-chuva
do Estado.
29
Uma adequada governança educacional é fator dinamizador de ações
pedagógico-educativas adequadas, eficazes e coerentes com o papel social e
político da educação. A governança educacional estabelece (e opera com
resultados) a relação existente entre currículo – orçamento – pessoas. Devendo
ser, portanto, prioridade nas decisões nas práticas da gestão escolar, tanto na
esfera pública, quanto na privada. [...]. No futuro imediato as boas práticas em
gestão escolar não serão mais apenas uma opção política, mas um imperativo
social e econômico global. (ALVES, 2012, p. 9).
Outra particularidade que se pode atribuir à governança educacional nas escolas
públicas reside no conceito de “proprietário” da governança corporativa, uma vez que a
participação na gestão educacional pressupõe a participação de toda a comunidade escolar, não
sendo administrada apenas por gestores, mas também pelo conselho de escola e a Associação
de Pais e Mestres. Portanto, na escola pública não há a presença direta de um proprietário, sendo
administrada pela comunidade que a envolve a partir de seu gestor e de sua equipe.
Em relação às mudanças que estão ocorrendo na sociedade, a escola começou
a perceber que deve exercer suas atividades em prol do público, pois envolve
ideias e objetivos da comunidade e da sociedade como um todo e que sua ação
pode transcender as paredes e os muros dos edifícios escolares, logo, a
comunidade deve estar inserida nas atividades escolares, desde o seu
planejamento. (STAUBER, 2015, p. 31).
Para melhor percebermos o relacionamento e as formas de comunicação existentes na
escola, faz-se necessário situar antes a gestão escolar e como esta pode, de acordo com Stauber
(2015, p.75), “transcender os muros” da escola, sendo capaz de inserir toda a comunidade no
planejamento e nas decisões.
30
3 A GESTÃO NA ESCOLA PÚBLICA
A comunicação está estritamente relacionada com a forma de gestão, é ela que
determina a hierarquia e os relacionamentos entre as pessoas que fazem parte, bem como as
mesmas se comunicam oficialmente. De acordo com Santos (2011, p. 4), “a comunicação na
gestão já foi e ainda tem sido preocupação fundamental para que as instituições escolares
atinjam seus objetivos e proporcione satisfação a todos que fazem parte desse contexto”.
O primeiro trabalho sobre gestão escolar, de acordo com Souza (2006), data de 1939,
tratado na época por administração escolar e escrito por Antônio Carneiro Leão, dá início ao
pensamento clássico da gestão escolar no Brasil, colocando o diretor como chefe de uma
repartição oficial em um sistema centralizador. De acordo com o autor, “o processo de
identificação de problemas, de planejamento, de tomada de decisões, de acompanhamento e
controle e avaliação das ações escolares é todo ele centrado no diretor” (SOUZA, 2006, p. 29).
Outra colaboração importante para a gestão escolar pública, segundo Souza (2006), é
de autoria do professor José Querino Ribeiro (1952), que sugere formas de administração e
organização da escola; para o autor, a escola apresenta aspectos únicos que a diferenciam da
administração corporativa. Segundo ele, a administração escolar fundamenta-se a partir da
filosofia da educação, da política da educação e das ciências correlatas ao processo educativo
(RIBEIRO apud SOUZA, 2006, p. 32). Para Ribeiro, as relações entre as pessoas na escola
devem se basear na colaboração e cabe ao dirigente a garantia desta relação.
A partir de 1980, a administração passa ser denominada gestão escolar, conforme
Tavares:
Levantamento que realizamos, por meio da internet, nas bibliotecas das
faculdades de educação da USP e UNICAMP em 2001 mostrou que o tema
recorrente nos estudos em Educação até a década de 80 é o da administração
educacional. A partir desta década, aparecem os estudos críticos sobre a
administração escolar e o termo descritor gestão passa a ter ocorrência em
artigos, teses e outras publicações. (TAVARES, 2004, p. 5).
Podemos constatar que as diversas formas de gestão caminham de acordo com as
tendências políticas e econômicas dominantes no país, sendo que nos dias de hoje acompanham
o critério de democratização, quer no acesso à educação, quer nas formas de gestão, baseados
na Constituição de 1988 e na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBN)
(BRASIL, 1996), a ser analisada posteriormente.
31
3.1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EDUCAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO
ESCOLAR
A Lei 9.394, Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (BRASIL, 1996),
determina a estrutura da educação no Brasil, sua organização, seus órgãos administrativos
responsáveis, os níveis e modalidades de ensino, entre outros aspectos. Ela define e regulariza
o sistema de educação brasileiro com base na Constituição brasileira de 1988.
De acordo com a LDBN, é de responsabilidade da União o ensino superior, aos Estados
são estendidas as atuações no Ensino Fundamental e Médio e os municípios, por sua vez,
responsabilizam-se pelo ensino infantil.
No que se refere às fases da educação, a LDBN, em seu artigo 29, define: “A educação
infantil, primeira etapa da educação básica, tem como finalidade o desenvolvimento integral da
criança até seis anos de idade, em seus aspectos físico, psicológico, intelectual e social,
complementando a ação da família e da comunidade” (MENEZES, 2001, p. 2).
Já no artigo 22 a educação básica, compreendida pelo Fundamental e Médio, “tem por
finalidade desenvolver o educando, assegurar-lhe a formação comum indispensável para o
exercício da cidadania e fornecer-lhe meios para progredir no trabalho e em estudos
posteriores” (MENEZES, 2001, p. 2).
O Ensino Fundamental tem o objetivo maior a formação básica do cidadão, sendo
obrigatório e gratuito na escola pública a partir dos 4anos de idade e aos que a ele não tiveram
acesso na idade própria, e tem a duração de oito anos, e o Ensino Médio, etapa final da educação
básica, consolida e aprofunda o conhecimento adquirido no Ensino Fundamental, durando três
anos, a partir dos 15anos de idade.
A educação superior tem como algumas de suas finalidades “o estímulo à criação
cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do pensamento reflexivo; incentivar o
trabalho de pesquisa e investigação científica, visando ao desenvolvimento da ciência e da
tecnologia e da criação e difusão da cultura, e, desse modo, desenvolver o entendimento do
homem e do meio em que vive” (OEI,2012). Ela abrange cursos de graduação, tecnológicos, de
pós-graduação e de extensão, com acesso a partir dos 18 anos.
A organização escolar difere em muito de uma organização não escolar, pois a primeira
não trata apenas da prestação de um serviço qualquer, mas sim da produção de conhecimento e
sua socialização, além de trabalhar com as questões de cidadania, bens difíceis de mensurar e
identificar. “A administração escolar é portadora de uma especificidade que a diferencia da
administração especificamente capitalista, cujo objetivo é o lucro.” (PARO, 1997, p. 7).
32
Oliveira, Morais e Dourado (2013) relacionam as características da organização escolar
a fim de distingui-la da organização das empresas produtoras de bens e serviços:
• visa à produção de bens não-materiais, à medida que o produto não se
separa do processo de sua produção;
• aluno é sujeito e objeto no processo de produção e socialização do
conhecimento historicamente produzido;
• a formação humana é o principal objetivo da construção da identidade
escolar, segundo seus atores sociais;
• como instância contraditória, contribui para a superação da dominação e
para a manutenção das condições objetivas;
• devido à sua função social (atender a todos) e ao fato de seu objeto de
trabalho ser o próprio homem, não pode escolher a matéria-prima com a
qual vai trabalhar. (OLIVEIRA; MORAIS; DOURADO, 2013, p. 3).
Os objetivos da escola não são os mesmos que os de uma empresa, a forma de organizar
o seu trabalho administrativo e pedagógico precisa também ter caráter diferenciado, de acordo
com a sua natureza e especificidade.
Os fins da empresa capitalista, por seu caráter de dominação, são não apenas
diversos, mas antagônicos aos fins de uma educação emancipadora, não é
possível que os meios utilizados no primeiro caso possam ser transpostos
acriticamente para a escola, sem comprometer irremediavelmente os fins
humanos que aí se buscam. (PARO, 2000, p. 58).
Isso se pode ser observado na própria LDBN de 1996, quando ela se refere à
administração e aos sistemas de ensino:
a) “definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica”
(art. 14);
b) “assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica que os integram
progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa e de gestão
financeira” (art. 15);
c) “a União é responsável pela coordenação da política nacional de educação e da
articulação entre os diferentes níveis e sistemas de ensino” (art. 8º § 1º).
Os órgãos administrativos que regem a educação no Brasil são formados por conselhos,
sendo o Conselho Nacional de Educação (CNE) o responsável pela articulação dos sistemas de
ensino e, como órgão do Ministério da Educação, possui funções consultivas, deliberativas e de
supervisão, de acordo coma LDBN de 1996.
Ainda citando a LDBN (1996, p. 3), cabe ao Conselho Nacional de Educação:
33
a) subsidiar a elaboração e acompanhar a execução do Plano Nacional de Educação;
b) manifestar-se sobre questões que abranjam mais de um nível ou modalidade de
ensino;
c) assessorar o Ministério da Educação no diagnóstico dos problemas e deliberar sobre
medidas para aperfeiçoar os sistemas de ensino, especialmente no que diz respeito
à integração dos seus diferentes níveis e modalidades;
d) emitir parecer sobre assuntos da área educacional, por iniciativa de seus
conselheiros ou quando solicitado pelo ministro de Estado da Educação e do
Desporto;
e) manter intercâmbio com os sistemas de ensino dos Estados e do Distrito Federal;
f) analisar e emitir parecer sobre questões relativas à aplicação da legislação
educacional no que diz respeito à integração entre os diferentes níveis e modalidades
de ensino;
g) analisar, anualmente, as estatísticas da educação, oferecendo subsídios ao Ministério
da Educação;
h) promover seminários sobre os grandes temas da educação brasileira;
i) elaborar o seu regimento a ser aprovado pelo ministro da Educação.
Já o Conselho Estadual de Educação (CEE) é o órgão nominativo e deliberativo do
sistema de ensino estadual. Cabe a ele emitir pareceres pedagógicos e educacionais aos atores
estaduais envolvidos, como governadores, secretários, assembleias e escolas, manter
intercâmbio com os demais conselhos, interpretar as disposições legais e diretrizes e assegurar
a coordenação, divulgação e execução de planos e programas.
O último conselho é o Conselho Municipal de Educação (CME) com funções
consultiva, deliberativa, normativa, fiscalizadora e de planejamento. Segundo a LDBN,
compete ao conselho municipal a elaboração do Plano Municipal de Educação com duração
plurianual (art. 11 da LDBN).
Com a descentralização da educação e sua democratização, os conselhos municipais
aumentam a sua importância e influência na educação. As responsabilidades dos conselhos
municipais, de acordo com Oliveira, Morais e Dourado, são:
Finalidades: estimular, fortalecer e institucionalizar a participação da
sociedade civil no processo de definição das políticas educacionais do
município e consolidar planos municipais de educação, acompanhando,
fiscalizando e avaliando sua aplicação.
34
Atribuições: atribuições consultiva, opinativa, deliberativa e normativa;
aprovar o Plano Municipal de Educação; verificar a aplicação do Plano
Municipal de Educação; e verificar os resultados obtidos.
Composição: representantes das instituições educacionais do município;
representantes dos diversos segmentos da sociedade; pelo menos um
representante da Câmara de vereadores do município.
Estrutura e funcionamento: devem ser estabelecidos através de regimento
elaborado pelo próprio conselho, de forma a possibilitar alterações sempre que
necessário por parte dos membros do mesmo.
Competências: elaborar o plano plurianual de educação do município e
deliberar sobre a educação infantil e o ensino fundamental. (OLIVEIRA;
MORAIS; DOURADO, 2013, p. 11).
A organização escolar no âmbito da escola reúne pessoas que interagem entre si na
busca de um objetivo educacional o gestor deve ter o conhecimento de todas as dimensões que
compõem o trabalho e a organização escolar, a fim de que seja capaz de articulá-las no intuito
de alcançar os objetivos e metas propostos em seu planejamento.
Como a instituição educativa deve ser um espaço democrático de convivência dos
diferentes saberes, deve preparar o indivíduo para o exercício da cidadania e obter
conhecimentos que possibilitem o seu progresso em estudos posteriores e, finalmente, para o
mercado, e a escola deve fornecer uma estrutura adequada para este fim. Segundo Paro (2001),
o gestor deverá:
1) buscar uma possível direção colegiada da escola, com vistas à distribuição
democrática do poder;
2) configurar uma estrutura didática em conformidade com os mais recentes
avanços e contribuições das ciências com relação ao desenvolvimento da
criança e do adolescente;
3) redimensionar o currículo escolar de modo a abarcar a cultura em suas
múltiplas dimensões para dar conta da formação integral da personalidade dos
educandos;
4) manter uma atenção e cuidado para com o trabalho docente, pelo
oferecimento das condições exigidas pela natureza do trabalho pedagógico e
pela implementação de formas coletivas de planejamento, execução e
avaliação desse trabalho;
5) garantir a autonomia do educando para aprender e dimensionamento da
consequente autonomia que se lhe deve proporcionar para participar das
tomadas de decisões escolares;
6) implementar de medidas que tornem possível e estimulem a efetiva
integração da comunidade à escola pública. (PARO, 2001, p. 6).
A organização de cada unidade escolar deve levar em conta uma hierarquia ponderada
através de um relacionamento informal, mas levando em consideração também a posição que
cada um dos colaboradores ocupa, buscando a integração com a comunidade local e a
sociedade.
35
A estrutura da escola relaciona-se diretamente com o tamanho da mesma e o seu
envolvimento com a comunidade, com profissionais atuando em áreas distintas, administrativas
e acadêmicas, mas com o mesmo objetivo, exigindo do gestor certa capacidade generalista. O
ambiente acadêmico é formado basicamente pelos coordenadores e docentes e o administrativo
pela equipe de suporte que garante a subsistência da instituição, é nela que a hierarquia é mais
sentida, o que reitera a necessidade de um gestor generalista que saiba separar os dois setores
de maneira equilibrada e com propriedade.
São grandes desafios à competência dos diretores que se propõem a
desenvolver uma forma de organização e de gestão escolar estabelecida nas
relações democráticas e participativas, com foco nos objetivos educacionais e
sociais a serem alcançados, sem descuidar das normas estabelecidas pelos
órgãos normativos dos sistemas de ensino e de suas mantenedoras, no sentido
de manter-se integrado, compondo um todo harmônico, não apenas
internamente, mas com as demais instituições educacionais de sua rede.
(ANTUNES; CUNHA, 2009, p.12).
De acordo com as afirmações de Antunes e Cunha (2009), o desafio para o gestor de
escola é estabelecer um processo de gestão democrático e participativo sem deixar de atender
aos órgãos dos sistemas de ensino e suas normativas, processo este apresentado a seguir.
3.2 PROCESSOS DE GESTÃO ESCOLAR
A escola, como empresa, necessita formular objetivos, tendo como referência as suas
necessidades e sua articulação com o projeto educacional do sistema de ensino do qual faz parte.
A elaboração de planos de trabalho deve definir seus objetivos, os meios para a sua execução e
os critérios de avaliação de resultados. “Sem esse planejamento, as ações dos diversos atores
da escola irão ocorrer ao sabor das circunstâncias, com base no improviso ou na reprodução
mecânica de planos anteriores.” (CAMPOS, 2010, p. 2).
O ponto de partida deste planejamento é o projeto político-educacional do sistema
educacional do qual a escola faz parte. A partir daí cada ator assume seu papel na sua estrutura
e, porque não, na gestão, uma vez que a gestão escolar, como vemos a seguir, tem um caráter
mais democrático, em que cada ator tem sua função e está à disposição dos aspectos culturais
regionais.
Algo que deve ser observado no processo de planejamento e na organização
geral do trabalho é o tipo de gestão que se desenvolve na escola. O
planejamento escolar não pode ser conduzido de forma autoritária e
36
centralizadora, uma vez que se pretende instituir uma cultura mais
democrática e participativa nos processos desenvolvidos na escola. Uma
gestão democrática não se constrói sem um planejamento participativo, que
conte com o envolvimento dos segmentos representativos da comunidade
escolar nos processos de tomada de decisão, bem como na definição de metas
e estratégias de ação. A participação dos diferentes segmentos da comunidade
escolar nesse processo é fator relevante para o seu sucesso, pois agrega ao
planejamento o compromisso e a corresponsabilidade na consecução de metas
e objetivos definidos. (LIBÂNEO, 2004, p. 152).
Pensando na estrutura de cada unidade escolar, basicamente a gestão escolar, a partir do
Projeto Político-Pedagógico (PPP), segundo Veiga (2013), se divide em quatro dimensões: a
pedagógica, a política, a administrativa financeira e a jurídica. A pedagógica se refere às ações
e procedimentos diretamente associados ao ensino, à aprendizagem dos alunos: gestão do
currículo, tempo pedagógico. A dimensão política refere-se aos processos políticos que
englobam a formulação de mecanismos de participação da comunidade local e escolar na
construção e consolidação de um projeto político-pedagógico, bem como a implementação das
relações da escola com o sistema de ensino e com a sociedade; o administrativo-financeira
refere-se a todos os processos administrativos que permitem o bom funcionamento da escola e
para que a mesma tenha condições de atingir seus objetivos. A dimensão jurídica define a
relação da escola com outras instâncias, como municipal, estadual, federal e outras instituições.
A estrutura da unidade escolar, segundo Paro (2007), apesar de não ter uma hierarquia
rígida, é formada por um conselho de escola, normalmente eleito todo o início do ano letivo,
formada por docentes, pais, funcionários, alunos e especialistas, também conhecida como
colegiado.
O diretor é responsável por todo o funcionamento da escola, buscando uma sinergia
entre o acadêmico e o administrativo, devendo atender às expectativas da comunidade e dos
órgãos superiores de ensino, cumprir a legislação e as regulamentações do ensino. O diretor
normalmente é auxiliado por um assistente, que assume a gestão na sua ausência, e por
auxiliares técnico-administrativos.
Paro (2007) destaca ainda o setor pedagógico, que é formado pelo coordenador
pedagógico, os docentes e os atores externos, que são os pais, alunos e comunidade. Em
algumas escolas há ainda a figura do orientador pedagógico, responsável pela interface entre a
escola, alunos, pais e comunidade.
Ainda no setor pedagógico, o conselho de classe, formado pelo diretor e docentes a fim
de analisar o desenvolvimento dos alunos, decide ações preventivas ou corretivas para o
37
desenvolvimento dos alunos, buscando desta forma a melhoria da qualidade e o melhor
desempenho do alunado.
Há ainda estruturas externas como a Associação de Pais e Mestres(APM), os Grêmios
Estudantis, ambas regulamentadas no regime escolar.
O corpo docente merece um destaque diferenciado, pois é o responsável pela educação,
pela formação do cidadão e pela sua integração na sociedade. De acordo com Libâneo (2004),
além do seu papel específico de docência das disciplinas, os professores também têm a
responsabilidade de participar na elaboração do plano escolar ou projeto pedagógico-curricular,
na realização das atividades da escola e nas decisões dos conselhos de escola e de classe ou
série, das reuniões com os pais, da APM e das demais atividades cívicas, culturais e recreativas
da comunidade.
A gestão democrática prioriza a participação de toda comunidade escolar no processo
de tomada de decisão, através da construção coletiva dos objetivos e funcionamento da escola.
Contudo, como toda instituição, as escolas precisam buscar resultados, implicando em uma
ação racional, estruturada e coordenada e, ao mesmo tempo, uma atividade coletiva, não
dependendo somente das capacidades e responsabilidades individuais, mas sim de objetivos
comuns, demandando ações coordenadas e controladas dos agentes do processo educacional.
A participação é o principal meio de assegurar a gestão democrática da escola,
possibilitando o envolvimento de profissionais e usuários no processo de
tomada de decisões e no funcionamento da organização escolar. Além disso,
proporciona um melhor conhecimento dos objetivos e metas, estrutura e
organização e de sua dinâmica, das relações da escola com a comunidade, e
favorece uma aproximação. (LIBÂNEO, 2004, p. 102).
Contudo, além de ser uma formadora de cidadãos com o conhecimento necessário para
seu crescimento profissional e inserção social, a escola e seus gestores são aferidos pelos órgãos
reguladores constantemente, a fim de verificar se a mesma está condizente com as premissas
dos objetivos da educação de um país. Muitos gestores acabam, com isso, a trabalhar em função
de atingir bons índices nessas avaliações, independentemente dos resultados reais de sua
atuação na educação, sendo bem avaliados apesar de não atingirem seus objetivos educacionais.
3.3 A GESTÃO DEMOCRÁTICA
No contexto educacional, pode-se considerar a gestão democrática escolar como
recente, com o início de sua aplicação no início da década de1990, sua gestão, quando analisada
38
em uma perspectiva democrática, nos obriga a pensar em uma escola que se caracterize não
somente pelo gestor, mas que considere a participação de todos. Para Negrini, “a gestão
democrática surge como possibilidade de aniquilar o autoritarismo enraizado no processo
educativo no interior das escolas. Propor uma gestão democrática na escola é conferir
autonomia à escola” (NEGRINI,2008, p. 10).
Nesse sentido, baseada em fundamentos de uma gestão que se organiza a partir da
contribuição de todos os envolvidos, a escola, como instituição social, tem aspectos político-
pedagógicos essenciais para a promoção de uma educação democrática com a participação na
tomada de decisões de toda a comunidade escolar.
A partir de processo de reestruturação para uma gestão mais democrática que
a escola enquanto instituição vivencia, podemos observar que profundas
mudanças em termos políticos, econômicos e sociais trazem um grande
impacto nas questões que orientam a organização do trabalho pedagógico
desenvolvido no interior das escolas, especialmente nas escolas públicas,
escravas de uma burocracia que obriga procedimentos e retardam processos.
(LANGERMANSapudSTAUBER,2015, p.6).
A escola, enquanto instituição social e política, há muito vem passando por vários
processos de mudanças de gestão, organização e formas de atuar diante das mudanças. Percebe-
se então a necessidade de se adaptar aos novos tempos e a gestão escolar, nesse contexto, ganha
espaço de análise, de discussão de como implantar a gestão democrática no interior das escolas
com um olhar mais eficiente e participativo.
Nessa perspectiva democrática, percebe-se a necessidade de existir uma integração entre
todos os segmentos que compõem a escola, o que caracteriza uma dinâmica participativa na
comunidade escolar, com a participação de todos os atores; pais, professores, alunos,
funcionários, direção e administração.
Segundo Gadotti (2000), há alguns pressupostos para que se possa exercer uma gestão
democrática da escola:
a) capacitar todos os segmentos: alguns atores não detêm o conhecimento nem o
costume de atuar nos processos da escola, alguns dos atores demandarão mais ou
menos tempo de aprendizado;
b) consultar a comunidade escolar: como as decisões devem ser tomadas
democraticamente, há a necessidade de consultas e reuniões a fim de decidir pontos
de gestão, o que justifica a formação de conselhos escolares, APMs, entre outros;
39
c) institucionalizar a gestão democrática: através da participação efetiva da
comunidade é possível elaborar documentos e enviar ao Poder Legislativo para que
projetos de lei sejam elaborados com pautas condizentes com as necessidades da
sociedade;
d) lisura nos processos de definição de gestão: a transparência e princípios éticos nas
ações são, de certa forma, exigências de uma gestão democrática, para isso a escola
precisa publicar e noticiar as suas ações e se relacionar com a comunidade;
e) agilização das informações e transparência nas negociações: criar canais que
facilitem a comunicação entre Estado, gestor e comunidade.
Esses pressupostos reforçam a ideia de que a gestão democrática, em sua natureza, deve
articular o administrativo e o pedagógico em uma ação descentralizadora, democrática e
participativa, buscando sempre a qualificação social da educação (STAUBER, 2015).
Com a gestão democrática, o poder é da própria escola, e com a ação conjunta dos atores
envolvidos no processo educacional haverá mais chances de se pressionar os órgãos superiores
para a possibilidade de autonomia da escola e conquista de recursos.
A gestão democrática está descrita na Constituição Federal de 1988 em seu artigo 206,
inciso VI, e na LDBN no artigo 3º, inciso III (1996). Antes, porém, ao assumir a Secretaria
Municipal de Educação de São Paulo, em 1989, Paulo Freire já incentivava os diretores e
professores a encarar a mudança como algo necessário e inadiável, tornando-a mais
democrática, mais eficaz, preocupada com o bem-estar do aluno e do professor (STAUBER,
2015).
Complementando, os artigos 14 da LDBN e 22 do Plano Nacional de Educação (PNE)
indicam que os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática participativa do
ensino público na educação básica obedecendo aos princípios da participação dos profissionais
da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola e a participação das comunidades
escolares e locais em conselhos escolares. Devemos enfatizar então que a democracia na escola
por si só não tem significado. Ela só faz sentido se estiver vinculada a uma percepção de
democratização da sociedade (HAMZE, 2012).
Percebe-se então, que a LDBN, Lei 9.394/1996, estabelece uma gestão participativa
com a interferência da comunidade e da família:
40
Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do
ensino público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e
conforme os seguintes princípios:
I – participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto
pedagógico da escola;
II – participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou
equivalentes.
Art. 15. Os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de
educação básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica
e administrativa e de gestão financeira, observadas as normas gerais de direito
financeiro público (BRASIL, 1996, p.7).
Segundo o Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares (BRASIL,
2012), a forma democrática aplicada na escola pública contemporânea é a democracia
participativa, caracterizada por um modelo de gestão escolar em que a comunidade se utiliza
de mecanismos de participação institucionalizados para influenciar nos rumos da educação e da
escola. Nesse sentido, as escolas públicas passam a cumprir um papel fundamental no processo
de democratização, uma vez que a abertura democrática pressupõe a participação ativa, a
liberdade de opinião e livre expressão, requerendo uma participação sem intermediários e com
certa autonomia de cada um de seus atores, próprios da gestão democrática (OLIVEIRA;
MORAIS; DOURADO, 2013).O Tribunal de Contas da União coloca que “com a escola
democrática, rompe-se a fronteira da escola onipresente e austera, passando a ser participativa
e integrada com os anseios da comunidade onde está inserida, fazendo parte da cultura e atuando
com ela para buscar os objetivos em comum” (BRASIL, 2004, p. 47).
Através do conselho da escola ou conselho deliberativo, entidade eleita e
regulamentada, a população poderá controlar a qualidade de um serviço prestado pelo Estado
ao definir e acompanhar a educação que lhe é oferecida na escola (CISESKI; ROMÃO, 2000).
Por outro lado, afirma Stürmer (2011) que a participação, pressuposto importante para
se avançar na gestão democrática, não significa apenas a integração entre escola, família e
comunidade, mas passa a ser um mecanismo de representação e participação política quando
inserida na sociedade, principalmente nas escolas que promovem cultura, esporte e outras
atividades para ou com a comunidade.
A abordagem participativa na gestão escolar demanda maior envolvimento de
todos os interessados no processo decisório da escola, mobilizando-os, da
mesma forma, na realização das múltiplas ações de gestão. Esta abordagem
amplia, ao mesmo tempo, o acervo de habilidades e de experiências que
podem ser aplicadas na gestão das escolas, enriquecendo-as e aprimorando-
as. (LÜCK etal.,2005, p.18).
41
Por contemplar professores, alunos, pais, funcionários e comunidade, as escolas devem
atinar para os propósitos de fomentar a democracia e a participação de todos os envolvidos e,
para que isso seja possível, é necessário construir uma escola democrática que saia da visão
conservadora que ainda se mantém em grande parte das escolas públicas brasileiras (SANTOS,
2011). Para isso, faz-se necessária também a existência de uma comunicação eficiente e
assertiva entre todas as partes envolvidas, sob a batuta de uma gestão que promova o
envolvimento e a participação de todos. E é sobre o processo de comunicação na escola pública
que versa o próximo capítulo.
42
4 A COMUNICAÇÃO NA ESCOLA
Uma das principais funções da comunicação é fazer com que haja uma interação entre
as pessoas, administrar relacionamentos e no âmbito empresarial distribuir as funções e
obrigações. Atendo-se aos relacionamentos, a comunicação depende, para ser mais eficiente,
de certa empatia entre as partes. Para que se possa avaliar a percepção de professores e gestores
em relação à eficácia no processo de comunicação em escolas públicas, proposta do presente
trabalho, há a necessidade de melhor compreender como a mesma acontece para discernir se a
relação gestor-docente é eficaz, o que se pretende verificar neste capítulo.
A comunicação na escola pública, a princípio, faz parte do contexto da comunicação
pública como um todo, destacando-se como ferramenta capaz de auxiliar na melhoria dos
resultados buscados por uma entidade, mensurados por meio do cumprimento de metas
institucionais ou pela melhoria na prestação de serviço à sociedade (MEDEIROS, 2006).
Segundo Santos (2011), a comunicação interna é um fator fundamental no sucesso dos
negócios, pois gera resultados, é um agente humanizador das relações de trabalho e ajuda a
consolidar a imagem da organização junto aos seus públicos, mas a gestão escolar possui uma
particularidade diferenciada das outras organizações. No âmbito local demanda diversas formas
de comunicação, uma vez que os atores externos, pais, comunidade e sociedade, também fazem
parte da gestão da escola. Trata-se de uma comunicação que nem sempre segue padrões formais
ou hierárquicos.
Ao abordar a questão da comunicação nos organismos públicos no Brasil, importante
lembrar que tais organizações, em sua maioria, ainda apresentam estrutura tradicional, e com
isso têm maior dificuldade para promoverem ou aceitarem as mudanças.
Independentemente de ser pública ou privada, a comunicação organizacional, de acordo
com Torquato (2004), possui três formas: a cultural, que inclui os atores diretamente envolvidos
com a organização; a administrativa, dos documentos, papéis e memorandos; e a social,
realizada pelo marketing, propaganda e relações públicas. Kusch, em 2003, também apresentou
três formas básicas de comunicação organizacional: a institucional, que “vende” a organização;
a interna, que é a comunicação formal e informal interna da empresa; e a mercadológica, voltada
ao mercado e consumidores. Kusch (2003) aponta ainda que há uma integração de comunicação
entre as áreas, conhecida como comunicação integrada. Na comunicação integrada a
comunicação da empresa é trabalhada em parceria, mesmo que cada área tenha um enfoque
diferente, onde todas trabalham em função de uma comunicação organizacional e buscam
43
atingir um mesmo objetivo, com isso torna-se mais fácil para a empresa atingir seus objetivos
sem que haja uma sobrecarga de tarefas.
Importante reiterar que a comunicação dentro da empresa pode ter uma estrutura formal
ou informal, em que a primeira segue os padrões hierárquicos e normativos, e a estrutura
informal é construída a partir das relações sociais e afetivas de seus membros. Na comunicação
pública escolar a informalidade passa a ser o fator-chave para um relacionamento que se supõe
democrático e participativo. Outro aspecto a se considerar é a necessidade de uma comunicação
integrada, fazendo com que todos os atores envolvidos interajam e possam se manifestar.
Não se pode deixar de citar as novas tecnologias da informação que favorecem uma
comunicação mais assertiva através de portais e plataformas que possibilitam o tráfego de
informações de maneira eficiente e eficaz, facilitando o processo de comunicação interno e
externo. A utilização desses recursos pelas escolas estabelece novas maneiras de interação
comunicacional, agilizando as informações e divulgações de forma rápida, tornando a
informação acessível a seus destinatários (docentes e gestores) e ao público em geral
(comunidade), propiciando ainda maior participação dos envolvidos.
De acordo com Barata (2010), na divulgação da informação deve-se levar em conta três
princípios fundamentais:
1. O acesso à informação – todos necessitam e têm direito a estarem
informados;
2. A igualdade de tratamento –todos devem ter igual oportunidade de acesso
à informação;
3. A transparência –a informação disponibilizada deve refletir fielmente o
significado do conteúdo a transmitir. (BARATA, 2010, p.42).
