modele biznesowe instytucji kredytowych - nosowski.ue.wroc.pl · modele biznesowe instytucji...
Post on 27-Feb-2019
332 Views
Preview:
TRANSCRIPT
1
W jaki sposób banki tworzą wartość
Modele biznesowe instytucji kredytowych
modele, modelki, modeliki
MODEL
np
. mo
del b
iznesu
np
. mo
del
pro
cesu
... jako koncepcja
... jako odwzorowanie
zmiana innowacja
2
model biznesu (biznesowy) – definicji garść
„Model biznesu (MB) to sposób w jaki działa dana firma”
„MB przedstawia zawartość, strukturę oraz sposób zarządzania transakcjami stworzonymi do kreowania wartości poprzez wykorzystanie możliwości biznesowych ”
„Model biznesu opisuje podstawy tego w jaki sposób dana organizacja tworzy, dostarcza, ale też przechwytuje wartość.
„MB może być postrzegany jako konceptualna i architektoniczna implementacja strategii i jako fundament implementacji procesów biznesowych ”
MB to system ściśle określonych elementów i założeń dotyczących branży, klientów, ich potrzeb, sposobu prowadzenia działalności, generowania wartości, zysku itp., które to elementy muszą być do siebie odpowiednio dopasowane
3
2
model biznesu (biznesowy) – definicji jedna 4
Model biznesowy jest koncepcyjnym narzędziem zawierającym zestaw elementów oraz relacji między nimi, pozwalający wyrazić biznesową logikę określonej firmy. Jest to przedstawienie wartości oferowanej różnym segmentom klientów oraz architektury firmy i jej związków z innymi partnerami pozwalających na tworzenie, sprzedawanie i dostarczanie tej wartości
bankowy model biznesowy – oddziaływania 5
kształowany przez wpływa na
strategię banku
zarządzanie ryzykiem
cele finansowe i rynkowe oczekiwania banku
wyniki finansowe
aktywa i struktura płynności
poziom kapitałów
strategie nadzorcze i sposób reagowania na nie przez bank
reputacja i wizerunek banku
specyfikę kraju (historię, gospodarkę, kwestie polityczno-społeczne, system prawny)
strukturę sektora bankowego
otoczenie konkurencyjne
priorytety regulacyjne
sytuację rynkową
kulturę organizacyjną i ład korporacyjny
czynniki behawioralne i charakterologiczne kadry zarządzającej
MO
DEL
BIZ
NES
OW
Y B
AN
KU
po
zio
m s
trat
egic
zny
po
zio
m o
per
acyj
ny
zależności pomiędzy pojęciami i modelami
produkty usługi
strategia
model biznesu
modele operacyjne
procesy
6
3
model biznesu a model operacyjny – podejście PWC
model biznesu model operacyjny
propozycja wartości
dla klienta
nadzór, ryzyka, kontrola
zarządzanie działalnością i finansami
struktura prawna i organizacyjna
personel i system wynagrodzeń
dystrybucja (kanały, operacje, technologie)
Sposób kreowania przez bank wartości dla klienta – generowanie dochodów
Sposób kreowania wartości przez bank dla siebie – generowanie marży Fu
ture
of
ban
kin
g, P
WC
, Ju
ly 2
00
9
7
strukturyzacja modelu biznesu – założenia
Autorzy metodyk projektowania modeli biznesu w różny sposób definiowali ich komponenty, to zwykle dają się one wpisać w 4 podstawowe obszary:
obszar kreowania wartości, czyli przede wszystkim obszar oferty produktowo-usługowej generującej wartość istotną dla klienta;
obszar budowania relacji z klientami, czyli obszar odnoszący się do interakcji z klientami, ich intensywność oraz trwałości, pozwalający wpływać na satysfakcję klientów i zapewniać możliwość stałych przychodów;
obszar infrastruktury i sieci partnerskiej, czyli zaplecze niezbędne do kreowania i dostarczania wartości;
obszar finansowy, czyli odnoszący się do wymiaru finansowego trzech wcześniejszych obszarów, przede wszystkim z uwzględnieniem struktury kosztów oraz przychodów.
