managementul calitatii serviciilor bancare
Post on 03-Jan-2016
470 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
CUPRINS
Introducere........................................................................................... .3
Cap 1. Calitatea definiţii, concept general...................................................4
1.1. Definiţii clasice ale calităţii………......………………….........……………..……4
1.2. Extinderea conceptului de calitate........................................................................5
1.3. Orientări actuale în definirea calităţii................................................…….……….6
1.4. Ipostazele calităţii …………………….................................…………….......…...7
1.5. Factori ai competivităţii …………………………………………………................8
1.6. Competitivitatea prin calitate …………..................................................……....11
Cap 2. Calitatea serviciilor-coordonata centrală a activităţii economice...................................................................................................................................13
2.1. Consideraţii generale privind calitatea produselor şi serviciilor................................13
2.2. Concepţia modernă privind calitatea în servicii...................................................15
2.3. Calitatea şi evoluţia sistemului asigurării calităţii serviciilor.................................19
Cap 3. Calitatea servicilor bancare.........................................................................24
3.1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare....................................24
3.2. Nevoia pe care o satisface serviciul bancar.........................................................25
3.3. Gradul de dezvoltare al serviciilor bancare comparativ cu alte ţări........................26
3.4. Produsele şi serviciile bancare...........................................................................27
3.4.1. Produse şi servicii bancare oferite clienţilor persoane juridice.................27
3.4.2. Produse şi servicii bancare oferite clienţilor persoane fizice..................28
Cap 4. Bancă Transilvania........................................................................................28
4.1.Istoria Băncii Transilvania...........................................................................................28
4.2. Obiectul de activitate a Băncii Transilvania...............................................................29
4.3. Structura organizatorica a Băncii Transilvania..........................................................29
4.3.1 Identitate de corporaţie.................................................................................29
4.3.2 Structura Acţionariatului si Managementul Băncii
Transilvania..........................................................................................................31
4.4. Piaţă. Concurenţa Băncii Transilvania........................................................................34
4.5.Analiza SWOT............................................................................................................36
4.5.1. Puncte forte.................................................................................................36
1
4.5.2. Puncte slabe................................................................................................37
4.5.3. Oportunităţi................................................................................................38
4.5.4. Ameninţări..................................................................................................39
4.6. Standardul ISO 9004 – partea a – II..........................................................................41
4.6.1. Produse şi serviciile.........................................................................41
4.6.2 Clienţii Băncii Transilvania.........................................................................46
4.6.2.1 Clienţii Retail................................................................................46
4.6.2.2 Clienţii IMM.................................................................................47
4.6.2.3 Clienţii Corporate..........................................................................48
4.6.2.4 Divizia pentru Medici....................................................................48
4.6.3. Produsele vedetã ale Băncii Transilvania....................................................49
4.7. Sistemul de Management al calităţii la Banca Transilvania.......................................50
4.7.1. Implementarea managementului calităţii la Banca Transilvania.................50
4.7.1.1 Programul Operaţional Dezvoltarea Capacitãţii
Administrative...........................................................................................50
4.7.1.2 Programul Operaţional Creşterea Competitivitãţii
Economice.................................................................................................51
4.7.1.3 Programul Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane................53
4.7.1.4 Programul Operaţional Mediu.......................................................54
4.7.2. Managementul riscului................................................................................56
4.7.3. Surse de finanţare.........................................................................................60
Bibliografie...................................................................................................................................63
2
Introducere
Calitatea reprezintã un factor determinant esenţial al competitivităţii unei întreprinderi
pe o anumită piaţă.
Calitatea strategica presupune obţinerea unui avantaj în fata concurenţilor prin oferirea în
mod constant de produse si servicii care satisfac mai bine nevoile si preferinţele legate de calitate
ale consumatorilor. Calitatea a devenit o necesitate impusa de concurenţa, deoarece numai
companiile care oferă cea mai bună calitate vor supravieţui în viitor.
In primul capitol al aceste lucrări sunt prezentate definiţiile clasice ale calitãţii, modul in
care s-a extins conceptul de calitate, ipostazele calităţii, care sunt factorii copetivitãţii şi
competivitatea prin calitate.
Cel de-al doilea capitol prezintă consideraţii generale privind calitatea produselor şi
serviciilor, concepţia modernă privind calitatea în servicii şi calitatea şi evoluţia sistemului
asigurării calităţii serviciilor.
In cel de-al treilea capitol al lucrării este prezentata calitatea serviciilor bancare si anume
aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare, nevoia pe care o satisface serviciul bancar,
gradul de dezvoltare al serviciilor bancare comparativ cu alte ţări. Iar in finalul capitolului sunt
enumerate serviciule oferite de bănci atât pe persoane fizice cat si pe persoane juridice.
Cel de-al patrulea capitol şi ultimul al aceste lucrări, reprezintã studiu de caz. Acest
studiu de caz este făcut pe Banca Transilvania si nume istoria acesteia, obiectul de activitate,
structura organizatorica, piaţa si concurenţa, analiza SWOT, grupurile de clienţii cărora se
adresează, Sistemul de Management al calităţii, managementul riscului si sursele de finanţare.
3
Cap 1. Calitatea defininitii, concept general
Termenul provine din limba latină, de la cuvântul „qualis”, care poate fi tradus prin
expresia „fel de a fi”.
Odată cu progresele înregistrate în industrie, calitatea nu mai este doar un concept
filosofic, ci şi unul economic. Rolul calităţii în economie a crescut considerabil începând cu
anii ’80, când datorită reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un
factor important de economisire.
Conceptul general de „calitate” se utilizează în diferite domenii, printre care se află şi cel
al producţiei de mărfuri şi servicii..
Sensurile acestui concept sunt de natură filozofică, tehnică, economică şi socială.
Calitatea, în sensul cel mai general, este o categorie filozofică ce exprimă însuşirile esenţiale ale
unui produs, serviciu care îl fac să se distingă de altele similare ce au aceeaşi destinaţie, respectiv
utilitate.
Impactul calităţii asupra economiei a avut, de sigur, consecinţe de altă natură şi
amploare decât în filosofie. În concepţia actuală calitatea a devenit o preocupare generală a
tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul managementului.
1.1. Definiţii clasice ale calităţii
Până la formularea definiţiei standard, calitatea a fost definită în diferite moduri de câtre
diverşi cercetători în domeniu.