Espera-se que em um futuro próximo o uso de plataformas e portais seja uma realidade
em todas as escolas públicas para que a comunicação entre escola, funcionários e docentes tenha
acesso constante e imediato não só com as demandas da instituição, como também com os pais,
alunos e comunidade, principalmente quando se leva em consideração o constante aumento do
uso de dispositivos móveis (smartphones) pela população.
4.1 A EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA
A comunicação interna segue as determinações dos sistemas administrativos desde
Fayol, em 1916, que cuida da administração da empresa de cima para baixo, regida pela
hierarquia (MAXIMIANO, 2004), e com a departamentalização da empresa de Fayol, a
44
comunicação interna passou a ser hierárquica, apesar de específica em cada área, sendo a porta
de entrada das normas e procedimentos da organização, comunicação específica para a
transmissão dos objetivos e obrigações.
Ainda por volta dos anos 1940, com a administração burocrática de Webber, uma forma
mais racional de exercer a dominação possibilitava o “exercício da autoridade e a obtenção da
obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança” (MAXIMIANO, 2004, p.
72), e a comunicação interna continuava hierárquica, de cima para baixo.
Aos poucos, as empresas se conscientizaram de que um funcionário motivado reflete
diretamente na qualidade do produto e é um excelente propagador da mesma para o público
externo. Fazer com que o colaborador se sinta parte de um todo fará com que ele se preocupe
com a qualidade do produto, com a reputação da empresa e, consequentemente, qualificando e
maximizando a produção.
A comunicação interna passa a ser mais participativa que apenas murais ou cartazes,
trazendo informações de interesse a toda a comunidade da empresa, já que uma gestão
compartilhada demanda maior volume de informações a ser comunicado.
Em 1990, a preocupação com o público interno passa a ser mais explícita nas
organizações, que buscavam estratégias para “melhorar o ambiente interno organizações”
(BEKIN, 1990, p.47). Uma das funções do marketing interno, agora endomarketing4, é motivar
e satisfazer o público interno.
O que se vê atualmente são organizações assumindo a responsabilidade de satisfazer
seu cliente interno, para que este possa, por extensão, satisfazer o cliente externo. A qualidade
da comunicação interna, para Kusch (2003), vai depender de vários fatores importantes, como
a abertura das informações por parte dos gestores, a agilidade e autenticidade das informações
repassadas e também a utilização de novas tecnologias para facilitar a comunicação e a troca.
Brum (2003, p. 98), por sua vez, afirma que endomarketing é “dar valor e visibilidade à
informação, em todos os níveis, para que os empregados tenham uma visão compartilhada da
empresa, seus objetivos, processos e resultados”.
É preciso que o marketing se volte para dentro da empresa, para o chão da
fábrica, para o terminal de cargas, enfim, para o lado de dentro do balcão,
preocupando-se verdadeiramente em motivar aquele que faz o dia-a-dia da
empresa através da intuição, da persuasão, da criatividade, ou seja, através da
comunicação. (BRUM, 2003, p.35).
4Endomarketing consiste em ações de marketing dirigidas para o público interno da empresa ou organização. Sua
finalidade é promover entre os funcionários e os departamentos os valores destinados a servir o cliente (BEKIN
apud NAKALSKIE SANTOS, 2008, p. 14).
45
Segundo Mendes (2004), criar canais e ações de comunicação e de integração dentro da
empresa é fundamental para a disseminação de informações e para fazer com que os
funcionários se sintam parte da organização e caminhem juntos na direção dos objetivos
estratégicos. Ainda atestando que a comunicação é fundamental para o relacionamento interno
da empresa, Mendes (2004) afirma que a comunicação é que abastece a motivação, pois quando
as pessoas sabem para onde vão e o que se espera delas sentem-se mais motivadas.
4.2 A COMUNICAÇÃO INTERNA NA GESTÃO ESCOLAR
A boa comunicação na gestão escolar é essencial para a existência ativa do cidadão na
sociedade e para que o mesmo esteja preparado para enfrentar as transformações que ocorrem
rapidamente no mundo, e cabe à escola democrática um papel cada vez mais fundamental na
busca de uma comunicação o mais transparente possível. Como afirma Santos (2011, p. 4), “a
comunicação reduz a probabilidade de insucesso precoce das escolas, uma vez que parte dos
riscos e situações operacionais adversas são previstas no seu processo de elaboração, podendo
ser flexível”.
A comunicação escolar está baseada no regime democrático, tornando-se peça
fundamental em todos os níveis de relacionamento da escola com seus atores, possuindo formas
distintas de aplicação, uma mais formal entre a escola, comissões e órgãos reguladores, uma
oficial e normativa para o atingimento dos objetivos da escola, e uma informal, que rege o
relacionamento e o envolvimento dos atores (SANTOS, 2011).
É fundamental que qualquer tipo de organização escolar tome consciência da
importância da comunicação interna como ponto essencial de integração de um quadro de
profissionais de costumes, crenças, hábitos, valores e usos culturais diversificados, para a
melhoria da comunicação na escola deve haver o envolvimento, comprometimento e o desejo
de querer compreender a mensagem que está sendo transmitida, desejo este que se torna
fundamental para toda a equipe interna da organização escolar.
A comunicação interna da instituição deve ser de duas vias entre a administração escolar
e a equipe. A possibilidade de opinar a fim de promover o crescimento da escola é de todos que
fazem parte dela, atingindo assim uma sinergia; para tanto, a comunicação deve ocorrer entre
os grupos para que se estabeleça e se maximize a coordenação e cooperação (SANTOS, 2011).
46
A qualidade da comunicação ocorre quando se valoriza o “saber ouvir”,
atenta-se às falas dos demais, dá-se espaço a opiniões divergentes, defende-se
de forma adequada seu ponto de vista e quando se reconhece o valor da função
social da comunicação falada e escrita. (SERRÃO; BALEEIRO, 1999, p.
115).
De acordo com Santos (2011), um dos grandes desafios que qualquer escola enfrenta
diariamente é o fato de promover e manter uma boa comunicação que sacie as necessidades de
todos que fazem parte dela, somente através dessa ação participativa. De acordo com o autor, a
escola continuará sendo a grande porta para um futuro mais igualitário.
Ainda por Santos (2011), os indivíduos devem buscar participar, de maneira efetiva, da
realização de objetivos comuns, já o gestor, por sua vez, exerce forte influência na cultura da
escola através de seus próprios objetivos que fazem parte de suas práticas administrativas. Nas
escolas os relacionamentos tangem à informalidade, principalmente em estruturas pequenas, o
relacionamento diário e constante extrapola a comunicação formal, facilitando a troca de
informações. Segundo Santos, “a prática da comunicação nas escolas propicia um ambiente
melhor e mais descontraído de trabalho, ao mesmo tempo em que aumenta a capacidade de
renovar e enriquecer o conhecimento dos indivíduos da própria instituição” (SANTOS, 2011,
p. 14).
Levando-se em consideração o modelo de comunicação de Lasswell (1948, p.35):
“quem diz o que, em que canal, para quem e com que efeito”, seja qual for o canal utilizado, a
qualidade da mensagem deve ser clara para que quem a receba a interprete e compreenda por
completo o que se quis transmitir. Como boa parte da comunicação é interpessoal, dificilmente
terá ruídos e o nível de relacionamento por vezes permite o esclarecimento, inclusive nas
demandas oficiais; sendo assim, boa parte da comunicação dentro da escola parte de canais
informais. Com isso pode-se interpretar que a hierarquia na escola é, de certa forma, velada,
mesmo a oficial que, em determinados momentos, mantém certa impessoalidade.
As vantagens da comunicação informal podem ser observadas na qualidade
da realização das tarefas, pois devido ao apoio social gerado pelas relações de
amizade e aconselhamento existentes, é possível que os grupos se organizem
de tal forma que possam trabalhar melhor. [...] por mais que seja eficiente a
rede formal, a rede informal sempre irá existir, sendo um fator determinando
por ser uma relação do próprio ser humano, sendo considerada essencial nas
organizações. (AZZUZ, 2016, p. 113).
Reiterando a importância da comunicação informal, Azzuz (2016)afirma que se os
empregados se sentirem livres para falar, as informações fluirão melhor dentro da organização
47
e esse movimento deve ser patrocinado pelo gestor, e reforça que “muitas vezes, isso quer dizer,
inclusive, não tentar controlar a comunicação, pois ela é natural das pessoas e não depende de
suportes, como os veículos internos, ou intermediários, como os próprios chefes” (AZZUZ,
2016, p. 112).
Outro aspecto a ser relevado, observa Santos (2011, p. 10-11), é que quando a
comunicação não consegue atingir os efeitos desejados, causando desconfortos e angústia aos
funcionários, para minimizar isso o gestor deve procurar o canal e o código correto para
transmitir a sua mensagem e, para se certificar se a mensagem foi compreendida, deve encontrar
formas de mensurar o resultado, ou seja, confirmar se foi corretamente compreendido.
O clima organizacional ainda pode ser afetado pelas exigências administrativas quando
há demandas de alto grau de responsabilidade ou com um grande volume de tarefas e pouco
tempo de execução, que, se comunicada e monitorada erroneamente, prejudica a cultura
organizacional e o processo de ensino e aprendizagem, comprovando que o gestor deve avaliar
não somente a forma de comunicação, como também a melhor forma de controlar todo o
processo.
A comunicação escolar, por sua vez, ainda é afetada pelo fator custo-comunicação. Em
pesquisa realizada pelo ClipEscola em agosto de 2016 constatou-se que o maior custo da
comunicação reside no tempo de trabalho da equipe, traduzindo em números 30 horas semanais
são gastas pelas escolas apenas no encaminhamento de recados para os pais e outras 26 em
ligações telefônicas. De acordo com a pesquisa são 56 horas a mais para administrar essas
comunicações em escolas de pequeno porte, chegando a 240 horas nas escolas com mais de 300
alunos. Pode parecer insignificante, mas se somados recados, impressos, SMSs, indicam um
dispêndio de R$ 1.300,00 além das horas/funcionário utilizadas para esses esforços.
O dispêndio aumenta quando consideramos a comunicação interna necessária na escola,
murais, comunicados, atas e demais instrumentos atingem diretamente o orçamento escolar,
irrisório quando visto individualmente, mas significativos nos balanços financeiros por
exercício. Em uma escola de pequeno porte, com menos de 300 alunos, de acordo com o
ClipEscola são gastos 120 horas em mão de obra funcional e R$ 5.200,00 em materiais somente
com a comunicação escola-alunos-pais, impactando no orçamento mensal das escolas. De
acordo com os Ministérios da Educação e da Fazenda, através dos dados levantados pelo Fundo
de Desenvolvimento da Educação Básica (FUNDEB), em 2016 são gastos em média R$
2.739,77 anualmente por aluno na educação básica, o que significa que praticamente o custo de
2 alunos são gastos mensalmente somente neste tipo de comunicação.
48
Figura 1: Custo mensal da comunicação escola-pais
Fonte: ClipEscola (2016), Custos versus investimento: eficiência na comunicação escolar.
O custo da mão de obra com a comunicação ainda é impactado nas atividades formais
como reunião de conselho, reunião pedagógicas, entre outras que chegam a ser difíceis de
mensurar. De acordo com Martins, “a contabilidade de custos passou a ser encarada como uma
eficiente forma de auxílio no desempenho da nova missão gerencial” (MARTINS, 2008, p.21)
e nesta contabilidade devem ser relevados todos os custos diretos e indiretos, inclusive o
dispêndio de tempo dos colaboradores.
Com a presença da informatização, das novas tecnologias da informação e comunicação
e dos aplicativos de comunicação nas escolas este custo tende a diminuir, além de ser uma
comunicação mais direta e assertiva, apesar de significarem um investimento inicial
considerável, em médio prazo as escolas conseguirão maior economia nos custos da
comunicação, principalmente em momento que o uso destas tecnologias já começa a fazer parte
da vida escolar. A possibilidade de uso de plataformas de comunicação e portais já é uma
realidade ao considerarmos que atualmente, segundo pesquisa do Instituto Getúlio Vargas, até
o fim de 2007 o Brasil terá um smartphone por habitante e 4 computadores para cada 5
habitantes, permitindo assim uma comunicação mais assertiva, refletindo com isso uma
economia razoável no custo da comunicação.
49
4.3 OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Para que uma boa comunicação possa ser bem-sucedida, é necessária a utilização de
bons canais de comunicação a fim de tornar este processo mais assertivo e eficiente, rompendo
as barreiras e possibilitando que sejam apresentadas sugestões para a melhoria da administração
escolar.
O processo de comunicação interna precisa ser valorizado, e os canais disponibilizados
como: jornais, boletins, internet, murais, etc., necessitam ser utilizados de forma eficaz e
atrativa, para que realmente cumpram sua missão de integrar todo o quadro funcional da
instituição de ensino. Conduzir um processo de aprimoramento da comunicação interna nas
instituições é de grande valia, pois somente com a eliminação das deficiências na comunicação
se poderão obter melhores resultados (OLIVEIRA, 2009, p. 244-245).
De acordo com Oliveira (2009), a comunicação em uma organização tem diversos
níveis, propósitos e sentidos; informam ações, ideias, conhecimentos, sugestões, experiências,
objetivos e metas; para tanto, é necessária a escolha de um canal apropriado para atingir a
plenitude da informação.
Ruão (1999, p.45) apresenta três níveis na comunicação interna organizacional: a
vertical, também conhecida como hierárquica de cima para baixo; a horizontal, entre
funcionários do mesmo nível; e a descendente, necessária para a delegação das tarefas. Na
escola esses níveis de comunicação possuem uma flexibilidade maior, uma vez que a gestão
não é uma ação solitária e sim com a participação de toda a rede de educação: diretores,
funcionários, docentes, alunos, pais e comunidade.
Apesar de a maioria das informações e mensagens seguirem um canal de comunicação
informal, em muitos casos a documentação faz-se necessária e em outros casos há a necessidade
de um material de apoio pela complexidade da informação. Para tanto, uma gama de canais é
aplicada de acordo com a necessidade ou conveniência.
Silva (1983) destaca vários canais por meio dos quais a comunicação pode ocorrer, entre
elas foram destacadas as que mais se adéquam para a gestão escolar, como a relação direta,
reuniões pedagógicas, indicadores, canais descendentes, jornal, mural, cartas, eventos,
memorandos, circulares e murais.
Segundo Mendes (2004), o uso correto e criativo dos canais e ações de comunicação é
importante para que a informação encontre os efeitos desejados. É fundamental que os
colaboradores se sintam parte da organização, além de todos saberem o que fazer, devem
conhecer os objetivos e o propósito do que lhe é solicitado.
50
Torquato (2004) relaciona os canais de comunicação interna com os eventuais
problemas que cada um pode apresentar:
Quadro 2:Canais de comunicação interna
Canal Problemas mais comuns Custo
Jornais e revistas Temas descendentes
Linguagem imprópria
Visual inadequado
Retrato pouco convincente da organização
Alto
Boletins, cartas,
avisos e memorandos
Muito normativos
Pouco convincentes
Pouco explicativos
Incompletos
Médio
Quadro de aviso,
murais
Pouco atraentes
Acesso precário
Inatuais
Baixo
Reuniões e encontros Cansativos e longos
Falta de clareza e de objetivos
Exposições fracas ou despreparadas
Pouca motivação
Baixo
Relação direta,
conversas individuais
Poder normativo e coercitivo são maiores que o
poder expressivo
Pouca empatia
Falta de credibilidade
Nulo
Programas “carta aberta”
Caixa de sugestões
Receio do poder coercitivo
Incredibilidade
Fraco feedback
Pressão do grupo de referência ou do macro
ambiente
Baixo
Programas de promoção
profissional, cursos
Plano de carreira
Promoção de determinadas categorias
Funcionais ou distinções salariais que geram
Insatisfação interna
Médio/Alto
Portais, aplicativos e
internet
Falta de acesso por parte dos envolvidos
Depende de conhecimento técnico
Desinteresse
Alto na
Implantação
Baixo na
utilização
Fonte: Torquato (2004), adaptado pela autora.
O uso das ferramentas corretas para a comunicação e a análise da relação custo-
benefício faz com que a organização se desenvolva de forma estruturada e alinhada com seus
objetivos. Para tanto, é necessário que haja uma preparação adequada à cultura e ao ambiente
de trabalho. Segundo Mayer e Mariano (2008), um plano de comunicação interna deve
contemplar os seguintes aspectos: avaliação da cultura interna, compreensão dos públicos
internos, seleção dos meios de comunicação, suporte tecnológico e operacional e formulação
da mensagem (MARSON; MAYER; NOGUEIRA, 2013, p. 78).
51
O objetivo da comunicação é que determina o canal a ser utilizado, ou seja, assuntos
importantes ou nominativos demandam canais formais como reuniões e informativos. Outro
ponto a ressaltar é a maneira como a mensagem é tratada, uma mensagem clara e objetiva
transmitida pelo canal apropriado atingirá seus objetivos com maior eficiência e sem ruídos.
Além dos veículos tradicionais, surgem novas tecnologias que favorecem a
comunicação interna, quer formal ou informalmente, através de outras ferramentas para se
comunicar, tais como a internet, a intranet e o correio eletrônico (e-mail). Mayer e Mariano
(2008) relacionam as vantagens dessa nova tecnologia:
a) segurança – canal mais seguro para transmissão de informações sigilosas
como relatórios gerenciais e pesquisas de mercado;
b) velocidade – transmissão de informações com maior velocidade de
navegação;
c)colaboração – comunicação melhor e mais rápida entre empregados e entre
equipes;
d) atualização – informação atualizada e disponível a qualquer hora;
e) redução de custos – redução de despesas com produção e impressão dos
tradicionais newsletters, manuais, listas de telefones internos, entre outros.
(MAYER; MARIANO, 2008 apud REINALDO; MAYER; NOGUEIRA,
2010, p. 6).
Para Sena, “os canais configuram-se na forma concreta da informação chegar ao público
e, com a interatividade oferecida pelos novos meios, há também o papel inverso, da
“retroalimentação”, com o feedback do empregado, seja com sugestões, opiniões e informações
complementares à origem do assunto” (SENA, 2014, p. 3). Esta tecnologia da informação
contempla o sugerido pelo autor, pela sua instantaneidade, assertividade, economia e
praticidade.
Além de ser um canal de comunicação, colabora também com a qualidade da
mensagem, programas de edição de texto, de apresentação, videoconferências entre outras
ferramentas que auxiliam na qualidade da mensagem, o uso correto da internet e suas
possibilidades fazem com que seja um dos principais canais de comunicação interna.
Este canal constantemente apresenta novas oportunidades de uso e acesso à informação,
como o smartphone. Tanto a escola como o professor se comunicam através de mensagens de
textos, de grupos sociais on-line, plataformas de comunicação, documentos eletrônicos como
e-mail, entre outras formas. A escola, por sua vez, também dialoga constantemente com o aluno
através da intranet, onde ele acessa seu desempenho, as mensagens da escola, entre outras
informações.
52
Não se pode esquecer que esta nova tecnologia ainda é um canal, uma ferramenta da
comunicação interna, os canais tradicionais, principalmente os da comunicação formal, não
devem ser relegados a segundo plano, quanto maior for a comunicação, mais propagada, maior
será a sua eficiência. Reitera-se que a escolha do canal mais eficiente é a melhor estratégia,
como explicam Moura e Costa (2012, p. 1): “seja com a utilização da internet, reuniões, a ação
direta no exercício da liderança, ou o convívio com os parceiros, demonstrou-se que muito mais
que o saber comunicar, é preciso saber por qual canal comunicar”.
4.4 A COMUNICAÇÃO GESTOR/PROFESSOR
O papel do gestor na escola é de um agente que integra e articula ações encaminhadas
a todos os membros da escola, é ele que deve buscar a participação e a interação de todo o grupo
escolar e o seu envolvimento no PPP da escola, integração essa que passa obrigatoriamente pela
forma de se comunicar formal ou informalmente com todos os envolvidos com a escola. Sobre
o gestor, “as escolas atuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução de
problemas em grupo, capazes de trabalhar junto com professores e colegas, ajudando-os a
identificar suas necessidades de capacitação e a adquirir as habilidades necessárias” (LUCK,
2000, p. 34).
Forquim (1993) vê a escola como um espaço dotado de características singulares no
qual ocorrem rituais, formas de comunicação e representações simbólicas e cabe ao diretor a
produção de regras internas que façam com que a instituição atinja os objetivos e interesses de
sua unidade escolar.
A busca de uma comunicação eficiente quer seja pela comunicação formal, através de
regras, comunicados oficiais e reuniões pedagógicas, ou pela comunicação informal do
relacionamento do dia a dia, é de responsabilidade do gestor, é nele que se deposita o bom
andamento e o bom andamento da escola. Barroso (2005) reforça a necessária existência de
regras para o funcionamento correto da escola: “processos formais e informais garantem a
coordenação da ação coletiva na escola, através da produção e manutenção de regras que
asseguram o seu funcionamento” (BARROSO, 2005, p. 171).
Entendemos que o Gestor deve sempre se portar aos profissionais da educação de
forma que seu discurso e seus objetivos sejam ouvidos não como forma de imposição,
mas sim de forma que prenda por sua tranquilidade e seus amavios(encantos) a
atenção do outro, que respeitosamente travará um diálogo sereno e democrático
independente da situação problemática momentânea. (SILVA; OLIVEIRA, 2015, p.
8, grifo do autor).
53
Uma comunicação interna assertiva e eficiente faz com que o indivíduo entenda o que
é transmitido e a importância do entendimento facilita a troca de informações entre todos,
fazendo com que a equipe execute as suas funções com maior prazer. O docente passa a se
sentir parte do que a escola representa, tendo a credibilidade que seus serviços prestados
realmente sejam significativos para a comunidade (SANTOS, 2011).
Para uma instituição escolar obter pleno sucesso no mercado e garantir sua
credibilidade mediante os docentes e alunos, é notório que o administrador
despende cerca de 70% a 80% do seu tempo em comunicação. Tudo que é
transmitido aos funcionários fortalece a relação que há entre a escola e todos
que fazem parte dela, de modo que a sociedade perceba que a satisfação
voltada para o bom atendimento é a recompensa pela sua própria satisfação
enquanto parte integrante da escola. (SANTOS, 2011, p 12).
Nas reuniões pedagógicas as informações formais e comunicados geralmente são
transmitidos aos docentes, formalizados ou não através de pautas ou memorandos, reuniões
estas que devem buscar a participação de todos, principalmente dos professores que são os reais
responsáveis pelo propósito da escola, além de ser o elo entre a escola e a comunidade.
As reuniões são ótimas aliadas da comunicação, os encontros periódicos entre docentes,
gestores e coordenadores pedagógicos são uma maneira eficiente de pontuar conjuntamente as
necessidades da escola, as ações corretivas e a definição de estratégias pedagógicas, desde que
possibilite os diferentes pontos de vista, buscando sempre maior integração de toda a equipe
pedagógica. Como “membro da escola, o professor precisa desenvolver habilidades e práticas
de tomada de decisões na organização e gestão escolar, como em reuniões, conselhos de classe
e de escola, agindo com atitudes de cooperação, solidariedade, responsabilidade, respeito e
diálogo” (STAUBER, 2015, p. 37).
Quanto às relações interpessoais que ocorrem no dia a dia, cabe ao gestor implementar
uma política confortável de interpessoalidade, favorecendo uma hierarquia branda,
praticamente velada, para que a comunicação flua sem ruídos. Essa mesma atitude deve ser
aplicada ao docente, que muitas vezes não permanece integralmente na escola por atuar também
em outras instituições, buscando encontrar canais para mantê-lo atualizado na sua ausência e
com isso manter a sua identificação com a cultura da escola.
A escola é considerada como um espaço multicultural, no qual as diferenças,
os problemas, as diversidades de conhecimento, as regras e valores fazem um
emaranhado envolvendo uma gama de pessoas cujas características são
54
diferenciadas, e as relações interpessoais são imprescindíveis para a
convivência e o sucesso escolar. (SILVA; OLIVEIRA, 2015, p. 12).
Ainda no que se refere às relações interpessoais, a comunicação assume um papel
importante e delicado, a informalidade da mensagem pode causar tantas mudanças quanto
desavenças, o que demanda o uso de uma linguagem que transmita clareza, transparência e
confiança, como salienta Silva e Oliveira (2015): Consideramos então que o PPP é a
concretização de uma boa comunicação entre toda a comunidade escolar, e necessário se faz
que haja relações interpessoais saudáveis entre os envolvidos, objetivando resultados
adequados e principalmente que comporte a realidade escolar (SILVA; OLIVEIRA, 2015, p.
16).
Stauber (2015) ressalta que a atividade de docência é passível de situações imprevisíveis
que requerem decisões imediatas que o impedem a agir coletivamente, muitas vezes tendo que
assumir a posição de gestor, decidindo diante dessas situações, o que reforça a importância de
o professor conhecer a fundo a política administrativa e pedagógica da escola a fim de agir de
acordo com o que se espera dele.
Ao longo da pesquisa foi encontrada uma vasta literatura sobre as relações do gestor
com o docente, mas pouco material específico sobre a comunicação entre ambos, e menos ainda
sobre a sua eficiência, apenas alguns fragmentos e recortes mencionam essa relação, portanto,
para melhor analisar e obter subsídios que possibilitem trazer um maior esclarecimento sobre a
percepção de professores e gestores em relação à eficácia no processo de comunicação em
escolas públicas faz-se necessário desenvolver uma pesquisa de grupo focal junto a professores
e gestores.
O próximo capítulo tratará da parte empírica da pesquisa de comunicação em escolas
públicas da cidade de São Paulo.
55
5 METODOLOGIA DA PESQUISA
Para que se tenha uma visão real da eficácia da comunicação e de como ela é percebida
pelos docentes e gestores, não basta apenas se debruçar em bibliografias e documentos, há a
necessidade de se ir a campo e coletar as impressões de quem vive o problema em seu dia a dia
a fim de constatar o que se pretende pesquisar.
A metodologia procede a seleção de técnicas de investigação na direção dos postulados
que o investigador acredita válidos. A ação metodológica é a ferramenta para analisar a
realidade estudada e apresenta os instrumentos de coleta de informações para atingir a solução.
A Metodologia, em um nível aplicado, examina, descreve e avalia métodos e
técnicas de pesquisa que possibilitam a coleta e o processamento de
informações, visando ao encaminhamento e à resolução de problemas e/ou
questões de investigação. A Metodologia é a aplicação de procedimentos e
técnicas que devem ser observados para construção do conhecimento, com o
propósito de comprovar sua validade e utilidade nos diversos âmbitos da
sociedade. (PRODANOV; FREITAS, 2013, p.14).
Por ser sistêmica, a metodologia apresenta formas diferenciadas de levantamento de
informações e análise de resultados, cada qual indicada para um tipo de pesquisa ou objeto,
dispondo de uma série de métodos e processos para que o pesquisador possa acessar os seus
objetivos.
5.1 MÉTODO E TIPO DE PESQUISA
Partindo do pressuposto que método é a maneira de atingir determinado objetivo e que
a ciência busca o conhecimento, podemos concluir que o método científico é um conjunto de
procedimentos adotados com o propósito de atingir o conhecimento (PRODANOV; FREITAS,
2013).
A definição de quais métodos é indicada para usar em determinada pesquisa, depende
de vários fatores, tais como: as características do objeto a pesquisar, a abrangência pretendida,
os recursos disponíveis, os objetivos pretendidos, entre outros.
Dentre os diversos métodos de pesquisa, a presente dissertação se baseia no método
indutivo, que parte do particular para uma proposta mais ampla. De acordo com Gil (2008, p.
10), “o método indutivo parte do particular e coloca a generalização como um produto posterior
do trabalho de coleta de dados particulares”. Neste método parte-se da observação de fatos que
56
buscamos conhecer, comparando-os com as suas finalidades, para que depois seja possível
buscar a generalização a partir da relação entre esses fatos observados.
Como a percepção de professores e gestores em relação à eficácia no processo de
comunicação não é definitiva, dependendo da percepção do docente, de suas características
culturais, políticas e econômicas e das características do gestor, o método permite uma
interpretação de como ele está percebendo esta comunicação a partir do momento em que ele a
está vivenciando.
5.2 TÉCNICAS DE PESQUISA
Como o objeto a ser pesquisado demanda uma análise da percepção dos docentes a
serem entrevistados no que refere à comunicação no âmbito escolar e de sua eficácia, optou-se
pela técnica de grupo focal que, de acordo com Zimmermann e Martins (2008), integra, discute,
avalia o tema proposto, sendo flexível e dinâmico.
Segundo Gatti (2005, p. 9), “no grupo focal há interesse não somente no que as pessoas
expressam, mas também em como elas pensam e por que pensam”. Através de uma discussão
mediada, os envolvidos podem vir a revelar aspectos relevantes para o desenvolvimento do
projeto. Aspectos como a influência dos diversos atores e do meio social, como reagem e
aceitam determinadas situações, entre outros, colaboram com uma fotografia instantânea do
momento atual que vivem. As diversas opiniões e suas contradições serão resolvidas dentro do
grupo e, com isso, de acordo com Gatti (2005), fornecem ao pesquisador elementos suficientes
para a comprovação das hipóteses levantadas e, muitas vezes, ultrapassam as expectativas.
A finalidade do Grupo Focal, sendo este apropriado quando o objetivo, é
explicar como as pessoas consideram uma experiência ou uma ideia e, durante
a reunião, possam ser obtidas informações sobre o que as pessoas pensam ou
sentem ou ainda sobre a forma como agem. (ZIMMERMANN; MARTINS,
2008, p.117).
Sobre a condução do grupo focal, Gatti esclarece:
O foco no assunto em pauta deve ser mantido, porém criando-se um clima
aberto às discussões, o mais possível livre de ameaças palpitáveis. Os
participantes devem sentir confiança para expressar as suas opiniões e
enveredar pelos ângulos que quiserem, em uma participação ativa. (GATTI,
2005, p.12).
57
A pesquisa buscou interpretar fenômenos e comportamentos, portanto, não requer dados
estatísticos, em que se procurou demonstrar a relação entre o sujeito e o fato ou objeto, uma vez
que o vínculo indissociável entre o objeto de estudo e a subjetividade do sujeito não pode ser
traduzido em números (GATTI, 2005).
A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no
processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas
estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a
analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos
principais de abordagem. (MARCONI; LAKATOS, 2007, p.14).
A pesquisa demanda ainda a interpretação das opiniões dos gestores, opiniões essas
coletadas por meio de entrevistas individuais com perguntas abertas, que permitam respostas
mais descritivas. Este tipo de técnica favorece o acesso a uma riqueza informativa maior, uma
vez que o explorador tem a possibilidade de esclarecer um ou outro aspecto que uma entrevista
mais estruturada não permite.
Morin (2002, p.65) coloca que na entrevista aberta, as questões são apresentadas
previamente, formuladas em determinada ordem, sendo que a liberdade do entrevistador se
restringe apenas à apresentação das mesmas, ao contrário do entrevistado, que tem completa
liberdade em explanar a sua resposta.
Esta entrevista aberta foi realizada após o grupo focal com os docentes, o que nos
permitiu esclarecer e melhor interpretar pontos levantados pelos participantes do grupo.
Para a coleta de dados, tanto nos grupos focais quanto nas entrevistas abertas com os
gestores, foi solicitado ao(s)participante(s) permissão para que as reuniões e entrevistas fossem
gravadas, para, com isso, manter a exatidão das respostas, além de coletar as informações de
maneira mais segura e fidedigna.
58
5.3 OS DADOS E O TRATAMENTO
A partir dos resultados de pesquisa, pretendeu-se apresentar como o docente e o gestor
percebem a comunicação, tanto oficial como oficiosa, e se eles as encaram como um
instrumento eficaz para o bom andamento da escola e para o relacionamento interno.