8
segmenty
klientowskie
kanały
dystrybucji
relacje
z klientami
strumienie
dochodów
kluczowe
zasoby
kluczowe
działania
kluczowi
partnerzy
strukturyzacja modelu biznesu – propozycja BMG
proponowana
wartość
struktura
kosztów
9
4
podstawowe bankowe modele biznesu 10
model wysokoobrotowy niskokosztowy
model zróżnicowany usługowo
charakterystyka
model operacyjny
klienci
oferta/dystrybucja
model biznesu mBanku (pierwotny) 11
atrakcyjny rynek usług finansowych
nowoczesne rozwiązania techn.
wzrost świadomości zachowań i oczekiwań
klientów
innowacyjne produkty i usługi bankowe i niebankowe (SFI, LeoLite, eMakler) o prostej i zrozumiałej dla klienta konstrukcji
wielokanałowa dystrybucja oparta na kanałach elektronicznych, zintegrowany (scentralizowany) system obsługi klienta
zdecydowane obniżenie kosztów i marży (model dyskontowy), atrakcyjne oprocentowanie, minimum prowizji i opłat
możliwości biznesowe
model operacyjny
mBank P
4 filary modelu biznesu grupy UniCredit
globalne linie biznesowe globalne fabryki produktów
podejście multi-lokalne centralizacja wsparcia
model biznesu
12
P
5
model biznesu banku EFG (bankowość prywatna)
Strategia
Struktura
Procesy Wynagrodzenia
Personel
kierunek
siła
informacja motywacja
umiejętności nastawienie
• zbudowanie banku dla i wokół oficerów relacji z klientami (CRO),
• wzrost poprzez przedsiębiorczość CRO i drobne przejęcia,
• płaska struktura,
• decentralizacja
decyzji
• klienci przynależą
do CRO
• przenoszenie
doświadczenia na
klientów
• nastawienie na
przedsiębiorczość
• silna potrzeba kontroli zgodności,
• każdy CRO prowadzi własny rachunek
zysków i strat,
• wynagrodzenie oparte na rachunku
zysków i strat,
• niezależność od bankowych wyników
działania,
EFG model
biznesu
13
P
bankowe modele biznesowe
tradycyjny model biznesu bankowego
innowacyjny model biznesu bankowego
społecznościowy model biznesu
model e-biznesowy
spółdzielczy model biznesu
model otwartej architektury
model zrównoważony
14
Triodos – bank ze zrównoważonym modelem biznesu
Przykładem banku wykorzystującego zrównoważony model biznesowy jest holenderski Triodos Bank, który w 2009 roku zdobył nagrodę dziennika Financial Times „Sustainable Bank of the Year”.
Podejście tego banku do biznesu dobrze oddaje jego misja, w której deklaruje, iż finansuje firmy, instytucje i projekty generujące wartości kulturowe i korzyści dla społeczeństwa oraz środowiska, a także wspiera depozytariuszy i inwestorów, którzy chcą wzmacniać społeczną odpowiedzialność biznesu oraz społeczeństwo zrównoważone. Tym samym „zrównoważenie” i „społeczna odpowiedzialność” stają się dodatkowymi wartościami, jakie dostarcza taka instytucja finansowa.
15
P
“Our first priority is to have impact” Peter Blom, CEO, Triodos Bank
6
Triodos – bank ze zrównoważonym modelem biznesu
P Przestrzegane w działalności banku Triodos zasady biznesowe to:
promowanie zrównoważonego rozwoju – branie pod uwagę społecznych, środowiskowych I finansowych skutków prowadzonej działalności;
szanowanie i przestrzeganie prawa – w każdym kraju w którym prowadzona jest działalność;
szanowanie praw człowieka – zarówno indywidualnych, jak i w ramach różnych społeczności i kultur;
szanowanie środowiska naturalnego – staranie się w swej działalności o pozytywny wpływ na środowisko;
bycie odpowiedzialnym – względem wszystkich interesariuszy za wszelkie podejmowane działania;
ciągłe doskonalenie – szukanie lepszych sposób funkcjonowania we wszystkich aspektach prowadzonej działalności.
