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Mercadotecnia

Estrategias de mercadotecnia

Indice temático

Fundamentos de la estrategia de marketing

Análisis interno y externo

Medición de las oportunidades de mercado

Administración de Mercadotecnia

Temario

Planificar programas de mercadotecnia

Fundamentos de la estrategia de marketing El enfoque de orientación al mercado Las bases de una estrategia exitosa

Análisis interno y externo Concepto y limites de mercado Clasificación de mercado Identificación de los mercados atractivos Estructura del consumo – demanda Entornos macroeconómicos y microeconómicos Análisis de la demanda para la toma de decisiones Las ventajas competitivas

Medición de las oportunidades de mercado Evaluación de las oportunidades de mercado Definición del negocio y la misión de la compañía Fijación de los objetivos y metas de la empresa Responsabilidad social corporativa

Administración de Mercadotecnia Análisis de marketing Planeación de marketing Implementación de marketing Organización del departamento de marketing Control de marketing

Fundamentos de estrategias de Marketing

Mercadotecnia:

La mercadotecnia es el estudio de los procesos de intercambio: La manera en

que se pueden iniciar, motivar, facilitar y consumar las transacciones. Ladiferencia es que la venta trata de que el cliente quiera lo que empresa produce,mientras que la mercadotecnia trata de que la empresa produzca lo que elcliente quiere

Mercadotecnia:

La mercadotecnia consiste en un conjunto de principios

para escoger mercado meta, identificar las necesidades

del consumidor, desarrollar productos y servicios que

satisfagan esas necesidades. Esta combinación constituirá

su mezcla de marketing (Marketing Mix). Precio, plaza,

promoción y producto.

Instrumentos de la Mercadotecnia

•Fijación de precio•Cartera de producto

•Propaganda•Promoción de venta•Publicidad•Propaganda

•Poner a disposición el producto del consumidor

•Canal de distribución•Logística

•Mezcla de productos•Características

diferencial•Marcas, modelos,

envases

Producto Distribución

PrecioPromoción

Orientación al Mercado

Es un requisito para que la dirección comercial se identifique con unaefectiva dirección de mercadotecnia. Y su definición queda como lageneración de información, a lo largo de toda la organización, sobre lasnecesidades actuales y futuras de los clientes y su diseminación en losdistintos departamentos y su respuesta misma

La orientación al cliente

Orientación a la competencia

La integración y coordinación de las funciones en la empresa.

La orientación en las utilidades.

Las bases para una estrategia exitosa

Análisis

Planeación

Implementar

Control

Cuando se diseña una

estrategia se deben

considerar otras cosas a

parte de las necesidades del

consumidor como: La

posición de la compañía en

la industria, en relación con

la competencia y se deben

diseñar estrategias que se

ajusten efectivamente a la

posición y recursos d la

compañía

SIM

Fases de las actividades de la dirección comercial

Análisis

• Comportamiento del consumidor• Productos de la competencia• Oportunidades de mercado• DOFA

Planeación

• Selección de mercado objetivo• Determinación de objetivos• Diseño de estrategias• Elaboración d e presupuestos

Organización e implantación

• Diseño de organización de marketing• Ejecución del plan de Marketing

Control

• Medida de resultados (KPI) y comparación de las previsiones para identificar desvíos• Corregir desvíos negativos y explotar positivos

Estados de la demanda y tareas de la mercadotecnia

Estado de la demanda

• Negativa• Nula• Latente• Débil• Irregular• Fuerte• Excesiva• Perjudicial• Excesiva• Perjudicial• Bloqueada• Segmentada

Tarea de Marketing

• Convencer/desengañar• Creara demanda• Desarrollar demanda• Revitalizar demanda• Sincronizar demanda• Mantener demanda• Reducir demanda• Destruir demanda• Multiplicar cooperación• Multiplicar acciones de

mkt con tecnología

Denominación

• Mkt conversiva• Mkt Estimulante• Mkt desarrolladora• Remercadotecnia• Sincromercadotecnia• Mkt de mantenimiento• Desmercadotecnia• Contramercadotecnia• Megamercadotecnia• Maximercadotecnia

Análisis Interno y Externo

Análisis interno y externo

Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes

4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.