J.M. Juran (denumit si „Guru mondial al calităţii” ) numea calitatea ca „aptitudinea sau
adecvata la utilizare.” P.
Crosby defineşte că „un produs/serviciu/activitate este de calitate dacă este potrivit necesităţilor”
(definiţii ce previzionează prezenţa clientului, utilizatorului) Ambele
definiţii prefigurează prezenta clientului. Produsul de calitate este apt sau adecvat pentru
utilizarea pe care i-o da clientul, respectiv, este potrivit necesitaţilor stabilite de client.
G.
Tagughi a formulat definiţia următoare: „calitatea este costul minim pe care un produs îl impune
societatii.” Definiţia se bazează pe principiile:
- a preveni este mai ieftin decât a prepara
- a face totul bine de la început.
P. Druker defineşte calitatea ca fiind „ceea ce clientul este dispus să plătească în funcţie
de ceea ce obţine şi valorifică; nimic nu ar avea performanţă şi fiabilitate fără indicatorul de
4
calitate”1.
Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificaţiei elaborată de
Ioachim Von Uexküll. Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este reprezentată de
caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezintă o însuşire a produsului care îl diferenţiază de
altele şi derivă din valoarea sa de întrebuinţare, deci din proprietatea produsului de a satisface
o nevoie socială. Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează
utilitatea, nivelul de satisfacţie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea în
managementul calităţii se urmăreşte identificarea şi măsurarea acestora pentru a cunoaşte
nivelul la care oferta producătorului se încadrează în cerinţele utilizatorilor.
Analiza calităţii produselor necesită mai întâi o împărţire a acestora pe clase de calitate,
în interiorul cărora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferenţierea calitativă se face
între clase.
1.2. Extinderea conceptului de calitate
O definire mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi legată de trei
coordonate: eficienţă, mediu, funcţionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine
caracterizată de elemente economice, ecologice şi funcţionale. În prezent există două tendinţe
de apreciere a calităţii bunurilor. Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului şi analizează
separat eficienţa acestuia. A doua tendinţă ia în considerare eficienţa înglobată în calitate.
Fără îndoială că prima tendinţă nu poate fi acceptată, întrucât nu are capabilitatea de a defini
calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aşa cum este considerată în managementul
calităţii şi în standardul ISO 9000/2000.
Făcând referire la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calităţii, J. Chové –director la
Philips Franţa, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lărgirii
înţelesului calităţii, faptul că această nu înseamnă doar satisfacerea clienţilor, dar şi a
producătorilor şi a societăţii în general2. Calitatea nu mai este în prezent o preocupare doar
pentru organizaţii, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură, ceea ce
permite o mai bună înţelegerea necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume.
Calitatea este, de asemenea, o problemă de comportament care implică insistenţă în activitate,
reluare, revenire, tenacitate în muncă.
Deşi noţiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de
1 „Calitate – Competivitate : Competivitatea prin calitate” - Conf. univ. dr. Puiu Nistoreanu, pag 1042 „Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice” - Conf.univ.dr. Ion IONITA, pag 8
5
la începutul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus în ştiinţa managementului doar de
aproximativ două decenii, când în Europa sa iniţiat activitatea de certificare, iar acţiunile
pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei organizaţii prin obiective şi structuri
organizatorice. Ca urmare managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un domeniu nou
managementul calităţii.
Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nouă etapă în dezvoltarea
calităţii prin apariţia standardelor ISO 8402:1994 (preluat integral în standardul român
SR ISO 8402:1995, intitulat „Managementul calităţii şi asigurarea calităţii.
Vocabular”). In aceste standarde calitatea este definită ca „ansamblul caracteristicilor unei
entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite.”
Termenul „entitate” înseamnă „ceea ce poate fi descris şi luat in considerare în mod individual”
ca, de exemplu: un produs sau un serviciu, o activitate sau un proces, o organizaţie, o
persoană, un sistem sau o combinaţie a acestora.
În anul 2001, acest standard a fost înlocuit de standardul EN ISO 9000:2000
(preluat integral în standardul român SR ISO 9000:2001, intitulat „Sisteme de
management al calităţii. Principii esenţiale şi vocabular”). Conform acestui standard,
„Calitatea reprezintă aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de-a
satisface anumite exigenţe.”
În conformitate cu acest nou standard, termenului „calitate” i se poate asocia
un calificativ (ca, de exemplu: „mediocră”, „bună”, „excelentă” etc.), iar prin
caracteristică „intrinsecă” se înţelege o proprietate inerentă, permanentă, specifică.
Principalele elemente dezbătute in standardele ISO din seria 9000, sunt asigurarea
calităţii şi controlul calităţii , care sunt unite într-un sistem al calităţii , elaborat pe baza unei
politici pentru calitate , care este componentă a managementului strategic3.
1.3. Orientări actuale în definirea calităţii
a) Orientarea spre produs
Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate
ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcţionali ai produsului,
ale căror niveluri fac posibilă diferenţierea calitativă dintre acestea.
b) Orientarea spre procesele de producţie
Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. Produsele aflate în fabricaţie
3 Managementul calităţii serviciilor - Sofia TOTOLICI, pag 3
6
sunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. Dacă produsul
finit îndeplineşte aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Şi această orientare
are limite, practica dovedind că pentru cei mai mulţi consumatori aprecierea calitativă a
produsului este legată şi de reputaţia firmei care la fabricat.
c) Orientarea spre costuri
Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor şi, implicit, a
preţurilor de vânzare. Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite
performanţe la un nivel acceptabil al preţului. Cel mai important criteriu folosit este
cost/calitate.
d) Orientarea spre utilizator
Potrivit acestei orientări, calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a răspunde
cerinţelor utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea asupra calităţii bunului.
Aşadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele
consumatorului referitoare la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate,
compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trăsăturile cele mai importante care
defineşte managementul calităţii totale derivă tocmai din relaţia client-furnizor, care este
generalizată , cuprinzând şi salariaţii organizaţiei (fiecare salariat deţine rolul de furnizor şi de
beneficiar pentru activităţile pe care le desfăşoară în cadrul procesului de fabricaţie a
produsului). Această situaţie este confirmată şi de definiţia calităţii prezentată în standardul
ISO 9000/2000, unde prin clienţi se înţelege atât clienţi externi, cât şi clienţi interni.