16
P
bankowe modele biznesowe – spostrzeżenia 17
potwierdzona skuteczność bankowych modeli biznesowych o profilu uniwersalnym (zdywersyfikowanym),
replikacja bankowych modeli biznesowych,
redukcja złożoności bankowych modeli biznesowych,
model biznesowy jako element sprawozdawczości niefinansowej (dyrektywa 2014/95/UE)
model biznesowy jako perspektywa nadzorcza
... bo strategia ważna rzecz
Zróżnicowanie strategii instytucji
kredytowych
18
7
czym jest strategia ... przypomnienie
Strategia to przyjęty zestaw zachowań instytucji (organizacji)
zarówno względem jej otoczenia, jak i jej wnętrza, zawarty
zarówno w jej planach działania, jak i we wzorcach
postępowania (zasadach, regułach), tak skonstruowanych,
aby utrzymać potencjał rozwojowy i konkurencyjny
organizacji w dłuższej perspektywie czasowej.
W ujęciu tradycyjnym strategia jest bliższa gotowemu planowi, który jest
realizowany. W ujęciu ewolucyjnym przyjmuje postać dynamicznego
procesu, który adaptacyjnie dopasowywany jest do zmieniających się
uwarunkowań.
19
strategie bankowe ... typowe aspekty
dążenie do właściwego profilu i zakresu działalności instytucji kredytowej;
prowadzenie aktywnej polityki produktowo-usługowej, mającej na celu spełnienie oczekiwań docelowej grupy klientów oraz budowanie trwałych relacji z nimi;
rozwijanie wybranych kanałów dostępu, w tym sieci oddziałowej dopasowanej do uwarunkowań funkcjonowania, np. modelu biznesowego, jak i działań podmiotów konkurencyjnych;
dążenie do podnoszenia efektywności finansowej banku, w tym kroki podjęte w celu obniżenia kosztów;
tworzenie połączeń organizacyjnych i/lub kapitałowych z innymi podmiotami rynku finansowego, w celu np. zwiększenia skali działania, przejęcia sieci oddziałowej czy uzyskania komplementarności oferty rynkowej.
20
strategie instytucji kredytowych – klasyfikacja
STRATEGIA ROZWOJU GRUPY/ KONGLOMERATU FINANSOWEGO
STRATEGIA ROZWOJU BANKU
STRATEGIE OBSZARÓW BIZNESOWYCH/ STRATEGIE KONKURENCYJNE
STRATEGIE FUNKCJONALNE
21
8
Strategia rozwoju grupy finansowej/ bankowej to typ strategii zespołu podmiotów czy też układu wieloorganizacyjnego, gdzie w przypadku instytucji kredytowych dominować będą przede wszystkim sieci oparte na prawach własności (grupy kapitałowe), ale będą
występować też i inne rozwiązania typu alianse strategiczne czy rozwiązania franczyzowe.
strategia rozwoju grupy finansowej/bankowej
STRATEGIA ROZWOJU GRUPY/ KONGLOMERATU FINANSOWEGO
STRATEGIA ROZWOJU BANKU
STRATEGIE OBSZARÓW BIZNESOWYCH/ STRATEGIE KONKURENCYJNE
STRATEGIE FUNKCJONALNE
Uwarunkowania: działalność biznesowa realizowana przez zespół podmiotów co grozi
krzyżowaniem struktur działalności biznesowej i podmiotowej – strategia portfelowa;
zróżnicowanie rodzajowe grup kapitałowych (operacyjne, zarządcze, finansowe) i ich wpływ na zakres i sposób opracowywania strategii;
harmonizacja strategii poszczególnych podmiotów w grupie.
Rozwiązania: konglomerat finansowy, franczyza, alians strategiczny
22
rozwiązania franczyzowe w polskich instytucjach kredytowych
Instytucja kredytowa placówki własne placówki
partnerskie udział placówek
partnerskich
Polska Kasa Oszczędności Bank Polski 1202 839 41%
Kasa Stefczyka 418 48 10%
Getin Bank 277 177 39%
mBank 76 61 45%
Nest Bank 53 80 60%
Eurobank 294 198 40%
Alior Bank 305 510 63%
Bank Zachodni WBK 723 115 14%
Credit Agricole 416 51 11%
23
Strategia rozwoju banku (instytucji kredytowej) – koncentruje się na tym, jakie działania biznesowe (obszary biznesowe) powinna ona prowadzić, jak powinny być dystrybuowane zasoby pomiędzy nimi i jaki powinien być zasięg działania organizacji.
Zadaniem strategii ogólnej jest więc określenie przeszłego zestawu działalności biznesowych, skali tych działań oraz dróg dojścia.
strategia rozwoju banku (instytucji kredytowej)
Wzrost - kategoria ilościowa oznaczająca powiększenie zasobów banku, zwiększenie skali jego działania, wzrost udziału w rynku oraz dywersyfikację struktury działania.