A apresentação dos resultados buscou cruzar as informações obtidas no campo com a
teoria apreendida ao longo do trabalho, constatando ou não a hipótese levantada sobre a
percepção dos docentes e gestores sobre a eficácia na comunicação na escola.
Sobre o relatório de uma pesquisa qualitativa, Zanelli ressalta:
A intenção é levar os leitores a entender a lógica que articula os pressupostos,
os conceitos e os dados, em interpretações claras e coerentes. Ao argumento
são agregadas as evidências que foram descobertas no campo e sustentadas
pelo que já é conhecido na literatura (ou contrapostas a ela). Neste processo,
o pesquisador é prudente, humilde e desafia a si mesmo, em busca de
exemplos contrários às suas postulações. (ZANELLI, 2002, p.86).
Portanto, fez-se a apresentação dos resultados obtidos no sentido de comprovar a
assertiva da proposta e sua hipótese, verificada ao longo da pesquisa.
A análise dos resultados, por sua vez, em uma pesquisa de grupo focal, privilegia uma
análise qualitativa, uma vez que a pesquisa detém uma composição de roteiro com tópicos
gerais e monotemáticos que possam ser abordados por todos os participantes (ALVES; SILVA,
1992).
A análise revelou duas formas: uma sistêmica, que procura semelhanças passíveis de
quantificar, e uma interpretativa, quando da relevância do assunto com o analisado pela
pesquisa.
A análise qualitativa se caracteriza por buscar uma apreensão de significados
na fala dos sujeitos, interligada ao contexto em que eles se inserem e
delimitada pela abordagem conceituai (teoria) do pesquisador, trazendo à
tona, na redação, uma sistematização baseada na qualidade, mesmo porque
um trabalho desta natureza não tem a pretensão de atingir o limiar da
representatividade. (FERNANDES apud ALVES; SILVA, 1992, p. 65).
Na análise sistêmica, portanto, há a necessidade de se eleger tópicos e temas possíveis
de serem interpretados em comum e agrupados, atuando como elementos comprobatórios das
interpretações, que, por sua vez, devem ser relevantes e congruentes com o tema, encaminhando
o leitor para a compreensão e análise do texto e seu conteúdo (ALVES; SILVA, 1992).
Análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações
visando obter, por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do
59
conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a
inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção [...]
destas mensagens. (BARDIN, 2006, p.36).
Os resultados foram trabalhados com o auxílio da análise de conteúdo de Bardin,
buscando desenvolver as categorias a serem analisadas a partir da recorrência das respostas
obtidas no grupo e a sistematização das ideias, a partir dessas recorrências é possível se
construir os índices. Importante ressaltar que na definição das categorias há a necessidade do
cuidado que um índice não seja reincidente em outra categoria.
A análise do conteúdo do texto do grupo focal, na abordagem que trata da interpretação
do discurso do entrevistado, foi realizada, a fim de alimentar uma análise de conteúdo coesa
quando da descrição dos resultados e considerações.
O momento de sistematização é um movimento constante, em várias direções:
das questões para a realidade, desta para a abordagem conceitual, da literatura
para os dados, se repetindo e entrecruzando até que a análise atinja pontos de
"desenho significativo de um quadro", multifacetado sim, mas passível de
visões compreensíveis. (ALVES; SILVA, 1992, p. 65).
Após a transcrição e literalização do material coletado na pesquisa, partiu-se para um
processo de afunilamento, buscando a essência dos conteúdos que podem responder ao
problema proposto inicialmente na pesquisa, articulando os referenciais teóricos que norteiam
a pesquisa, a fim compor um quadro consistente.
Procurou-se sistematizar os resultados da pesquisa para que fosse possível elaborar um
relatório coeso, sem desprezar as observações pertinentes ao tema oriundas das divagações dos
entrevistados.
5.4 UNIVERSO
O universo da pesquisa constitui-se de professores de escolas públicas de São Paulo,
cujo corpo docente não fossemenorque30 professores, sendo a pesquisa feita em grupos de não
menos de 8e não mais que 12participantes de cada escola, seguindo um roteiro com
aproximadamente cinco tópicos a serem abordados, a fim de deixar margem suficiente para que
os entrevistados sentiram-se à vontade para tecerem os comentários que julgassem necessários.
De acordo com Zimmermann e Martins (2008), quanto maior for o grupo, maior será a
possibilidade de haver conversas paralelas, o que certamente influenciará negativamente nos
resultados.
60
A reunião foi mediada de modo a não permitir uma dispersão da proposta da pesquisa.
Levou-se em consideração a afirmação de Gatti (2005), de que o interesse do grupo focal não
reside apenas no que as pessoas pensam ou expressam, interessa também como e porque
pensam de determinada maneira a fim de compreender diferenças e divergências e as possíveis
contradições; portanto, certa dispersão pode ser tolerada, desde que ela colabore com essas
compreensões.
Foi realizada também uma entrevista individual em profundidade, com os gestores
dessas escolas, a fim de coletar a sua interpretação do tema proposto, “as entrevistas de
profundidade apresentam uma maior flexibilidade, permitindo ao entrevistado construir suas
respostas sem ficar preso a um nível mais rigoroso de diretividade e mediação por parte do
entrevistador” (OLIVEIRA; MARTINS; VASCONCELOS, 2012, p. 6). A entrevista com o
gestor auxiliou para perceber se ele tem a mesma percepção de seus docentes quanto à eficácia
da comunicação.
5.5 AS ESCOLAS
As escolas foram selecionadas de maneira aleatória, seguindo o critério de
acessibilidade e aceitabilidade plena aos propósitos da pesquisa. Procurou-se trabalhar em
regiões diferentes da Grande São Paulo para que não houvesse a possibilidade de congruência
entre as suas formas informais de comunicação. Todas as escolas nas quais as informações
foram coletadas têm o mínimo de 30 docentes e com alunado não inferior a 500 alunos, além
de oferecer os Ensinos Médio e Fundamental. Procurou-se observar se as escolas atendiam
plenamente aos artigos 5º, 9º e 10 das Normas Regimentais Básicas para as Escolas Estaduais
do Estado de São Paulo (2012), a saber:
Artigo 5º – As escolas deverão estar organizadas para atender às necessidades
sócio-educacionais e de aprendizagem dos alunos em prédios e salas com
mobiliário, equipamentos e material didático-pedagógico adequados às
diferentes faixas etárias, níveis de ensino e cursos ministrados.
[...]
Artigo 9º – Para melhor consecução de sua finalidade, a gestão democrática
na escola far-se-á mediante a:
I – participação dos profissionais da escola na elaboração da proposta
pedagógica;
II – participação dos diferentes segmentos da comunidade escolar – direção,
professores, pais, alunos e funcionários – nos processos consultivos e
decisórios, através do conselho de escola e associação de pais e mestres;
III – autonomia na gestão pedagógica, administrativa e financeira, respeitadas
as diretrizes e normas vigentes;
61
IV – transparência nos procedimentos pedagógicos, administrativos e
financeiros, garantindo-se a responsabilidade e o zelo comum na manutenção
e otimização do uso, aplicação e distribuição adequada dos recursos públicos;
V – valorização da escola enquanto espaço privilegiado de execução do
processo educacional.
Artigo 10– A autonomia da escola, em seus aspectos administrativos,
financeiros e pedagógicos, entendidos como mecanismos de fortalecimento da
gestão a serviço da comunidade, será assegurada mediante a:
I – capacidade de cada escola, coletivamente, formular, implementar e avaliar
sua proposta pedagógica e seu plano de gestão;
II – constituição e funcionamento do conselho de escola, dos conselhos de
classe e série, da associação de pais e mestres e do grêmio estudantil;
III – participação da comunidade escolar, através do conselho de escola, nos
processos de escolha ou indicação de profissionais para o exercício de
funções, respeitada a legislação vigente;
IV – administração dos recursos financeiros, através da elaboração, execução
e avaliação do respectivo plano de aplicação, devidamente aprovado pelos
órgãos ou instituições escolares competentes, obedecida a legislação
específica para gastos e prestação de contas de recursos públicos. (SÃO
PAULO, 2012, p. 127-129).
Essa premissa de atendimento a NRBEE justifica-se no artigo 5ºnoque se refere à
estrutura necessária para o atendimento das demandas da escola e nos artigos 9ºe 10quanto à
forma de gestão autônoma em seus aspectos administrativos, financeiros e pedagógicos e,
consequentemente, nas formas de comunicação, autonomia esta que as diferenciam entre si.
Escola Estadual Madre Odette de Souza Carvalho (MOSC)
Escola estadual localizada em Embu das Artes, na Grande São Paulo, situada na Av.
João Batista Medina, 889, Jardim Novo Embu, possuindo 819 alunos divididos em 276 no
Ensino Fundamental, 364 no Ensino Médio e 179 na Educação de Jovens e Adultos (EJA–
supletivo). Possui ao todo 49 funcionários, sendo 1diretora, 1assistente de direção,
2coordenadores e 34 professores. Sua estrutura conta com 12 salas de aula, quadra poliesportiva
coberta, sala de diretoria, sala de professores, secretaria, auditório, laboratórios de informática
e ciências e demais instalações (QEDU, 2016).
Está sob a égide da Diretoria de Ensino de Taboão da Serra. Possui uma média de 34
alunos por sala de aula no Ensino Fundamental e 37 no Ensino Médio, 98% dos docentes
possuem nível superior e a taxa de reprovação é de 11,5% no Ensino Fundamental e de 9,1%
no Ensino Médio. Média geral no Enem 499,8(INEP, 2015).
Escola Estadual Imperatriz Leopoldina
62
Escola estadual localizada na periferia da zona norte de São Paulo, próxima à cidade de
Guarulhos, situada na Rua Togo, 571, Jardim Japão, com um total aproximado de 1.200 alunos,
distribuídos em 800 alunos no período matutino no Ensino Fundamental e Médio, 240 no
vespertino no Ensino Fundamental e 160 no ensino noturno no EJA. Possui ao todo 66
funcionários, sendo 1 diretor, 1 vice-diretor, 1 gerente, 1 coordenador, 4 funcionários
administrativos e 58 docentes. Sua estrutura conta com 14 salas de aula, laboratórios de
informática e química, biblioteca, sala de vídeo, quadra poliesportiva, pátio (QEDU, 2016).
Está lotada na Diretoria de Ensino 5 da Zona Leste de São Paulo. Possui uma média de
30 alunos por sala de aula no Ensino Fundamental e 35 no Ensino Médio, 95% dos docentes
possuem nível superior e a taxa de reprovação é de 18,2% no Ensino Fundamental e de 22,4%
no Ensino Médio. Média geral no Enem 519(INEP, 2015).
Escola Estadual Oswaldo Gagliardi
Escola estadual localizada na cidade Tiradentes, São Paulo, próximo à Cohab
Conceição, conhecido como um dos maiores complexos de conjuntos habitacionais das
América Latina, situada na Rua Inácio Monteiro, 3.206, Bairro Sítio Conceição, com um total
de aproximadamente 1.600 alunos, distribuídos em 1.010 alunos no Ensino Fundamental I e II
e 580 alunos no Ensino Médio. Possui ao todo 107 funcionários, sendo 1 diretor, 1 vice-diretor,
3 coordenadores, 22 funcionários administrativos e 80 docentes. Sua estrutura conta com 17
salas de aula, laboratórios de informática, área verde, sala de leitura, quadra poliesportiva
descoberta, pátio coberto, refeitório (QEDU, 2016).
Está lotada na Diretoria de Ensino 3 da Zona Leste de São Paulo. Possui uma média de
32 alunos por sala de aula no Ensino Fundamental e de 42 no Ensino Médio, 92% dos docentes
possuem nível superior e a taxa de reprovação é de 9,3% no Ensino Fundamental e 20,6% no
Ensino Médio (INEP, 2015).
Escola Estadual Orestes Guimarães
Escola estadual localizada no Canindé, São Paulo, Zona Central de São Paulo, situada
na Rua Canindé, 153, Bairro do Pari, com um total de aproximadamente 1.300 alunos,
distribuídos em 880 no Ensino Fundamental I e II e 417 alunos no Ensino Médio. Possui ao
todo 85 funcionários, sendo 1 diretor, 1 vice-diretor, 3 coordenadores, 16 funcionários
administrativos e 64 docentes. Sua estrutura conta com 22 salas de aula, laboratórios de
informática, área verde, sala de leitura, 2 quadras poliesportiva uma coberta e outra descoberta,
sala para alunos deficientes, teatro, biblioteca e refeitório (QEDU, 2016).
63
Está lotada na Diretoria de Ensino do Centro São Paulo. Possui uma média de 35 alunos
por sala de aula no Ensino Fundamental e de 38 no Ensino Médio, 92% dos docentes possuem
nível superior e a taxa de reprovação é de 8,2% no Ensino Fundamental e 19,6% no Ensino
Médio (INEP, 2015). A escola não possui o ensino noturno por estar instalada no centro de São
Paulo, em uma zona cercada por muita violência urbana.
Definindo as escolas pesquisadas, parte-se a seguir para o roteiro das duas pesquisas
realizadas, uma de grupo focal com os docentes e outra de entrevista em profundidade com os
gestores.
5.6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O interesse em realizar uma pesquisa que busca avaliar o processo de comunicação entre
o gestor e o docente quanto a sua eficiência e eficácia deu-se a partir do momento em que a
pesquisadora questionava-se sobre esse mesmo processo na unidade escolar em que trabalhava.
Assim, iniciou-se a pesquisa por meio de um levantamento bibliográfico composto de artigos
publicados, dissertações de mestrados e teses de doutorados, envolvendo as palavras-chave
“comunicação escolar”, “governança corporativa” e “governança pública”, que resultou em rico
levantamento de informações, utilizado para compor o referencial teórico deste trabalho.
Para que fosse possível analisar a percepção de professores e gestores quanto à
eficiência e eficácia da comunicação, foram aplicadas duas técnicas de pesquisa distintas, uma
de grupo focal com professores e uma de entrevista aberta com os diretores de cada unidade
escolar.
O processo de como ocorreu o grupo focal e as entrevistas abertas, será descrito a seguir
com detalhamento das ações e resultados.
5.6.1Grupos focais
De acordo com Gatti (2012), o grupo focal deve conter entre 6 e 12 participantes. Para
esta pesquisa, os grupos focais foram compostos de 6 a 10 participantes, todos com docentes
das unidades escolares em que foi realizada a pesquisa.
Para que fosse possível obter o número de participantes esperado, foi necessário marcar
o grupo focal no horário de ATPC (Aula de Trabalho Pedagógico Coletivo) escolar. O horário
de ATPC é utilizado para reuniões escolares, em que a gestão é responsável por conduzir
eliminar junto à sua equipe de professores.
64
Para que acontecesse a participação dos professores na pesquisa, houve a necessidade
da intervenção do diretor escolar, anunciando a realização da pesquisa apresentado unidade
escolar. Para maior tranquilidade dos participantes, foi apresentado um termo de consentimento
livre e esclarecido (TCLE)à cada participante, no qual se esclarece que toda e qualquer
informação pessoal será mantida em sigilo no momento da divulgação desta obra.
Para condução do grupo focal, foi elaborado um roteiro com o objetivo de conduzir os
participantes em direção ao problema desse estudo. Segundo Gatti (2012), o grupo focal visa a
responder questões em profundidade, em que o participante possa explanar e contribuir com
sua opinião e percepção sobre o assunto dissertado.
Para todas as escolas, no início do grupo focal, a pesquisadora se apresentava
formalmente e apresentava também o objetivo da sua pesquisa, tranquilizando assim os sujeitos
e indicando o interesse pessoal sobre o tema da pesquisa em curso.
Os grupos focais com os docentes foram realizados seguindo um mesmo roteiro para
que fosse possível fazer uma análise com a mínima interferência do entrevistador, apenas
quando julgou necessário redirecionar as respostas quando os entrevistados saíam do contexto
desejado. A participação dos professores foi colaborativa em todas as escolas e suas respostas
são semelhantes, indiferentemente da região em que a escola está instalada, o que favoreceu a
análise de conteúdo bem como a respectiva categorização. O tempo médio dos debates não
ultrapassou quarenta minutos para atender as quatro perguntas apresentadas. Raras foram as
ocasiões em que um ou outro docente não se manifestou e muitas respostas foram
complementadas por outro membro do grupo endossando ou discordando do exposto. A seguir,
a metodologia adotada e as particularidades de cada grupo focal em cada escola durante a sua
realização.
a) Grupo Focal – E. E. Imperatriz Leopoldina
O grupo focal nessa unidade escolar ocorreu no dia 21/11/2017 na sala de professores.
Os professores participantes encontravam-se em horários de reunião de ATPC, por isso foi
possível reunir o número de 8 professores participantes.
Para início da técnica a pesquisadora fez uma breve apresentação pessoal, informando
sobre sua carreira, seu interesse no tema de pesquisa, e por fim solicitou a assinatura no termo
de autorização. Inicia-se a gravação do debate, em que primeiramente é narrada a pergunta e
em seguida passada a palavra a todos os participantes. O roteiro foi composto de 4 perguntas
abertas, e teve a duração de 35 minutos. Nessa unidade escolar, dois professores que não
65
estavam em horário de ATPS foram convidados a participar da pesquisa, porém informaram
que em seguida teriam atividades em sala de aula não sendo possível a participação.
b) Grupo Focal – E. E. Oswaldo Gagliardi
Diferentemente das demais escolas selecionadas, o grupo focal nessa unidade escolar
ocorreu durante o horário de ATPC, mas no período noturno. A pesquisa foi realizada no dia
24/11/2017, sexta-feira, às 18 horas. Com duração de aproximadamente 42 minutos de debate
com a respectiva gravação, haviam oito professores em horário de ATPC que participaram do
grupo focal e contribuíram com informações relevantes ao tema.
Situada em uma região de extremo-leste da cidade de São Paulo, esta unidade escolar
apresentava-se com maior número de alunos em atividade escolar. Na data mencionada, a
escola realizava uma atividade denominada “Projeto Década”, cuja maioria dos alunos
participava com apresentações de cultura, moda, danças e costumes das décadas de 1970, 1980,
1990 e 2000.
Procedimentos formais e necessários sobre a pesquisa foram apresentados aos
professores participantes, tais como o TCLE, além da apresentação de interesse na realização
da pesquisa por parte da pesquisadora.
Ao término do evento, que ocorreu das 19 às 23 horas, todos os alunos e professores
foram dispensados da unidade escolar e convidados à continuação no dia seguinte.
c) Grupo Focal – E. E. Orestes Guimarães
As datas em que ocorreram o grupo focal e a entrevista aberta nessa unidade escolar
foram em dias distintos. O grupo focal ocorreu na data de 27 de novembro de 2017, às 12horas,
com a participação de 8 professores e duração aproximada de 38 minutos. Nessa data e horário,
novamente os professores encontravam-se em horário de reunião de ATPC, e o coordenador
escolar solicitou aos professores disponíveis para participarem da pesquisa. Um dos professores
que iniciou a participação do grupo focal, durante a gravação das respostas ainda da primeira
pergunta, retirou-se do grupo, informando que não gostaria de participar, totalizando então 7
professores no grupo focal.
Todos os professores assinaram o TCLE e no momento da entrega desse documento,
um integrante do grupo informou já ter participado de estudos anteriores, conhecendo assim o
processo, tranquilizando os demais participantes do grupo.
66
Destacou-se, neste grupo focal, o fato de ser enfatizada a baixa rotatividade de
professores nessa unidade escolar, onde a maioria encontra-se lotada como funcionário por um
longo período.
d) Grupo Focal – E. E. Madre Odette de Souza Carvalho
O grupo focal da escola Madre Odette de Souza Carvalho, conhecida na região como
MOSC, foi o último grupo a ser realizado, ocorrendo no dia 28 de novembro de 2017, às
11horas. Contou com a participação de 8 professores, que já tinham conhecimento de que a
pesquisa seria realizada nessa data.
Com duração aproximada de49minutos, foi perceptível o interesse de todos os
professores envolvidos a participar, contribuindo com respostas. Apesar de estarem em horário
de ATPC, todos os participantes haviam acabado de lecionar, finalizando a sua jornada diária
naquela unidade escolar.
O grupo focal ocorreu na sala de professores, e conforme processo de pesquisa, o TCLE
foi assinado por todos os integrantes participantes.
5. 6.2 Entrevistas abertas
Nesta seção, descreveu-se as entrevistas realizadas com os diretores ou gestor
responsáveis pela unidade escolar. Foram realizadas as mesmas perguntas que compunham o
roteiro do grupo focal dos docentes para que fosse possível verificar se havia semelhança entre
o que os professores responderam e as impressões do gestor. Com exceção de uma escola, as
entrevistas foram realizadas no mesmo dia em que foi realizado o grupo focal com os
professores em particular na sala da direção, todos se mostraram receptivos e teceram
comentários valiosos para que se pudesse fazer cruzamentos com o grupo focal dos professores.
Para essa fase da pesquisa, entrevista com diretores e gestores, a técnica utilizada foi
entrevista aberta e o tratamento dos dados se deu pelo conjunto de técnicas de análise de
conteúdo.
a) Entrevista Aberta – E. E. Orestes Guimarães
Essa unidade escolar foi a que iniciou o ciclo de entrevista. Ocorrida em 16 de novembro
de 2017, o diretor da escola demonstrou grande interesse em colaborar e participar da entrevista,
67
pois acredita que a pesquisa pode contribuir para a academia, além de mencionar outras
pesquisas que ocorreram naquela unidade escolar.
Por se tratar de uma entrevista individual, o tempo de duração foi de 17 minutos, mas
com muitos exemplos e comentários relevantes a serem aproveitados nos resultados desta
pesquisa.
Após o término da entrevista, o diretor conduziu a apresentação de toda a unidade
escolar, em que tornou perceptível o carinho com o ambiente escolar e também com seus pares.
Para formalizar e garantir o sigilo das informações gravadas, foi apresentado para todos os
diretores o TCLE, garantindo assim o sigilo das informações.
b) Entrevista Aberta – E. E. Imperatriz Leopoldina
A entrevista nessa unidade escolar ocorreu em 21 de novembro de 2017 às 13horas e
com duração aproximada de 5 minutos. Por já terem ocorrido visitas anteriores à unidade
escolar, no sentido de obter autorização para realização da pesquisa, já havia uma empatia entre
a pesquisadora e o diretor entrevistado.
No dia da realização desta pesquisa, houve ausências de professores para lecionar, o que
deixou a direção escolar agitada em resolver os problemas, porém não afetando os comentários
e resultados da pesquisa para esta dissertação. No momento da entrevista, o diretor demonstrou
participação, colaboração e concentração para com as perguntas apresentadas.
c) Entrevista Aberta – E. E. Oswaldo Gagliardi
A realização da entrevista nessa unidade escolar ocorreu em 24 de novembro de 2017,
às 19 horas. Inicialmente, no momento em que fui recepcionada na unidade escolar, a vice-
diretora, responsável pela escola naquele momento, estava tratando de um incidente ocorrido
entre dois alunos, o que ocasionou um pouco de atraso para o início da pesquisa
Com duração de 36 minutos, esta entrevista foi a mais longa dentre as entrevistas abertas
desta pesquisa.
Os documentos necessários que garantem o sigilo e integridade das informações
fornecidas, foram entregues e já era de conhecimento da vice-diretora.
Foi possível notar, durante a entrevista, a emoção do sujeito pesquisado em participar
como funcionário dessa unidade escolar. Após o término da entrevista, a pesquisadora foi
convidada a prestigiar o evento escolar que ocorria, com apresentação de danças, costumes,
vestimentas, todos relacionados ao “Projeto Décadas”.
68
d) Entrevista Aberta – E. E. Madre Odette de Souza Carvalho
No dia 28 de novembro de 2017, ao chegar à escola Madre Odette de Carvalho Souza,
a diretora recepcionou a pesquisadora com alegria, e entusiasmo. Para início da entrevista, a
diretora direcionou-se à sua sala, onde foi iniciada a pesquisa.
Assim, foi apresentado o TCLE para assinatura e, em seguida, a pesquisadora enfatizou
o seu interesse pessoal sobre o assunto a ser tratado na unidade escolar.
Com início às 11 horas e duração de 40 minutos de gravação, foi possível concluir a
entrevista abordando todos os questionamentos propostos para as futuras análises.
Após o término da entrevista, a diretora apresentou a estrutura interna da escola, sendo
salas de aulas, biblioteca, quadras, entre outros.
Uma vez apresentada a metodologia em cada escola, parte-se para a apresentação dos
resultados e suas análises.
69
6 RESULTADOS E ANÁLISE DA PESQUISA DE CAMPO (GRUPO FOCAL E
ENTREVISTA ABERTA)
Foi realizada uma análise com 3 olhares complementares de resultados para que fosse
possível compreender se os participantes acreditavam que a comunicação entre os docentes e
gestores era eficiente e eficaz, como ocorriam as comunicações formais e informais e os
processos mais utilizados, além de complementar com as informações que fossem relevantes
ao presente trabalho. O primeiro olhar foi a partir dos resultados dos grupos focais realizados
com os docentes das escolas a fim de encontrar pontos coincidentes ou contraditórios no
referencial teórico apresentado entre os processos de comunicação e sua eficiência e eficácia,
das formas utilizadas na formalidade e informalidade, entre outras informações. O segundo
olhar ocorreu a partir de uma interpretação das entrevistas com os gestores, seguindo o mesmo
critério do grupo focal. Um terceiro olhar fez-se necessário a partir do cruzamento do grupo
focal com os docentes e a entrevista com os diretores, uma vez que o gestor poderia ter
impressões diferentes dos docentes no que se refere à comunicação em sua unidade.
6.1 GRUPO FOCAL COM OS DOCENTES
Após a leitura cuidadosa da transcrição do grupo focal (ANEXO A) foi feita uma
compilação das respostas de cada escola (ANEXO C), a fim de facilitar o isolamento de cada
unidade de análise para que fosse possível determinar as categorias.
6.1.1 Categorização
Na análise de conteúdo de Bardin (2006), a fase mais importante é a categorização que
advém do agrupamento das semelhanças contidas nos dados coletados, podendo ser classificado
por semelhança ou analogia.
A categorização é um procedimento de agrupar dados considerando a parte
comum existente entre eles. Classifica-se por semelhança ou analogia,
segundo critérios previamente estabelecidos ou definidos no processo. Estes
critérios podem ser semânticos, originando categorias temáticas. Podem ser
sintáticos definindo-se categorias a partir de verbos, adjetivos, substantivos,
etc. As categorias podem ainda ser constituídas a partir de critérios léxicos,
com ênfase nas palavras e seus sentidos ou podem ser fundadas em critérios
expressivos focalizando em problemas de linguagem. Cada conjunto de
70
categorias, entretanto, deve fundamentar-se em apenas um destes critérios.
(MORAES, 1999, p. 9).
Como os dados não falam por si, buscam-se neles significados que explicitem o
proposto na pesquisa nas falas dos docentes para assim ser possível refinar as categorias, uma
vez que o objetivo da análise de conteúdo trata da redução de dados de uma comunicação,
portanto, buscou-se a pertinência e o pertencimento aos objetivos do trabalho, permitindo-se
ainda incluir informações relevantes que margeiam o tema, como a atuação dos órgãos de
controle como a Diretoria e a Secretaria de Ensino.
Foram feitas duas interpretações da categorização, tanto na compilação dos dados de
cada unidade de análise como nos depoimentos dos participantes foram levadas em
consideração a reincidência de termos ou expressões mais usadas pelo grupo de docentes de
cada uma das escolas compiladas no Anexo C e das entrevistas com os gestores do Anexo A.
Usou-se um código para facilitar a localização de cada dado pertencente a cada categoria a fim
de facilitar a sua consulta e cruzamento, cada uma das quatro questões será codificada como Q,
sendo Q1 referindo-se à primeira questão e assim sucessivamente, sendo o código QC usado
quando se refere à questão complementar. As escolas, por sua vez, serão apontadas pelo código
E, sendo E1 para a primeira escola relacionada no Anexo C e assim sucessivamente. Já na
categorização a partir dos depoimentos dos participantes do grupo de professores, incluiu-se
um código para o participante com a letra P, identificando a qual participante se refere o
comentário.
As categorias foram determinadas a partir das perguntas aplicadas no grupo focal e da
reincidência dos comentários, a saber:
• Categorias Comunicação formal e Comunicação informal: Questão Q1 – Como ocorre
a comunicação entre Gestor e Professores nesta unidade escolar? E questão Q2 – Como ocorre
a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode fornecer exemplos (ou mais
exemplos)? Em ambas as questões foram percebidas as reincidências nas respostas que
possibilitaram apontar esta categoria.
• Categoria Eficiência e eficácia: Questão Q3 – Na sua percepção, a comunicação que
ocorre nesta unidade entre Gestor e Professor é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?
esta questão é específica sobre eficiência e eficácia, esta categoria emergiu a partir do enunciado
da mesma e na reincidência nas respostas.
• Categoria Democracia na escola: Questão Q4 – Você poderia contribuir com mais
alguma informação/consideração sobre este tema que possa agregar a este trabalho? Apesar de
71
ser uma questão na participante se sente livre em tecer seus comentários sobre o tema, a
maioria versou sobre a democracia na escola, pontuando e questionando a sua aplicabilidade.
Quadro 3: Categorias de análise – dados compilados Comunicação formal Comunicação informal Eficiência e eficácia Democracia na escola
Livro de Atas
reuniões de ATPC
(Q1 / E1)
Corredores, intervalo,
e-mail (Q2 / E1)
São eficientes e eficazes
pela proximidade com o
gestor (Q3 / E1)
Não tem contato com a
Diretoria ou a Secretaria
de Ensino, apenas nas
visitas esporádicas do
supervisor (Q1 / E1)
Livro de Atas (Q1 / E2) Recados no intervalo e
na entrada (Q1 / E2)
Não são eficientes,
chegando tardiamente e
desencontradas (Q3 / E2)
Alegam que democracia
existe apenas no papel e
não na prática (Q4 / E1)
Livro de Atas,
comunicados por escrito
e e-mail
e reuniões de ATPC
(Q1-E3)
Corredores, intervalo
(Q2 / E3)
É eficaz e eficiente pela
repetição, pelos
comunicados, e-mail e
cobrança pessoal
(Q3 – E3)
A Diretoria de Ensino
impõe demandas e prazos
sem conhecer a realidade
da escola (Q4 / E3)
Livro de Atas,
comunicados por escrito
e reuniões de ATPC
(Q2 – E4)
Não é eficaz, pois é lenta
e praticamente não existe
do contato direto com o
gestor (Q3 – E4)
Fonte: Da autora.
Quadro 4: Categorias de análise –depoimento dos docentes Comunicação formal Comunicação informal Eficiência e eficácia Sistema e órgãos oficiais
“Tem um livro onde é
explicitada a
informação e então a
gente assina.”
(Q1 / E2 / P1)
“Geralmente a gente tem
acesso às informações
aqui na unidade através
desse horário, que é o
horário de ATPC.”
(Q2 / E2 / P2)
“Na minha opinião sim.
Porque ela é feita de
forma direta e
verbalmente, tem o livro
que a gente toma
ciência, então todos têm
acesso a qualquer
convocação, qualquer
evento na escola, e até
como não foi falado, nós
temos um quadro de
aviso.”(Q3 / E2 / P1)
“Acho que existe um
filtro, vamos dizer assim,
de hierarquia, vamos dizer
assim, Diretoria com a
Gestão da Escola.”
(QC / E2 / P5)
“Acredito que só o livro
ATA que a gente assina
após o comunicado.”
(Q2 / E3 / P1)
“Eu acho que a
comunicação aqui e feita
sempre informalmente,
através de recados na hora
de entrada, intervalo.”