1.4. Ipostazele calităţii
Ipostazele sau faţetele calităţii unui produs, serviciu, reflectă modul în care sunt
percepute şi realizate cerinţele clienţilor referitoare la calitatea acestora. Două ipostaze ale
calităţii au rol hotărâtor în satisfacerea cerinţelor clienţilor: calitatea de concepţie – proiectare şi
calitatea de conformitate. Există însă şi alte puncte de vedere. În practică, calitatea produsului
este exprimată adesea prin calitate tehnică şi calitate comercială a bunului. Calitatea tehnică este
definită ca reprezentând conformitatea produsului cu documentele tehnice normative cum
sunt standardele, fişa tehnică etc., în timp ce calitatea comercială este determinată de factori
ca fiabilitate, mentabilitate, termen de garanţie, costuri de întreţinere, service acordat în
perioada de funcţionare4.
Standardul ISO 9000/2000, defineşte patru ipostaze ale calităţii produsului:
4 “Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice” - Conf.univ.dr. Ion IONITA, pag 9 -10
7
- calitatea rezultând din definirea nevoilor referitoare la produs;
- calitatea concepţiei;
- calitatea conformităţii cu concepţia;
- calitatea care rezultă din susţinerea produsului pe durata ciclului de viaţă.
Deşi unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se consideră că toate
contribuie la asigurarea calităţii produsului în ansamblu.
1.5. Factori ai competivităţii
Pentru a obţine o poziţie avantajoasa pe piaţă de referinţa, agenţii economici sunt
determinaţi sa descopere factorii de competitivitate care ii vor plasa intr-o astfel de poziţie si le
vor permite obţinerea avantajului competitiv. De altfel, un agent economic cu o viziune de
marketing isi orienta strategia de marketing câtre piaţă, pentru a crea un produs sau un serviciu
mai competitiv, adaptat exigentelor si nevoilor consumatorilor vizaţi.
Cei mai importanţi factori, care pot contribui hotărâtor la competitivitatea unei
organizaţii, sunt consideraţi următorii: preţul produsului/serviciului, calitatea
produsului/serviciului, raportul calitate-preţ, costul produsului/serviciului, raportul cost/profit,
volumul vânzărilor realizate, economia de scara, tehnologia utilizata, timpul, managementul,
marketingul.
Dacă un produs sau un serviciu satisface o anumita nevoie a consumatorilor, acesta va fi
ales dacă preţul sau este mai mic decât cel al concurenţilor. Drept urmare, concurenţa prin preţ
devine un factor eliminator.
Dacă produsul sau serviciul oferit consumatorilor la acelaşi preţ este de o calitate mai
bună decât cel al concurenţilor, atunci fi preferat de câtre consumatori, calitatea devenind un
factor eliminator.
Raportul calitate-preţ surprinde cel mai bine modul de achiziţie a unui produs sau
serviciu de câtre marea majoritate a consumatorilor, evidenţiind in acelaşi timp competitivitatea
unei întreprinderi. Dacă la o anumita calitate a unui anumit produs sau serviciu se cere un preţ
mai mare decât cel practicat pe piaţă respectiva, atunci raportul calitate-preţ deveni un factor
eliminator pentru agentul economic in cauza, deoarece aceasta nu reuşeşte sa obtina profit decât
prin creşterea preţului la un produs (serviciu) de aceeaşi calitate cu cel oferit de câtre concurenţii
săi direcţi. Sau preţul de vânzare este acelaşi cu cel al concurenţilor, dar calitatea produsului
(serviciului) este inferioara.
Utilizarea acestor trei factori cantitativi ai competivitãţii determina permanent o
echilibrare a pieţei, deoarece o reducere a preţului sau o îmbunătăţire a calităţii
8
produselor/serviciilor oferite vor determina o reacţie din partea celorlalţi concurenţi, astfel încât
consumatorii vor fi permanent puşi in situaţia de a alege produsul sau serviciul cu cel mai bun
raport calitate/preţ
Pentru a fi eficienţi si competitivi agenţii economici vor căuta sa producă cu un cost cât
mai mic produsele sau serviciile oferite consumatorilor
Diferenţa dintre preţul de vânzare si costul de producţie devine profitul obţinut in urma
activităţii desfăşurate de agentul economic. Profitul, ca factor de competitivitate reprezintã in
acelaşi timp si o funcţie obiectiv urmărita de câtre acesta.
Chiar dacă maximizarea profitului reprezintă scopul oricărui agent economic, acest lucru
nu-i permite obţinerea competivitatii dacă profitul se realiza cu costuri mari. Pe termen lung,
agentul economic fi eliminat de pe piaţă de un concurent care înregistrează acelaşi profit dar cu
un raport cost/profit mai eficient. Exista situaţii, mai ales in cazul micilor întreprinzători, când
o firma poate intra pe o piaţă si obţine un profit mic pe baza unor costuri de producţie foarte
mici. in timp insa, lipsa posibilităţii de a aloca o parte din profit pentru dezvoltare, investiţii etc.,
adică exact lipsa competivitãţii sale o vor conduce la eliminarea de pe piaţă.
Volumul vânzărilor realizate, acest factor de competitivitate determina
dimensiunea agentului economic pe piaţă respecţi, mai ales atunci când pot fi calculaţi si o serie
de indicatori ai capacitaţii pieţei (cota de piaţă, cota reala de piaţă). Cu cât cota de piaţă deţinuta
de o întreprindere fi mai mare, cu atât se poate spune ca această ocupa o mare parte a pieţei, deci
deţine o poziţie competiţie.
Economia de scara este un factor calitativ, ce contribuie semnificativ la competitivitatea
unui agent economic. Cu cât acesta realiza o producţie mai mare cu costuri mai reduse interveni
curba de experienţa care determina economiile de scara.
Tehnologia utilizata, poate deveni un atu important al unui agent economic care
utilizează o capacitate de producţie moderna, deţine o ridicata capacitate de inoire si de integrare
a progreselor tehnologice înregistrate intr-un anumit domeniu de activitate.
Ca factor hotărâtor al obţinerii avantajului competitiv, timpul are in vedere viteza de
oferire a unui produs/serviciu, dar si viteza de reacţie a competitorilor in anumite situaţii. La
toate acestea se mai poate adăuga si rapiditatea" cu care consumatorii pot alege produsul/
serviciul oferit, dispunând de o mare varietate de surse de informare.