Efekt skali Czy duże banki mają przewagę kosztową nad małymi?
Efekt zakresu (synergii) Czy wielousługowe banki o zróżnicowanej ofercie mają przewagę nad wąsko specjalistycznymi instytucjami?
Większa skala operacji - większe ryzyko
Większa struktura - więcej barier
24
STRATEGIA ROZWOJU GRUPY/ KONGLOMERATU FINANSOWEGO
STRATEGIA ROZWOJU BANKU
STRATEGIE OBSZARÓW BIZNESOWYCH/ STRATEGIE KONKURENCYJNE
STRATEGIE FUNKCJONALNE
9
Podział strategii rozwoju:
strategie wzrostu,
strategie stabilizacji,
strategie obronne,
strategie kombinowane.
strategia rozwoju banku (instytucji kredytowej)
• strategia koncentracji (na wybranych grupach klientów lub produktów),
• strategia dywersyfikacji (pokrewna – koncentryczna, niepokrewna – konglomeratowa),
• strategia integracji pionowej (dywersyfikacja pionowa).
strategie wzrostu,
Nowe technologie informacyjne - większa liczba operacji, obsługa większej liczby klientów, analiza nowych produktów itd.
Rozszerzanie dystrybucji - penetracja nowych rynków, dywersyfikacja kanałów, powiększanie sieci
Innowacje - większe nakłady na badania własne i nowe rozwiązania
Ekspansja na rynki międzynarodowe - łatwiejsze przekraczanie barier wejścia, kreowania marki globalnej
Ochrona przed przejęciem - łatwiej uniknąć przejęcia
bo
du
ży
moż
e w
ięce
j
25
wcielenie konsolidacja
ale jak urosnąć? ... trzeba dużo jeść
alians strategiczny
fuzja
przejęcie
wewnętrzny
zewnętrzny
Wzrost
Bank Pekao S.A. z BPH powstanie banku BZ WBK
BZ WBK przez AIB
26
motywy fuzji i przejęć
Pie
trza
k J
., W
ielk
ość ja
ko
czyn
nik
prz
ew
ag
i ko
nku
ren
cyjn
ej b
an
ku
27
MOTYWY RYNKOWE I MARKETINGOWE
MOTYWY OPERACYJNE
MOTYWY FINANSOWE
MOTYWY MENEDŻERSKIE
10
fuzje i przejęcia w bankowości europejskiej – zjawiska
1. Rozwój banków globalnych, mających główną siedzibę w Europie (np. HCBS, Deutsche Bank, BNP Paribas)
2. Tworzenie się silnych grup bankowych o dominującym potencjale w skali narodowej (np. Banco Santander)
3. Duża aktywność w procesie integracji kapitałowej banków z państw o stosunkowo niedużym potencjale gospodarczym, jak Austria (Bank Austria) czy Belgia (Fortis Bank – jak jeszcze istniał)
4. Transakcje międzynarodowe początkowo ograniczają się do pewnego regionu, zbliżonego uwarunkowaniami kulturowymi i formalnymi (np. grupa Nordea w Skandynawii), co pokazuje, iż podobieństwa są istotnym czynnikiem sukcesu
28
strategia defensywna – bo czasami trzeba się bronić
Przykład – Korekta strategii banku BPH
1. Celem jest stworzenie banku uniwersalnego z silną obecnością w segmencie consumer finance (tj. finansowanie klientów indywidualnych) oraz zdobycie piątej pozycji rynkowej w najbardziej atrakcyjnych segmentach rynku.
2. Uniwersalny charakter Banku zachowany zostanie poprzez kompleksową obsługę klientów indywidualnych, małych i średnich firm. Aspiracją jest zbudowanie pozycji „Banku pierwszego wyboru dla średnich przedsiębiorstw”.
3. Strategia zakłada wielokanałowy dostęp do oferty i usług bankowych. Połączony Bank zamierza otworzyć 220 nowych własnych placówek (w sumie będzie ich 530) i uruchomić 450 placówek na zasadzie franczyzy. Dodatkowo, celem jest, aby sieć dystrybucji oparta była na 450 mobilnych sprzedawcach, 4.000 agentach i 2.300 punktach sprzedaży (sprzedawcy samochodów), a także platformie internetowej i call center.