(Q1 / E3 / P2)
“Eu acredito que na
maior parte não seja
eficiente e eficaz, até
porque a maior parte da
comunicação é feita de
forma informal.”
(Q3 / E3 / P4)
“Democracia, essa palavra
é complicada, né, porque
na verdade não existe
democracia.”
(QC / E3 / P6)
“Por exemplo, tem o
livro de ATA que a
gente assina na escola, é
mais formal.”
(Q2 / E4 / P1)
“Informal é quando a
gente acaba discutindo
algum tema ou tentando
antecipar algum tema, a
gente conversa em
reunião, geralmente na
segunda, em alguns
momentos na hora do
intervalo como se fosse
uma prévia.”
(Q2 / E3 / P1)
“Eu acho que ela é
eficaz primeiro porque
ela é muito repetida.”
(Q3 / E1 / P1)
“A Diretoria de Ensino
impõe demandas e prazos
sem conhecer a realidade
da escola.”
(QC / E3 / P)
72
“Formal só através das
ATAS.”
(Q1 / E3 / P1)
“A informal é o dia a dia
nosso, o tempo todos os
recados aqui na sala de
professores.”
(Q2 – E4 – P1)
“Ela (diretora) sempre
avisa e vai
acompanhando, vai
perguntando se alguém
tem dúvida, então
geralmente quando
chega no final de algum
cronograma, já está todo
mundo alinhado.”
(Q3 – E3 – P3)
“Virou o tempo da
fábrica. Fala-se muito em
cumprir as metas só que a
gente esqueceu que
estamos lidando com
seres humanos, e que não
respeita o tempo da
fábrica.”
(Q4 / E3/ P5)
“Por e-mail, mural, tem
alguma comunicação no
painel, outras por e-mail
quando é, por exemplo,
datas, quando tem
alguma alteração em
relação a alunos
transferidos, alunos com
alguma situação de
abandono, isso tudo é
comunicado via e-mail.”
(Q2 / E3 / P6)
“Já na informal acontece
nos corredores, na entrada
e nos intervalos, além das
reuniões de ATPC que são
formais e informais ao
mesmo tempo.”
(Q2 / E4 / P4)
“Não é eficiente. Porque
não é eficiente? Não é
eficiente porque fica
difícil muitas vezes,
haver uma negociação.”
(Q3 – E2 – P1)
“A supervisora de ensino
aparece de vez em quando
e alguns casos mais assim,
em uma dessas reuniões
que a gente tem de ATPC,
apareceu em algumas
vezes, mas eu acho que é
pouca gente para atender
muita escola.”
(Q4 – E3 – P2)
“Eu acredito que na
maior parte não seja
eficiente e eficaz, até
porque a maior parte da
comunicação ela e feita
de forma informal.”
(Q3 – E4 – P4)
Fonte: Da autora.
Categoria 1 – Comunicação formal
A comunicação formal é importante para que a escola informe as suas demandas e é
necessário que se constate se a comunicação foi transmitida de forma assertiva e que cumpre
seus objetivos. Os processos de comunicação formal nas escolas em que foram realizados os
grupos focais apontam somente duas formas de comunicação formal, o livro de atas e, com
menos ênfase, as reuniões de ATPC.
Se levarmos em conta Santos (2011), as comunicações formais utilizadas nas escolas
analisadas são insuficientes para que haja uma comunicação realmente assertiva e acabam por
comprometer a eficiência e eficácia necessárias à comunicação. O autor reitera:
É necessário perceber se os instrumentos de comunicação estão promovendo
a comunicação interna de forma eficaz, isto é, gerando resultados desejados
pela instituição escolar, para que desta forma, esta comunicação contribua
para a transmissão dos objetivos aos colaboradores que, além do docente se
trata de todos os funcionários da escola. Quando a comunicação não acontece
internamente como deveria acontecer, é fundamental que se criem outros
mecanismos. Dentre vários fatores que comprometem a comunicação, o mal-
entendido quando não é esclarecido pode gerar conflitos, as coisas que não
são ditas, os segredos e as competições quando bem trabalhados geram
73
resultados eficientes para a organização e cultura escolar, porém quando não
se é dada à devida atenção para esses fatores implica no clima organizacional
escolar existente entre todos da equipe de trabalho. Esses pontos acabam
influenciando de forma positiva. (SANTOS, 2011, p. 19-20).
Nota-se que parte das comunicações oficiais também ocorrem nas reuniões de ATPC,
como se pode notar na fala da docente da escola MOSC: “Quanto aos compromissos, a
administração geral é feita de forma direta, além dos ATPC, conforme vão acontecendo, tem
as questões internas da escola e vai sendo informado data de prova, organização geral” (Q1,
E3, P3), reforçada pela fala do docente da escola Orestes Guimarães, que complementa com
outras formas utilizadas pela escola: “Por e-mail, mural, tem alguma comunicação no painel,
outras por e-mail quando é, por exemplo, datas, quando tem alguma alteração em relação a
alunos transferidos, alunos com alguma situação de abandono, isso tudo é comunicado via e-
mail e também no ATPC”(Q1, E1, P4).
Convém especificar a finalidade das ATPC de acordo com o CGEB (Coordenadoria de
Gestão da Educação Básica) que orienta as unidades escolares no planejamento e
desenvolvimento das ATPCs, em que se inclui o uso dessas reuniões para as comunicações
oficiais:
As Aulas de Trabalho Pedagógico Coletivo deverão ser utilizadas para
reuniões e outras atividades pedagógicas e de estudo, de caráter coletivo,
organizadas pelo estabelecimento de ensino, bem como para atendimento a
pais de alunos. Convém considerar a importância de atualização dos aportes
legais, incentivada pelos gestores, de modo a garantir o conhecimento das
alterações normativas. É de suma relevância promover a gestão participativa,
para que todas as tomadas de decisão, realizadas neste espaço, sejam
concretizadas e produzam resultados positivos, para a melhoria do ensino.
(SÃO PAULO, 2014, p. 17).
Pode-se notar também que as comunicações oficiais são feitas em todas as escolas
participantes por meio do “Livro de Ata”, que ao ver do diretor é uma forma de se ter a
informação compartilhada a todos por darem ciência por escrito após a leitura do comunicado,
muito embora seja como uma comunicação unilateral, que apenas o docente dá ciência que a
informação foi recebida, mas não se foi realmente compreendida.
De acordo as informações obtidas nos grupos focais, este recurso possui um uso
disperso, com toda a sorte de informações, podendo se comprovar na fala do docente P4 da
escola Imperatriz Leopoldina: “Tem as ocorrências com alunos, informações que vêm da
diretoria de ensino sobre alguma alteração, calendário, de cursos pra fazer, atestados médicos,
algum recado para o grupo que as vezes é colocado em ATA”(Q2, E3, P4), e ainda na fala do
74
participante P1 da escola Orestes Guimarães: “Por exemplo, tem o livro de ATA que a gente
assina na escola, é mais formal. Às vezes, o que acontece e fazer algum comunicado oficial, de
alguma compensação, de ausência, mas normalmente essa comunicação, por exemplo, abono,
ausência, normalmente é feita essa comunicação e não deixa de ser essa comunicação para a
gestão.” (Q2, E1, P1).
Eltz (1994, p.56) apresenta outras formas de comunicação formal passíveis de serem
utilizadas nas escolas e sua aplicação além do livro de atas e das reuniões de ATPC, conforme
quando a seguir:
Quadro 5: Formas de comunicação formal
Instrumento Uso
Aviso Transmitir notícias, ordens ou advertências
Boletim Documento distribuído em cópias a todos os envolvidos informando as
atividades e calendário da escola
Carta ou circular Documento oficial que traz informações oficiais da instituição
Exposição de motivos Apresenta sugestões, fundamentando proposições
planos, programas, projetos e rotinas de serviço
Memorando Transmite mensagens curtas, avisos, informações e rotinas.
Parecer Documento de aplicação jurídica, técnica ou administrativa, que visa a
analisar, interpretar ou subsidiar a tomada de decisão
Regimento Normas e procedimentos a serem aplicados na instituição
Ofício Documento oficial com as determinações e obrigações a serem
cumpridas no âmbito da instituição
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Eltz (1994, p.56).
Não se pretende sugerir que as escolas passem a utilizar todas as formas de comunicação
formal indicadas por Eltz (1994), mas sim que se passe a adotar a forma correta para cada tipo
de informação a ser transmitida aos docentes, a fim de não concentrar todas em uma ou duas
formas apenas para que não haja um excesso de informações, fazendo com que ocorra a
descaracterização da real função das ATPCs e do livro de registros, também chamado de Livro
de Atas.
Categoria 2 – Comunicação informal
De acordo com as respostas professores dos grupos focais, é na comunicação informal
que reside grande parte das informações e comunicações que acontecem na escola, os encontros
nos corredores, nos intervalos e na entrada e saída é que os recados e cobranças acontecem. Em
75
algumas escolas, o acesso à equipe de gestão é aberto e realizado a qualquer tempo para dirimir
dúvidas e apresentar sugestões.
Apesar de ser comum nas quatro escolas estudadas, a comunicação informal possui
algumas diferenças, justificadas por Santos (2011, p. 12) quando afirma que “a comunicação é
totalmente diferenciada de escola para escola, por esta razão que a administração escolar precisa
ter cautela no ato de comunicar, porque as informações devem fazer parte da realidade de cada
escola e das pessoas que fazem parte dela”. Notam-se essas diferenças no depoimento dos
docentes de escolas diferentes em cada uma de suas explanações, como se segue:
“A informal é quando a gente acaba discutindo algum tema ou tentando antecipar algum
tema, a gente conversa em reunião, geralmente na segunda, em alguns momentos na hora do
intervalo como se fosse uma prévia.” (Q1, E1, P1).
“Então, além desses espaços (Livro de Atas e ATPC), o canal é aberto da gestão para a
gente, também existe uma abertura com a gestão onde a gente pode chegar e falar sobre o
acontecido ou se tiver alguma outra sugestão também, existe esse canal por parte da gestão.
Acho que é importante a gente estar falando isso, sempre está com a porta aberta para a gente
propor alguma coisa mesmo fora dos horários de ATPC, que é o horário formal desse encontro.”
(Q1, E3, P3).
“Geralmente ela costuma ser mais informal. Eu acho que a comunicação aqui e feita
sempre informalmente, através de recados na hora de entrada e intervalo.” (Q1, E4, P2).
“A informal é o dia a dia nosso, o tempo todo os recados aqui na sala de professores.”
(Q2, E4, P1)
“Tem os murais também e recados na lousa, recadinhos no intervalo, no WhatsApp.”
(Q2, E3, P3).
Importante ressaltar que principalmente a comunicação informal, pelas suas
características, precisa ser assertiva, a equipe de gestão precisa manter o mesmo discurso e se
fazer entender sem que haja a possibilidade de interpretações distorcidas por parte dos docentes,
fato destacado por Santos (2011, p. 16) quando ressalta que “a comunicação clara e precisa
entre fonte e o destino, influi decisivamente na produtividade de cada indivíduo, ao contribuir
para a sua satisfação pessoal demonstrada a partir da sua competência profissional” e
complementa:
À medida que cada indivíduo entende a informação transmitida de forma
clara, à responsabilidade que possui e a importância do entendimento das
mensagens dentro da organização escolar, facilita a troca de informação entre
todos e a administração escolar, de forma que a equipe trabalhe e execute sua
função com maior prazer. (SANTOS, 2011, p.16).
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Um exemplo de informações díspares pode ser constatado em uma das escolas
participantes:
“Às vezes a gente recebe um comunicado, de alguém da equipe de gestores de uma
maneira, aí vem uma outra pessoa da equipe de gestores e passa um outro recado, e aí pode vir
uma terceira e passar um terceiro recado e aí ninguém entende exatamente o que seguir.” (Q3,
E4, P4).
Outro fato a se destacar da comunicação informal é que muitas vezes alguns docentes
não se encontram na unidade no dia em que houve a comunicação e com isso, quando está na
escola novamente, sente-se perdido, dependendo do envolvimento ou da importância do que foi
comunicado; sobre isso explana um dos participantes:
“Às vezes acontece também de você não ter aula a escola naquela data e quando chega
no dia seguinte, já mudou uma série de coisas, já teria que ter acontecido outra coisa, você nem
se prepara, acaba sendo pego desprevenido, às vezes o aluno acaba sabendo bem antes do que
a gente. Você vai pra sala de aula e acaba sabendo através do aluno e não pela equipe gestora
que é o certo, né? Então fica bem prejudicado isso daí. É uma das nossas reclamações, das
nossas reivindicações.” (Q3, E4, P2).
Outro fato a se destacar é que alguns professores confundem a formalidade das ATPCs
ao incluí-la como comunicação informal, como se observa no depoimento a seguir:
“Já na informal acontece nos corredores, na entrada e nos intervalos, além das reuniões
de ATPC.” (Q3, E4, P2).
Categoria 3 – Eficácia e eficiência
Antes de analisar esta categoria, faz-se necessário definir eficácia e eficiência.
Basicamente, ser eficaz é fazer as coisas certas, ou seja, é a qualidade com que você obtém seus
objetivos, refere-se aos resultados; ao passo que eficiência é fazer certas as coisas, em outras
palavras, é a melhor maneira utilizada para atingir seus objetivos, refere-se a como são obtidos
os resultados. Segundo Chiavenato (2014):
“a eficiência não se preocupa com os fins, mas sim simplesmente com os
meios. O alcance dos objetivos visados não entra na esfera da competência da
eficiência, é um assunto ligado à eficácia [...] nem sempre a eficácia e a
eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas
operações e pode não ser eficaz ou vice-versa, muito embora o ideal seria uma
empresa igualmente eficiente e eficaz.” (CHIAVENATO, 2014, p.238).
77
Verificou-se nos grupos focais um equilíbrio entre a escola ser ou não eficiente e eficaz
em suas comunicações. Em duas escolas os docentes afirmam que a comunicação atinge seus
propósitos de forma positiva, como se pode observar em suas falas:
“Eu acho que ela é eficaz primeiro porque ela é muito repetida. Falado uma vez, falado
outra vez, falado outra vez... Recebemos e-mails a respeito das comunicações e todo momento
que a gente precisa perguntar ou tirar alguma dúvida, a gente tem essa liberdade e facilita
eficácia da comunicação.” (Q3, E1, P1).
“Na minha opinião sim, porque ela é feita de forma direta e verbalmente, tem o livro
que a gente toma ciência, então todos têm acesso a qualquer convocação, qualquer evento na
escola, e até como não foi falado, nós temos um quadro de aviso que funciona como “um acesso
a.” (Q3, E3, P1)
“Acho que ela é eficaz sim, por conta desses mecanismos que possui aí, e acho que
existe esse canal de comunicação aberto que a gente consegue interagir, principalmente na parte
pedagógica.” (Q3, E3, P3).
O processo e a maneira de se transmitir a informação define a eficiência que a
comunicação é realizada, a forma como ela é transmitida reflete diretamente na sua eficácia, ou
seja no resultado obtido. Santos (2011) coloca que “a comunicação quando é transmitida de
forma clara contribui para que haja a redução das incertezas em todo o processo interno da
organização. A interpretação incorreta de uma informação pode manter as questões
econômicas, sociais e políticas da organização em desordem.” (SANTOS, 2011, p.7).
Duas das escolas se posicionam contrárias às duas primeiras e afirmam que a
comunicação nas instituições em que trabalham não são eficientes e, consequentemente, não se
apresentam com a eficácia desejada.
A primeira reclama da morosidade dos processos entre a comunicação, a réplica e a
possibilidade de uma tréplica, como afirmam seus docentes.
“Não é eficiente porque fica difícil muitas vezes, haver uma negociação. Então vamos
pensar assim. A direção toma uma decisão que é passada para nós. Nós colocamos as situações
em cima dessa decisão [...] tudo que a gente apontou em cima do que a direção colocou pra
gente, vai voltar pra ela, pra ela redefinir aquilo, e quando volta, vai ser com uma decisão final
[...] então quando volta para gente, você fica sem ação porque não tem negociação. Então,
quando não tem negociação, na minha concepção não é eficiente.” (Q3, E2, P1).
A segunda escola que não reconhece a eficiência na comunicação pela disparidade entre
as informações, deixando de ser clara, além do excesso de informalidade na comunicação e a
instantaneidade da mesma, chegando muito em cima da hora. Sobre isso, Santos (2011, p. 5)
78
observa que “o processo de comunicação deve gerar interação ao expressar de forma
inconfundível a compreensão do que se pretende transmitir e colocar “em comum” ideias,
imagens e experiências permitindo a possibilidade de serem enviadas de uma pessoa a outra”.
“Às vezes a gente recebe um comunicado, de alguém da equipe de gestores de uma
maneira, aí vem uma outra pessoa da equipe de gestores e passa um outro recado, e aí pode vir
uma terceira e passar um terceiro recado e aí ninguém entende exatamente o que seguir.” (Q3,
E4, P4).
“Um outro problema também é ser muito em cima da hora os recados, as vezes assim,
os recados para o dia seguinte, para dois ou três dias, sabe? A gente não tem antecedência nestes
recados. E recados que se desencontram.” (Q3, E4, P1).
De acordo com essas informações, pode-se constatar a preocupação dos docentes com
a comunicação que causa uma insatisfação geral entre os professores e um prejuízo no
andamento das atividades dentro da escola. Sobre isso, Santos (2011) coloca:
Quando a gestão não consegue atingir os efeitos desejados, pode causar nas
pessoas nervosismo, ansiedade ou angústia e esses problemas envolvem um
alto grau de responsabilidade, excesso de expectativas e cobranças e grande
volume de tarefas em relação ao tempo disponível para executá-las, afetando
diretamente a cultura organizacional escolar e todo o seu processo de ensino-
aprendizagem. (SANTOS, 2011, p. 10-11).
Nota-se, ao ver dos docentes, que a eficiência e a eficácia estão relacionadas com a
disponibilidade do gestor, quanto mais presente e acessível, maior é a eficácia dos resultados
da comunicação, muito embora haja, em nossa opinião, a necessidade de outras ferramentas
formais e informais para garantir a comunicação e registrá-las de maneira oficial. Lembrando
que a comunicação é uma via de duas mãos e o acesso a elas causa certa satisfação do docente
com a segurança que será ouvido em suas demandas.
“Eu acho que a gente tem uma coordenação uma diretoria muito aberta para gente. Então
ninguém tem cisma de chegar e perguntar, de conversar. Então é uma gestão muito tranquila
pra gente dar opinião, sugestão. Acho que é bem tranquila a nossa comunicação.” (Q3, E3, P2).
Ainda sobre a eficácia e eficiência, todos os docentes de 3 escolas ainda sugerem o uso
das novas tecnologias na comunicação para que se aumente a eficiência da comunicação para
torná-la mais rápida e assertiva, como aplicativos de comunicação (WhatsApp), portais na
internet e e-mail que garantem uma instantaneidade maior das informações, além da
possibilidade de armazenar para futuras consultas, outro fator positivo é o uso destas
ferramentas para esclarecimentos, já que é uma comunicação de duas vias, permitindo o debate
79
e a inclusão de sugestões. De acordo com Luck (2006, p.30), “essa mudança de paradigma é
marcada por uma forte tendência a adoção de práticas interativas, participativas e democráticas,
caracterizadas por movimentos dinâmicos e globais pelos quais dirigentes, funcionários e
clientes ou usuários estabelecem alianças, redes e parcerias”. Seguem algumas observações
sobre o uso das tecnologias:
“Você tem todos os membros ali (WhatsApp) e querendo ou não a informação chega
muito mais fácil porque todas as pessoas fazem uso desse aplicativo.” (Q4 / E2 / P3).
“Então isso poderia ser acelerado com uma coisa muito, muito básica que é a internet.
É ridículo você ter que discutir isso ainda hoje.” (Q4 / E4 / P5).
“De repente em outras empresas, tem um e-mail corporativo, então todos os recados são
passados para este e-mail, então tentar ter uma maneira única de passar recados e principal seria
com antecedência.” (Q4 / E3 / P2).
Embora a tecnologia seja bem-vinda aos processos de comunicação, há ainda o
reconhecimento dos docentes quanto à questão de exclusão digital e o custo que essas
tecnologias impactam no orçamento da escola, como atestam dois docentes.
Quanto à exclusão – “Ainda hoje a gente discute a questão da internet. Por exemplo, a
coordenadora fala: Ah, mandei no e-mail! Ah, eu não tenho internet no meu celular, e às vezes
eu não posso parar para ir até um computador, então uma coisa que eu poderia ver e responder
ali na hora, eu vou precisar chegar em casa, à noite, e se eu tiver tempo olhar e responder.” (Q4
/ E4 / P5).
Quanto aos custos – “Já que é para falar de eficiência, a gente não tem recursos para
sermos eficientes, então se a gente precisa de um computador é difícil, de uma impressora não
tem [...] A gente não consegue avançar! [...] utilizar de algum recurso tecnológico, não temos.”
(Q3, E1, P4).
Embora a tecnologia seja necessária e venha tornando-se frequente no ambiente escolar,
o direcionamento de custos e recursos deixam a desejar, não se tornando um facilitador para as
práticas docentes.
Categoria 4 – Democracia na escola
Nos comentários finais, muitos professores mencionaram a importância da democracia
na educação e atuação da Diretoria de Ensino, com colocações críticas.
Sobre a democracia, os professores alegam ser utópica e diferente da apregoada pelos
órgãos reguladores da educação, que, ao ver deles, deveriam ser os primeiros a implantar a
80
democracia na educação, atendendo ao determinado no artigo 15 da LDBN, Lei9.3945/1996,
indica que “os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação
básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa e de
gestão financeira...” (BRASIL, 1996, p.7).
“O que nós observamos é isto mesmo. Ainda não é a escola totalmente democrática que
nós estudamos e aprendemos nos cursos da vida. Então precisa melhorar e muito.” (Q1, E2,
P5).
“Democracia, essa palavra é complicada, né? Porque na verdade não existe
democracia.” (Q4, E4, P6).
De acordo com Brum (2016, p. 9), “a legislação traz muitos aspectos que não são
contemplados na prática pedagógica. Percebeu-se que até os artigos da lei que têm por objetivo
a democracia, conservam em suas entrelinhas o desfavorecimento de segmentos, tornando-se
de cunho antidemocrático”. Os docentes percebem que a Secretaria de Educação e as Diretorias
de Ensino não aplicam a democracia na prática, quando indagados sobre os órgãos regulares,
afirmam:
“Virou o tempo da fábrica. Fala-se muito em cumprir as metas só que a gente esqueceu
que estamos lidando com seres humanos, e que não respeita o tempo da fábrica. Então a gente
não pode de forma administrativa gerenciar seres humanos. Esse seria o grande gargalo. E aí,
em busca da eficiência administrativa a gente não desempenha um bom papel na produção
humana.” (Q4, E1, P5).
“A impressão que eu tenho e que alguém que nunca colocou os pés dentro da escola,
querendo criar regras... Então não é compatível com nosso período, com nosso dia a dia.” (Q4,
E4, P2)
Sobre a participação da Diretoria de Ensino, Santos (2011, p.12) coloca que para que
haja uma escola democrática, “todos os envolvidos devem atinar para os propósitos de fomentar
a democracia e a participação de todos envolvidos, necessária para se construir uma escola
democrática”, o que, ao ver dos docentes, está longe da prática, especialmente pela Diretoria de
Ensino.
5 Em 16/02/2017, o presidente Michel Temer sanciona a lei que estabelece a reforma do ensino médio.
A medida provisória aprovada no Senado altera artigos da Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996, que
é a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) e da Lei nº 11.494, de junho de 2007, que é a
Lei do Fundeb.
81
“Na imposição, há!!! Na imposição e cumprimento de prazos, há. Agora nas condições
que são dadas...” (Q4, E1, P7).
“Porque o que acontece na verdade? Aparece uma meia dúzia de engravatados, que
nunca provavelmente entraram em uma sala de aula, e colocam as leis, as regras. O cara não
sabe o que se fala em uma sala de aula.” (Q4, E4, P6).
Para os docentes, as ações da Diretoria de Ensino não vão ao encontro das práticas e
necessidades escolares, tornando-se um dificultador do processo escolar.
6.2 ENTREVISTA ABERTA COM GESTORES
Como um dos objetivos do presente trabalho é analisar se a comunicação entre gestores
e docentes é eficaz e eficiente, fez-se necessária a realização de uma entrevista aberta com os
diretores das escolas estaduais estudadas para obter suas impressões.
6.2.1 Categorização
Por ser uma entrevista aberta com apenas um gestor por escola. Foram criados os
seguintes índices: Q para questão e E para o entrevistado de cada uma das escolas, segundo a
ordem dos anexos correspondentes, a saber, Q1 refere-se à primeira questão e E1 ao gestor
entrevistado da primeira escola e QC refere-se à questão complementar constante no Anexo A,
que apresenta na íntegra a entrevista com os gestores, e no Anexo D, que tem essas entrevistas
compiladas.
Para facilitar o entendimento das categorias que foram determinadas, a partir das
perguntas aplicadas na entrevista aberta com o gestor da escola, e da reincidência dos
comentários, foram levantados os principais pontos observados na entrevista aberta. O
detalhamento de categorizações, será apresentado a seguir dos quadros com detalhamento das
informações:
Quadro 6: Categorias de análise – dados compilados (Anexo D)
Comunicação formal Comunicação
informal Eficiência e eficácia Democracia na escola
Quando há alguma
informação necessária para
o andamento da escola,
deliberações vindas da
diretoria de ensino ou
algum fato relevante que
necessite ser registrado,
Já na informal acontece
nos corredores, na
entrada e nos
intervalos, além das
reuniões de ATPC que
são formais e informais
É eficiente e que tem
pouquíssimas
reclamações no sentido
de que algum docente
desconhecesse o que
foi comunicado. Os
docentes sentam-se
A diretora afirma que a
sua relação com a
Diretoria de ensino é
proveitosa, cumprindo o
seu papel. Já com a
Secretaria de Educação,
devido à distância entre as
82
fazem uso do livro de atas
em que o professor deve
assinar. (Q2 / E1)
ao mesmo tempo. (Q2 /
E1)
livres para acessar a
diretoria e apresentar as
suas demandas. (Q3 /
E1)
instâncias, a comunicação
é mais difícil.
(QC / E1)
Todas as informações
formais são feitas em um
livro de atas, onde os
professores devem assinar
a ciência de que recebeu
a informação. (Q1 / E2)
As informais
acontecem
normalmente na
reunião de ATPC e no
diálogo direto com o
docente.
(Q1 / E2)
Não são eficientes,
muitas demandas são
recebidas dos órgãos
superiores, “coisas que
não se podem mexer”,
nas demandas internas,
alega que há ruídos nas
informações que são
passadas prejudicando
a sua compreensão.
(Q3 / E2)
São também usados os
murais na sala dos
professores a fim de
comunicar alguma
informação de interesse e,
nas demandas mais
importantes, é usado o livro
de ata, onde o professor
tem que dar ciência após a
leitura. Ainda há uma
página na internet que é
administrada por uma
funcionária que informa as
atividades da instituição.
(Q1-E3)
Normalmente é feita
pelo corpo de gestão
(Vice-Diretora,
Coordenadora e pela
Gerente) no intervalo e
na entrada dos
professores, o que é
evitado ao máximo
para que se respeite o
direito de descanso do
professor.
(Q2 / E3)
Se for levar em conta
as informações
formais, a gestora
afirma ser eficiente,
uma vez que, além de
comunicar a direção,
abre para o debate,
respeitando o
contraditório e
procurando tomar
sempre uma decisão
consensual.
(Q3 – E3)
Há a necessidade de se
investir nas relações
democráticas dentro das
instituições, apesar do
discurso da Secretaria de
Ensino isso não ocorre,
tem o discurso, mas não a
prática em detrimento a
unilateralidade das
demandas. (Q4 / E3)
Pode-se perceber
novamente o uso do livro
de ata para as
comunicações importantes,
sendo as mesmas reiteradas
nas reuniões semanais
(ATPC) com o corpo
docente. (Q2 – E4)
Se dá nos corredores
ou quando é necessário
conversar
pontualmente com o
professor, sempre no
sentido de ajudá-lo a
desenvolver seu
trabalho. (Q2 – E4)
O gestor reitera a
eficiência e eficácia da
comunicação na
unidade, uma vez que a
equipe de gestão senta
para conversar.
(Q3 – E4)
Reclama da ausência de
uma visita mais eficiente
da Diretoria de Ensino e
seus supervisores,
sugerindo que procurem
vivenciar a instituição e
não apenas agindo como
um auditor e reclama do
excesso de cobranças da
Diretoria de Ensino.
(Q4 – E4)
O quadro a seguir, refere-se as respostas apresentadas pelo gestor, de acordo com o seu
depoimento, em relação as categorias criadas na pesquisa. Esta ação foi necessária para que
fosse possível investigar a relação entre a categoria apresentada e a resposta do gestor.
Quadro 7: Categorias de análise –depoimento do gestor (Anexo A) Categoria Escola Resposta do gestor
Comunicação
formal
E1 – Q1 “Geralmente, no caso das Coordenadoras é via ATPC, que existe um
encontro semanal, então não é difícil um contato.”
E1 – Q1
“Há também no aspecto de formalidade, quando envolvem algumas
questões legais que a gente tem muito cuidado com isso. Então passa-se o
decreto ou o que o Governo determinou, enfim, as pessoas leem e assinam
num livro que a gente tem.”
E2 – Q1
“Livro de Ata, tem todas as Atas. Então eles assinam e eu mesmo falo, lê
primeiro, presta atenção no que você está lendo. Porque professor tem essa
mania. Ou então em reunião eu mesmo falo, a Ata é essa, a reunião é
assim, assim, assim.”
83
E3 – Q1
“A formal geralmente é por forma de comunicados. Tem um livro de
comunicados que nós passamos para eles quando tem alguma convocação
de reunião de pais, conselho de conselho de escola, reunião de APM, o
que mais, é... assembleia... eles assinam, reposição de aulas, essa é a
formal. Tem um livro próprio lá”.
E4– Q1
“Formal, por exemplo, quando eu recebo algum comunicado que é de
importância que o professor tome ciência, que está relacionado à vida
funcional dele, que é de um evento que vai acontecer na escola,
formalmente, a gente coloca isso num livro, além de falar, tem um registro
escrito, onde eles assinam e tomam ciência do fato.”
Comunicação
informal
E1 – Q2
“Às vezes ocorre a necessidade, aí fica mais informal, feita pela Vice-
Diretora até se for o caso dela Coordenadora e pela Gerente, que é algo que
nós não gostamos, fazemos em horário de intervalo (alguns minutos), mas é
algo que a gente evita, porque parte-se do pressuposto que o intervalo é o
direito do professor descansar.”
E2 – Q1
“Sempre que tem um problema com professor a gente chama para
conversar, pra juntos a gente selecionar os melhores caminhos, as melhores
atitudes pedagógicas, a informal é como eu te falei, é conversando.”
E3 – Q2
“A informal geralmente é como eu disse, nas reuniões de ATPC, ou
quando um professor vem questionar alguma coisa, ou por escrito, às
vezes você precisa responder alguma coisa por escrito, quando é algum
requerimento... Desta forma.”
E4-Q1
E assim, às vezes informalmente, no corredor ou alguma coisa, você
sempre está conversando, tentando saber como é que está, passando
informação também, então eu acho que a comunicação ocorre de várias
formas. E eu me disponho a isso também.”
Eficiência e
eficácia
E1 – Q3
“Se for no estritamente formal, até diríamos que sim. Agora, é óbvio que
quando não só é para ser feito uma comunicação, mas envolve uma
discussão, então eu acho que aí deve haver um debate, as pessoas têm que
se posicionar, tem hora que nós temos que tomar algumas decisões, e que
não é simplesmente comunicar ao professor, não é isto?”