Managementul constituie intr-un factor competitiv decisiv atunci când
este folosit cu precădere de câtre acei manageri care reuşesc sa-si armonizeze resursele
disponibile si obiectivele propuse cu cerinţele pieţei. Cu alte cuvinte întregul sistem managerial
trebuie orientat câtre piaţă, astfel încât întreprinderea sa reuseasca sa destina o poziţie competiţie.
9
Dar acest lucru nu poate fi realizat fara aplicarea următorului factor de competitivitate.
Privit ca funcţie a întreprinderii marketingul devine unul dintre cei mai
semnificativi factori competitivi existenţi la momentul actual. Deoarece consumatorii se
orientează câtre acele produse/servicii care le satisfac cel mai bine nevoile, ei le vor alege pe
acelea care prezintă avantaje semnificative. Aşa cum preciza Philip Kotler „firmele cele mai
prospere sunt cele care reuşesc sa ofere clienţilor lor satisfacţia scontata, intelegand marketingul
nu ca pe o funcţie separata ci ca pe o filosofie de însuşit la nivelul întregii organizaţii. Ceea ce se
cere departamentului de marketing este identificarea categoriilor de consumatori si a nevoilor pe
care firma le poate satisface in mod continuu, precum si a modalităţilor prin care acest obiectiv
poate fi atins cu o eficienta sporita”. Dacă se considera o egalitate intre prosperitate si
competitivitate, atunci pe bună dreptate, viziunea de marketing, atât de necesara unei
intreprinderi ce acţionează pe o piaţă concurenţiala, presupune ca această sa fie orientata câtre
piaţă, ţinându-se cont de clienţi, dar si de concurenţi.
Este posibil ca pe viitor sa se contureze un nou factor de competitivitate, management-
marketingul, deoarece el îmbina cel mai bine toate procesele, relaţiile si acţiunile practice
necesare pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente menite sa asigure o poziţie competiţie intr-
un domeniu de activitate. inteles si utilizat eficient, management-marketingul poate fi
transformat intr-un atu major al competivitãţii unei întreprinderi (organizaţii) moderne orientate
spre piaţă. Toţi aceşti factori ai competivitãţii unei întreprinderi trebuie cunoscuţi de câtre
manageri, deoarece fara o înţelegere corecta a rolului fiecăruia, obiectivele ce vizează eficienta si
profitabilitatea nu vor fi atinse. Deşi fiecare factor in parte ocupa un loc important in cadrul
viziunii strategice a unei întreprinderi, in ultimii ani, s-au observat o serie de schimbări in modul
de abordare a acestora. Astfel, practica a demonstrat ca specialiştii in marketing utilizează tot
mai frecvent noi acţiuni strategice in vederea obţinerii unor avantaje competitive. Dacă iniţial
concurenţa prin preţ a constituit o varianta strategica des utilizata de câtre agenţii economici,
astăzi, aceştia dezvolta noi acţiuni ce au in vedere diferenţierea produselor/serviciilor,
diversificarea gamei sortimentale, îmbunătăţirea calităţii ofertei, desfăşurarea unor activităţi
promoţionale eficiente, rapiditatea adaptării la nevoile consumatorilor, orientarea spre client etc.
Această reorientare spre alţi factori de competitivitate demonstrează caracterul dinamic al
competiţiei, precum si faptul ca fenomenul concurenţial cunoaşte noi lente datorita unui mediu
de afaceri aflat in continuă schimbare.
1.6. Competitivitatea prin calitate
Calitatea reprezintă un factor determinant esenţial al competitivităţii unei întreprinderi
10
pe o anumită piaţă. Astăzi nu mai este suficient să constatăm apariţia unor defecţiuni şi să
separăm produsele necorespunzătoare de cele corespunzătoare, întrucât, în condiţiile concurenţei
acerbe de pe piaţa mondială, se pune acum problema satisfacerii depline a cerinţelor şi
aşteptărilor utilizatorilor/beneficiarilor/clienţilor, precum şi cea a prevenirii apariţiei
defecţiunilor5. Calitatea
strategica presupune obţinerea unui avantaj în fata concurenţilor prin oferirea în mod constant de
produse si servicii care satisfac mai bine nevoile si preferinţele legate de calitate ale
consumatorilor. Calitatea a devenit o necesitate impusa de concurenţa, deoarece numai
companiile care oferă cea mai bună calitate vor supravieţui în viitor. Rezulta ca termenul de
calitate are un înţeles mai larg. El cuprinde o latura intrinseca sau tehnică legată strict de
caracteristicile si proprietăţile produsului sau serviciului. Din acest punct de vedere un produs
poate avea un nivel de calitate mai ridicat decât altul.
Calitatea unui produs sau a unui serviciu este principala caracteristica a produsului /
serviciului care face ca acesta sa se vândă. Factorii care determina succesul vânzării sunt mulţi si
variaţi. Ei includ condiţiile de piaţă, natura produsului / serviciului, imaginea create prin reclama,
particularităţile socio-culturale ale clienţilor, etc. Factorul major care asigura vandabilitatea unui
produs/serviciu este însa calitatea lui aşa cum a fost probata de câtre clienţi.
Vânzările repetate si susţinute pot fi obţinute numai pe baza produselor / serviciilor de
calitate la un preţ rezonabil. Interesul pentru o firma poate sa eşueze în anumite circumstanţe, în
ciuda unor produse / servicii de calitate, dar dacă produsele / serviciile sunt de proasta calitate
nici o firma nu se poate susţine pentru mult timp.
O slaba calitate a produselor / serviciilor duce în mod inevitabil la creşterea cheltuielilor
generale ale unei societati comerciale datorate în special următorilor factori:
- rebutarea produselor neconforme;
- costuri cu manopera de refacere a produselor neconforme;
- stocuri mari datorate produselor nevândute;
- pierdere de timp si bani pentru rezolvarea litigiilor cu clienţii
nemulţumiţi;
- penalizări datorate neîndeplinirii cerinţelor clienţilor;
Toate funcţiile legate de calitate pot fi grupate în cadrul unei societati comerciale în una
din categoriile:
- planificarea si ingineria calităţii;
- controlul calităţii;
5 Managementul calităţii serviciilor - Sofia TOTOLICI, pag 3
11
Cap 2. Calitatea serviciilor-coordonată centrală a activităţii economice
2.1. Consideraţii generale privind calitatea produselor şi serviciilor
O privire de ansamblu asupra economiei mondiale la sfârşitul secolului permite
evidenţierea următoarelor tendinţe: diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri pe
fondul creşterii gradului de penetrare a progresului tehnic, mondializarea pieţelor, creşterea
exigenţelor clienţilor.
