melhoria organizacional
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Melhoria organizacional
A estratégia dá-nos um contexto que permite “pensar global e agir local”
com uma melhoria BPM
“Quero debater porque uma empresa existe. Por outras palavras, porque é que existimos? Eu acho que muitas pessoas assumem erradamente, que uma empresa existe para ganhar dinheiro. Apesar de ser um resultado importante da existência de uma empresa, temos que aprofundar e encontrar as razões reais da nossa existência. Chegamos à conclusão que um conjunto de pessoas se junta para fazer aquilo que não conseguem separados – fazem uma contribuição para a sociedade, uma afirmação banal mas que é muito importante… Podemos ver à nossa volta pessoas em empresas só preocupadas com o dinheiro, mas as causas subjacentes vêm do desejo de fazer algo mais, um produto ou um serviço, ou seja, algo de valor.“
Collins e Porras, citando David Packard, num discurso realizado numa formação na Hewlett-Packard’s em 8 de Março de 1960
Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building Your Company’s Vision. Harvard Business Review, 74(5), 65–77.
Objetivos
• Compreender qual é a essência das organizações? Porque é que existimos enquanto organização? Porque é que os clientes vêm ter connosco? Somos diferentes?
• Temos que definir um contexto que ajude a clarificar a nossa razão de ser e a nossa estratégia;
• Com um contexto é mais simples definir prioridades de melhoria na nossa organização;
Objetivos
• O primeiro passo é a clarificação da estratégia para depois agirmos para melhorar as organizações. É fundamental criar um contexto!
• O contexto estabelece as fundações para o desenvolvimento de ações de melhoria da organização;
• As ações de melhoria são desenvolvidas através de abordagens baseadas na gestão por processos de acordo com as reais necessidades da organização;
Objetivos
• Entendemos como melhoria numa organização quando os clientes, colaboradores e outros stakeholders vêm os problemas que os preocupam resolvidos;
• Os problemas que “nos” preocupam são materializados em objetivos, que vamos cumprir para os resolver;
• Para cumprir objetivos precisamos de uma ação de melhoria, temos que fazer algo que ainda não fazemos;
Há muitas abordagens para serem utilizadas…
Tregear, R., & AlKharashi, B. (2012). Strategy, Processes & Projects: reconciling three core elements of contemporary management excellence. Retrieved from http://www.leonardo.com.au/documents/StrategyProcessesProjectsrel1a_000.pdf
Desenvolvemos o projeto de melhoria de acordo com as reais
necessidades de organização
Desenvolvemos os processos as-is e definimos o to-be de acordo com a estratégia e prioridade.
Definimos um contexto com a estratégia e
prioridades de melhoria
Etapas da abordagem proposta
Identificar pressupostos (na estratégia formalizada ou não), que vão ser utilizados como axiomas para clarificação dos processos (o trabalho que é feito na organização)
A estratégia fornece um contexto
O contexto clarifica a definição dos processos
Os processos melhoram o trabalho
O trabalho sustenta a melhoria nos processos
Os processos melhorados têm melhor desempenho
A estratégia é operacionalizada e cumprida
Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalização da estratégia das organizações desportivas através da definição de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gestão Desportiva, 3(0), 83–95.
Como é que fazemos?
• Clarificamos o que pretendemos e definimos pressupostos para desenvolver as melhorias;
• Os pressupostos são sistematizados e contextualizados;
• Vamos utilizar várias etapas e procurar agir de acordo com aquilo que necessitamos;
• As melhorias procuram incidir no trabalho que tem que ser realizado na organização suportado ou não por tecnologia;
Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalização da estratégia das organizações desportivas através da definição de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gestão Desportiva, 3(0), 83–95.