E2 – Q3 “Eficiente, sim! Porque tem que mostrar. Precisa vivenciar.”
E3 – Q3
“Olha, eu avalio como não. Ela não é eficaz porque as pessoas têm uma
resistência muito grande com aquilo que é legislação, com aquilo que a
gente não pode mexer. Quando você fala uma coisa e as pessoas entendem
outra, ou elas ouvem aquilo que elas querem e passam aquilo que elas
querem também então pra frente.”
E4– Q3 “Olha, 100% de eficiência é querer muito né. Eu não acredito que ela
tenha 100%, mas acredito que ela seja bem eficiente e bem eficaz.”
Democracia na
escola
E4– Q4
“A única saída hoje, dada a precariedade que está o espaço público, o
recurso humano é cada vez mais é... é... tem menos, a gente sente que o
profissional sai e não vem outro, então se trabalha com uma precariedade
muito grande e eu acho que diante desta situação, a única saída que tenha
vista, é você construir um espaço democrático.”
E1– Q4
“Então eu acho que hoje, o que precisa, é de fato aprofundar as relações
democráticas nas instituições. Sinto que não há, ainda que da parte da
Secretaria da Educação, ela tenha o discurso, ela não tem a prática. Eu
acho que tem que ir além do discurso, e muito além do discurso, então ter
medidas por exemplo que a gente recebe via Secretaria da Educação, que
são altamente autoritárias, porque não foi debatido com as pessoas que
estão na ponta do processo que é a escola. [...] às vezes, a unidade escolar
tenta avançar um processo democrático, mas ele simplesmente acaba não
avançando porque a própria relação que existe da unidade escolar com a
84
Diretoria, com a Secretaria da Educação, ela é vertical, ela é autoritária.
Uma coisa é o discurso democrático de quem está no poder e outra coisa é
a gestão democrática de fato efetiva, verdadeira, na prática e eu sinto que
aí há uma grande falha.”
E1 – Q4
“Então, de repente, um burocrata toma uma decisão, para 5 mil escolas
que têm realidades muito diferentes, muito divergentes, e que no papel
aquilo pode funcionar, mas que na prática deixa muito a desejar. Então o
que eu diria, não é nem acrescentar, é dizer que não há a possibilidade de
se avançar na construção de uma escola de melhor qualidade se a gente
não tiver fé no processo democrático.”
E1 – Q4
“Eu acho que a diretoria de ensino tem que vivenciar e não somente o
supervisor. Parar de certos cargos serem de confiança e fazer com que
ajam dentro da escola. Ver o que o diretor passa.”
E2 – Q4
“Só gente que cobra. Ela chega na diretoria e é só cobrança. A gente sim,
conversa, agradece, mas não é a mesma coisa. Só está bom quando o
SARESP atinge? O IDESP está bom? Quer dizer que a qualidade do meu
professor é isso? Meu professor tem que ser número? Mostrar número? E
a qualidade dele de trabalho? Onde fica? Não tem.”
E2 – Q4
“A diretoria de ensino, para mim, ela cumpre o papel dela. Sabe, eu não
tenho o que reclamar porque também estabeleço um diálogo com eles. É
como eu falei, da mesma maneira que eu respeito os professores, eu
também sou respeitada lá. A diretoria de ensino para mim cumpre o
papel.”
E4 – Q4
“A única coisa que eu não consigo me comunicar direito é com a FDE,
porque eu queria a reforma da escola, mas isto é uma questão diferente,
não é comunicação. É uma questão de dinheiro né?”
Categoria 1 – Comunicação formal
Os 4 gestores entrevistados colocam as reuniões de ATPC e o livro de atas ou mais
propriamente de comunicados, como os canais principais para a comunicação formal, sendo a
maneira mais usual de se comunicar praticamente tudo que seja necessário informar aos
docentes formalmente, especialmente porque os decentes precisam dar ciência de que acessou
o comunicado.
“Tem um livro de comunicados que nós passamos pra eles quando tem alguma
convocação de reunião de pais, conselho de conselho de escola, reunião de APM, o que mais,
é... assembleia... eles assinam.” (E3, Q1).
“Quando eu recebo algum comunicado que é de importância que o professor tome
ciência, que está relacionado à vida funcional dele, que é de um evento que vai acontecer na
escola, formalmente, a gente coloca isso num livro, além de falar, tem um registro escrito, onde
eles assinam e tomam ciência do fato.” (E4, Q1).
O livro de comunicados, normalmente denominado de “Livro de Atas” pela instituição,
não é um instrumento formal de comunicação instituído ou recomendado pelos órgãos
85
reguladores, trata-se de uma solução encontrada e adotada pela maioria das escolas como uma
forma de se atestar que uma determinada comunicação foi lida e assimilada, sendo usado para
diversas comunicações oficiais e, por vezes oficiosas, mas de interesse da equipe de gestão me
voltada para funcionário e docentes.
Quanto às reuniões de ATPC, estas sim são oficiais e regulamentadas, acabam por se
tornar também um espaço para a comunicação formal, onde a equipe de gestão aproveita a
presença dos docentes para passar informações relevantes, apesar das ATPCs não tenham
especificamente esse fim.
Em 1995, a Portaria CENP nº 1, de 08.05.1995, dispôs sobre as atividades das
2 horas de trabalho coletivo nas escolas de 1º e 2º Graus da Rede Estadual de
Ensino, considerando a importância do trabalho coletivo, da articulação dos
diversos segmentos da escola, do fortalecimento da unidade escolar como
instância privilegiada do aperfeiçoamento de seu projeto pedagógico, do (re)
planejamento e avaliação das atividades de sala de aula, tendo em vista as
diretrizes comuns que a escola pretende imprimir ao processo ensino
aprendizagem, possibilitar a reflexão sobre a prática docente, favorecer a troca
de experiências. (SÃO PAULO, 2014, p.6).
Pode-se constatar a formalidade das ATPCs nos depoimentos dos gestores das 4 escolas
onde foram realizadas as pesquisas com grupo focal e entrevistas abertas:
“Geralmente, no caso das Coordenadoras é via ATPC, que existe um encontro semanal,
então não é difícil um contato [...] Então passa-se o decreto ou o que o Governo determinou,
enfim, as pessoas leem e assinam num livro que a gente tem.” (E1, Q1).
“E passo (a comunicação) tanto em ATPC, reunião pedagógica, na informalidade, em
uma hora em que você está conversando com eles na sala dos professores. Eu acho que o
principal canal de comunicação que a gente tem aqui é o ATPC e eu faço questão de participar
de todas as ATPCs.” (E4, Q1).
Nenhum dos gestores apresentou formas diferenciadas de comunicação formal apesar
de, segundo Eltz (1994, p.56), existirem outras maneiras de se formalizar a informação na
escola, como memorandos, relatórios, cartas e ofícios, avisos, boletins, painéis, entre outras.
Categoria 2 – Comunicação informal
A comunicação informal é constante e mais utilizada do que a formal, as conversas nos
corredores, no intervalo e na entrada e saída são constantes, um lembrete, a necessidade de
alguma demanda urgente são passadas pela equipe de gestão com razoável constância, muito
embora os diretores alegarem que procuram respeitar o direito ao descanso oferecido ao
86
professor, muito embora esse direito ao descanso no conhecido “recreio” não seja
regulamentado por lei, que somente reconhece o descanso obrigatório após uma jornada de
quatro horas trabalhadas de acordo com a Lei 5.452/1943 da CLT.
“Às vezes ocorre a necessidade, aí fica mais informal, feita pela Vice-Diretora até se for
o caso dela Coordenadora e pela Gerente, que é algo que nós não gostamos, fazemos em horário
de intervalo (alguns minutos), mas é algo que a gente evita, porque parte-se do pressuposto que
o intervalo é o direito do professor descansar.” (E1, Q2).
“Às vezes informalmente, no corredor ou alguma coisa, você sempre está conversando,
tentando saber como é que está passando informação também, então eu acho que a comunicação
ocorre de várias formas. E eu me disponho a isso também.” (E4, Q1).
“Sobre essa proximidade, Azzuz destaca que:
“o gestor precisa ter consciência de que não pode formalizar essa troca de
informações entre os funcionários, mas pode se aproximar dela quando
possível, uma das formas de fazê-lo é criar oportunidades de estar perto das
pessoas e ouvir o que elas têm a dizer” (AZZUZ, 2016, p.114).
Portanto, a informalidade na comunicação é importante na escola, desde que seja
assertiva e sem distorção, uma vez que a dinâmica dos trabalhos muitas vezes demanda uma
instantaneidade na comunicação, além de oferecer a integração, o diálogo e a discussão que
muitas vezes não é possível na comunicação formal.
Categoria 3 – Eficácia e eficiência
Somente um dos gestores coloca que a sua gestão não é eficiente e eficaz, culpando as
circunstâncias e a incompreensão como atenuantes para a falta de eficiência, esquecendo que
cabe ao gestor encontrar as melhores ferramentas para que a comunicação seja assertiva e
eficaz.
Segundo Santos (2011, p.4),
passa a caber à escola um papel cada vez mais fundamental que é buscar
aplicar a comunicação da maneira mais transparente possível. [...] Os
administradores escolares são levados cada vez mais a pensar bem sobre os
vários fatores que envolvem suas práticas, o que implica realizar um
planejamento bem detalhado, antes mesmo de iniciar suas atividades, sendo
necessário para verificar a viabilidade da aplicação das mesmas, exigindo
reflexão e atenção dialogante com a realidade.
“Olha, eu avalio como não. Ela não é eficaz [...] você fala uma coisa e as pessoas
entendem outra, ou elas ouvem aquilo que elas querem e passam aquilo que elas querem
também então pra frente.” (E3, Q3).
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Os demais gestores acreditam que seus processos de comunicação são eficientes e os
resultados chegam próximos à eficiência desejada.
“Olha, 100% de eficiência é querer muito né. Eu não acredito que ela tenha 100%, mas
acredito que ela seja bem eficiente e bem eficaz.” (E4, Q3).
Uma comunicação eficiente colabora com o bom andamento do clima organizacional,
dando a certeza aos colaboradores que seu trabalho está sendo desenvolvido de acordo com as
expectativas da instituição, e esta, por sua vez, consiga atingir suas metas e objetivos com maior
facilidade. Sobre essa satisfação do docente, Santos (2011, p. 12) reforça:
A satisfação pessoal do funcionário ocorre quando a comunicação é
transmitida de forma transparente e compreensível, proporcionando desta
forma a satisfação profissional de cada indivíduo medido a partir do resultado
obtido dentro do direcionamento do administrador e promovido pela cultura
organizacional escolar que está refletida nesse direcionamento. É de suma
importância que a escola exerça o papel da sociabilidade para que o resultado
de suas metas e objetivos torne-se tangível a partir da qualidade da
comunicação interna.
O importante é que os gestores monitorem a qualidade da comunicação e, quando
constatarem alguma deficiência, busquem formas alternativas para que a comunicação seja
administrada com eficiência, pois é um fator determinante para a qualidade de sua gestão.
Categoria 4 – Democracia na escola
Os gestores entrevistados das escolas, colocam em cheque a suposta democracia da
educação, indicando que a mesma não é aplicada pelos órgãos reguladores da educação. Os
diretores das unidades escolares criticam a unilateralidade na aplicação da democracia, em que
a escola é obrigada a exercer, mas a diretoria de ensino só a exerce no discurso. Sobre isso
Mendonça (2000) comenta que “as referências à autonomia escolar nas legislações e normas
dos sistemas de ensino são feitas de maneira vaga. De modo geral, enunciam a autonomia como
um valor, mas não estabelecem mecanismos concretos para sua conquista efetiva”
(MENDONÇA, 2000, p.73).
“Sinto que não há, ainda que da parte da Secretaria da Educação, ela tenha o discurso,
ela não tem a prática. Não existe uma prática efetivamente do staff burocrático, da Secretaria
da Educação em relação às escolas. Eu acho que tem que ir além do discurso, e muito além do
discurso, então ter medidas, por exemplo, que a gente recebe via a Secretaria da Educação, que
são altamente autoritárias, porque não foi debatido com as pessoas que estão na ponta do
processo que é a escola.” (E1, Q4).
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O esforço das escolas em prol da democracia, na busca de uma gestão mais horizontal,
muitas vezes é prejudicado ao ver dos gestores, pela verticalidade e autoritarismo das ações da
diretoria de ensino. Stauber (2015, p. 13) ratifica o exposto quando afirma que “verifica-se que
os órgãos governamentais, muitas vezes, dificultam e burocratizam os processos educacionais”.
“Às vezes, a unidade escolar tenta avançar um processo democrático, mas ele
simplesmente acaba não avançando porque a própria relação que existe da unidade escolar com
a Diretoria, com a Secretaria da Educação, ela é vertical, ela é autoritária. Uma coisa é o
discurso democrático de quem está no poder e outra coisa é a gestão democrática de fato efetiva,
verdadeira, na prática e eu sinto que aí há uma grande falha.” (E1, Q4).
“Só gente que cobra. Ela (diretoria de ensino) chega na diretoria e é só cobrança.” (E2,
Q4).
Cobram também maior participação da diretoria de ensino no dia a dia na escola, muito
embora compreendam que o número de supervisores é muito reduzido levando-se em conta o
número de escolas que precisam atender.
“Eu acho que a diretoria de ensino tem que vivenciar e não somente o supervisor. O
supervisor tem que parar de sentar a bunda dele dentro de uma escola, e vir visitar a sala de
aula, em que ver o que o professor passa. Por mais que ele já tenha sido professor, porque ele é
professor [...] Parar de certos cargos serem de confiança e fazer com que ajam dentro da escola.
Ver o que o diretor passa.” (E3, Q4).
“Vou te dar um exemplo do MMR que é as metas de melhorias e de resultado. Na Leste
3, uma empresa que o governo está pagando pra estar junto com a gente. Vou te falar uma coisa,
ele não vem aqui. Ninguém aparece aqui pra vivenciar. Pra que serve uma empresa dessa? Liga
lá na diretoria, cobrando aqui, mas nem diretoria e nem eles vêm aqui ver. Manda o supervisor.
Supervisor chega e, coitado, é tanta coisa pra ele ver. É histórico, é livro ponto, é pasta de
professor, pagamento, relatório, porque o e-mail tal não foi respondido. Porque não tem tempo
sequer ver essas situações. Ele olha o portfólio do coordenador, que essa comunicação, que se
tem.” (E2, Q3).
Posicionam também que a diretoria de ensino não leva em consideração as diferenças e
particularidades das inúmeras escolas que atendem prejudicando a autonomia das escolas para
que possam se ajustar ao ambiente em que estão inseridas, como atesta Stauber (2015, p. 15),
quando afirma que “é necessário que tenha autonomia para administrar a instituição, em
conjunto com os diversos segmentos da escola e comunidade, visando uma educação de
qualidade, em prol de uma transformação social”.
89
“Então, de repente, um burocrata toma uma decisão para 5 mil escolas que têm
realidades muito diferentes, muito divergentes, e que no papel aquilo pode funcionar, mas que
na prática deixa muito a desejar. Então o que eu diria, não é nem acrescentar, é dizer que não
há a possibilidade de se avançar na construção de uma escola de melhor qualidade se a gente
não tiver fé no processo democrático. Não como discurso eleitoreiro, mas como efetiva prática,
não só administrativo pedagógico.” (E1, Q4).
Aparentemente existem diferenças também entre as diretorias de ensino quando
levamos em consideração o depoimento do gestor da Escola MOSC, que afirma não ter
problemas no relacionamento com os órgãos oficiais.
“A diretoria de ensino, para mim, ela cumpre o papel dela. Sabe, eu não tenho o que
reclamar porque também estabeleço um diálogo com eles. É como eu falei, da mesma maneira
que eu respeito os professores, eu também sou respeitada lá. A diretoria de ensino para mim
cumpre o papel.” (E4, Q4).
Por meio desses depoimentos, pode-se concluir que a democracia do ensino ainda é
utópica; de um lado estão as escolas, que se esforçam para aplicá-la de forma horizontal, com
a participação de todos os envolvidos com a escola e, do outro, ao ver dos gestores, os órgãos
governamentais a aplicam apenas no discurso, praticando uma gestão vertical e de certa forma
autoritária. Stauber (2015, p.22) sugere que somente com uma “ação conjunta dos atores
envolvidos no processo educacional haverá maiores possibilidades de se pressionar os órgãos
superiores para a possibilidade de autonomia da escola, a conquista de recursos e da real
democracia”.
A participação de órgãos superiores no processo e autonomia da escola se faz
importante, porém é necessário o envolvimento do mesmo para conhecer a realidade
apresentada na escola.
6.3 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS GRUPOS FOCAIS COM OS DOCENTES E AS
ENTREVISTAS ABERTAS COM OS GESTORES
Para se concluir os estudos de campo é necessário comparar os resultados obtidos no
grupo focal dos docentes com as entrevistas abertas com os gestores, suas coincidências e
discrepâncias, para que se tenha um retrato completo das análises propostas. Pode-se constatar
que, apesar de terem as mesmas categorias, muitas das observações são díspares e merecem ser
confrontadas, além, de certa forma, acabam por contradizer a questão da eficiência e eficácia
na comunicação pelos discursos que por vezes são desencontrados.
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Categoria 1 – Comunicação formal
Tanto o grupo focal com os docentes quanto as entrevistas abertas com os gestores
apontam que a comunicação formal é realizada por meio do livro de comunicado (Livro de
Altas) e nas reuniões de ATPC, sendo que os professores da escola E3 ainda apontam outras
formas de comunicação, painéis de recados sala dos professores e e-mail.
“Por e-mail, mural, tem alguma comunicação no painel, outras por e-mail quando é por
exemplo: datas, quando tem alguma alteração em relação a alunos transferidos, alunos com
alguma situação de abandono, isso tudo é comunicado via e-mail.” (Q2 / E3 / P6).
Pode-se observar que nessa categoria poucas são as discrepâncias, uma vez que
basicamente a comunicação formal se dá apenas por meio das reuniões de ATPC e Livro de
Atas. Muito embora, de acordo com Reis (2015), as ATPCs não devem ser utilizadas para toda
gama de comunicação quando afirma que “as reuniões de ATPC não são espaços para
transmissão de recados ou demandas administrativas, que muitas vezes não são prioritárias para
o trabalho pedagógico”.
Categoria 2 – Comunicação informal
Os professores confundem as reuniões de ATPC quando afirmam que a comunicação
informal, além dos corredores e intervalos, se dá nas reuniões de ATPC, esquecendo ou
desconhecendo que as mesmas são instrumentos oficiais e regimentais das escolas, o que pode
ser atribuído pela atitude da gestão em fazer uso deste horário também para transmitir
comunicações gerais para seus docentes ao aproveitar a presença da maioria dos professores.
“Geralmente a gente tem acesso as informações aqui na unidade através desse horário,
que é o horário de ATPC.” (Q2 / E2 / P2).
“Já na informal acontece nos corredores, na entrada e nos intervalos, além das reuniões
de ATPC que são formais e informais ao mesmo tempo.” (Q2 / E4 / P4).
Ambos atribuem à comunicação informal principalmente as conversas nos intervalos e
na entrada e saída dos professores, por vezes necessárias em detrimento à instantaneidade
necessária nas informações.
Quanto às vantagens da comunicação informal, Marinho destaca a sua importância
quando coloca que “as vantagens da comunicação informal podem ser observadas na qualidade
da realização das tarefas, pois devido ao apoio social gerado pelas relações de amizade e
aconselhamento existentes, é possível que os grupos se organizem de tal forma que possam
trabalhar melhor” (MARINHO, 2004, p. 183).
91
Praticamente todos os gestores se mostram acessíveis aos docentes, colocando-se
disponíveis para o atendimento das necessidades dos professores, mas somente na escola E4
essa disponibilidade é reconhecida, ao contrário do que acontece na escola E2, onde os docentes
sentem falta da presença do gestor, o que retira a agilidade nas respostas, dificilmente
oferecendo uma negociação direta com o mesmo, sendo feita somente através da equipe de
gestão.
Categoria 3 – Eficácia e eficiência
De acordo com o ClipEscola (2017, p. 1), “comunicar-se de forma eficaz é algo
essencial em um ambiente escolar, onde pequenas situações, quando transmitidas de maneira
equivocada podem gerar grandes transtornos”. Quando questionados sobre a eficiência e
eficácia da comunicação na escola, as respostas apresentaram maior número de discrepâncias,
a percepção do docente difere de sua equipe na maioria das comparações, sendo que apenas a
escola E4 ambos concordam que a gestão da comunicação é eficiente, sendo que nas outras as
impressões do gestor diferem das dos docentes. Para tanto, foi feita uma comparação nas falas
para que se comprovem essas diferenças.
Na E1, os docentes alegam que a comunicação é eficaz, principalmente pela repetição
constante e cobranças da equipe de gestão, sendo que o gestor percebe a eficiência somente nas
comunicações formais, não premiando as comunicações informais com a mesma eficiência. Já
na escola E2, o gestor afirma categoricamente que a comunicação é eficiente; já seus docentes
alegam ser ineficiente principalmente por não terem contato com a diretora e tem que ser
mediada com a sua equipe para que depois se tenha uma devolutiva, o que prejudica a agilidade.
Na escola E3, ambos afirmam veementemente que a comunicação é eficiente, atribuída pela
constante presença e disponibilidade de sua gestora, o que não ocorre na escola E4, os docentes
alegam que não é eficiente, pois a maioria da comunicação é feita de forma informal, o que
prejudica o docente que não está dando aulas no dia da comunicação, além de as demandas
chegarem “em cima da hora” e desencontradas, causando desconforto ao professor; neste caso,
o gestor concorda com a falta de eficiência, mas aponta razões diferentes das dos docentes,
como distorções de interpretação por parte dos docentes, alegando que há muito ruído na
comunicação.
Para maior compreensão das discrepâncias, segue um quadro comparativo com a
posição de cada grupo e cada gestor sobre a concordância ou não da eficiência e eficácia
apresentada em cada escola:
92
Quadro 8: Comparativo de concordância da eficiência e eficácia
na comunicação aplicada na escola
Escola Docente Gestor
E1 Concordam que a comunicação
na escola é eficiente e eficaz
Concorda em parte que a
comunicação na escola é
eficiente e eficaz
E2 Discordam que a comunicação
na escola é eficiente e eficaz
Concorda que a comunicação
na escola é eficiente e eficaz
E3 Concordam que a comunicação
na escola é eficiente e eficaz
Concorda que a comunicação
na escola é eficiente e eficaz
E4 Discordam que a comunicação
na escola é eficiente e eficaz
Discorda que a comunicação na
escola é eficiente e eficaz
Categoria 4 – Democracia na escola
Como o docente pouco contato tem com a diretoria de ensino, pouco tem a acrescentar,
mas sente que há uma verticalidade e unilateralidade nas demandas advindas dos órgãos
reguladores que apenas cobram as instituições de ensino e passam demandas sem conhecer a
realidade da escola.
Já os gestores colocam que tanto a diretoria quanto a secretaria, além de não conhecerem
a realidade da escola, deveriam estar mais presentes para que pudessem tomar atitudes viáveis,
uma vez que é impossível determinar as mesmas demandas para mais de 5.000 escolas, uma
vez que cada uma tem as suas características e não é possível simplesmente cobrar o
atendimento dos índices desejados sem saber realmente as condições de cada escola.
“Uma coisa é o discurso democrático de quem está no poder e outra coisa é a gestão
democrática de fato efetiva [...] não há a possibilidade de se avançar na construção de uma
escola de melhor qualidade se a gente não tiver fé no processo democrático.” (E1-Q4).
Os gestores reclamam que a implantação da escola democrática é unilateral, apenas a
escola trabalha neste sentido, partindo dos órgãos reguladores apenas o discurso e não a prática,
uma vez que os mesmos possuem uma atitude autoritária, apesar da LDBN (1996), em seu
artigo 15 determinar que “os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de
educação básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa
e de gestão financeira, observadas as normas gerais de direito financeiro público”.
Sobre isso Libâneo (2004, p. 15) afirma que “numa instituição a autonomia significa ter
poder de decisão sobre seus objetivos e suas formas de organização, manter-se relativamente
independente do poder central, administrar livremente os recursos financeiros”.
93
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os princípios de governança corporativa se efetivam pela comunicação e
relacionamento entre as organizações e seus stakeholders. As boas práticas de governança, de
acordo com o Instituto de Governança Corporativa (IBGC, 2007) premiam a transparência, a
responsabilidade social e corporativa, a equidade, e a efetiva e eficiente prestação de contas
juntos aos seus envolvidos (stakeholders). Para isto, é necessária uma comunicação eficiente e
assertiva a fim de dar a publicidade necessária aos atos e ações institucionais.
Esta pesquisa teve como objeto a comunicação interna escolar, provendo a identificação
e análise do processo de comunicação entre o gestor e o docente quanto a sua eficiência e
eficácia.
A partir dos resultados da pesquisa de campo associados ao levantamento bibliográfico
e documental pode-se constatar que a eficiência e a eficácia na comunicação na escola
dependem do gestor, quer continuando a usar formas que deram certo em outras escolas, quer
implantando novas que, a seu ver, possam colaborar com a eficiência na comunicação.
As demandas do dia a dia e a falta de recursos limitam seu trabalho na busca de melhorar
condições ou de novas tecnologias que permitam uma comunicação mais assertiva e eficaz e
com a instantaneidade cada vez mais exigida, o que faz com que a escola, neste quesito, fique
parada no tempo, impactando de modo negativo inclusive na sua governança como um todo.
É fato que a governança depende de uma comunicação eficaz e eficiente para que a
mesma também o seja, não há mais espaço para uma gestão autocrática e vertical para que se
tenha sucesso em qualquer atividade, principalmente nas que envolvem o relacionamento de
pessoas, como ocorre na escola.
A pesquisa colaborou para constatar que a implantação da escola democrática está ainda
em desenvolvimento. Apesar de não tão recente, a escola ainda está passando por ajustes para
realmente se tornar democrática. Isso fica ainda mais claro, quando vemos as demandas dos
gestores da unidade que estão na ponta do processo ao buscar o envolvimento de todos que
participam na escola e do relacionamento que precisam ter com os órgãos de controle como a
diretoria de ensino e a Secretaria da Educação.
Ao longo da pesquisa de campo, constatou-se que o gestor se esforça em ser assertivo
na comunicação que aplica dentro da escola, mas o acúmulo de funções as demandas muitas
vezes prejudicam a comunicação. O diretor procura realizar a gestão democrática em sua escola,
mas não recebe respaldo da diretoria de ensino quando vê que a horizontalidade que aplica em
sua escola passa a ser vertical e, de certa forma, autocrática por parte dos órgãos reguladores
94
que desconhecem a realidade da ponta final do processo. Excesso de demandas e cobranças
acabam por interferir na gestão e no tempo que o gestor dispõe para os problemas apresentados
na escola e, consequentemente, na comunicação.
Os docentes, por sua vez, sentem-se partícipes do processo, mas, salvo exceções
pontuais, cobram maior eficiência e eficácia na comunicação, muito embora estejam cientes
das demandas que recaem sobre o gestor. Para os docentes, a eficiência e eficácia da
comunicação no ambiente escolar está relacionada a disponibilidade do gestor, quanto mais
presente e acessível, maior a é a eficácia dos resultados da comunicação.
Outro fato que reflete na eficácia e eficiência na comunicação é a falta de recursos que
as escolas sofrem, não oferecendo condições para que elas invistam em uma comunicação mais
eficiente através das ferramentas tecnológicas que se oferecem como facilitadoras, além da falta
de pessoal que possua a capacidade de colocar em prática estas ferramentas.
Portanto, não se pode julgar a competência do gestor quando levamos em conta tais
fatores, pelo contrário, podemos sim elogiá-los por conseguirem administrar as escolas apesar
dos percalços que atravessam diariamente.
O ideal seria que as diretorias de ensino estivessem mais presentes na escola para viver
o dia a dia e com isso fosse possível uma real escola democrática, mas isso também está fora
de uma possível realidade, uma vez que são pouco mais de 90 diretorias de ensino no Estado
para atender a mais de 5.000 escolas estaduais com 3,5 milhões de alunos somente no ensino
básico, de acordo com o censo de 2016.
Ao analisarmos sob a ótica da governança corporativa, a atual gestão democrática que
está sendo aplicada nas escolas oferece o atendimento da equidade em suas relações internas ao
trazer para dentro da escola, além dos docentes e funcionários, pais, alunos e a comunidade, e
atuar com responsabilidade corporativa quando interage com a comunidade, participa de
programas sociais e atua junto a alunos carentes tanto na alimentação e abrigo, como no auxílio
psicológico. Quanto aos outros princípios da governança corporativa, esses já eram atendidos
pelas unidades ao oferecerem a sua prestação de contas para o Estado e graças à gestão
democrática e a autonomia aplicada na escola, que permite que a mesma atue com transparência
na destinação de recursos, admitindo inclusive a participação dos stakeholders.
Como não há condições de dissociar a comunicação da governança uma vez que a
mesma é a ponte entre a gestão e seus stakeholders, seria necessário que os órgãos
representativos investissem em ferramentas eficazes que possibilitassem às escolas mais
eficiência e eficácia em sua gestão e, consequentemente, na comunicação, permitindo com que
ela interagisse com mais efetividade com todos os envolvidos e, com isso, conseguissem um
95
relacionamento mais ágil e assertivo em todas as suas relações. Importante relevar que cada
escola apresenta uma característica, uma cultura, que demandam soluções diferenciadas,
adequadas às suas necessidades.
Ao ver desta pesquisadora, cabe às instituições reguladoras como a Secretaria de
Educação e as diretorias de ensino oferecerem às escolas maneiras alternativas e mais eficientes
de comunicação e os recursos necessários para a sua implantação, levando em consideração que
elas mesmas se beneficiarão com o acesso às informações que necessitam e com a qualificação
da gestão das escolas e da educação como um todo, uma vez que não há condições de as escolas
permanecerem alheias às novas tecnologias que já estão sendo usadas pelos alunos e pela
sociedade, correndo o risco de serem encaradas como retrógadas pela comunidade.
Por fim, a gestão democrática e a equidade da governança corporativa implicam no
tratamento igualitário não só nas relações quanto no acesso aos recursos e às formas de
comunicação, o que não está sendo feito quando comparamos a unidade escolar com a diretoria
de ensino, principalmente no que se refere ao acesso às tecnologias de informação e
comunicação.
O presente trabalho não se propõe ser conclusivo, mas sim a abrir debates a partir de
seus resultados, como buscar novas formas de comunicação interna que facilitem a gestão da
escola para que possam atingir maior eficiência sem a necessidade de adaptar ou fazer uso de
instrumentos que, a priori, não são destinados para a comunicação interna, como as ATPCs.
Outra discussão relevante que emergiu deste trabalho, embora não faça parte de seus objetivos,
merece uma análise mais aprofundada no que se refere entre a aplicação da democracia na
escola pelas escolas públicas e a utópica democracia aplicada pelos órgãos reguladores, mais
propriamente pelas diretorias de ensino e Secretaria de Educação do Estado de São Paulo.
96
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ANEXOA – Entrevista com os gestores
E1 – ESCOLA ESTADUAL ORESTES GUIMARÃES
ENTREVISTADO: DIRETOR – DATA 16.11.2017 às 10 horas
Q1 – Como ocorre a comunicação entre Gestor e Professores nesta unidade escolar?
Bom, basicamente seria de duas formas, né? Indireta e direta.
Indireta, e que geralmente é o que ocorre mais, é através das coordenações que acabam tendo
contato até porque têm um horário de trabalho pedagógico comum mais diretamente. Indiretamente, a
comunicação de coisas corriqueiras cotidianas ocorre via coordenações. Até porque as professoras
trazem informações da Diretoria que são importantes para o corpo de professores, então elas comunicam
diretamente.