12
În acest context, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca factor determinant al
competitivităţii firmelor.
Conţinutul tehnic, economic şi social al conceptului de calitate rezultă din caracterul
complex şi dinamic al acestuia.
Din definiţia calităţii rezultă că un produs sau serviciu, pentru a-şi îndeplini misiunea
pentru care a fost creat, deci ca să aibă o anumită calitate, un grad de utilitate, trebuie să
îndeplinească un complex de condiţii tehnico-funcţionale, economice, psihosenzoriale,
ergonomice şi ecologice.
Multitudinea caracteristicilor de calitate de naturi diferite, determină necesitatea
clasificării astfel:
Fig 2.1 - Caracteristici de calitate
Proprietăţi fizice tehnice Proprietăţi chimice
Proprietăţi mecanice Caracteristici tehnico-funcţionale Fiabilitate
disponibilitate
13
Mentenabilitate
Caracteristici costul utilizării la beneficiar economice -cheltuielile de mentenanţă-
Calitate Caracteristici ergonomice : marfă-om sociale ecologice : marfă-mediu-om
Caracteristici estetice psihosenzoriale organoleptice
Între aceste grupe de caracteristici există relaţii de interdependenţă, de aceea evaluarea
calităţii se face printr-o sinteză a principalelor caracteristici din fiecare grupă, sau numai a unora
dintre ele, în funcţie de destinaţia produsului.
Caracterul dinamic al calităţii derivă din caracterul dinamic al nevoilor şi utilităţii.
Factorii care determină caracterul dinamic sunt:
Fig 2.2 - Factori care determină caracterul dinamic al calităţii
Progresul Exigenţele Competitivitatea
tehnico-ştinţific crescânde ale tehnică
consumatorilor
Ridicarea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, respectiv modernizarea şi
adaptarea cât mai fidel posibil la cerinţele pieţei, se realizează folosind una sau două căi:
Extensivă-caracterizată prin creşterea în timp a numărului de caracteristici utile ale
produsului (de exemplu, creşterea gradului de confort, de exploatare a
autoturismului)
Intensivă-prin îmbunătăţirea nivelului unor caracteristici de calitate (de exemplu
micşorarea consumului de carburant la autoturisme).
Cunoscând caracterul dinamic şi complex al calităţii produselor se poate afirma că în
evaluarea nivelului calitativ al produselor şi serviciilor trebuie să se ia în calcul mărimea
caracteristicilor din mai multe grupe, ponderate după importanţa pe care o au la un moment dat.
14
Focalizarea atenţiei către beneficiar evidenţiază principala cale prin care calitatea
influenţează competitivitatea.
2.2. Concepţia modernă privind calitatea în servicii
Serviciile reprezintă una din cele mai dinamice zone ale economiei moderne, fiind
totodată şi un domeniu de larg interes teoretic.
Redefinirea mărfii, în conformitate cu specificul economiei de piaţă, ca un bun care se
vinde şi se cumpără-definiţie simplă de maximă concentrare, reţinând ceea ce e esenţial pentru
un bun ce face obiectul unui act de comerţ permite şi totodată obligă la extinderea problematicii
merceologice în zona serviciilor.
O scurtă studiere a acestei problematici orientată spre servicii evidenţiază acest lucru:
Serviciile reprezintă corespondentele unor nevoi cel puţin la fel de numeroase ca nevoile
de bunuri materiale, dar cu un caracter mai complex şi mai eterogen; cunoaşterea esenţei şi
structurii acestor nevoi interesează major ştiinţa mărfurilor, care consideră acest aspect ca
fiind foarte important pentru cercetarea calitologică.
Gama serviciilor se alcătuieşte şi evoluează destul de asemănător cu sortimentul bunurilor
materiale, încât se poate vorbi de sortimentul serviciilor; oferta de servicii are,
particularităţile sale conferite în bună măsură de caracterul nematerial al multora dintre
ele, dar abordările specifice bunurilor materiale în zona serviciilor evidenţiază
compatibilităţi generalizate.
Cercetarea calităţii serviciilor deţine-ca şi în cazul mărfurilor-o poziţie centrală în
problematica serviciilor, atât din punct de vedere al politicii economico-sociale, unde se
evidenţiază o mare nevoie de lămuriri cât şi din punct de vedere teoretic.
Afirmarea problematicii protecţiei mediului evidenţiază elementele de incidenţă cu zona
serviciilor care sunt specifice şi studiului mărfurilor.
Interesul major şi crescând pentru protecţia consumatorilor e pus în lumină de faptul că
serviciile prezintă, pe lângă abordări comune mărfurilor tangibile şi nevoia unor abordări
comune foarte variate.
Cercetarea funcţiilor serviciilor reclamă demersuri cel puţin la fel de complexe ca cele
impuse în cazul mărfurilor.
Astfel, dacă produsele sunt considerate bunuri pentru nevoi distincte, altele decât cele
proprii (personale) şi destinate schimbului (vânzării-cumpărării), serviciile sunt considerate
activităţi oferite pieţei ori prestate în asociere cu vânzarea de bunuri sau „activităţi ce conferă
15
beneficii" sau, mai explicit, "bun economic de natura activităţilor umane (human worth)
concretizat într-o activitate fizică (labour), consiliere (advice), activitate managerială etc., altele
decât mărfurile cu atribute fizice”.
Problematica serviciilor se particularizează prin aceea că şi-a consacrat o terminologie
de bază cu privire la termenii implicaţi: producătorul de servicii este numit prestator, iar
consumatorul serviciului este client sau beneficiar.
Cu privire la obţinerea produselor şi serviciilor trebuie observat că asemănările se
grupează doar într-o zonă tipologică a serviciilor, respectiv în cazul serviciilor materiale,
ipostază în care se pot evidenţia elemente de tehnologie mai mult sau mai puţin specifice.
Serviciile în general, însă, prezintă numeroase elemente de particularitate „tehnologică”,
fiind, din acest punct de vedere originale şi chiar unice. Independenţa celor mai multe servicii de
materii prime şi tehnologii asigură serviciilor posibilitatea maximei folosiri la o nevoie definită.