4. Sprzedaż produktów i usług bankowych będzie wspierana zaawansowanymi narzędziami zarządzania relacjami z klientem.
rok 2008
1. Według założeń Strategii, do roku 2012 sieć dystrybucji obejmie: 337 oddziałów własnych, 350 placówek partnerskich, 11 centrów korporacyjnych, 25 centrów MSP oraz 350 mobilnych agentów dla tego segmentu, jak również 2 300 placówek agencyjnych i 2 800 punktów sprzedaży ratalnej. Strategia Banku oparta będzie na zapewnieniu dostępu do produktów i usług poprzez wykorzystanie wielokanałowej sieci dystrybucji, z koncentracją na bankowości internetowej i telefonicznej, która przyczyni się ma do wzrostu kont internetowych z 400 tys. w roku 2009 do 1,5 mln w 2012 r.
2. Na rynku detalicznym aspiracją połączonego Banku jest 11% udział w segmencie kart kredytowych, 8% udział w kredytach gotówkowych i 4% udział w kontach osobistych oraz utrzymanie 30% udziału w segmencie kredytów ratalnych, a także 7% udział w kredytach hipotecznych.
rok 2009
1. Po wnikliwej analizie dochodowości poszczególnych produktów bankowych wraz z ich profilami ryzyka, działania biznesowe Banku skoncentrują się na pięciu filarach: kredytach gotówkowych, kartach kredytowych, rachunkach bieżących i depozytach, bankowości dla MŚP i średniej wielkości przedsiębiorstw. Bank zamierza uplasować się w pierwszej piątce pod względem kart i kredytów gotówkowych.
2. W celu skierowania zasobów do tych wiodących produktów i segmentów oraz przywrócenia zyskowności Banku, w ciągu najbliższych 18 miesięcy wygaszana będzie działalność w zakresie finansowania sprzedaży ratalnej i kredytowania samochodów przez pośredników. Działalność ta nie gwarantuje w ocenie Banku wystarczającego zwrotu i posiada stosunkowo ograniczony potencjał wzrostu. Kroki te pozwolą w krótkim czasie przywrócić zyskowność Banku BPH, a w dłuższym – spozycjonować Bank do przyszłego wzrostu.
rok 2010
29
P
Nowa strategia (nowa w 2013 roku, dla poprawy wizerunku)
Getin Banku:
zgoda akcjonariuszy na wolniejszy wzrost,
koniec wyścigu o pozyskanie jak największej liczby jednorazowych klientów,
przejrzyste produkty bez żadnych zawoalowanych haczyków,
zero tolerancji dla braku etyki,
zmieni systemu płac i premii. Od marca 2013 r. ta część wynagrodzenia pracowników oddziałów, która jest premią za wyniki, tylko w 60% miała zależeć od sprzedaży nowych produktów,
"Nasi klienci nie dostaną już żadnego produktu, do którego nie są w pełni przekonani” – tako rzekł prezes
... czasami trzeba coś przemalować
11
Strategie strategicznych jednostek biznesowych (strategie konkurencyjne) polegają przede wszystkim na określeniu zakresu danego obszaru działalności biznesowej, wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej, określeniu sposobu działania w
danej branży lub w danym segmencie rynku.
strategie konkurencyjne/obszarów biznesowych
Strategia niskich kosztów
zastępowanie pracy ludzkiej mechanizmami automatyzującymi, przede wszystkim z obszaru ICT;
standaryzacja produktów i usług oraz unikanie kosztów ich różnicowania;
ograniczanie oferty do produktów przeznaczonych dla szerokiego kręgu odbiorców;
kładzenie nacisku na kontrolę kosztów;
optymalizacja zakresu integracji pionowej i wydzieleń działalności.
Strategia przywództwa jakościowego
kreowanie marek i wizerunku banku oraz jego produktów;
marketing zróżnicowany w zależności od segmentu klientów;
utrzymywanie wysoko wykwalifikowanych kadr;
podtrzymywanie bliskiego kontaktu z klientami – marketing relacji;
pełna oferta produktowo-usługowa w celu kompleksowego obsłużenia potrzeb i wymagań klientów.