Diretamente é comigo, quando fazemos algumas reuniões ao longo do ano. Não são muitas. São
em alguns momentos específicos, que se faz necessário, por exemplo no começo do ano, ou alguma data
importante, ou então se houver (se houver) alguns acontecimentos envolvendo professores, direção,
Secretaria da Educação e que exige um contato direto meu com os professores. Então aí ocorre, reúnem-
se todos os professores, a vice-direção, a coordenação e aí fazemos o comunicado direto.
Há casos em que a vice-diretora também faz essa comunicação indireta. Nos reunimos com o
corpo de direção, porque quem é direção, o diretor, vice-diretor, coordenadoras, a gerente, que faz esse
grupo, é o que a gente fala de o Grupo Gestor da Escola, a direção da escola. Então ela se dá por via
indireta, mas cotidianamente através das coordenadoras, pode se dar com menos intensidade através da
vice-diretora e da gerente da escola.
E de forma direta, em algumas situações que exigem isso, seja comemorativa ou seja por
questões de profissionais, diretamente do Diretor com o conjunto e corpo de professores, mas sempre
com as coordenadoras, vice-diretora e com a gerente ao lado.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
É a comunicação formal. Geralmente, no caso das coordenadoras é via HTPC, que existe um
encontro semanal, então não é difícil um contato. Às vezes, ocorre a necessidade, aí fica mais informal,
feita pela vice-diretora,até se for o caso dela coordenadora e pela gerente, que é algo que nós não
gostamos, fazemos, mas não gostamos, fazemos em horário de intervalo (alguns minutos), mas é algo
que a gente evita, porque parte-se do pressuposto que o intervalo é o direito do professor descansar onde
ele não tem que ser bombardeado por avisos e coisa nenhuma, então a gente toma muito (muito) cuidado
com isto.
O exemplo concreto eu terei dificuldade pra dizer esse exemplo concreto, mas dando um
exemplo: O governo decretou que vai haver uma emenda, feriado na quinta e que na sexta não teremos
104
aula. Então é feito um comunicado, tem que se comunicar, e às vezes nem sempre o governo comunica
em tempo hábil, então é muito em cima, aí além de nós colocarmos no painel da sala dos professores os
avisos, alguém da direção vai e comunica para que todos fiquem cientes.
Há também no aspecto de formalidade, quando envolvem algumas questões legais que a gente
tem muito cuidado com isso. Então passa-se o decreto ou o que o governo determinou, enfim, as pessoas
leem e assinam num livro que a gente tem, para que não digam depois que não estavam sabendo. Então
é passado, é colada a folha lá onde há a determinação e pede-se para que as pessoas tomem ciência
daquilo que está sendo comunicado. Então isso dá para constatar pedindo o livro para as meninas.
PESQUISADORA– Então é uma dúvida minha, em questões de ferramentas, o que é utilizado
é o mural que o senhor citou e o livro?
É o mural, tem o livro e que eu saiba não temos. Que eu saiba na minha memória não. Fora o
aviso mesmo não tem. É o mural e o que é exposto tudo lá. Temos, mas aí é muito amplo, e envolve
toda a comunidade, quando a coisa é muito específica a gente não acha que é o caso. Nós temos uma
página na internet, que é administrada por uma funcionária nossa e ela coloca comunicado de um modo
geral. Mas aí está envolvendo a comunidade, vai haver semana da Consciência Negra, então aparece lá
a data, palestrante, o cartaz. Retorno das aulas, será dia tal, então aparece o dia lá, mas isto não é
específico para o professor. É para a comunidade em geral.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?
Se for no estritamente formal, até diríamos que sim. Agora, é óbvio, que quando não só é para
ser feita uma comunicação, mas envolve uma discussão, então eu acho que aí deve haver um debate, as
pessoas têm que se posicionar, tem hora que nós temos que tomar algumas decisões, e que não é
simplesmente comunicar ao professor, não é isto. Em uma gestão democrática, pressupõe-se que a
pessoa ouça aquilo que a direção por algum motivo está trazendo, mas que ela faça o contraditório, que
ela coloque a sua opinião e está todo o corpo de professores lá para isso. Então depende muito da decisão
que nós vamos tomar. Então, de repente chega uma verba, nós temos que tomar uma decisão com aquilo
lá. É a hora que você tem que dizer, olha, tem isso e tem isso, atender tudo não dá. Então há necessidade
em que você tem que ouvir a comunidade sim. Ou então, há casos, por exemplo, vamos desenvolver
uma atividade. Vamos desenvolver a atividade da semana da Consciência Negra, como faremos? Como
organizaremos?
Não dá só pra chegar lá e dizer o que vai ser feito. Tem que fazer um trabalho junto, de tal forma
que os professores vão se adequando, vão se organizando também, porque do contrário vira mero
comunicado e numa gestão democrática, tem coisas que é simplesmente comunicar. Agora, muitas
coisas o ideal é levar a questão, ouvir e tomar uma decisão que seja consensual né, que é o melhor, né?
105
Se conseguirmos isso, nem sempre, devido ao atropelo que é trabalhar no espaço público, a falta
de funcionários, a própria falta de professores, às vezes impede que nós façamos isso, uma democracia
pra valer mesmo. Porquê? Porque há um atropelo, porque falta funcionário, porque falta professor,
naquela correria tem que se decidir alguma coisa e não dá pra ficar esperando que uma hora nós vamos
reunir. Agora o ideal é que você faça uma relação direção, diretor, vice-direção, coordenação e gerência,
sempre, sempre consultando e conversando com a comunidade, com professor, com funcionários
também que é importante, não podemos esquecer isso, conversar com professor, conversar com
funcionário e por extensão com pai, mãe e até com o próprio aluno e até o Grêmio, e pra isto, pra
conversar, e ver ao final de contas o que podemos fazer juntos, ainda que nem sempre é tão fácil assim.
PESQUISADORA – Para responder este EM QUÊ? O senhor consegue dar um exemplo onde
a comunicação foi eficaz e em que situação?
Eu dou um exemplo. De repente vou dar um exemplo que nem é da área pedagógica nem nada,
mas para o professor significa muito. Nós tínhamos um problema sério, por exemplo, de invasão de
estacionamento. Aí tivemos que discutir com os professores o que fazer. Não podíamos continuar assim
com o carro riscado, com professor dando aula, mas preocupado com o carro, afinal de contas ele
trabalhou para ter aquele bem. E chegamos à conclusão que teríamos que fazer o portão.
Naquele momento não havia verba, o Estado não estava enviando verba, então resolvemos fazer
em conjunto, fizemos uma rifa para levantar um fundo e construir o portão. Ou seja, é algo que deu
tranquilidade para quem vinha para a escola de carro, resolveu um problema nosso, que, afinal de contas,
acabou a invasão inclusive de gente estranha naquele espaço da escola, então eu diria que foi eficaz. O
problema havia, tinha que resolver, não tinha como resolver com verba pública por uma razão simples
porque nem verba pública não estava vindo. E resolvemos. Pagamos o portão. O portão existe. Nos deu
tranquilidade. Ninguém invade aquele espaço. O professor da aula despreocupado que ninguém vai
riscar o carro dele ou roubar, ou sei lá o que.
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
Ah, o que eu poderia contribuir é que eu acho que fora de uma gestão democrática, sobra
autoritarismo e eu não vejo perspectiva.
A única saída hoje, dada a precariedade que está o espaço público, o recurso humano é cada vez
mais é.. é... tem menos, a gente sente que o profissional sai e não vem outro, então se trabalha com uma
precariedade muito grande e eu acho que diante desta situação, a única saída que tenha vista, é você
construir um espaço democrático.
Porquê?
Porque há respeito entre as pessoas, porque as pessoas sentem que a opinião delas e o trabalho
delas é valorizado. E deve ser, e precisa ser, e tem de ser! Afinal de contas, ela é quem conduz o processo.
106
Então eu acho que hoje, o que precisa, é de fato aprofundar as relações democráticas nas instituições.
Na escola eu acho assim que é fundamental. Sinto que não há, ainda que da parte da Secretaria da
Educação, ela tenha o discurso, ela não tem a prática. Não existe uma prática efetivamente do estafe
burocrático, da Secretaria da Educação em relação às escolas. Eu acho que tem que ir além do discurso,
e muito além do discurso, então ter medidas por exemplo que a gente recebe via Secretaria da Educação,
que são altamente autoritárias, porque não foi debatido com as pessoas que estão na ponta do processo
que é a escola. Eu acho que deveria haver, deveriam ser ouvidos mais supervisores, deveriam ser ouvidos
mais diretores, deveriam ser ouvidos mais coordenadores, professores e funcionários. Então o processo
democrático ele é um todo e não envolve só a unidade escolar. Até porque, às vezes, a unidade escolar
tenta avançar um processo democrático, mas ele simplesmente acaba não avançando porque a própria
relação que existe da unidade escolar com a Diretoria, com a Secretaria da Educação, ela é vertical, ela
é autoritária. Uma coisa é o discurso democrático de quem está no poder e outra coisa é a gestão
democrática de fato efetiva, verdadeira, na prática e eu sinto que aí há uma grande falha. Deveria se
aprofundar mais o processo de autonomia que não é soberania, a gente não confunde as coisas.
Aprofundar mais o processo de autonomia, dar mais autonomia às escolas, para que elas, com o corpo,
com o seu corpo construtivo, com o coletivo que está lá, tem o Grêmio, tem a APM, tem os conselhos,
então esse grupo, tomar determinadas decisões porque eles estão na prática. Então, de repente, um
burocrata toma uma decisão, para 5 mil escolas que têm realidades muito diferentes, muito divergentes,
e que no papel aquilo pode funcionar, mas que na prática deixa muito a desejar. Então o que eu diria
não é nem acrescentar, é dizer que não há possibilidade de se avançar na construção de uma escola de
melhor qualidade se a gente não tiver fé no processo democrático. Não como discurso eleitoreiro, mas
como efetiva prática, não só administrativo pedagógico, mas como um todo. Relações Humanas,
respeito a funcionários, respeito ao professor, respeito ao coordenador, respeito ao diretor, isso é
fundamental. Então eu acho que a democracia deveria ser o grande mantra, o foco. A gestão tem e deve
ser necessariamente democrática.
Vai ter erros?
Com certeza. Com certeza. Só que é preferível errar, discutindo, debatendo buscando soluções
coletivas do que acreditar que acertou sozinho autoritariamente. É assim que eu vejo.
107
E2 – ESCOLA ESTADUAL OSWALDO GAGLIARDI
ENTREVISTADO: DIRETOR – DATA 26.11.2017 às 13 horas
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
Ela ocorre nas reuniões pedagógicas, semanal que são os nossos ATPC e individual. Sempre
que tem um problema com professor a gente chama pra conversar, pra juntos a gente selecionar os
melhores caminhos, as melhores atitudes pedagógicas e até cativante, porque a gente tem alunos nessa
comunidade que são muito carentes. Muitos chegam aqui muito agressivos então quando a gente tem
algum problema com professor que o aluno chega aqui pra falar, e esse professor tem uma outra postura,
porque além de a gente ser da direção a gente participa em tudo aqui, a gente vai pra sala de aula,
corredores, a gente vivencia o que o professor passa na pele. Então junto com ele a gente chama pra
conversar, pra saber porque ele está tomando essa atitude, esse caminho e graças a Deus, esse resultado
é 90%. Eu vou te dar um exemplo de uma professora aqui que não segurava a sala, que não dava nada,
Ensino Médio, que é a minha realidade. E aí eu cheguei com ela, conversamos eu e minha coordenadora
e depois eu conversei com ela no individual, e a gente foi junto e ela falou: – Me ensina que eu não sei!
Então a gente além de conversar a gente aprende junto com esses professores, e você vê que é um mega
profissional. Sabe! Um fantástico profissional. Quando ele te mostra a matéria dele, você pode junto
com ele mostrar, porque a gente só está no cargo né, só está na função, mas aqui no coração a gente é
professor, a gente vivencia isso. Isso é muito importante pra gente. É você sentir a dor do seu colega. E
você não poder e às vezes falar assim pra ele: – Aí, desculpa, mas eu estou na gestão... e às vezes ter
que tomar certas atitudes que eu tenho que tomar porque a gestão exige, e eu sei que você sofre como
eu sofro. É como eu falo nas minhas reuniões de professores: Eu falo pra eles assim: – Eu amo vocês!
Eu agradeço todos os dias por ter a equipe que eu tenho. Além de ser os meus profissionais, eles são
meus amigos, e são seres humanos fantásticos. E com essa professora, eu consegui ver a matéria dela, e
aí você vai pra casa e você vai pensando e quando você volta você fala: – Vamos então mudar? E a
gente conseguiu mudar, tanto que hoje o projeto está aí e ela é uma das principais pessoas que participou
disso. Hoje é dia 24 de novembro, dei uma andada ainda na escola e já me vi e vivenciei isso, então
valeu a pena. Vale a pena essa profissão minha, vale a pena esse cargo que eu tenho. Faz cinco anos que
estou nele e eu acho que ainda estou caminhando. Como diz a minha diretora E., ela está me lapidando.
Sabe, sou exigente comigo e com meus alunos, com os meus professores, não! Eu converso, o tempo
todo. E também com certos alunos eu tenho que conversar também, na hora que eu vejo essa situação
de desespero. Você está vendo né, você está aqui e está vendo: N, N, N!!! O tempo todo esse nome na
minha cabeça. Até onde eu sou importante, até onde eu tenho a referência. E é isso que eu quero ser,
uma boa referência. Porque eu falo pra eles, eu sou igual à mãe de vocês. Eu sinto a dor da mãe de vocês.
Eu sei o que vocês vivenciam. São 200 dias com vocês, não são 165 como a mãe de vocês. E com o meu
professor e a mesma coisa. Em vinte e cinco anos que eu tenho de magistério, eu tenho amigos. Amigos
que me viram crescer, que me viram ser eventual, que me viram crescer. Eles falam: – Você é estourada!
108
Sou! Mas na hora que eu tenho que sentar com o meu professor, com o meu amigo, eu pego na mão dele
e falo: – Eu preciso de você, me ajuda! E é aí que eu consigo vivenciar, sentir a dor, procurar caminhos
sabe? E graças a Deus o resultado é esse. Tanto eu quanto a E. e a R. somos assim. Isso eu aprendi com
elas. Quando ela vê que o professor dela não está mais... está no limite dele, passando por muitos
problemas, ela chama, vamos conversar! E o grupo? É um grupo que bate de frente, bate? Não é fácil.
Tem dia que você em que olhar pra ele e falar: – Por favor? Faz isso pra mim? Porque ele quer vir com
sete facas. Se pudesse apunhalar ele apunhalava. Mas hoje a gente vê né. O resultado está aí. É corrido,
mas o resultado está aí. Valeu a pena. Cada professor, cada momento, cada aluno. Deixa eu ver seu
trabalho? Quem te deu esse trabalho? Olha, às vezes eu olho... Ontem mesmo eu estava até emocionada.
Teve uma professora que fez o aluno fazer o discurso do Martin Luther King. E é uma professora minha
que praticamente eu não tenho acesso a ela. Sabe só de oi e boa noite? E ela se tranca na sala de aula e
você não vivencia? Aí eu fui lá e falei, nossa professora, você está de parabéns! Só de você falar isso,
como você levanta a autoestima do professor. Então é isso. Eu acho que o professor precisa disso, de
incentivo. Infelizmente, o sistema vem cobrando. Você é professora, você sabe. Cobra muito. Demais.
Não existe qualidade. Existe quantidade. Quando você vê um SARESP, você vê um MMR, você vê sua
escola defasada em 99% de matemática porque os alunos são sabem, você leva um susto. Só que essas
pessoas de lá de cima não vêm vivenciar aqui. Não vem estudar cada escola. Se cada um estudasse, né?
PESQUISADORA – Quando você fala de lá de cima é?
Pessoal da Secretaria da Educação, diretoria, sabe? Às vezes, a minha reunião com ele é assim.
Eu vivencio as dores do meu professor! É essa frase que eu falo. Não me vejo como chefia! Eu acho que
você tem que compartilhar. Você tem que chegar no seu funcionário, no seu professor e falar pra ele: –
É isso que eu faço, assim assim assim! Eu estou certa? É esse caminho que eu posso ir? E você tem que
falar pra ele, parabéns! E como a diretora faz comigo, com a R. e com a C., com a Y. e com a E., é
sempre parabéns. Ótimo trabalho! Ela sempre me deixa um recadinho aqui dizendo ótimo trabalho,
mesmo ela me dando a bronca do trabalho, ela me diz ótimo trabalho. Bom descanso, bom final de
semana, parabéns. É o incentivo maior que ela faz com a gente, então a gente aprendeu a trazer o
professor para o nosso lado. Então eu acho que 80%, 85% está bom. Você não vai atingir nunca 100%.
Mas as nossas reuniões são assim. A E. faz o ATPC, junto com a R. a Y. e eu sou no noturno. A gente
não ia dar certo junto. Mas a gente sente que valeu a pena. Até a sua passagem foi boa, que a gente vê
que eles estão sintonizados, porque a gente sente isso né. Mas é a conversa, é a humildade e o respeito
com o próximo que faz com que o professor conquiste. Porque ser professor é uma dádiva, é um dom.
Ser professor é isso. Ser professor é você se entregar incondicionalmente. Eu acho isso. É isso que eu
tenho pra te dizer. Eu estou muito emocionada. Porque é uma profissão linda demais. Porque no meu
caso, desde os meus alunos, professores, funcionários, eu sinto a dor deles. Às vezes, que quero fazer
muito mas eu não consigo. Às vezes vou pra minha casa pensando. Aí, na segunda-feira eu falo, a gente
vem cá... mas é uma dor incondicional. Nós somos um profissional que a gente está adoecendo. E a
109
gente não tem ninguém pela gente. Se a gente não tiver um pelo outro, a gente não consegue levantar a
nossa autoestima. Por isso hoje eu tenho três professores à noite na minha escola de licença. Que
infelizmente passa por escola, no decorrer da vida que você pergunta, que não tem esse apoio que você
tem aqui. Mesmo de licença, elas perguntam: – Como é que você está? Como é que estão os alunos?
Tem professor que não faz isso. Tem direção que não faz isso, mesmo elas distantes. Elas ligam
perguntando deles, é impressionante. E como ela tem um cérebro de elefante, a memória. Os nomes dos
piores estão aqui... Que caminho eu faço com esse cara, como esse aluno? E ela vem e conversa, – ah,
vamos fazer assim, vamos chamar ele para o nosso lado. Vamos fazer o ajudante do dia. Aqui é um
bairro tão pobre, temos alunos tão pobrezinhos que o que uma sacola de roupa não faz com o aluno. Ela
chegou aqui e falou, N., o que eu faço com o J.? Falei, filha, chama ele para o seu lado. Ele tem que ser
o aluno que você quer. Ajuda. Ele não passa necessidade, ajuda. Eu achei que essa frase não ia ficar na
cabeça dela. Na segunda-feira ela falou, N., dei uma sacola de roupa para o J. e na terça-feira ele me deu
um abraço tão gostoso que ele chorou comigo agradecendo. Então a comunicação é a troca. E tem
professor aqui que a gente olha pra ele e já sabe o que ele está pensando. É impressionante. Então a
comunicação nessa escola é muito boa, ele é excelente. Porque a gente faz a nossa parte. Tem
erros?Tem,sim. Não é o conto da Alice, não. Mas a gente caminha. A gente vê o resultado aí. Eu acho
que o projeto da escola mostra quem é o professor. Projeto, não só sala de aula em quatro paredes. O
que está ali naquele pátio, o que vai acontecer daqui a pouco está ali. A autoestima que você levanta do
professor e do aluno. Porque eu sou louca e saio abraçando. Deixa eu dar um abraço? Deixa eu dar um
beijo? É muito bom.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
Formal. Ai, é tanta coisa. No caso eu não entendi essa pergunta. Formal é documentação mesmo.
Por exemplo, aposentadoria. Nós temos aqui um grupo grande que vai se aposentar e a I. é uma delas.
Você pegar a pasta desse professor e ver o início da carreira dele por exemplo e os dias trabalhados. É
que eu sou professora de história. Eu tenho certa habilidade com décadas e anos, eu tenho essa
reconstrução na minha memória. Eu tenho a I. que vai se aposentar e tenho duas professoras aqui onde
uma é funcionária e outra é professora. A I. é desde 1990 dando aula. Então você olha e fala, nossa
Senhora, essa mulher já passou por tudo isso. Que história que ela tem. Eu falo pra ela, vamos escrever
um livro? Você tem história pra contar e tanto... E a L., ela está aqui desde o início da escola. Ela
começou em 1982 a trabalhar. Ela é nossa funcionária readaptada. Quando eu peguei as duas pastas da
L. eu levei um choque. Minha amiga você começou assim, em 1887. Você tem noção do que é tua vida.
A escola, seus alunos. A F. também. Falei F., você começou em 1985 a dar aula. Cara, você é do tempo
do Mobral, né? Como você sabe? Eu tenho sua pasta. Sua pasta está ali. Ela é a história do funcionário
público. Há trinta anos o funcionário público era luxo, e hoje não. Hoje é uma profissão de
sobrevivência. Hoje muito funcionário público faz bico pra completar a renda. Funcionário de cozinha
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vai fazer faxina na casa de um professor, como a gente tem. Vai trabalhar em um bife. Professores que
trabalham em três escolas, em empresas. E você fala, gente vocês já viram a pasta de vocês, como é? E
falta, mesma coisa, documentação, atestado, o direito que eles têm, as abonadas, as justificadas, as
doações de sangue, as faltas médicas, tudo é solicitado por documentação e ela é uma diretora, que
achou do tempo que estou aqui, dois atestados falsos. Teve esses dois casos e na hora ela faz isso por
escrito e na hora ela chama o professor, e põe na justiça e pode perder o cargo. Quando eles chegam
aqui tem um contrato, eles têm que ler. E ela fala, você está lendo professor? Está prestando atenção?
Essa via é minha e esta é do senhor. Então o cara perdeu o cargo porque quis. Perdeu porque estava na
lei. Minha diretora, ela é muito certa com as coisas de lei. Ela conhece muito. E a informal é como eu
te falei. É conversando. Então a forma é documentos. E outra coisa que eu falo pra minha secretária. Se
você não faz o pagamento, ninguém come. Você tem noção desta documentação que você tem na sua
mão? Um erro, um número que você erra nessa documentação, como é que você vai falar que você
errou? Ele não vai querer saber, ele vai vir fuzilando em cima de você. Porque ele quer o salário dele. E
também quando alguém vai tomar posse, ele assina o Livro de Ata, tem todas as Atas. Então eles assinam
e eu mesmo falo, lê primeiro, presta atenção no que você está lendo. Porque professor tem essa mania.
Ou então em reunião eu mesmo falo, a Ata é essa, a reunião é assim assim assim. É a reposição do dia
tal, da greve tal, vocês estão entendendo? Reunião de pais e calendário. Acho que a formal ela é uma
documentação muito delicada e exige muito do profissional que faz ela. E a informal a gente conversa
mesmo e de boa, a gente não tem um não, muito difícil ter um não. Na hora tem, mas depois não. Porque
é você. Apesar que, existe funcionário público que abusa porque é público, fica com a bunda sentado na
sala de aula e não faz nada. Não pode ser. Aí você sobe lá e falam, não é que eu estou corrigindo a
apostila. Mas isso é um documento, a senhora sabe que se ele for reprovado a senhora vai ter que provar
por A mais B toda essa documentação. A senhora está guardando? Está registrando? Registro também,
né, de documentação (diário). Se o aluno entrar com recurso ele ganha. Graças a Deus, aqui nunca
entraram. Mas a gente fala, o registro é o melhor documento, tanto no administrativo como para o
professor. Eu como professora não via isso. Você precisa vir na direção para quebrar a casa. Um ofício
porque um lápis sumiu da escola você precisa fazer. Um ofício. Quando você está na sala de aula, entre
quatro paredes você não sabe o que está acontecendo. Ser diretor é você ter administrativo na cabeça e
mais a sala de aula. Se você é um gestor que não é assim, só que sentar aqui e fazer bonito, sai fora, está
na profissão errada. Aqui é a verdade. A verdade é essa cara. A verdade é uma direção que não senta.
Só você para me fazer parar.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?
Eficiente, sim! Porque tem que mostrar. Precisa vivenciar. Eu vou dar o exemplo do Projeto
Décadas. No início do ano, no planejamento feito com todos. E aí, se é uma escola, que não faz o projeto,
no ATPC semanal, e que não faz isso aqui ser dividido, isso não acontece. Não vai, o projeto não vai.
111
Então essa comunicação é eficaz e eficiente sim. Porque você tem uma equipe que senta pra conversar,
gestores e coordenadores. O que vamos fazer, o calendário está ali, vamos seguir ele. Qual é a nossa
realidade? O que vamos vivenciar disso? E sempre com o professor do nosso lado. Não adianta a gente
chegar aqui (Eu e a Y) e falar gente, diz 25 eu quero o Projeto Décadas. Dia 24 e 25 de novembro tem
que acontecer. E aí? Não vai ter um cronograma. O coordenador não vai incentivar isso. Se eu não olhar
e não vivenciar isso eu não consigo. Eu tenho que vivenciar, eu tenho que olhar o documento. Sentar
com esses professores e dividir a lousa como eu faço eu e a Y. É assim, 1D vai fazer anos 80, o outro
anos 90. Falhas? Tem. Porque a E. é uma diretora que não vem no noturno. Eu dependo dela pra ela dar
o aval. Mas ela passa confiança no meu trabalho. Ela me diz, eu confio plenamente no seu trabalho. Pra
eu estar cinco anos nessa direção é porque eu caminhei junto com o que ela queria. Eu consigo preservar
o que ela quer. Meu profissionalismo, minha humildade, minhas broncas, porque eu dou mesmo. Porque
se não tiver um líder aqui que exija, você não consegue atingir o final disso tudo. Então a nossa
comunicação entre professores e funcionários é muito boa. Bem, eu acho que tem que ter. Até as pessoas
da limpeza têm que saber o que vai acontecer hoje. Eu não. Eu falo: – Gente, limpeza, secretaria e
cozinha. É assim assim e assim. Precisa colocar um cartaz na cozinha dona M., pra ver o intervalo,
precisa N. Então a gente vai lá e providencia. Elas vão seguindo. Então a gente tem que ter essa
comunicação. A escola ela não caminha sozinha. Infelizmente, na nossa área tem gente assim ainda, que
pensa lá no século passado. Mas nós temos que conversar. Temque falar: – Olha fulano, sai um pouco
do celular, porque nesse horário não dá. Você vê, aqui é uma escola tão boa, que as encarregadas de
empresa e cozinha não aparecem aqui. As funcionárias de limpeza não dão trabalho. Nossa, essa escola
é assim? E pra você ver, é a nossa realidade. A nossa comunicação com terceirizada, diretoria de ensino,
ela é muito boa. A nossa supervisora ela é mais exigente do que a E., mas quando ela chega aqui, senta
e vê o processo, ela leva um choque. Vou te dar um exemplo do MMR que são as metas de melhorias e
de resultado. Na Leste 3, uma empresa que o governo está pagando pra estar junto com a gente. Vou te
falar uma coisa, ele não vem aqui. Ninguém aparece aqui pra vivenciar. Pra que serve uma empresa
dessa? Liga lá na diretoria, cobrando aqui, mas nem diretoria e nem eles vêm aqui ver. Manda o
supervisor. Supervisor chega e coitado, é tanta coisa pra ele ver. É histórico, é livro ponto, é pasta de
professor, pagamento, relatório, porque o e-mail tal não foi respondido. Porque não tem tempo sequer
ver essas situações. Ele olha o portfólio do coordenador, que essa comunicação, que se tem. Mas a
terceirizada, o pessoal não quer saber não. Então os funcionários da terceirizada, se não é a gente. Tem
uma funcionária da cozinha que levou um susto que nossos pratos são de vidro e que os alunos não
quebram. E se quebram eles pagam, porque a gente chama os pais e fala: – Porque aqui é sua casa. É
aqui que seu pai constrói o caráter dele de como tem que se portar em uma sociedade. Aqui também é
assim. Você pode fazer o favor de pagar os pratos. É R$1,99. Ah, tá bom então. E aí, essa funcionária
nossa, ela não comia com os professores. Ela levou um susto quando viu os próprios professores falarem:
– Dona M. pode vir aqui comer com a gente. Então é uma comunicação que dá certo. E como eu falei,
tem sempre um grupo que quer banalizar esse trabalho. Mas não tem como. Porque essa pessoa quando
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começa a querer banalizar essa situação ela começa a ser isolada pelo próprio grupo. E ela acaba se
interagindo e aí a gente vê que o resultado é bom. Graças a Deus!
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
A minha contribuição é o seguinte. Eu acho que a diretoria de ensino tem que vivenciar e não
somente o supervisor. O supervisor tem que parar de sentar a bunda dele dentro de uma escola, e vir
visitar a sala de aula, em que ver o que o professor passa. Por mais que ele já tenha sido professor,
porque ele é professor. Depois do trabalho dele supervisor. Essas pessoas da Secretariada Educação.
Esse MMR por exemplo, tem que vir aqui ver como que é. Porque cada escola tem a sua realidade. Tem
que ser unificado, a situação, vamos supor, vou te dar o exemplo da apostila. Tem que ser unificado,
então vamos unificar, mas vamos ver porque o professor não usa ela. Porque ela não muda. Esta aí já
faz seis anos essa apostila do Estado. Não muda pra nada. Tem gente que guarda para o irmão fazer no
ano seguinte. Não existe uma inovação nisso. Parar de certos cargos serem de confiança e fazer com que
ajam dentro da escola. Ver o que o diretor passa. As angústias de um diretor é assustador. O que um
professor passa. A gente, às vezes, precisa disso. É como eu falo, minha diretora aqui incentiva, ela não
tem quem incentive ela. Só gente que cobra. Ela chega na diretoria e é só cobrança. A gente sim,
conversa, agradece, mas não é a mesma coisa. Só está bom quando o SARESP atinge? O IDESP está
bom? Quer dizer que a qualidade do meu professor é isso? Meu professor tem que ser número? Mostrar
número? E a qualidade dele de trabalho? Onde fica? Não tem. Então é isso que eu queria. Que alguém
de lá de cima viesse vivenciar tudo isso aqui. Porque não se compara a escola do interior, do Jardins
com a periferia. Nós já somos discriminados só porque nós estamos no extremo leste da Zona Leste.
EXTREMO. Então isso dói. Dói demais. Eu queria muito que esse pessoal vivenciasse isso. Eu acho
que a educação nesse país só vai ser boa quando esses políticos, essas pessoas da Secretaria do Estado
de São Paulo estiverem aqui. Porque o ano que vem é o ano da foca, né? Tem eleição... Mas eles não
sabem o que é isso. Não têm a mínima ideia. Tem gente que está naquele lugar quem nunca foi professor
na vida. Nunca vivenciou a dor de um aluno, a dor de uma mãe, a dor de um pai. Nunca. Vai aí, faz um
livro maravilhoso, e passa no concurso, mas não vem aqui ver. Eu queria que esse pessoal saísse de lá
um pouco e viesse aqui. Agradecer, elogiar. Só olhar. Não precisa nada. Eu tenho aqui alunos que
sofreram overdoses e graves. Eu tenho mães que chegam aqui e falam, eu não sei mais o que fazer. É só
abraçar. E falar eu estou aqui. Eu estou aqui pra te ajudar. E falar para o filho, porque você faz isso?