Tipologia serviciilor constituie segmentul tematic cel mai des tratat în sursele
bibliografice din domeniu.
Între criteriile operaţionale tipologic, cea mai mare frecvenţă o au:
- Materialitatea (servicii materiale/imateriale)
- Adresabilitatea (personale/sociale)
- Scopul economic (profitabile/neprofitabile)
- Durata prestaţiei (permanente/ciclice/sezoniere/sporadice)
- Mobilitatea părţilor (prestate la sediul prestatorilor/prestate la client)
- Gradul de personalizare (personalizate/standard)
Evident, tipologia serviciilor este determinată de nevoi-factor esenţial al
genezei serviciilor.
Cum caracterul mereu mobil al nevoilor umane este dominant, la fel ca ierarhia acestor
nevoi, rezultă că şi tipologia serviciilor cunoaşte o neîntreruptă mişcare.
În consecinţă, din punct de vedere tipologic, serviciile prezintă mai degrabă particularităţi
decât asemănări cu produsele, cum se observă din simpla enumerare a criteriilor mai importante
de grupare.
În plus, a devenit foarte evidentă tendinţa de substituire a produselor prin servicii, acestea
preluând rolul produselor în tot mai multe situaţii, ca urmare a unor cauze obiective.
Gradul de satisfacere al numeroaselor nevoi este indiscutabil superior în cazul prestării
unui serviciu profesional, prompt, comod, de unde şi tendinţa restrângerii pieţei unor produse
generatoare de servicii şi extinderea corespunzătoare a pieţei serviciilor respective.
16
O trăsătură notabilă a serviciilor este dată de caracterul lor prin excelenţă marfar, orice
serviciu pretându-se numai pentru vânzare, fără excepţii.
Prestaţiile care nu ar îndeplini aceste condiţii nu întrunesc statutul de serviciu.
În cazul produselor, deşi se consacrase o definiţie care stabilea că marfa e un produs creat pentru
schimb şi apoi supus procesului de vânzare-cumpărare, realitatea evidenţiază alte ipostaze în care
bunuri materiale create pentru alte destinaţii decât schimbul, ajung în ipostaza de marfă
întâmplător, ceea ce denotă că trebuie considerat principiul după care caracterul de marfă este
deseori pasager şi întâmplător.
Concomitent, se întâlnesc situaţii în care produse destinate vânzării ajung nevandabile şi
se consumă în sistemul propriu.
În legătură cu caracterul exclusiv marfar al serviciilor trebuie precizat că, în cele mai
multe cazuri, momentul prestării coincide cu momentul schimbului, situaţie din care rezultă o
altă particularitate a serviciului, respectiv caracterul nestocabil, specific serviciilor imateriale.
Implicaţiile acestei trăsături vizează în primul rând domeniul prestării serviciilor, care trebuie să
creeze o capacitate de prestare, aptă să răspundă unei cereri deseori fluctuantă şi imprevizibilă
dimensional.
Totodată, reţeaua de prestare trebuie alcătuită astfel încât să poată susţine activitatea în
perioada de manifestare a cererii cu maximă intensitate, fără diminuare calitativă.
În privinţa factorilor care determină şi influenţează calitatea serviciilor, trebuie observat
că dacă în cazul produselor factorii materiali sunt majoritari, la servicii sunt prioritari factorii
nemateriali, situaţie determinată de caracterul preponderent nematerial al serviciilor.
În cazul serviciilor se delimitează cel puţin trei categorii de factori specifici calităţii.
Tabelul 2.1 - Factori specifici calităţii serviciilor
Nr. curent Factori specifici calităţii serviciilor
1. Factori care vizează fondul conceptual-perceptiv al celor implicaţi în
realizarea serviciilor, respectiv prestatorul şi clientul.
2. Condiţiile de oportunitate specifice prestării serviciului.
3. Factori tehnici antrenaţi.
17
Fondul conceptual-perceptiv al prestatorilor şi clienţilor este definit de următoarele
caracteristici: competenţa profesională, nivelul educaţiei, disponibilitatea prestatorului pentru
activitate în regim „stand-by”, flexibilitatea şi spiritul de „public-relations”.
Competenţa profesională are o implicaţie considerabilă asupra calităţii şi priveşte nu
numai pe prestator (factorul decisiv în realizarea serviciului de calitate superioară) ci şi pe client
(care are rolul său în colaborarea cu prestatorul, formulând comanda serviciului şi beneficiind de
serviciu în postură de cunoscător).
Numeroase servicii comune implică elemente tradiţionale şi elemente culturale specifice,
care pot avea o pondere importantă în aprecierea calităţii prestaţiei.
Disponibilitatea pentru prestarea de servicii în orice moment al manifestării cererii şi în
condiţii care să asigure maximă satisfacţie clientului constituie una din cerinţele exprese impuse
prestatorilor de servicii de manifestarea căreia depinde în bună măsură calitatea unui serviciu.
În strânsă legătură cu acest factor, interesează capacitatea de comunică re umană, bunele
maniere, flexibilitatea, capacitatea de a releva nevoia reală a clientului şi, complementar, asigură
acel „plus”, serviciului pe care nici un utilaj, oricât de perfecţionat, nu-l poate oferi, realizând
personalizarea serviciului.
Foarte important este că aproape toate condiţiile menţionate se referă deopotrivă şi la
client, constituind ceea ce deja s-a obişnuit să se spună „educaţia clientului”, factor notoriu
pentru calitatea serviciilor, care oricât de bine ar fi pregătite şi prestate rămân la un nivel calitativ
incert în lipsa unei educaţii adecvate a clientului.
Condiţiile de oportunitate constituie, de asemenea o particularitate a serviciilor şi se
referă la gradul de adecvare a prestaţiei, oportunitatea interesând cel puţin din trei puncte de
vedere: temporal, spaţial şi ca mod de prestare.
Într-o măsură mult mai mare decât la produse, la servicii interesează ca prestaţia să fie
realizată la timp, la locul potrivit şi cât mai adecvat cerinţelor clientului.
Factorii tehnici antrenaţi în domeniul prestării serviciilor se referă la totalitatea
elementelor de natură tehnico-materială care servesc nemijlocit sau mijlocesc prestarea de
servicii.