Concepto y limites de mercado

Mercado es:

Un conjunto de personas, individuos u organizaciones

Que necesitan un producto o servicio determinado

Que desean o pueden desear comprar

Que tienen capacidad (económica y legal) para comprar

Cuando se analiza un mercado hay que distinguir entre: Mercado Actual

Mercado potencial

Limites de mercado

Un mercado presenta límites de distintos tipos, que han de conocerse para diseñar adecuadamente la estrategia comercial, sin embargo no siempre son fáciles de detectar. Físicos. Territoriales o geográficos

Según las características de los consumidores. Ejemplo mercado de los adolecentes o gente de la tercera edad.

Según el uso del producto. Es el más relativo y el que puede modificarse fácilmente. El mercado puede ampliarse por nuevas aplicaciones de uso

Clasificación del mercado

Según el tipo de comprador

•Particulares •Empresas (Su demanda es derivada de los mercados de consumo)•Organismos públicos •Otras insitutuciones

Según el número de competidores

•Monopolio•Oligopolio•Competencia monopolística (Mercado de electrodomésticos)•Competencia perfecta

Según la intensidad de la oferta y la demanda

•Mercado de vendedores•Mercado de competidores

Según el tipo o forma de la relación de intercambio

•Subasta•Licitaciones•De relaciones•Contractuales•Franquicia

9 millones de hogares en México con mascota

17% de ellos están en Occidente Bajío: Jalisco, Nayarit, Guanajuato, Michoacán, Colima y Aguascalientes

Consumo de Alimento de Perro Mensual:

Cachorro: 4 a 6 kilos de croquetas con costo de $150

Perro Mediano: 10 kilos con un costo de $200 a $300

Perro Grande: 12 a 15 kilos con costo de $400 a $600

información del Departamento de Nutrición Animal y Bioquímica de la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia de la Universidad

Nacional

Autónoma de México (UNAM) 2007

Valor Estimado Actual 6 millones de Pesos*

Unicamente en alimentos sin contar items

Identificación de los mercados atractivos

Estructura del consumo – demanda

Esto supone saber cuantas personas componen el mercado, que ingresos tienen cual es su nivel de vida, como gastan sus recursos, donde se localizan, donde se localizan los potenciales de compara más altos y como se puede medir la capacidad de compra

Entornos macroeconómicos y microeconómicos

Entornos macroeconómicos y microeconómicos

Análisis de la demanda para la toma de decisiones

Medir. Es decir, cuantificar su alcance, tanto de la demanda actual como de la potencial. La medida de la demanda, bien actual o potencial, puede realizarse, fundamentalmente de 3 maneras.

En unidades físicas

En valores monetarios

En términos de participación de mercado

Análisis de la demanda para la toma de decisiones

Explicar la demanda. Con ello se tratan de identificar las variables que determinan la demanda y averiguar de que modo influyen en su comportamiento, así como las interacciones existentes entre tales variables. Controlables

No controlables

La explicación de las variables que influyen sobre la demanda permitirá realizar un análisis de sensibilidad sobre su comportamiento

Análisis de la demanda para la toma de decisiones

Así la demanda puede referirse:. A la totalidad del mercado, a determinados segmentos del mismo individuo en particular

A un territorio o zona geográfica de mayor o menor extensión

A un periodo de tiempo mayor o menor duración.

A la demanda para el consumo final, a al que se denomina demanda primaria, o la demanda de productos y servicios para su incorporación a procesos productivos, que constituye la demanda derivada

Las ventajas competitivas

Porter Clasifica las estrategias en función de la ventaja competitivaperseguida (Costos o diferenciación) y de la amplitud de mercado alque se dirige la empresa (todo o solo algunos segmentos) Estrategias de costos. Consiste en alcanza los costos más bajos mediante producción en gran

escala de productos no diferenciados

Estrategia de diferenciación. Supone la especialización de la empresa en algún aspecto que lahaga única y sea valorado por la totalidad del mercado. Es decir, se trata de conseguir elliderazgo en calidad, tecnología innovación etc..