Etapas a desenvolver para o contexto
1. Clarificação da missão e visão da organização; 2. Identificação de objetivos estratégicos; 3. Identificação dos stakeholders; 4. Identificação das competências da organização; 5. Avaliação dos problemas que nos preocupam
com os stakeholders; 6. Objetivos operacionais alinhados com
stakeholders e competências da organização; 7. Priorização dos projeto de melhoria e objetivos 8. Definição do plano de ação;
Criar um contexto para a melhoria
• Através de uma abordagem ligeira e pragmática. Uma sessão de trabalho para definir a área a intervir, com os responsáveis. A área a intervir, é preferencialmente onde se consegue mais resultados na estratégia pretendida;
• O foco é dado ao que se pretende melhorar e o que tem que ser feito para conseguirmos, e.g. o trabalho desenvolvido pelas pessoas, que tem a vantagem de ser recursos já existentes;
Criar um contexto para a melhoria
• Nas situações em que não existe estratégia formalmente definida é realizada a sua análise através da identificação e definição de pressupostos para a organização (contextos);
• Podem ser utilizados scorecards ou tableaux de bord ou um modelo mais reduzido que facilita a sua identificação. Tem é que existir um contexto definido pela estratégia da organização;
Criar um contexto para a melhoria
• Se não existir uma estratégia formalmente definida podemos criar utilizando uma abordagem simplificada;
• Se existir temos converter a estratégia num contexto que possa ser utilizado, e.g. métricas e indicadores decompostos e articulados com as competências organizacionais;
• Utiliza-se um quadro teórico de suporte, simplificado de forma a facilitar a sua aplicação e a obtenção dos resultados;
Criar um contexto para a melhoria
• Se existir estratégia definida a informação é analisar e utilizada para a primeira sessão de trabalho, e.g. Plano Estratégico ou Planos de ação;
• Na primeira sessão de trabalho tenta-se integrar a informação para simplificar a clarificação no modelo existente;
• A informação é verificada e validada pelos responsáveis, de forma ao contexto estar bem definido. É fundamental ter uma base de trabalho;
Prioridades de melhoria
• Identificar a área a intervir com maior peso, i.e. influência nos objetivos globais;
• A ação de melhoria é desenvolvida de acordo com as “reais” necessidades da organização, alinhada com a estratégia pretendida;
• A melhoria é introduzida com redefinição do trabalho (redesenho dos processos) com recurso ou não a tecnologia – prioridade é dada a tecnologia Open Source;
• A tecnologia BPM pode ser utilizada para: (1) integração de sistemas; (2) otimização na utilização de colaboradores; (3) otimização para utilização de documentos (Richardson, 2010);
Clay Richardson. (2010, April 26). BPM Fundamentals: Develop Your Game Plan For BPM Success. Retrieved from http://fr.slideshare.net/passion4process/bpm-fundamentals
Porquê um projeto BPM?
• Hammer (2010) refere que é um sistema para gerar e transformar as operações nas organizações e considera como a primeira abordagem inovadora sobre a performance organizacional que surge depois da Revolução Industrial;
• Perspetiva de gestão, “Black Box” os recursos que temos e os resultados que pretendemos. Alinhar o que temos que fazer para os resultados pretendidos;
Hammer, Michael. (2010). What is Business Process Management? In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 1, International Handbooks on Information Systems (pp. 3–16). Springer Berlin Heidelberg.
O trabalho é transversal às funções
Numa organização desportiva o objetivo de angariar atletas é algo que é transversal e a sua articulação não se enquadra num organograma orientado a funções.
Os processos ajudam a organizar o trabalho de uma forma mais eficiente.
Um processo = trabalho realizado
Verbo+substantivo
Evento+Input
Evento+Output
Ajuda-nos a organizar e orientar o trabalho de acordo com as necessidades da organização
FrontOffice Piscinas Atividade Função envolvida Critério de desempenho
Recaptura de utentes Comercial Nº de clientes recapturados
Inscrição de clientes Comercial e Comunicação e Marketing
Fichas bem preenchidas; Contatos para envio de SMS e newsletters; Nº de emails de devolvidos;
Receber pagamento Tesouraria Discrepâncias entre os pagamento realizado e fechos de caixa e depósitos realizados
Monitorizar aulas realizadas
Recursos Humanos Redução dos atrasos identificados; Contatos com os monitores;
Avaliar a satisfação de um utente
Qualidade Satisfação do cliente; Nº de clientes avaliados;
O FrontOffice desempenha várias funções e está envolvido em várias atividades.
Devemos procurar analisar o critério de desempenho de acordo com o contributo para a organização
nos vários processos suportados pelo FrontOffice, que são transversais aos departamentos. O
critérios ajudam-nos a medir o desempenho das pessoas envolvidas.
Processo gerir Utente versus Áreas Funcionais
O processo “Gerir Utente” tem como objetivo o envolvimento durante o maior tempo que for possível e isso é mais difícil de conseguir com a manutenção dos objetivos “funcionais.”
Frontoffice Diretor Técnico Mkt e vendas Tesouraria
Processo: Gerir utente = Objetivo do processo é maximizar o envolvimento do cliente
Inscrever Utente Acompanhar
Utente Avaliar satisfação
Recapturar
utentes Informar utentes
Receber
pagamentos Identificar atrasos
Objetivo Frontoffice Objetivo DT Objetivo Mkt e vendas Objetivo Tesouraria
Efetuar inscrição rapidamente Garantir a execução das
atividades
Contornar eventuais
problemas e recapturar e
manter clientes informados
Identificar atrasos e reportar
rapidamente
Um processo é transversal
Coelho, J. (2013, April 4). Alinhamento estratégico dos SI/TIC: Metodologia MLearn. Presented at the Formação BPM - Arquitetura de Processos, AIP Lisboa.
A encomenda tem que ser verificada de acordo com o que foi registado
na compras
Resultados pretendidos
• Priorização das áreas a melhorar na organização;
• Desenvolvimento de melhorias na organização de acordo com o que realmente necessitam;
• Construção de um plano de ação adequado às reais necessidades da organização;
• Envolvimento dos colaboradores e compreensão do que a organização necessita;
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