Implicaţiile factorilor tehnici asupra calităţii serviciilor sunt în bună măsură comune cu
cele specifice producţiei de bunuri.
Caracterul particular domeniului serviciilor este legat de posibilitatea etalării tehnicii
respective, consumatorul având posibilitatea vizualizării prestaţiei, ipostază care aduce un plus
de satisfacţie clientului, prin trăsăturile de modernitate şi dezanonimizare ce se adaugă prestaţiei,
această practică fiind în ascensiune.
18
Tot în rândul factorilor tehnici intră şi materialele, care constituie o parte din serviciu.
Unele tehnici moderne bazate pe deja răspânditele tehnici "instant" permit realizarea unor
produse relativ laborioase în faţa clientului.
2.3. Calitatea şi evoluţia sistemului asigurării calităţii serviciilor
Pentru servicii, liniile directoare ale unui sistem al calităţii sunt stabilite în standardul
ISO 9004-2.
Standardul menţionat împarte caracteristicile serviciului în două categorii:
- observabile
- susceptibile de a fi evaluate de către client
„O caracteristică a unui serviciu poate fi cantitativă (măsurabilă) sau calitativă (comparabilă) în
funcţie de modul în care această este evaluată şi după cum evaluarea este efectuată de către
organizaţia prestatoare de servicii sau de către client” SR-ISO-9004-2.
Tabelul 2.2 - Componentele sistemelor calităţii în servicii
Nr. curent Componentele sistemelor calităţii în servicii
1. Managementul aspectelor sociale ale serviciului
2. Considerarea interacţiunilor umane ca un element important al calităţii
serviciului.
3. Acordarea importanţei convenite asupra realizării, culturii şi imaginii de
marcă a organismelor de servicii.
4. Motivarea personalului şi ridicarea capacităţii acestuia de a răspunde
aşteptărilor clientului.
Exigenţele unui serviciu trebuie definite în mod clar, în termenii unor caracteristici
observabile şi susceptibile a fi evaluate de către client.
Acelaşi lucru se aplică şi pentru procesele de prestare de servicii, care trebuie, de
asemenea definite în termenii unor caracteristici ce influenţează direct executarea serviciului cu
toate că asemenea caracteristici nu sunt totdeauna observabile şi susceptibile.
O caracteristică a serviciului sau a prestării acestuia poate fi cantitativă (măsurabilă) sau
calitativă (susceptibilă de comparaţie) în funcţie de felul în care ea e evaluată şi de cel care
efectuează evaluarea (furnizorul clientului sau clientul).
19
În cea mai mare parte din cazuri controlul caracteristicilor serviciului şi păstrării
serviciilor nu pot fi obţinute decât stăpânind procedeul care furnizează serviciul.
Măsura şi controlul rezultatelor procedeului sunt esenţiale pentru obţinerea şi menţinerea
calităţii cerute a serviciului.
De regulă, nu este posibil să se recurgă la o inspecţie finală pentru a influenţa calitatea
serviciului în contact cu clientul cu toate că o acţiune colectivă e uneori posibilă pe durata
prestării serviciului.
Prestarea serviciului poate varia între o automatizare puternică (transmiterea unui
document prin telefax) până la o personalizare puternică (punerea unui diagnostic medical).
Cu cât procedeul e mai uşor de definit cu atât oportunitatea de a aplica principiile de structurare
şi disciplină ale unui sistem de asigurare a calităţii sunt mai mari.
În cazul instituirii unui sistem al calităţii în domeniul serviciilor, clientul constituie
punctul de convergenţă al tuturor acţiunilor preconizate.
Din această cauză, e recomandabil să se pună la punct şi să consemneze în scris politica
asupra calităţii.
Tabelul 2.3 - Coordonatele politicii calităţii
Nr. curent Coordonatele politicii calităţii
1. Nivelul serviciului care trebuie furnizat
2. Imaginea şi renumele furnizorului de servicii
3. Obiectivele calităţii serviciului
4. Modul de lucru pentru atingerea obiectivelor calităţii
5. Rolul personalului însărcinat cu punerea în aplicare a politicii referitoare
la calitate.
Obiectivele care se degajă dintr-o corectă politică referitoare la calitate trebuie să
cuprindă cel puţin următoarele aspecte:
- Satisfacţia clientului în legătură cu calitatea serviciului
- Măsura în care activităţile de servicii ţin seama de protecţia mediului
înconjurător şi a societăţii în general
- Eficacitatea furnizării/prestării serviciilor.
În legătură cu resursele pe care sistemul calităţii se bazează, se constată că în domeniul
serviciilor, personalul constituie principala resursă.
20
Motivarea personalului devine în asemenea împrejurări un element vital. Pentru a stimula
în asemenea momente motivaţia personalului, evoluţia sa, facultatea sa de comunică re şi de
acţiune, conducerea trebuie să acţioneze astfel:
- Să selecţioneze personalul în funcţie de aptitudinea de a răspunde criteriilor din
descrierea postului avut în vedere
- Să ofere fiecărui om din cadrul organismului posibilitatea de a se realiza graţie unor
metode de lucru coerente şi creative, oferind posibilităţi largi de participare
- Să furnizeze condiţiile de lucru care să stimuleze excelenţa şi relaţiile stabile de lucru
- Să se asigure de bună înţelegere a serviciilor de îndeplinit, a obiectivelor de atins şi a
modului în care ele afectează calitatea
- Să verifice că tot personalul se simte implicat şi că are o influenţă asupra calităţii
serviciului furnizat clienţilor
- Să recunoască şi să acorde consideraţia potrivită oricărei acţiuni care contribuie la
îmbunătăţirea calităţii
- Să evalueze periodic factorii care contribuie la stimularea personalului în a realiza
calitatea serviciului
- Să pună în aplicare planul de evoluţie profesională pentru tot personalul organismului
furnizor de servicii.
Dintre resursele materiale necesare realizării unui serviciu sunt:
Figura 2.3 - Resursele materiale necesare realizării unui serviciu
Echipamente şi
instalaţii pentru
prestaţia serviciului
Nevoi operaţionale,
cum sunt:
Dispoziţiile pentru
cazare, sistemele de
Logistica,instrumentaţia
şi echipamentele
necesare pentru
Documente
operaţionale şi
tehnice.
21
transport şi de
informaţii.
evaluarea calităţii
După ISO 9004-2, elementele principale sunt prezentate în standardul adoptat şi în ţara
noastră ca standard naţional.