Está faltando alguma coisa? Levanta? Mãe, levanta? Abraça seu filho. E às vezes é isso que o funcionário
da Educação quer. Não precisa ser toda hora também não, mas vem de vez em quando. Olha para o
professor e falar “muito obrigado pelo que você faz para o meu Estado”. Mas eu acho que é uma
profissão que dói muito. É uma dádiva, mas dói demais. Eu tenho 45 anos e 25 de magistério. Eu estou
assustada com o que está acontecendo. Porque existem valores que esta sociedade não está querendo
entender e está jogando a responsabilidade tudo pra cá. E eu tenho que me adaptar a esses valores.
113
Preciso ser ética, mas tenho que me adaptar e respeitar esses valores. Que pra mim, às vezes, é difícil,
não consigo entender não, mas estou aqui para o que der e vier. Pego no pé, brigo, brigo, mas eu amo
eles. Amo incondicionalmente o que eu faço. Escolas que eu já passei, alunos que eu já deixei, graças a
Deus, hoje em Facebook, nós andamos com eles. Tem um exemplo, os alunos do 3º ano perguntaram,
N., qual o seu nome? Quer meu nome pra quê? É que a gente está fazendo o TCC e está faltando o seu.
Eles falaram:– Sabia que a gente vai te homenagear? Eu ia dar uma bronca, mas voltei. Fui pra casa e
chorei igual a uma criança. Falei, “Senhor, obrigada porque eu tenho um significado na vida desse povo,
e as vezes eu acho que eu não tenho”. Sabe, se alguém viesse aqui pra falar, “Valeu, professor, obrigado
pelo que o senhor fez pelo ano letivo”, já estava bom demais. Vou te dar exemplo da escola da família.
A Escola da Família é um projeto que você vem nos finais de semana para fazer eventos para a
comunidade. Então quando você conhece a comunidade a fundo, você fala: “Meu Deus, porque eu estou
aqui? O que eu tenho que fazer aqui?” Até você mesmo se autoquestiona. Minha cunhada falou: – Você
vai ficar aqui? – eu disse: – Não sei. Minha diretora vai se aposentar. Eu vou perder as pessoas que eu
tenho referências que é a I. Ela pra mim é minha ídala de direção e coordenação. Ela domina isso aqui
e fala pra mim, N., você está na sua casa, senta lá, pode ficar. Quando ela sair eu vou dizer: “Meu Deus,
perdi meus braços e minhas pernas”. Mas eu olho pra ela e ela fala: – Vamos embora, segue. Você está
nova. Eu, graças a Deus, tenho pessoas que me ajudam muito. Essa equipe que eu tenho é maravilhosa.
Eu não tenho o que dizer deles. Até eles bravos comigo eu amo eles de paixão, até eles bravos. Quando
eles estão com raiva: – N., você mudou tudo? – Gente, desculpa, sabe porquê? A E. pediu pra fazer isso,
isso e isso, tudo bem?. Sabe, tem uns que engolem, mas depois eles ajudam. A comunicação que se tem
na escola Oswaldo Gagliardi é essa, de respeito, de você elogiar professores, alunos e funcionários e de
você projetar com eles, construir juntos, de mãos dadas. Não é uma escola que eu possa falar que tem
destruição ou maldade em alguma coisa. Não é. Estou aqui há cinco anos e não vejo isso. Vejo certa
situação de carência por parte dos alunos e de professores também. É como eu falei, eu amo oque eu
faço. Eu sou apaixonada pela minha profissão. Não quis no começo ela não, mas depois que eu entendi
o que é ela eu fui a fundo.
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E3 – ESCOLA ESTADUAL IMPERATRIZ LEOPOLDINA
ENTREVISTADO: DIRETOR – DATA 22.11.2017 às 13 horas
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
Olha, ela é feita na maioria das vezes pelo professor coordenador, que é a J., nas reuniões de
ATPC. Quando tem alguma orientação a mais, eu como vice-diretora e a diretora, nós conversamos com
os professores, pessoalmente ou em grupo.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
A formal geralmente é por forma de comunicados. Tem um livro de comunicados que nós
passamos pra eles quando tem alguma convocação de reunião de pais, conselho de conselho de escola,
reunião de APM, o que mais, é... assembleia... eles assinam, reposição de aulas, essa é a formal. Essa é
a formal, tem um livro próprio lá.
A informal geralmente é como eu disse, nas reuniões de ATPC, ou quando um professor vem
questionar alguma coisa, ou por escrito, às vezes você precisa responder alguma coisa por escrito,
quando é algum requerimento... Desta forma.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?
Olha, eu avalio como NÃO. Ela não é eficaz porque as pessoas têm uma resistência muito
grande com aquilo que é legislação, com aquilo que a gente não pode mexer. Sempre acha que vai dar
um jeito com algumas coisas que não têm jeito, que estão escritas, determinadas, e nós temos pouco a
fazer com relação à frequência de professor, frequência de aluno, mandar alunos embora da escola por
motivos que sejam, tem uma legislação que abrange tudo isso. É, às vezes, como que a gente consegue
verificar que a comunicação não é efetiva? Quando você fala uma coisa e as pessoas entendem outra,
ou elas ouvem aquilo que elas querem e passam aquilo que elas querem também então pra frente. Em
que sentido? Quando, por exemplo, tem que fazer uma atividade, como a feira-cultural, todo mundo é
comunicado que tem que trabalhar com os alunos em sala de aula. – Ah, mas eu não estou sabendo. –
Ah, mas eu tenho que fazer mesmo? – Bom, em que parte eu entro? Às vezes, você está no final do
processo, quase no dia da feira cultural e as pessoas estão questionando o que elas têm que fazer ainda.
Então isso é muito complicado aqui. Não tem uma união, assim, de ouvir o que a gente fala, de tentar
entender e ajudar da maneira que for possível. Entendeu?
115
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
Acredito que uma boa comunicação é um processo. Começa com um gestor que se comunica
bem, que é transparente, que coloca suas ideias, que debate democraticamente as coisas e vai até o
professor. Se o professor não entra nesse clima de diálogo, de transparência, de assembleia, de decidir
tudo democraticamente, fica muito difícil realmente, porque parece que você tem que dar ordens e o
outro tem que obedecer, e aí você quebra a questão da comunicação, que é tão interessante, que é a troca.
PESQUISADORA: Você acredita então na democracia também?
Ah, eu acredito, que as informações, elas devem ser democraticamente passadas. Entendidas.
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E4 – ESCOLA ESTADUAL MADRE ODETE – MOSC
ENTREVISTADO: DIRETOR – DATA 29.11.2017 às 10 horas
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
Das mais diferentes formas. Formal, informal. Eu procuro estar sempre presente, sempre perto.
Eu gosto de me apropriar de tudo, do pedagógico, financeiro, administrativo e passar isso para os
professores. Eu acho que é importante eles terem a visão geral da escola. E passo tanto em ATPC,
reunião pedagógica, na informalidade, em uma hora em que você está conversando com eles na sala dos
professores. Eu acho que o principal canal de comunicação que a gente tem aqui é o ATPC e eu faço
questão de participar de todos os ATPCs. E assim, às vezes informalmente, no corredor ou alguma coisa,
você sempre está conversando, tentando saber como é que está, passando informação também, então eu
acho que a comunicação ocorre de várias formas. E eu me disponho a isso também. Se eu ficar só
sentada, na minha cadeira, fazendo o meu trabalho burocrático, eu não vou conseguir me comunicar
com ninguém. Eu acho que a gente tem que se dispor também, não é só esperar do outro. A gente “tem
que se dispor a”, né!
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
Formal, por exemplo, quando eu recebo algum comunicado que é de importância que o
professor tome ciência, que está relacionado à vida funcional dele, que é de um evento que vai acontecer
na escola, formalmente, a gente coloca isso num livro; além de falar, tem um registro escrito, onde eles
assinam e tomam ciência do fato.
Informal é como eu falei, a gente conversa em ATPC, a gente conversa num horário de intervalo,
a gente vai lá para passar uma informação, uma data, alguma coisa assim que é só para lembrar, mas
formalmente a gente usa sempre por escrito. Uma coisa que realmente precise que todos tenham ciência,
a gente precisa apresentar isso em algum lugar, é por escrito.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?
Olha, 100% de eficiência é querer muito né. Eu não acredito que ela tenha 100%, mas acredito
que ela seja bem eficiente e bem eficaz. Até porque era assim, o quadro que tinha aqui antes da minha
chegada com a minha equipe era bem diferente. Era uma administração muito fechada, que não tinha
comunicação, que era “faça e acabou”, que não tinha diálogo, não se estabelecia diálogo. Então é assim,
eu tenho esse outro perfil que é o de estabelecer mesmo essa comunicação com todo mundo. A escola
não é minha, a escola é feita por todos e para uma comunidade. Então, dizer que ela e 100% como eu
falei, não é. Mas eu acho que a gente consegue conversar bem, consegue se comunicar bem, eu tenho
pouquíssimas reclamações do tipo “Eu não sabia”, “Ninguém me falou”, “O que está acontecendo?”,
117
“Ninguém está sabendo”, não existe isso aqui dentro. Se eu te falar que eu recebi esse tipo de reclamação
dos três ou quatro anos que eu estou aqui, acho que foi uma ou duas vezes. Foi uma coisinha assim:
“Nossa, você não ficou sabendo? Tal coisa vai acontecer tal dia!”, mas assim, a gente construiu isso.
Essa questão de se comunicar, os professores também sentem liberdade de vir conversar comigo: – Oh,
dona R., tal coisa como é que faz, como é que vai acontecer”. Eu acho que quando você abre também
você tem esse link, você abre, você consegue conversar. Porquê? Eu acho que é isso mesmo, a gente se
dispõe né. A minha equipe, a gente se dispõe a conversar, a gente sempre se dispõe, tanto que quando a
gente leva uma proposta, a gente fala, olha, não está fechado, isso é a nossa ideia. Agora o que a gente
vai fazer até o final, a gente vai construir com vocês. Então eu acho que isso também dá para o professor
a liberdade de chegar em você e falar: – Olha, não está legal! Agora quando você chega com alguma
coisa assim: – Olha, é isso aqui, é assim que é pra fazer, nós já fechamos... Não vai, não rola, né? Aí a
comunicação não existe, existe o que você mandar. Mandei, a minha autoridade é essa... Eu não acredito
em uma escola construída nesse jeito não, tá. Não faz a minha praia não, está bom?
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
Acho que assim. Olha, contribuir tem que ser uma coisa bem interessante. Essa questão da
comunicação ela é meio complicada dentro das escolas. Eu já passei, não aqui, mas em outras escolas,
eu já passei por alguns apuros sim, mas isto é coisa que vê vai amadurecendo, você vai crescendo e você
vai percebendo que não dá pra você fazer tudo isso sozinho. Comunicar depende do outro, se não é
monólogo, você fica falando sozinho, com as paredes, para um canto. Muitas vezes eu passei por
situações assim, que o professor cobrava: – É, mas não tem diálogo nessa escola? Diálogo depende do
que você interpreta como diálogo. Diálogo é eu falar aquilo que você quer ouvir. E eu dar para você a
resposta que você está esperando? Então eu acho que é assim, o que é interessante é a postura das pessoas
mesmo, que vi fazer com que essa comunicação exista. Existem diretores que não têm esse perfil de
conversar, de abrir, de falar, de deixar o professor falar. E do outro lado também tem professores que
tudo que você de cima, tudo que um diretor que falou para mim não serve. Então eu acho que a minha
contribuição seria nesse sentido, de que deve existir das duas partes uma mudança de comportamento
nesse sentido, não sei se é bem a palavra, mas de encarar mesmo essa questão do diálogo como uma
coisa construída. Não é de um lado só. Não dá para você achar que o que você fala é certo e não ouvir
o outro ou outro falar: – O que está vindo da direção não é pra mim, ou está vindo do governo. Você
escuta muito isso: – Ah, isso daí é coisa do governo! Como se o governo não tivesse nada a ver com ele.
Você está aqui, você está dentro de uma escola estadual, pública, administrada pelo governo. A gente
tem que ter algumas coisas e estabelecer aqui dentro porque é uma linha de trabalho. Então, eu acho que
isso é uma questão de construção mesmo, mas que na escola estadual, infelizmente, a gente ainda tem
muito disso: de não conversar, de mandar, fazer, administração fechada, infelizmente ainda tem.
118
PESQUISADORA – Um parecer extra que eu gostaria que você falasse um pouquinho. O papel
da diretoria de ensino, Secretaria de Educação na escola na sua visão?
Olha, a diretoria de ensino, para mim, ela cumpre o papel dela. Sabe, eu não tenho o que
reclamar porque também estabeleço um diálogo com eles. É como eu falei, da mesma maneira que eu
respeito os professores, eu também sou respeitada lá. A diretoria de ensino para mim cumpre o papel e
eu consigo conversar numa boa. É lógico que existem situações que, de repente, você não encontra
resposta, você não encontra aquilo que você gostaria, mas aí é uma questão de entendimento mesmo e
de você buscar a informação. Mas assim não tenho problema, nesta questão de comunicação com a
diretoria de ensino nenhum. A Secretaria de Educação, como é uma instância maior, a comunicação
com ela às vezes é meio difícil né, e às vezes eu nem preciso. Porque como você tem a diretoria, você
tem respaldo na diretoria, e aí alguma coisa que precise da Secretaria, você tem esse intermediário aí
que é a diretoria. A Secretaria de Educação quando traz algumas coisas para a gente, assim, pra mim
está tranquilo. Não interfere muito. As demandas da Secretaria dentro da escola, elas são normais e não
interferem em nosso trabalho. A única coisa que eu não consigo me comunicar direito é com o FDE,
porque eu queria a reforma da escola, mas isto é uma questão diferente, não é comunicação. É uma
questão de dinheiro né, de prioridades deles. Mas de resto, eu não vejo problemas nesse sentido, tanto
com a diretoria quanto com a Secretaria de Educação.
119
ANEXO B – Grupo focal com os docentes
E1 – ESCOLA ESTADUAL ORESTES GUIMARÃES
GRUPO FOCAL DE PROFESSORES – DATA 27.11.2017 às 12 horas
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
P2 – Bem, a comunicação ocorre através de comunicados por escrito, ou no caso de uma maneira
verbal, quando são os recados urgentes e pequenos. Agora quando são por escrito é... quando são
projetos que vêm da Diretoria Regional de Ensino ou do próprio Estado, então os verbais seriam dados
pelo Diretor, mais ou menos isso.
P2 – Eu acho que a comunicação ela é feita de forma bem direta mesmo, como o professor falou
anteriormente. Quando se trata de alguma coisa mais complexa é dada verbalmente, sem falar também
que ultimamente a gente tem recebido vários e-mails, então sempre tem um e-mail, e quando tem alguma
coisa mais específica a gene acaba discutindo em ATPC, mas eu acho que já entra um pouco na segunda
questão aí.
P3 – Eu também acho que é basicamente a mesma coisa. Porque nós temos contato, temos
reunião, o diretor vem falar com a gente sobre algum assunto, e isso que ele comentou. Eles já falaram
tudo que é por e-mail, ou então diretamente, na reunião de ATPC também.
P6 – Por e-mail, mural, tem alguma comunicação no painel, outras por e-mail quando é por
exemplo datas, quando tem alguma alteração em relação a alunos transferidos, alunos com alguma
situação de abandono, isso tudo é comunicado via e-mail. E também o ATPC.
P1 – Sobre a primeira pergunta da senhora, só para ter uma ideia, a maioria dos professores aqui
desta unidade são concursados e toda a carga horária de aula é nesta unidade. Então é por isso que tem
essa questão de coisas rápidas para facilitar as informações. Se a maioria dos professores tivesse uma
segunda, ou terceira unidade escolar para completar essas aulas, então a senhora iria entender o nível de
informação. A senhora fala: “Poxa, é tão simples”, é que nós, a grande maioria, tem toda a carga horária
nesta unidade, onde ajuda na comunicação, facilita na comunicação.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
P1 – A gente acabou falando junto com a outra. A informal é quando a gente acaba discutindo
algum tema ou tentando antecipar algum tema, a gente conversa em reunião, geralmente na segunda,
em alguns momentos na hora do intervalo como se fosse uma prévia. Agora o formal, acho que se realiza
através dos e-mails ou da entrega de algum documento, às vezes até para assinatura, e às vezes até a
comunicação que o próprio diretor vem fazer, que já mais formal.
P1 – Por exemplo, tem o Livro de Ata que a gente assina na escola, é mais formal. Às vezes, o
que acontece e fazer algum comunicado oficial, de alguma compensação, de ausência, mas normalmente
120
essa comunicação, por exemplo, abono, ausência, normalmente é feita essa comunicação e não deixa de
ser essa comunicação para a gestão.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?
P1 – Eu acho que ela é eficaz primeiro porque ela é muito repetida. Falado uma vez, falado
outra vez, falado outra vez... Recebemos e-mails a respeito das comunicações e todo momento que a
gente precisa perguntar ou tirar alguma dúvida, a gente tem essa liberdade e facilita eficácia da
comunicação.
P2 – Além de falar várias vezes e mandar e-mail pra gente, não tem como esquecer as
informações.
P3 – Acho que elas pegaram um ponto específico que acho que na verdade faz toda a diferença.
É que esse tempo que eles têm de convivência, também às vezes esse jeito mais informal, é que às vezes
pra dar uma ideia do que vem com a programação e ela fica cobrando bastante, ela sempre avisa e vai
acompanhando, vai perguntando se alguém tem dúvida, então geralmente quando chega no final de
algum cronograma, já está todo mundo alinhado porque ela fica bem em cima, e por já ter um tempo
junto, ela cobra mesmo e o pessoal faz e isso acaba sendo o principal motivo da insistência.
P1 – E como também a maioria já são efetivos, e já estão nesta unidade há 5, outros 10, 15 e 20
anos né, tem aquela questão, por exemplo, por mais que alguém mais novo esteja iniciando os trabalhos
aqui nesta unidade, os demais caminhando vão mostrando, olha cuidado com essa pedra nesse caminho,
vai pra lá, vem pra cá, quando necessário grita vai Corinthians, e assim vai, né.
PESQUISADORA – Existe um trabalho em equipe?
TODOS – Existe!
P1 – Por exemplo, aqui também nós estamos quebrando essa questão de professores de
Fundamental I, lá, Fundamental II, aqui, e daqui a pouco estão todos conversando e rindo sobre um
assunto todos os professores.
PESQUISADORA – Uma escola única?
P1 – Isso mesmo.
PESQUISADORA – Mais alguém?
P1 – Fora Temer! (todos riem)
121
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
P4 – Bom, eu acho que é uma coisa que excede um pouco aqui o campo estritamente escolar,
mas eu acredito que as políticas públicas, intervencionista no sentido de segregar, de dividir a escola em
classes ou mudar constantemente de professor, isso tudo contribui para uma prévia dessa eficiência, e
isso acaba acarretando em vários momentos no próprio aprendizado. Porque na medida em que os
professores tendem a ficar mais tempo na escola eles tendem a se profissionalizar, por exemplo, tem
vários detalhes aqui que, como ela disse, é repetitivo, o coordenador cobra, mas você já estava
acostumado a fazer, você está nessa escola, você conhece o ritmo dessa escola, e isso tudo contribui
para uma eficiência maior. Agora na medida em que sempre troca, e que as pessoas se dividem em
grupos, ou em classes, e isso começa a criar em uma desconversa, eu acho que aí um para de colaborar
com o outro, eu acho que isso também tem que contar com a política pública e exógena da escola. Isso
tem a ver também com o governo que nós temos há 20 anos, e que retira recursos e que a gente acaba
trabalhando mais. Já que é para falar de eficiência, a gente não tem recursos para sermos eficientes,
então se a gente precisa de um computador é difícil, de uma impressora não tem, se precisa de um
auditório para um número maior de alunos para conseguir cumprir um cronograma, por causa de datas,
por exemplo, tem um feriado e algumas salas são prejudicadas em detrimento de outras. A gente não
consegue avançar! Porque eu poderia uma hora juntar essas turmas, utilizar de algum recurso
tecnológico, mas não temos. Porquê? Porque não temos verba, porque isso não é interessante para o
governo. Então é muito legal a gente ficar falando o que a gente pode melhorar, essa lógica
mercadológica de falar, a culpa é sempre sua, dá um jeito, na medida em que eu retiro um recurso em
que facilitaria essa eficiência. Então eu acho que a discussão não seria nem falar essencialmente dos
professores e gestores e sim da política pública.
P1 – Acrescento o que o colega acabou de falar e vejamos, para senhora poder entender. Às
vezes tem projetos de professores, que é possível fazer o ato da interdisciplinaridade, duas ou mais
matérias, todavia, com a ausência desses recursos. A maneira como o estado sobrecarrega os
coordenadores pedagógicos dessa escola e o grupo gestor como um todo. Então, o que acontece? Esse
momento de reunir, promover esse projeto e colocá-lo na prática, ele se torna difícil. Porque existe um
cronograma administrativo que não leva em conta a realidade didático-pedagógica desta escola, uma
unidade escolar de periferia. Então aqui ainda temos professores sonhadores, que têm projetos de fazer
mudar o mundo, só que essa questão, de um projeto do Estado que não vê o aluno como sujeito e sim
como protagonista, uma coisa fechada, ele não pode ser crítico, ele tem que, ele não pode, vejamos, criar
situações. E professores quando criam situações, eles são podados pelo tempo, somos podados pela falta
de recurso né. Então aí, quando vem um colega ou outro que não gosta dessa postura, vem a frase: Lá
vem os vermelhos!!! Lá vem os petistas, né! Mas é esta questão. Falta um verdadeiro projeto
pedagógico, para mexer com o ser humano, um ser humano nessa escola. Aqui nós temos alunos que
são de origem latina, nordestina, e a situação social deles impede que eles possam ter um bom
122
desenvolvimento nessa unidade escolar. Então o que nós temos aqui poderia ser melhor, mas fazemos o
que é possível.
P4 – A comunicação ela também está prejudicada, porque é assim; apesar de a maioria dos
professores serem efetivos, tem alguns que não são efetivos. Então ele vem aqui uma vez, não é a
maioria, e de alguma forma ele acaba ficando desinformado se ele não abre a caixa de e-mail dele. Então,
mas isso é um problema do professor que se impõe, que se desdobra em várias escolas, pra trabalhar em
várias escolas pra poder completar a jornada dele para sobreviver, isso é a grande realidade. Isso é mais
um fator que prejudica a comunicação. E não só por exemplo nessa escola, em outras. Apesar de a
pesquisa estar direcionada para aqui, pode ser um dos fatores. Que ponto poderia ajudar? Se tivesse um
sistema onde uma grande parte dos professores pudesse trabalhar em um lugar só. Essa é a questão do
sistema. O sistema impede que isso aconteça. Acaba sendo, você tendo esse prejuízo e também da
comunicação.
P5 – Sem falar de coisas básicas. Ainda hoje a gente discute a questão da internet. Por exemplo,
a coordenadora fala: – Ah, mandei no e-mail! – Ah, eu não tenho internet no meu celular, e às vezes eu
não posso parar para ir até um computador, então uma coisa que eu poderia ver e responder ali na hora,
eu vou precisar chegar em casa, à noite, e se eu tiver tempo olhar e responder. Então isso poderia ser
acelerado com uma coisa muito, muito básica, que que é a internet. É ridículo você ter que discutir isso
ainda hoje.
P1 – Pra senhora poder ver, Exatas, Humanas, Humanas (de questões sociais), então o que
acontece? Nós estamos aqui quebrando paradigmas, porque o diretor ea nossa coordenadora nos dá o
devido apoio, mas daqui a pouco quando vem o sistema, datas, normas, mulher de Deus!!!
PESQUISADORA – Quando vocês falam no sistema, vocês querem dizer também Secretaria
de Educação, diretoria de ensino? Na visão de vocês há participação ou não há participação?
TODOS – Sim, sim!!!
P7 – Na imposição, há!!! Na imposição e cumprimento de prazos, há. Agora nas condições que
são dadas...
P5 – Virou o tempo da fábrica. Fala-se muito em cumprir as metas só que a gente esqueceu que
estamos lidando com seres humanos, e que não respeita o tempo da fábrica. Então a gente não pode de
forma administrativa gerenciar seres humanos. Esse seria o grande gargalo. E aí, em busca da eficiência
administrativa, a gente não desempenha um bom papel na produção humana.
P1 – Para a professora poder entender o Estado, nós temos que apresentar para a sociedade uma
mão de obra, só que aqui nessa escola nós temos professores e professoras que querem seres humanos,
pensadores. Então numa escola de periferia, por exemplo, a aula de história que é a minha área. Eu tenho
alunos não leitores mesmo porque é o histórico social. Aí não tem um livro didático. Não tem um livro
didático. Aí, o que nós criamos aqui, só um milagre mesmo, da mão de Deus, pegando a parábola, vamos
pegar um caso do senhor das montanhas, “as bem-aventuranças” e nós vamos conduzindo.
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E2 – ESCOLA ESTADUAL OSWALDO GAGLIARDI
GRUPO FOCAL DE PROFESSORES – DATA 26.11.2017 às 13 horas
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
P1 – Aqui no nosso período noturno é por intermédio do coordenador e do vice-diretor. Então
tudo que vem direto da E. (diretora) é por intermédio dela, por conta do horário que não coincide os
horários da diretora com o nosso do noturno. Então pela ausência dela aqui, tudo que é passado é por
elas, por intermédio da vice e da coordenação. E o que a gente decide aqui, em reunião de ATPC, do
mesmo jeito volta pra ela, no período da manhã, que ela está aí.
P4 – A comunicação é muito falha nesse sentido por que a gente não tem contato direto com a
diretora, e tanto a coordenadora quanto a vice, elas não têm iniciativa pra colocar o que a gente quer, o
que a gente pensa, antes de falar com a diretora. Então a gente pensa em uma situação ou um projeto,
alguma coisa, e essa comunicação demora a chegar. Aí, no retorno, quando retorna pra gente, já está em
cima da hora e a gente não consegue fazer o trabalho direito. Acho que a comunicação não realizou
nesse sentido.
P2 – Estou aqui iniciando na escola. Nós temos uma vez por semana encontros que são
chamados de ATPC, onde a gente decide algumas coisas e tudo o que é decidido na segunda-feira é
transmitido para direção, e depois transmite novamente a resposta através da coordenação e direção para
a gente.
P3 – A comunicação entre a direção, primeiro que ela tem acúmulo entre prefeitura e Estado,
mas eu concordo que poderia ter um tempo a mais para ouvir as angústias do período da noite, tanto
coordenação quanto a vice-direção, eu acho que fica um pouco amarrado, porque essa autonomia que
diz que a gestão tem, na realidade, começa a esbarrar em vários pontos, e aí acaba não existindo
autonomia. Porque não adianta você decidir alguma coisa e quando chega no X principal da questão,
ah, não pode por isso ou por aquilo. Então está faltando a autonomia que o governo diz que as escolas
têm, mas que na verdade elas não têm.
P5 – O que nós observamos é isto mesmo. Ainda não é a escola totalmente democrática que nós
estudamos e aprendemos nos cursos da vida. Então precisa melhorar e muito. Realmente já foi dito, nós
temos uma falha de comunicação, mas vejo também um grande esforço da N. em fazer essa ponte da
comunicação.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
P2 – Tanto uma quanto outra esbarra no que o colega colocou na pergunta anterior. O fato de
não ter a presença, não que a gente esteja cobrando, não é isso, mas eu penso que a primeira pergunta é
referente ao Gestor. Gestão, pra mim, é um grupo dentro da escola, não é só o diretor, né. Então eu acho
que tanto uma quanto outra sofre essa falha porque quem está aqui com a gente, em nosso período, como
124
a colega I., sabe o que acontece porque está aqui na prática, está vivenciando aqui. E a escola é uma
coisa que acontece muita coisa. É um espaço que muita coisa tem que ser decidida e tem que ser rápida
essa decisão. Talvez o fato de não se permitir uma certa autonomia, há uma falha na informal e na
formal. Talvez seja a informal está feita pelos corredores e não formal aquela por escrita, aquela mais
burocrática, que vai para o painel, de aviso, que a coordenação fala: – Olha, tem reposição tal dia! Com
tudo isso, eu acho que há problemas nas duas, tanto na formal quanto na informal. O que talvez não
difere de outras escolas e outras unidades. Aqui nós temos este problema de a gente perder muito tempo
nessa comunicação porque a comunicação é uma decisão, tem um comunicado, vai chegar até a pessoa,
a pessoa vai decidir, e vai voltar. Então nesse meio tempo muita coisa acontece. Desde esquecer de
colocar o aviso no painel ou até uma coisa mais grave, entendeu, de prejudicar a vida funcional do
profissional, pode acontecer desse tempo aí do transporte. Se fosse uma coisa mais direta, ali o grupo
decidindo, seria mais eficiente na formal e informal.
P1 – É bem isso que o T. colocou. A formal é papel, assinatura, vai pra diretora e depois que
volta. E como a I. colocou, se a diretora não tem muita autonomia, a vice-diretora tem menos autonomia
ainda. Isso eu acho que prejudica bastante o andamento porque a escola é dinâmica. A gente prepara a
aula e mesmo preparando a aula, dentro da nossa aula, naquele momento, naquele dia, a gente tem que
fazer algumas mudanças, de repente acontece alguma coisa e a gente muda, vem uma proposta diferente,
a gente tem que mudar e tudo em cima da hora. Então a escola é muito dinâmica. E a gente precisava
que essa comunicação fosse mais rápida, mais direta e que fosse também mais flexível.
P6 – Concordo com meus amigos, meus colegas, e ainda bato nesta questão da comunicação
onde a vice-direção e coordenação ter mais autonomia nas decisões, porque toda escola tem três períodos
diferentes. Não adianta falar que a escola única porque não é. São situações diferentes, à noite, você
pode ver aqui que estamos na extrema Zona Leste, tem invasão, são alunos que são moradores de
invasão, que também tem problemas, trabalham no centro pra chegar aqui... É porque existe uma regra,
você tem que ter um pouco mais de autonomia, e falar assim, não olha, você pode entrar um pouquinho
além do seu horário, você sabendo eu aquele aluno trabalha, um exemplo, então falta um pouco, de você
exercer esta autonomia, mesmo que depois, amanhã, você vai levar porrada, mas naquele momento você
tem que decidir e não tem que ter medo de tomar a decisão. Porque você tem um grupo que está do seu
lado. Então é naquele momento é o grupo que está passando por esse sufoco. Então você tem que ter um
pouco mais de autonomia. Então isso ainda falta. Isso eu sinto que falta.
PESQUISADORA – Ainda nessa pergunta, vocês podem me contextualizar alguns exemplos
do que é pra vocês a comunicação formal e informal?
P3 – A formal é a questão de você falar de registro, papelada. E a informal nessas questões que
citamos aqui, que são casos pontuais que nós temos que tomar decisões.
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Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre Gestor e Professor
é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?
P1 – Não é eficiente. Porque não é eficiente? Não é eficiente porque fica difícil muitas vezes,
haver uma negociação. Então vamos pensar assim. A direção toma uma decisão que é passada para nós.
Nós colocamos as situações em cima dessa decisão: – Isso não é possível, por exemplo uma festa. Nesse
horário não dá, os alunos vão ficar agitados, depois eles vão voltar pra aula, um evento que via ter na
escola. Essa informação a coordenadora vai ter que pegar da gente, tudo que a gente apontou em cima
do que a direção colocou pra gente, vai voltar pra ela, pra ela redefinir aquilo, e quando volta, vai ser
com uma decisão final. Será assim, eu ouvi, a colocação de vocês, mas vai ter que ser assim. Então
quando volta para gente, você fica sem ação porque não tem negociação. Então quando não tem
negociação, na minha concepção não é eficiente. E quando tem esse contato direto, você faz as suas
colocações, frente a frente e aí vai se decidindo. Então hoje leva, depois traz e já traz com a decisão.