Estrategia de enfoque. Mediante esto se centra en unos segmentos de mercadodeterminados, en los que pueda tener alguna ventaja competitiva en costos o diferenciación

Medición de oportunidades de mercado

Evaluación de oportunidades de mercado

Una oportunidad de mercado, es una situación favorable para una empresa, sepresenta por el movimiento natural del mercado y de la conducta delconsumidor. Por ejemplo, las tendencias ecologistas que existe ene l mundoentero no ha sido natural, si no que ha sido creada por grupos determinados, ygracias a ellos, algunas empresas han aprovechado la misma para comercializar.

La oportunidad de mercado tiene las siguientes características

Se presenta en el mercado, no en la empresa

Responde al movimiento del mismo, en algunas ocasiones es provocada

Sera aprovechada por alguna empresa, siempre y cuando sea rentable

Es detectable a través e las herramientas de mercadotecnia y de la observación y percepción del ejecutivo del área.

Evaluación de oportunidades de mercado

¿La oportunidad de mercado es compatible con los objetivos de la empresa?

¿La oportunidad de mercado es compatible con los recursos financieros de la empresa?

¿La oportunidad de mercado es compatible con los recursos técnicos y humanos de la empresa?

¿La oportunidad de mercado responde a una moda o a un cambio de actitud y comportamiento del consumidor?

¿Cuenta usted con los puntos de ventas y los sistemas de distribución necesarios?

¿Qué tipo de promoción requerirá para hacer rentable la oportunidad de mercado?

¿El precio de venta será competitivo y adecuado para el consumidor?

¿Cuánto tiempo tardará la competencia en iniciar la lucha con usted?

Definición de negocio y misión de la compañia

Misión

Uno de los conceptos más actuales sobre el desarrollo organizacional, nos habla del concepto de células inteligentes, que supone el futuro lógico de las empresas modernas

La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos

El primero es su historia

El segundo son las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.

El tercero de los elementos, es el entorno del mercado, que por supuesto influye en la organización y en la definición de la misma.

Cuarto, los recursos con los que cuenta la organización, que serán determinantes para saber cuales misiones y propósitos son posibles.

El quinto y último de los elementos los elementos que deben considerarse en la fundamentación de la misión y propósito de la organización, son las competencias distintivas

Misión Conformar una empresa a nivel internacional que mediante la manufactura, mercadotecnia y

distribución, participe con éxito en el mercado de :

Alimentos y artículos para el consumidor a través de distribuidores detallistas:

Productor y servicios para la industria alimenticia:;Y productos alimenticios al consumidor, a través de canales de distribución que lo alcance directamente.

Todo esto con la finalidad de prestar un servicio social y un beneficio a los trabajadores de la empresa, mediante una adecuada utilización de los recursos y generación de utilidades

Definición de negocio

Negocio consiste en una actividad, sistema, método o forma de obtener dinero, a cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras personas.

Un ejemplo sería la creación de una página web en donde brindemos asesoría gratis sobre negocios, y ganemos dinero por la publicidad que coloquemos en ella. Otro ejemplo podría ser el solicitar un financiamiento, viajar a un país extranjero, comprar un lote de autos usados, y luego venderlos en el país de uno.

Pero también, un negocio consiste en una entidad creada o constituida con la finalidad de obtener dinero a cambio de realizar actividades de producción (por ejemplo, una fábrica de muebles), comercialización (por ejemplo, una tienda de repuestos de autos o una distribuidora) o prestación de servicios (por ejemplo, una restaurante o un taller de mecánica), que beneficien a otras personas.

Fijación de objetivos

Planteamiento de objetivos

Grupo Objetivo

Resultados esperados (Necesarios)

Respuesta esperada (Del consumidor)

Reacción de la competencia

Un objetivo es una directriz que indicará el curso de las acciones a seguir, es un fin último a alcanzar. En el caso de la mercadotecnia, podemos definir al objetivo como la situación ideal que desea alcanzar el área de mercadotecnia ante una situación especifica

Planteamiento de objetivos

Responde a una situación determinada en el análisis SWOT

Siempre es especifico

Plazo de un año

Evitar canibalismo

Incrementar las ventas de producto X en un 10% a las ventas del año anterior durante el segundo semestre de 2011

