mo prosoft, el modelo mexicano

Presentan:

TSU. Jared Bustamante Quiñónez

TSU. José Rodolfo Sánchez Tarazón

Grupo: ITI 7-2

Ingeniería en Tecnologías de la información

Universidad Tecnológica de Hermosillo, Sonora Septiembre del 2011

1. Un poco de historia

2. MoProSoft y otras normas

3. Ventajas

4. Desventajas

5. Implementando el modelo

6. Caso de éxito

7. Herramientas para el modelo

8. Bibliografía

2http://j2bs.blogspot.com/

3http://j2bs.blogspot.com/

El Programa para el Desarrollo de la Industria del

Software (PROSOFT).

“Alcanzar niveles internacionales en capacidad de

procesos”.

4http://j2bs.blogspot.com/

Se evaluó la adopción de los modelos: ISO 9000,

ISO 15504, SW-CMM.

“Ninguno de los estándares o modelos cumple

con los requisitos expresados por la industria

nacional”.

Se decidió la elaboración de un modelo adecuado

para las características de las empresas

mexicanas.

5http://j2bs.blogspot.com/

AMCIS + UNAM = MoProSoft

La primera versión de MoProSoft se publicó en

Diciembre de 2002.

6http://j2bs.blogspot.com/

Tiene prácticas integradas.

El costo de la incorporación de nuevo personal

puede disminuir.

Al seguir procesos, se puede asociar con mayor

facilidad para afrontar proyectos de mayor

amplitud.

Es específico para DMS.

Es fácil de entender.

Es definido como un conjunto de procesos.

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Es práctico y fácil de aplicar sobre pequeñas

empresas.

Está orientado para mejorar a procesos para

contribuir los objetivos del negocio.

Tiene un mecanismo de evaluación o certificación

durante un periodo de vigencia específico.

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Define actividades de manera muy general.

Define los procesos por área de responsabilidad.

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¿Cuál es el primer paso para implementar

MoProSoft?

Es sentir la necesidad de cambio, de la mejora

continua, de la competitividad creativa y

expresarlo a la organización.

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ALTA DIRECCIÓN:

◦ Directivos de la carrera de computación.

◦ Se encontró que:

No todos tenían noción de los objetivos de los

proyectos al comienzo de cada ciclo.

No documentaban los objetivos de cada proyecto.

No había una misión, visión, objetivos,

indicadores, procesos, cartera de proyectos,

organigrama ni un plan de comunicación.

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ÁREA DE GERENCIA

◦ No había un adecuado nivel de estandarización

para la documentación.

◦ No había plan de procesos.

◦ No había un calendario de evaluaciones y

mediciones.

◦ No había un plan de gestión de proyectos

documentado.

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ÁREA DE OPERACIÓN

◦ Cada proyecto usaba de manera personalizada

las plantillas del RUP.

◦ No existía un modelo estandarizado en los

talleres de proyectos, por consecuencia no todo

los equipos consideraban temas de calidad de

SW sobre sus proyectos.

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RESULTADOS OBTENIDOS EN ALTA

DIRECCIÓN

◦ Mejoró la gestión de sus proyectos.

◦ Se formalizó sus procesos.

◦ Proporcionó los lineamientos necesarios para el

cumplimiento de sus objetivos establecidos en

su Plan Estratégico.

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RESULTADOS OBTENIDOS EN CATEGORÍA DE GERENCIA

◦ Logró establecer las actividades necesarias para formalizar: Los procesos

Gestionar proyectos internos y externos

Proporcionar los recursos necesario para el cumplimiento de sus objetivos generales y específicos de las factorías de las factorías y consultorías

http://j2bs.blogspot.com/ 18

RESULTADOS OBTENIDOS EN CATEGORÍA

OPERATIVA

◦ Logró estandarizar los artefactos de desarrollo

de SW en los equipos de proyectos que

utilizaron las plantillas diseñada para esta

categoría.

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20http://j2bs.blogspot.com/

NMX-I-059/01NYCE-2005◦ Parte 01: Definición de Conceptos y Productos◦ Parte 02: Requisitos de Procesos (MoProSoft)◦ Parte 03: Guía de Implementación de Procesos ◦ Parte 04: Directrices para la Evaluación de

Procesos (EvalProSoft) http://www.prosoft.economia.gob.mx/ http://www.navegapolis.net/content/view/515/59 http://www.prosoft.economia.gob.mx/ http://www.comunidadmoprosoft.org.mx/ http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_Unificado_de_R

ational

21http://j2bs.blogspot.com/

22http://j2bs.blogspot.com/

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