źró
dła
prz
ewag
31
STRATEGIA ROZWOJU GRUPY/ KONGLOMERATU FINANSOWEGO
STRATEGIA ROZWOJU BANKU
STRATEGIE OBSZARÓW BIZNESOWYCH/ STRATEGIE KONKURENCYJNE
STRATEGIE FUNKCJONALNE
Strategie funkcjonalne można traktować jako mechanizm operacjonalizacji założeń strategii ogólnych, swoiste funkcjonalne programy działania, które pozostają ze sobą w określonych relacjach i sprzężeniach.
strategie funkcjonalne
STRATEGIA DZIAŁALNOSĆI PODSTAWOWEJ
STRATEGIA MARKETINGOWA
STRATEGIA FINANSOWA
STRATEGIA PERSONALNA
STRATEGIA INFORMATYCZNA
STRATEGIA DZIAŁALNOSĆI PODSTAWOWEJ
Strategią działalności podstawowej będzie każda strategia obejmująca zachowania i/lub działania w obszarze działalności podstawowej (w przypadku instytucji kredytowych związanej ze świadczeniem usług finansowych) umożliwiającą osiąganie celów organizacji.
STRATEGIA MARKETINGOWA
Strategia marketingowa to wybór celów, rodzajów zasad czy reguł, które w określonym czasie nadają kierunek marketingowym działaniom banku wyznaczając rozmiary, kombinacje i alokacje środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej
STRATEGIA FINANSOWA
Strategia finansowa stanowi wewnętrznie skoordynowaną, dopasowaną do sytuacji rynkowej, zasobów i potrzeb instytucji kombinację planów i związanych z nimi działań w zakresie pozyskania środków finansowych i zarządzania nim w sposób efektywny i bezpieczny.
STRATEGIA PERSONALNA
Strategia personalna jest to pewien wzorzec, według którego podejmowane są decyzje kadrowe, będący długofalową koncepcją dotyczącą zasobów pracowniczych, zmierzającą do ich właściwego ukształtowania i zaangażowania, celem wparcia danej organizacji w osiąganiu przyjętych przez nią celów i zamierzeń, wynikających ze strategii rozwoju czy konkurencji.
STRATEGIA INFORMATYCZNA
Strategia informatyczna (strategia IT) jest długofalowym planem działania i rozwoju danej instytucji w zakresie zastosowań technologii informacyjno-komunikacyjnych, koncentrującym się na tym, co ma zostać w tym obszarze osiągnięte w kontekście przyjętych strategii biznesowych i ich wsparcia.
32
STRATEGIA ROZWOJU GRUPY/ KONGLOMERATU FINANSOWEGO
STRATEGIA ROZWOJU BANKU
STRATEGIE OBSZARÓW BIZNESOWYCH/ STRATEGIE KONKURENCYJNE
STRATEGIE FUNKCJONALNE
zarządzanie strategiczne w banku ...
Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie instytucji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.
Sprz
ężen
ie z
wro
tne Fa
za
two
rzen
ia
Faza
im
ple
men
tacj
i
Doktryna strategiczna (misja, wizja, wartości, cele)
Analiza wewnętrzna i zewnętrzna
Projektowanie strategii
Wprowadzenie strategii w życie
Kontrola strategiczna
Model biznesowy
33
12
coś dla smakoszy do poczytania w tramwaju
Literatura: 1. Nosowski A., Bankowe modele biznesowe – ewolucja czy innowacja, Materiały
konferencyjne pod red. P. Karpusia, J. Węcławskiego, Rynek finansowy - nowe perspektywy, Annales UMCS Sectio H, tom XLIV, z.2, Lublin 2010, s. 157-1681.
2. Nosowski A., Bankowe modele biznesowe i ich kształtowanie, (w:) Nosowski A., Wawrzyniak D., Woźniewska G. (red.), Oblicza bankowości, PWE, Warszawa 2016
3. Gospodarowicz A., Nosowski A., Zarządzanie instytucjami kredytowymi, C.H. Beck, Warszawa 2016/12
4. Proniewski M., Tarasiuk W., Zarządzanie instytucjami kredytowymi. Strategie, modele biznesowe i operacyjne, C.H. Beck, Warszawa 2012
5. Cichy J., Ewolucja franczyzy bankowej w Polsce, Annales UMCS Sectio H, tom XLVIII, z.4, Lublin 2014, s. 19-28
34
top related