Medible Unidad de comparación

Temporal

Planteamiento de objetivos

Grupo Objetivo

Resultados esperados (Necesarios)

Respuesta esperada (Del consumidor)

Reacción de la competencia

Un objetivo es una directriz que indicará el curso de las acciones a seguir, es un fin último a alcanzar. En el caso de la mercadotecnia, podemos definir al objetivo como la situación ideal que desea alcanzar el área de mercadotecnia ante una situación especifica

Marketing Social

Fijación de objetivos

Es una parte o aspecto particular de la mercadotecnia no empresarial quepersigue estimular y facilitar la aceptación de ideas o comportamientos socialesque se consideran beneficiosos para la sociedad en general

Proporcionan Información

Estimulan acciones beneficiosas para la sociedad

Cambian comportamientos nocivos

Cambiar valores de la sociedad

Estrategias de Mercadotecnia Social

Positiva Negativa

Realizado Reforzamiento Racionalización

No Realizado

Inducción Confrontación

Com

port

am

iento

Deseable

Administración de Mercadotecnia

Análisis de Mercadotecnia

Micro entorno de la empresa. Proveedores: Son un eslabón importante del sistema de entrega de valor general de la empresa a los clientes.

Proporcionan los recursos que la empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relación con proveedores por que de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros insumos clave, óptimos tiempos de entrega y financiamiento, etc.

Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros.

Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales, revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.

Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal.

Los mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de producción.

Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad. Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios públicos o para transferirlos a otros que

los necesitan. Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros países. Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a sus clientes, por lo tanto no es

suficiente adaptarse a las necesidades del público objetivo, sino ser mejor que los demás. Públicos: un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la capacidad de una organización

para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto sobre ella.

Análisis de Mercadotecnia

Macro entorno de la empresa. Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros para la empresa.

Las principales fuerzas del macro entorno son demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

Entorno demográfico. Es de gran interés para el mercadólogo porque incluye las personas y éstas a su vez constituyen los mercados.

Entorno económico . Consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores.

Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadólogos requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables.

Entorno tecnológico. Es tal vez la fuerza que más drásticamente esta moldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido maravillas como antibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores como las armas nucleares, y artículos tan útiles como automóviles, tarjetas de crédito, computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos impresionan más sus logros que sus tropiezos.

Entorno político. Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente las decisiones de marketing. El entorno político consiste en leyes, dependencias de gobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan.

Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales entre otro s factores afectan la toma de decisiones de marketing.

Planeación de mercadotecnia

Un Plan de promociones, mercadeo o marketing (Plan de Marketing) es undocumento escrito que detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo específicode mercadeo. Puede ser para un bien o servicio, una marca o una gama de producto.También puede hacerse para toda la actividad de una empresa. Su periodicidad puededepender del tipo de plan a utilizar, pudiendo ser desde un mes, hasta 5 años (por logeneral son a largo plazo).

Planeación de mercadotecnia

Proceso para realizar un plan de mercadotecnia

Determinar la misión y la filosofía de la empresa

Evaluación del negocio (Mercado Meta, distribución, plaza etc..)

Determinar supuestos del mercado

Detectar problemas y oportunidades del mercado

Determinar los objetivos del área de mercadotecnia

Determinar estrategias

Establecer el presupuesto

Calendarización

Establecer las medidas de supervisión, evaluación y control

Implementación de marketing

McKinsey & Co, la firma de consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que llaman el “Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa”. En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con “ese”.

La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.

Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters –hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y Robert

Waterman.

Implementación de marketing

STRATEGY (Estrategia)Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura)Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría “sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

SHARED VALUES (Valores compartidos)Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

SYSTEMS (Sistemas)Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

STYLE (Estilo)Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

STAFF (Personal)Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

Organización del departamento de marketing

Organización lineal.

Es propia de pequeñas y medianas empresas con dirección centralizada. Existe un departamento de ventas a cuyo frente está el jefe de ventas, que depende directamente del director de marketing. El jefe de ventas tiene a su cargo actividades tales como la selección, formación, organización y remuneración de la fuerza de ventas, administración de ventas, canales de distribución, logística y servicio postventa. Además, cuando es necesario realizar investigación comercial o publicidad se suele contratar a otras empresas y cuyos informes tienen carácter consultivo.