Imposto, mais ou menos.
P5 – Também não acho eficiente pelos mesmos motivos do T., porque o que acontece é bem
isso. Vem um a proposta e a gente coloca o que a gente pensa e como gostaríamos como fosse. É passado
para quem vai ajudar a gente nisso. A diretora vai ler o que está acontecendo, mas ela não vai sentir,
porque a escola não é só matéria, não é só lousa, ela tem sentimento e muito sentimento envolvido. Ela
não vai sentir o que realmente está se passando à noite. Esse contato que o T. está falando é o necessário.
Porque ela argumenta por isso e por isso e nós vamos contra-argumentar. Esse contra-argumento não
existe. Então não dá pra ela perceber o que a gente pensa, nossas ideias, e então fica muito vazio, fica
bem vazio, muitas vezes fica inflexível e é muito diferente você ler e você escutar. Escutar envolve
emoções, envolve a participação entre as pessoas e isto a gente não tem e por isso é ineficaz a
comunicação.
P4 – Eficiente eu acho que ela é sim, porque nada fica aqui sem os professores desconhecer,
mesmo que seja, através de um livro, comunicado, de um aviso no quadro, então eficiente eu acho que
ela e sim. Eficaz, aí sim, essa eficácia, por tudo isso que nós falamos agora, por causa de contratempo,
N motivos, então tem diferença entre eficiência e eficácia, tem uma divergência.
P2 – Então é mais ou menos um telefone sem fio, então enquanto você vai falando para o outro
o outro vai transmitindo de uma maneira, a gente não sabe como chega até o ouvido da diretora, e a
resposta dela, como que volta isso, né. Cada um que escuta conta da sua maneira, então falta a emoção,
conversar mesmo tête-à-tête.
P6 – Deixo claro a palavra dos nossos colegas e real. Em eventos, tudo que acontece é proposto
ou projetos que saem da nossa alçada, mesmo que tendo período da manhã tarde e noite, eu sinto que
aqui dá pra fazer uma escola única, porque eu trabalho assim, então, por exemplo, esse grande evento
que vamos ter amanhã, poderíamos ter um evento único, sentar com todos os professores, ter essa
participação, por exemplo, nosso trabalho vai ser das 9 às 15horas, divididos por turno, se fizesse um
grande cronograma onde todos estivessem aqui assistindo as grandes apresentações, todos se viam, e do
126
jeito que se trabalha, vindo, creio que pela regra da lei ela trabalha assim, cumpre-se, cumpre-se, porque
como ele diz, não tem essa parte de sentimento. A gente vê as meninas da coordenação e na gestão que
se trabalha até além do que elas deveriam fazer, fazem de tudo para que isso aqui dê certo, mas a diretora
tem um poder em relação ao que ela diz, e aí fica-se distante mesmo da gente todo esse trabalho, e aí
fica algo como FAÇA, e o professor ele faz, mas tem que ter um jogo de cintura, nós somos seres
humanos, nós formamos humanos, como o L. disse tem que ter esses sentimentos aí, a gente ensina
currículo o tempo inteiro, então é necessário.
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
P1 – Você colocou que a ideia do seu trabalho é traçar um perfil em comum da comunicação
nas escolas e você escolheu escolas diferentes. Eu daria pra você como sugestão fazer essa entrevista
em período diferente. Pelo menos o que foi mostrado aqui pelos meus colegas e por mim é que existe
essa diferença nas escolas e locais. A escola tem o projeto pedagógico que é traçado, a ideia é que a
escola inteira fale a mesma língua durante um ano, e caminhe junto porque a escola é uma só.
PESQUISADORA – Você diz a percepção da comunicação entre o pessoal da noite, pessoal
da tarde e pessoal da manhã?
P2 – Então de repente você pode ter uma outra opinião, de repente um passo a mais no seu
trabalho nesse perfil que você está traçando que é comum. Então, às vezes, de repente em uma mesma
escola você vai ver tudo divergente e pode ajudar na sua pesquisa.
P3 – E também fazer essas questões com a gestora, você vai observar que até elas mesmas não
conhecem o período da outra, se fala entre elas, mas não tem esse contato. Eu tiro por mim, eu não
conheço. Eu conheço os professores do período da noite, mas é muito pouco, a gente não tem momentos
pra falar vamos fazer isso juntos, realmente esse projeto pedagógico realmente dá certo.
P4 – Até mesmo a nível da Leste. A Leste entrevistar alguns supervisores, eles também delegam
muita coisa que é passado para o diretor e eles tem que fazer e nós também temos que fazer.
P2 – Eu acho que o que poderia contribuir também é esse questionamento com a direção porque
elas também têm muita angústia. Porque tudo é de cima pra baixo, pra ontem, eu estive nesse posto até
o ano passado, então é tudo de cima pra baixo, meu sonho sempre foi fazer um projeto único, mas não
dá certo porque a gente se esbarra em espaço, estacionamento não cabe todo mundo, porque assim dá,
ó, você fazer um projeto, você faz uma coisa monstruosa e saber que o período da manhã viu e o período
da tarde não viu. Fazer alguma coisa mais eficaz.
P5 – Não tenho muito a contribuir. Eu trabalhei em poucas escolas assim, e não vejo muita
diferença de uma escola pra outra, sempre à noite é diferente do período da manhã. O que eu posso dizer
é que a gente vê o esforço das meninas que ficam com a gente da gestão, o esforço que elas têm com a
gente, elas se preocupam muito com a gente, o problema e que elas não têm essa autonomia que deveria
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ter, mas elas se preocupam bastante, elas se esforçam bastante, isso é inegável. Isso eu queria deixar
registrado. Agora essa questão da noite para manhã, eu não sei porque, mas nas escolas que eu trabalhei
sempre tem esse problema da noite ser muito diferente dos outros períodos.
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E3 – ESCOLA ESTADUAL MADRE ODETE – MOSC
GRUPO FOCAL DE PROFESSORES – DATA 29.11.2017 às 11 horas
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
P2 – Geralmente a gente tem acesso às informações aqui na unidade através desse horário, que
é o horário de ATPC. A gente se reúne para poder organizar questões internas da escola e aí, a partir
desse momento, é que a gente recebe um cronograma de atividade, onde a gente se orienta a partir disso.
P1 – Quanto aos compromissos, a administração geral é feita de forma direta, além dos ATPC,
conforme vão acontecendo, tem as questões internas da escola e vai sendo informada data de prova,
organização geral e até fora. Também a gente é atendido pela coordenação, que nos passa as informações
necessárias.
P3 – Então, além desses espaços, né, o canal que é aberto da gestão para a gente, também existe
uma abertura com a gestão onde a gente pode chegar e falar sobre o acontecido ou se tiver alguma outra
sugestão também, existe esse canal por parte da gestão. Acho que é importante a gente estar falando
isso, sempre está com a porta aberta para a gente propor alguma coisa mesmo fora dos horários de
ATPC, que é o horário formal desse encontro.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
P1 – Formal, nós temos um livro de comunicados onde convocações, comunicados mais, assim,
que precisam ter a certeza de que chegou a todos, tem um livro onde é explicitada a informação e então
a gente assina, “toma ciência de”.
PESQUISADORA – A informal?
P4 – Eu particularmente tenho o WhatsApp da coordenadora e é através dele que a gente muitas
vezes fecha alguns projetos, algumas coisas. Então, em alguns momentos que a gente faz uma atividade,
eu mando pra ela como ficou, como será na semana seguinte, então informal seria dessa forma.
PESQUISADORA – Mais algum exemplo que vocês tenham dentro da escola?
P5 – Às vezes a coordenação manda e-mail pra mim e aí eu fico sabendo de alguns programas,
data de provas, de alguns passeios pelo e-mail. Até as provas mesmos, a gente acaba mandando para a
coordenação, e a gente aí a gente fica sabendo o cronograma, eu pelo menos.
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Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?
P1 – Na minha opinião, sim. Porque ela é feita de forma direta e verbalmente, tem o livro que a
gente toma ciência, então todos têm acesso a qualquer convocação, qualquer evento na escola, e até
como não foi falado, nós temos um quadro de aviso que funciona como “um acesso a”.
P3 – Então, complementando o que a M. falou. Acho que ela é eficaz, sim, por conta desses
mecanismos que possui aí, e acho que existe esse canal de comunicação aberto que a gente consegue
interagir, principalmente na parte pedagógica.
P2 – Eu acho que a gente tem uma coordenação uma diretoria muito aberta para gente. Então
ninguém tem cisma de chegar e perguntar, de conversar. Então é uma gestão muito tranquila pra gente
dar opinião, sugestão. Acho que é bem tranquila a nossa comunicação.
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
P3 – A gente acaba acumulando em várias redes, né. Na minha outra rede a gente tem um grupo
de WhatssApp de informes daquela EMEF. Isso facilita também todos esses processos de vinculação de
informação. É uma ideia talvez de que outras escolas coloquem isso em prática. Porque você tem todos
os membros ali, né, e querendo ou não a informação chega muito mais fácil porque todas as pessoas
fazem uso desse aplicativo.
P6 – Eu só gostaria de acrescentar. Eu sou professora categoria I em sala, e eu considero essa
escola a melhor escola que eu trabalhei para comunicação, que realmente, comunicação entre outras
coisas. Nós temos um grupo de professores que também são abertos aos alunos, a gestão, a direção, a
comunicação nessa escola é aberta a todas as opiniões e também quando eles vêm falar com a gente ou
a gente vai falar com eles. Então é muito legal essa comunicação. Muito difícil inclusive encontrar.
PESQUISADORA – Para compor ainda uma outra questão aqui. Na visão de vocês, existe a
participação da Diretoria de Ensino como facilitador dessa comunicação? Como é entre a Diretoria de
Ensino e escola na visão de vocês?
P1 – Experiência pessoal. A direção dessa escola me possibilitou, em um momento de
necessidade, o acesso àdiretoria de ensino. Então através deles, eles estão organizando, particularmente,
a minha vida funcional, ou através de intermédio pela escola para a diretoria de ensino. Eles facilitam
nesse sentido.
PESQUISADORA – Existe a participação direta da diretoria?
P5 – A participação da diretoria diretamente não. Acho que existe um filtro, vamos dizer assim,
de hierarquia, diretoria com a gestão da Escola, não tem esse canal direto da diretoria somente com os
professores. É bem mais complicado esse canal aí.
130
P2 – Assim, a supervisora de ensino aparece de vez em quando e alguns casos mais assim, em
uma dessas reuniões que a gente tem de ATPC, apareceu em algumas vezes, mas eu acho que é pouca
gente para atender muita escola. Então eu acho que ela vai rodando em algumas escolas, uma de cada
vez, então não sobra tempo pra ficar o tempo todo aqui. São muitas escolas em São Paulo. Na parte de
Taboão que é a nossa diretoria, então eu acho que pra atender todo mundo fica complicado. Então de
vez em quando aparece uma.
131
E4 – ESCOLA ESTADUAL IMPERATRIZ LEOPOLDINA
GRUPO FOCAL DE PROFESSORES – DATA 22.11.2017 às 13 horas
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
P1– Eu acho que ocorre através das reuniões pedagógicas, Livro de Atas, painel de recados que
a gente tem aqui na sala dos professores.
P2 – Geralmente ela costuma ser mais informal. Eu acho que a comunicação aqui é feita sempre
informalmente, através de recados na hora de entrada, intervalo e estas que a C. informou. Formal é
quando ocorre reuniões que são feitas as atas, toda a reunião tem as atas, mas o restante, formal mesmo,
não existe.
P3 – E também nas reuniões de ATPC, quando tem algum comunicado que é registrado em
ATA, né, de forma formal, mas eu acredito que a maior parte da comunicação seja feita de forma
informal. Os recados na entrada, no intervalo, mais rapidinho.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
P1 – Formal só através das atas, não existe outra. A informal é o dia a dia nosso, o tempo todo
os recados aqui na sala de professores.
P3 – Tem os murais também e recados na lousa, recadinhos no intervalo, no WhatsApp.
P1 – Formal mesmo, acredito que só o Livro de Atas que a gente assina após o comunicado,
então tem a reunião, e aí a gente escreve o Livro de Ata se no final todos os presentes assinam.
PESQUISADORA – Quais são os exemplos de comunicado neste Livro de Atas?
P4 – Tem as ocorrências com alunos, informações que vêm da diretoria de ensino sobre alguma
alteração, calendário, de cursos pra fazer, atestados médicos, algum recado para o grupo que às vezes é
colocado em ata.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Porquê? Como? Em quê?
P4 – Eu acredito que na maior parte não seja eficiente e eficaz, até porque a maior parte da
comunicação ela é feita de forma informal. Então, às vezes, a gente recebe um comunicado, de alguém
da equipe de gestores de uma maneira, aí vem uma outra pessoa da equipe de gestores e passa um outro
recado, e aí pode vir uma terceira e passar um terceiro recado e aí ninguém entende exatamente o que
seguir.
P1 – Um outro problema também e ser muito em cima da hora os recados, às vezes assim, os
recados para o dia seguinte, para dois ou três dias, sabe? A gente não tem antecedência nestes recados.
E recados que se desencontram igual a V. falou.
132
P5 – Às vezes, por via de WhatsApp, né?
P3– Também, via informal. É bem informal o WhatsApp.
P2 – Às vezes, acontece também de você não ter aula a escola naquela data e quando chega no
dia seguinte, já mudou uma série de coisas, já teria que ter acontecido outra coisa, você nem se prepara,
acaba sendo pego desprevenido, às vezes o aluno acaba sabendo bem antes do que a gente. Você vai pra
sala de aula e acaba sabendo através do aluno e não pela equipe gestora que é o certo, né? Então fica
bem prejudicado isso daí. É uma das nossas reclamações. Das nossas reivindicações.
(Todos concordam)
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
P4 – E uma coisa bastante difícil, porque eu percebo assim, estou aqui há bastante tempo na
escola, e todo início de ano é uma questão que o pessoal fala, vamos ter o mesmo discurso para todos
os períodos. Nossa escola aqui tem três períodos: manhã, tarde e noite, para ter a mesma linguagem em
todos. E, passou o primeiro mês.... É complicado dar alguma sugestão porque nós estamos em busca de
uma melhoria.
P5 – Parecem três escolas diferentes.
P2 – O que eu percebo também, dependendo da situação, é que cada informação é passada para
um professor. Por exemplo, para a V. passa de um jeito, pra mim passa de outro. E quando coloca nós
duas de frente, quem passa a informação nem sabe o que falou, uma coisa desencontrada.
P6 – Porque que isso acontece na verdade? Porque não existe um ponto único. Cada um diverge
para um lado, cada um fala uma coisa. Igual um time de futebol, se todo mundo não tiver empenhado
focado em uma coisa só o time não vai. Cada um joga por si. É é mais ou menos isso. Não foge muito
do que se passa na sociedade. É tuto um bando de egoísta e hipócritas. Tentando fazer alguma coisa que
acha boa.
P2 – Eu poderia dar uma sugestão. De repente em outras empresas, tem um e-mail corporativo,
então todos os recados são passados para este e-mail, então tentar ter uma maneira única de passar
recados e principal seria com antecedência. Acho que o que foge aqui mesmo são os recados
desencontrados e de última hora.
P6 – Não adianta nada você ter comunicação em baixo se em cima você não tem comando.
Porque o que acontece na verdade? Aparece uma meia dúzia de engravatados, que nunca provavelmente
entraram em uma sala de aula, e coloca as leis, as regras. O cara não sabe o que se fala em uma sala de
aula. Desculpe você quer que eu fale então eu vou falar. Pronto.
P3 – O principal é a equipe gestora trabalhar junto. Se cada um agir independente, acontece o
que acontece aqui. Não vai pra frente. Coisas desencontradas. A equipe gestora deve se dar bem,
trabalhar em conjunto pra depois passar.
133
P5 – O pior e que você vê um grupo de professores que ficam revoltados com isso, porque eles
querem fazer uma coisa, mas o sistema não deixa. Então é complicado isto.
PESQUISADORA – Em relação ao sistema, então, na sua opinião deveria haver mais
democracia? Se mais democrático?
P6 – Democracia, essa palavra é complicada, né, porque na verdade não existe democracia. O
que se diz democracia? Falar que nós temos um país democrático, nós temos? É discutível.
P2 – Alguém que tenha conhecimento, embasamento de como funciona a escola, o que é a
escola para fazer alguma coisa. A impressão que eu tenho e que alguém que nunca colocou os pés dentro
da escola, querendo criar regras... Então não é compatível com nosso período, com nosso dia a dia.
134
ANEXO C – Compilação do grupo focal com os docentes por escola
E1 – ESCOLA ESTADUAL MARIA ODETE – EMBU – GRANDE SÃO PAULO –
REGIÃO OESTE
REALIZADA DIA 28/11 COM A PARTICIPAÇÃO DE NOVE PROFESSORES
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
Os professores citam que a comunicação é eficiente e eficaz pela maneira como é feita. De
forma muito transparente onde existe a participação de todos e acesso livre de professores aos
gestores. Alegam ter acesso livre com o gestor que é colaborativo em suas demandas. As informações
necessárias sobre as demandas e atividades da unidade são passadas nas reuniões de ATPC (Aula de
Trabalho Pedagógico Coletivo); além disso, apontam que a diretoria mantém um canal aberto ao
professor em qualquer tempo.
Q 2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
Formalmente há um diário (livro) em que estão as informações necessárias para que o docente
leia e dê ciência, na informalidade, além do diálogo com o gestor, são também encaminhados e-mails
ela coordenação e alguns docentes se comunicam por aplicativo (WhatsApp), mas não caracterizaram
que a escola tem um grupo formado neste aplicativo ou se os contatos são individuais.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?
Os professores atestam que as comunicações são eficientes na unidade, principalmente pela
proximidade da diretoria e os docentes, sendo feita além de diretamente de maneira verbal, possui
instrumentos (livro) que dá ciência de todas as demandas da escola, convocações e eventos da escola.
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
Alguns professores citam que a escola poderia ter um grupo em um aplicativo de comunicação
para que as informações possam chegar com mais agilidade, outros elogiam a administração da escola,
que permite uma comunicação participativa entre todos na escola, inclusive alunos e funcionários.
135
QUESTÃO COMPLEMENTAR: Na visão de vocês, existe a participação da diretoria de
ensino como facilitadora dessa comunicação? Como é entre a diretoria de ensino e escola na visão de
vocês?
Os professores atestam que não têm acesso direto com a delegacia de ensino e é a diretora que
atua como ponte na transmissão das informações, apenas esporadicamente há a participação de um
supervisor de ensino participa em alguma reunião de ATPC.
136
E2 – ESCOLA ESTADUAL IMPERATRIZ LEOPOLDINA – SÃO PAULO – ZONA
NORTE
ENTREVISTADA DIA 21/11 COM A PARTICIPAÇÃO DE OITO PROFESSORES
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
Apesar de terem a formalidade dos livros de ata, reuniões pedagógicas e reuniões de ATPC, a
comunicação acontece na maioria das vezes de maneira formal, com recados na entrada e nos intervalos,
mas não teceram as suas impressões no que se refere às comunicações.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
Todas as informações formais são feitas em um livro de ata, inclusive as ocorrências com os
alunos até as informações da diretoria de ensino, que também registram as reuniões e são referendadas
pelos professores ao assinarem ao término das mesmas.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?
Os professores afirmam que a comunicação não é eficiente, às vezes chegam tardiamente, sem
a antecedência necessária e por vezes são díspares e desencontradas ou ainda não são comunicadas aos
professores que não estão na escola em um dia específico, causando desconforto por não estar ciente
dos fatos.
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
Os docentes informam que esporadicamente as mesmas informações são passadas de forma
diferente, dificultando a compreensão e adesão plena de todos na forma que deveria ser. Recomendam
que a equipe gestora procure afinar o discurso antecipadamente para evitar que haja confusão ou mal-
entendido do que se quer comunicar. Sugerem alguns que deveria ter uma forma de comunicação que
faça com que a mensagem chegue de maneira correta e igual a todos, como um e-mail corporativo.
137
E3 – ESCOLA ESTADUAL ORESTES GUIMARÃES – SÃO PAULO – CENTRO
ENTREVISTADA DIA 27/11 COM A PARTICIPAÇÃO DE OITO PROFESSORES
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
As comunicações importantes chegam através de comunicados escritos, e-mail ou pautadas nas
reuniões de ATPC quando há algo específico a ser discutido alegam uma particularidade da unidade que
todos os professores trabalham de forma exclusiva para a escola, o que facilita a informação informal.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
Para a questão formal há também nesta escola o livro de atas, além de e-mail e entrega de
comunicados com ciência quando se trata de alguma informação importante e a informal, de acordo com
os decentes, ocorre nas reuniões de ATPC, nos encontros nos corredores e nos intervalos.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?
Ao ver de alguns docentes a comunicação é eficaz, principalmente por ser repetida diversas
vezes, quer seja pessoalmente, através de comunicados e e-mail, sendo sempre acompanhada e cobrada
pela equipe da direção que se preocupa em saber se os docentes têm alguma dúvida ou necessitam de
algum esclarecimento.
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
O convívio entre os professores, na maioria efetivos e exclusivos desta escola já por algum
tempo, favorece a comunicação e a compreensão da demanda da unidade. Alegam também que, embora
seja eficiente, se a escola tivesse mais recursos, a comunicação sereia mais assertiva. Um dos professores
reclama que, por não ter acesso à internet em seu celular, não consegue ver ou responder às solicitações.
QUESTÃO COMPLEMENTAR: Quando vocês falam no sistema, vocês querem dizer
também Secretaria de Educação, diretoria de ensino? Na visão de vocês há participação ou não há
participação?
Sobre os órgãos de controle como a diretoria de ensino e a Secretaria da Educação, são muitas
as críticas, alegando que não conhecem a realidade da escola e suas necessidades, apenas impondo
demandas e cumprimentos de prazo em prol da eficiência, esquecendo de que estão lidando com seres
humanos que possuem tempos diferentes de aprendizado.
138
E4 – ESCOLA ESTADUAL OSWALDO GAGLIARDI – SÃO PAULO – ZONA LESTE
ENTREVISTADA DIA 24/11 COM A PARTICIPAÇÃO DE OITO PROFESSORES
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
Os docentes do período noturno reclamam que não têm o contato direto com o diretor, sendo o
coordenador e o vice-diretor responsável pela mesma, as decisões pautadas nas reuniões de ATPC são
intermediadas por ambos que as levam para a diretora e, em um segundo momento, trazem as impressões
da diretora, os docentes reclamam desta ausência e elogiam os esforços da vice-diretora.
Q-2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
Pelo problema apresentado na questão anterior, os docentes consideram a comunicação falha,
pois os assuntos a serem resolvidos de imediato, não o são em detrimento a necessidade dessa “ponte”
e reclamam da lentidão na tomada de decisão o que implica na falta de autonomia do professor. A
comunicação formal é feita através de comunicados e do livro de ata que fazem o mesmo caminho da
informal, sendo assinado pelos professores, encaminhados para a diretoria e, se houver algum retorno,
no dia seguinte são feitas as devolutivas.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?
Os professores indicam que a comunicação não é eficiente, reclamam que não há a possibilidade
de tréplica e para as questões que exigem certa rapidez não são atendidas por falta de autonomia do
portador da comunicação (coordenador ou vice-diretor). Muitos afirmam que é eficiente, mas sem
eficácia em detrimento da lentidão do retorno das demandas dos professores. De certa forma, elogiam o
esforço da equipe da coordenação, mas reiteram que a ausência da diretora dificulta as decisões do dia
a dia.
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
Reclamam do processo e da falta de liberdade ou autonomia que julgam necessária, pontuam
que esta ausência prejudica a democracia na escola, uma vez que em não havendo o contato pessoal, as
“coisas vêm de cima para baixo”, sem a possibilidade do diálogo. Apontam ainda que os professores
dos outros períodos não conseguem se relacionar o que acaba por prejudicar uma visão geral da escola
e a possibilidade de se fazer um projeto único que envolvendo todo o alunado. Ressalta-se uma frase de
um professor: Ressalta-se a fala de um professor: “A escola tem o projeto pedagógico que é traçado, a
ideia é que a escola inteira fale a mesma língua durante um ano, e caminhem junto porque a escola é
uma só”.
139
ANEXO D – Compilação dos resultados da entrevista com os gestores por escola
E1 – ESCOLA ESTADUAL MARIA ODETE – EMBU – GRANDE SÃO PAULO –
REGIÃO OESTE
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
De acordo com a diretora, a comunicação acontece de diversas maneiras, sendo o principal canal
as reuniões de ATPC, apesar do diálogo constante com todos na informalidade, a preocupação da gestora
é a de estar sempre presente procurando estar sempre à disposição.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
A formal, quando há alguma informação necessária para o andamento da escola, deliberações
vindas da diretoria de ensino ou algum fato relevante que necessite ser registrado, fazem uso do livro de
atas em que o professor deve assinar atestando que recebeu a informação. Já na informal acontece nos
corredores, na entrada e nos intervalos, além das reuniões de ATPC que são formais e informais ao
mesmo tempo.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?
A diretora acredita que a comunicação é eficiente e que tem pouquíssimas reclamações no
sentido de que algum docente desconhecesse o que foi comunicado, fazendo questão que os docentes
sintam-se livres para acessar a diretoria e apresentar as suas demandas.
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
Ao ver da gestora, para que seja possível uma comunicação eficiente a diretoria deve estar
presente e oferecer a abertura necessária para que as demandas da escola e dos docentes possam ser
atendidas da melhor forma possível. Destaca também que em muitas escolas públicas ainda há uma
gestão autocrática, do se mandar fazer e pouco conversar.
QUESTÃO COMPLEMENTAR: Na visão de você, existe a participação da diretoria de
ensino como facilitador dessa comunicação? Como é entre a diretoria de ensino e escola na visão de
vocês?
A diretora afirma que a sua relação com a diretoria de ensino é proveitosa, cumprindo o seu
papel. Já com a Secretaria de Educação, devido à distância entre as instâncias, a comunicação é mais
140
difícil. Mas, no geral, a gestora não vê problemas na comunicação, tanto com a Diretoria quanto com a
Secretaria de Educação.
141
E2 – ESCOLA ESTADUAL IMPERATRIZ LEOPOLDINA – SÃO PAULO – ZONA
NORTE
ENTREVISTADA DIA 21/11
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
Na maioria das vezes a comunicação ocorre a partir do professor coordenador, sendo que, em
demandas maiores, há a participação da equipe de gestão e da diretora.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
Todas as informações formais são feitas em um Livro de Atas, onde os professores devem
assinar a ciência de que recebeu a informação. As informais acontecem normalmente na reunião de
ATPC e no diálogo direto com o docente quando o mesmo tem alguma demanda particular ou sugestão.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?
O gestor acredita que não são eficientes, muitas demandas são recebidas dos órgãos superiores,
“coisas que não se podem mexer”, no que se refere às demandas da escola, alega que há ruídos nas
informações que foi passada o que prejudica a sua compreensão. A diretora coloca que a comunicação
não é eficaz porque “quando você fala uma coisa e as pessoas entendem outra, ou elas ouvem aquilo
que elas querem e passam aquilo que elas querem também então pra frente”.
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
A diretora coloca que uma boa comunicação depende de um processo de duas vias onde é
necessária a colocação das ideias em um debate democrático e quando o docente não se mostra receptivo
ao diálogo, dá a impressão que as demandas são impostas de cima para baixo. Reforça que acredita que
as informações devem ser democraticamente passadas para que sejam entendidas por todos envolvidos.
142
E3 – ESCOLA ESTADUAL ORESTES GUIMARÃES – SÃO PAULO – CENTRO
ENTREVISTADA DIA 16/11
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
Ela ocorre na maioria das vezes de forma indireta, através dos coordenadores que levam as
informações da diretoria para os docentes e a direta onde são convocadas reuniões para que as demandas
sejam transmitidas, ou ainda através da vice-diretoria.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
A comunicação formal ocorre nas reuniões semanais de ATPC e a informal normalmente é feita
pelo corpo de gestão (vice-diretora, coordenadora e pela gerente) no intervalo e na entrada dos
professores, o que é evitado ao máximo para que se respeite o direito de descanso do professor. São
também usados os murais na sala dos professores a fim de comunicar alguma informação de interesse
e, nas demandas mais importantes, é usado o Livro de Atas, onde o professor tem que dar ciência após
a leitura. Ainda há uma página na internet que é administrada por uma funcionária que informa as
atividades da instituição.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?
Se for levar em conta as informações formais, a gestora afirma ser eficiente, uma vez que, além
de comunicar, a direção abre para o debate, respeitando o contraditório e procurando tomar sempre uma
decisão consensual.
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
O gestor acredita que há a necessidade de se investir nas relações democráticas dentro das
instituições, apesar do discurso da Secretaria de Ensino isso não ocorre, tem o discurso, mas não a prática
em detrimento a unilateralidade das demandas, não há uma discussão com as escolas que são a ponta
final do processo, ao ver do gestor “não há a possibilidade de se avançar na construção de uma escola
de melhor qualidade se a gente não tiver fé no processo democrático. Não como discurso eleitoreiro,
mas como efetiva prática, não só administrativo pedagógico, mas como um todo”.
143
E4 – ESCOLA ESTADUAL OSWALDO GAGLIARDI – SÃO PAULO – ZONA LESTE
ENTREVISTADA DIA 24/11 COM DURAÇÃO DE DEZ MINUTOS.
Q1 – Como ocorre a comunicação entre gestor e professores nesta unidade escolar?
A comunicação ocorre geralmente nas reuniões semanais de ATPC e reuniões individuais com
os professores que são necessários graças ao perfil do alunado extremamente carente, alega ser
participativa e que constantemente está nos corredores para se colocar à disposição dos colegas.
Apresenta que a comunicação é humanista, de compreensão dos problemas dos professores e de ajuda
constante na busca de solucioná-los.
Q2 – Como ocorre a comunicação formal e informal nesta unidade escolar? Você pode
fornecer exemplos (ou mais exemplos)?
Apesar de não ter respondido diretamente como a comunicação formal aconteça, pode-se
perceber novamente o uso do Livro de Atas para as comunicações importantes, sendo as mesmas
reiteradas nas reuniões semanais com o corpo docente e a informal se dá nos corredores ou quando é
necessário conversar pontualmente com o professor, sempre no sentido de ajudá-lo a desenvolver, seu
árduo trabalho (palavra do gestor). O gestor se mostrou preocupado com as relações dentro da escola e,
ao ver dele, se coloca sempre à disposição para resolver dúvidas e conflitos.
Q3 – Na sua percepção, a comunicação que ocorre nesta unidade entre gestor e professor
é eficiente e eficaz? Por quê? Como? Em quê?
O gestor reitera a eficiência e eficácia da comunicação na unidade, uma vez que a equipe de
gestão senta para conversar, mesmo não estando presente à noite, há a busca de solução de problemas e
alega que a comunicação com a diretoria de ensino é muito boa e reitera que a comunicação aplicada na
escola “dá certo”.
Q4 – Você poderia contribuir com mais alguma informação/consideração sobre este tema
que possa agregar a este trabalho?
O gestor reclama da ausência de uma visita mais eficiente da diretoria de ensino e seus
supervisores, sugerindo que procurem vivenciar a instituição e não apenas agindo como um auditor que
se faz presente apenas para a análise de documentos e reclama do excesso de cobranças da diretoria de
ensino.
As respostas desta entrevista são recheadas de impressões emotivas que vangloriam a profissão
e denotam as dificuldades e a carência que a escola sofre e muitos exemplos de como a gestão atua junto
a seus problemas cotidianos, ao ver do entrevistador, a entrevistada aproveitou a sua opinião para
discernir sobre o seu entusiasmo na profissão e da compreensão das dificuldades que o docente tem em
uma escola da periferia e da extrema pobreza de seus alunos.
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