Organización del departamento de marketing

Organización por departamentos: Consiste en dividir el departamento en una serie de secciones para que cada una realice una actividad concreta en la que esté especializada. Pueden aparecer cuatro áreas o más según las necesidades de cada empresa, cuyos jefes dependen directamente del director de marketing.

Una por ejemplo, se puede encargar de la investigación comercial y las previsiones, y, a diferencia de la estructura anterior, ahora se sitúa en línea de forma que su jefe puede tomar decisiones y ejecutarlas. Otra habitualmente denominada ventas cuyo jefe se ocupa de todas las actividades relacionadas directamente con las ventas: canales de distribución, logística, organización de la fuerza de ventas, y servicio postventa..

Control del Marketing

La implementación y ejecución de la estrategia requiere de actividades de supervisión e instrumentos de control, que permitan verificar que las mismas se están llevando a cabo correctamente, y que no existen desviaciones de las estrategias.

Control del Marketing

Posteriormente, una vez concluida la ejecución de las estrategias, será necesario evaluarlas para comprobar que los objetivos fueron alcanzados en su totalidad, o en su caso, determinar las causas que han impedido el cumplimiento de los mismos.

El entorno del Marketing

El entorno del Marketing

Análisis intraorganizacional

Los canales de comunicación

Organigrama funcional

Niveles jerárquicos

Canales de comunicación informales

Relación entre las áreas funcionales

El entorno del Marketing

Análisis del ambiente inmediato a la empresa

Clientes

Competencia

Proveedores

Consumidores

El entorno del Marketing

Análisis del Macro ambiental

Económicos

Políticas

Tecnología

Dura (Bancos)

Blanda (Mc Donalds)

Híbrida

Medio ambiente

Coordinar estrategias de mercadotecnia

Estrategias de marketing

Estrategias de marketing

Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.

Estrategias de desarrollo de producto en el mercado

Producto Actual Productos Nuevos

Mercado Actual Estrategias de penetración de

mercado

Desarrollo de nuevos productos

Mercados Nuevos Estrategia de desarrollo de

mercado

Estrategia de diversificación de

mercado

Estrategias de marketing

Estrategia de penetración de mercado

• Atacamos el mercado actual, de forma que se busque incrementar la participación de mercado con los productos actuales

Estrategia de desarrollo de mercado

• Se busca vender productos actuales en nuevos mercados, se buscaran grupos o segmentos que puedan utilizar el producto actual

Estrategia de desarrollo de producto

• Desarrolla productos nuevos que se encuentren dirigidos en el mercado actual, con la finalidad de utilizar la experiencia de marca

Estrategia de diversificación

• Concéntrica: productos que usen la misma tecnología básica de producción• Horizontal: Productos complementarios a productos ya existentes• Conglomerada: A partir de productos totalmente diferentes

Estrategias de marketing

Estrategias del líder de mercado

Expansión del mercado total

Usuarios nuevos

Usos nuevos

Más usos

Estrategias del líder de mercado

Protección de la posición

Defensas de los flancos

Defensa preventiva

Defensa d contraofensiva

Defensa móvil

Defensa por contracción

Estrategia de defensa

Estrategias del líder de mercado

Expansión de la porción de mercado. Profits Impactof managment Strategies (PIMS)

Los costos unitarios bajan al aumentar la porción de mercado

La compañía ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio alto que cubra con creces el costo superior

Estrategias de reto de mercado

Definición del objetivo estratégico y del competidor Puede atacar al líder de mercado

Puede atacar firmas de su mismo tamaño

Puede atacar firmas locales y regionales pequeñas

¿Quiénes son los competidores?

¿Qué ventas, porción de mercado y situación financiera tiene cada una?

¿Cuáles son las metas y suposiciones de cada competidor?

¿Cuáles son las ventajas de cada competidor?

¿Qué cambios es probable que haga cada competidor en su estrategia futura como respuesta a desarrollos ambientales, competitivos internos?

Estrategias de reto de mercado

Estrategia de ataque

Ataque frontal

Ataque de flanqueo

Ataque de cerco

Ataque de evasión

Ataque guerrillero

Estrategia de Ataque

Estrategias de seguidor de mercado

La Estrategia del ClonEmula productos, distribución, publicidad y otras variables del líder. No da origen a nada, actúa como parásito de las inversiones del líder. Es un "falsificador", que produce copias del producto del líder.

La Estrategia del ImitadorCopia algunas cosas del líder, pero mantiene la diferenciaci6n en términos de empaque, publicidad, precios y otras variables. El líder no se preocupa del imitador, mientras no lo ataque agresivamente.

La Estrategia del AdaptadorToma los productos del líder, los adapta y a veces los mejora. Puede elegir vender a mercados diferentes del líder, para evitar una confrontación.

Estrategias de nicho de mercado

Estrategias de nicho de mercado

Es otra alternativa para un seguidor. Es ser un líder, pero, en un segmento de mercado pequeño, (nicho). Evita competir con las empresas grandes, al establecer objetivos de pequeño o, ningún interés para éstas. Se interesa por 1 ó varios nichos, a los que no le dan servicio las empresas grandes.

El nicho debe tener: - Un tamaño y poder de compra suficientes, para ser rentable

- Un potencial de crecimiento

- Desinterés para los competidores potenciales

- La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en forma superior Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una baja

participación en el mercado total. La razón es que el especialista, termina conociendo tan bien a los clientes, que satisface sus necesidades mejor que los competidores de masas. La empresa especialista logra un margen más elevado. La empresa de masas logra un mayor volumen.

Criterios para la evaluación de la estrategia de mercadotecnia

Adecuación

Validez

Consistencia

Posibilidad

Vulnerabilidad

Resultados potenciales

Control de la estrategia de marketing

Control del plan anual

Control de rentabilidad

Control de eficiencia

Control estratégico

Control de la estrategia comercial

Ingresos y costos

Participación de mercado

Rentabilidad

Necesidades de los usuarios

Potencial de mercado

Intención de compra

Comportamiento de compra y uso

Lealtad de marca y producto

Estilos de vida

Actitudes

Precepciones y preferencias

Niveles de conocimiento de las empresas y sus productos

Imagen de la empresa

Calidad del servicio

Planifica estrategia para optimizar funciones de mercadotecnia

Análisis de la cartera actual de negocios

El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los años sesenta y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este método es también conocido por Análisis BCG o Análisis Portfolio.

Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

Análisis de la cartera actual de negocios

El enfoque del BCG parte de dos premisas:

La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).

La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.

Análisis de la cartera actual de negocios

Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos factores de los que depende elcash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir.

A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado,

el siguiente paso es la construcción de dicha matriz.

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Groupefectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida y en el eje de ordenadas, la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de éstos representa la posición de un producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento.

Análisis de la cartera producto-mercado (Análisis Portfolio o BCG)

Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crítica, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 por 100; en la práctica, esto no es posible ni útil ya que en etapas de ralentización de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia con virtiendo sus productos en estrella o niños.

UEN Boston Consulting Group

PRODUCTOS INTERROGANTE-NIÑOS

Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.

Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución... que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos. Son los llamados a ser «productos estrella».

PRODUCTOS ESTRELLA

Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. Éstos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.

En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.

PRODUCTOS VACA LECHERA

Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Éstos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.

Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos «interrogantes», su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos «estrella».

Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por «productos estrella».

PRODUCTOS PERRO

Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser:

Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento.

Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos «vacas lecheras».

Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros». Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal característica de estos

productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.

Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos. Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos económicos son positivos, pero que la propia filosofía de elaboración no les permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento.

CARTERA IDEAL DE PRODUCTOS

Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y márketing en los anteriores. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representación gráfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando éstos en el lugar que les corresponda por su participación en el mercado y tasa de crecimiento.

UEN Boston Consulting Group

UEN General Electric

CARTERA IDEAL DE PRODUCTOS

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada, depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.

Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado: puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado.

Conservar la cuota de mercado: que es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota del mercado.

Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.

Retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.