Structura unui sistem al calităţii din sfera serviciilor nu diferă esenţial de aceea din
domeniul producţiei. Pentru servicii există unele aspecte specifice:
Conceptul prestaţiei unui serviciu poate fi realizat în faze distincte de lucru, făcând
obiectul unor proceduri distincte. Numeroase servicii cuprind următoarele faze:
Figura 2.4 - Fazele prestării unui serviciu
informaţii asupra luarea dispoziţiile facturarea
serviciilor oferite comenzii privind servi- serviciului
clienţilor ciul şi prestarea şi plata sa
sa.
Pentru cumpărarea de produse sau servicii, lista nominală a exigenţelor referitoare la
aprovizionare e util să cuprindă:
- Comenzi de aprovizionare însoţite de comenzi de specificaţii
- O selectare a furnizorilor calificaţi
- Un acord asupra condiţiilor de calitate şi de asigurare a calităţii
- Un acord asupra metodelor de verificare
- Controlul mărfurilor la sosire
- Înregistrări privind calitatea acestor mărfuri.
Serviciile noi sau modificate ca şi prestaţiile acestora trebuie să facă obiectul unei
calificări pentru a genera garanţia că sunt puse la punct în întregime şi că satisfac cerinţele
clientului. Calificarea trebuie să fie definită, planificată şi finalizată înaintea executării
serviciului iar rezultatele trebuie să fie documentate.
O recalificare periodică trebuie să fie efectuată pentru a garanta că serviciile continuă să
satisfacă nevoile clienţilor şi rămân conforme cu specificaţia serviciului ca şi pentru a identifica
îmbunătăţirile potenţiale în furnizarea şi controlul serviciului.
22
Orice persoană din cadrul furnizorului de servicii are datoria şi responsabilitatea de a
identifica şi semnala serviciile neconforme.
Trebuie luate toate măsurile pentru identificarea neconformităţilor potenţiale ale
serviciului înainte ca ele să afecteze clienţii. Sistemul calităţii trebuie să definească
responsabilităţile şi autoritatea referitoare la acţiunile corective.
Cap 3. Calitatea serviciilor bancare
3.1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare
Calitatea serviciilor bancare depinde foarte mult de legislaţia din sistemul financiar-
bancar, care trebuie să fie accesibilă, să nu permită abuzuri sau ilegalităţi, să nu permită multe
interpretări, să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă, cu proceduri simple şi eficiente.
Acestea sunt condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate.
23
Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal. Concurenţa
reprezintă unică formă de evoluţie consistentă a unei economii. O lege este bună numai are un
grad cât mai mic de permeabilitate la factorii exogeni.
Astfel, sistemul bancar are importanţă nu numai din punct de vedere al aspectului
operaţional, să fie cât mai aproape de clienţi, să atragă resurse, să ofere facilităţi , ci şi din punct
de vedere al calităţii serviciilor, pentru educarea consumatorilor în vederea economisirii şi
utilizării instrumentelor bancare, al corectitudinii operaţiunilor bancare. După mai bine de 15 ani
de tranziţie nu s-a reuşit să se ajungă la un grad de conştientizare, de maturitate, de
profesionalism pe care îl aveau agenţii economici, şi o mai mare parte din populaţie, înainte de al
doilea război mondial.
Calitatea serviciilor bancare diferă de la un tip de bancă la altul. Sunt multe bănci care
oferă facilităţi deosebite la nivel mondial, cum ar fi e-banking, computerizarea operaţiunilor
bancare, dar din păcate sunt folosite doar de o mică parte din beneficiari. Calitatea serviciilor
bancare mai este afectată şi de gradul ridicat al infracţionalităţii prin falsificarea unor
instrumente cum ar fi cec-urile biletele la ordin, cambiile care afectează facilităţile pe care le
oferă faţă de operaţiunile cu cash.
Calitatea serviciilor de creditare este afectată de restricţiile impuse la obţinerea
creditelor , restricţii care îşi au originea în situaţia relativ grea în care se află agenţii economici
care nu-şi respectă obligaţiile şi de aici apar credite restante cu influenţe negative asupra unor
bănci. Acordarea creditelor neperformante de unele bănci reprezintă cauza principala a
falimentelor bancare, pentru că ajung în imposibilitatea de a le încasa, atunci băncile consumă
din capital, ajung pe capital negativ şi sunt la un pas de faliment. Orice faliment are o incidenţă
negativă asupra imaginii sistemului bancar. Astfel, în România s-a constatat că nu există o
capitalizare suficientă din care cauză agenţii economici apelează prea mult la capitalul de
împrumut. În condiţiile unei pieţe de capital foarte slabă, agenţii economici nu pot lua credite la
termene convenabile.
Aici apare riscul atât pentru agentul economic care are scadenţe prea scurte, iar în
condiţii de inflaţie ridicată dobânzile cresc , cât şi pentru bănci pentru că nu pot oferi credite
fiind riscul foarte mare, deoarece agentul economic nu mai poate face faţă scadenţei. În cadrul
activităţii de creditare, concurenţa a condus la propunerea către clienţi a unor noi produse şi
servicii. Astfel, raportul de forţe între bănci şi întreprinderi s-a modificat în favoarea celor din
urmă; alinierea condiţiilor bancare în funcţie de preţul pieţei a obligat băncile la acordarea de
credite în condiţii mai favorabile comparativ cu perioadele precedente.
În condiţiile scăderii ratelor de dobândă, băncile au evitat deplasarea întreprinderilor
24
către surse de finanţare alternative prin alinierea la preţurile pieţei mai reduse. De asemenea,
băncile au adaptat la condiţiile concurenţei şi nivelul dobânzilor acordate pentru resursele
colectate de la clienţi. Rezultă astfel faptul că adaptarea condiţiilor debitoare şi creditoare, în
funcţie de concurenţa de pe piaţă, a condus la diminuarea veniturilor bancare şi majorarea
cheltuielilor respectiv la reducerea profiturilor bancare. Deşi legislaţia noastră este
armonizată cu cea europeană, conţine componente moderne, totuşi modalitatea de aplicare
produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă. De exemplu, concurenţa de pe piaţa bancară este
grav afectată de intervenţia trezoreriei statului prin emisiunile de titluri de stat,cu risc zero. În
aceste condiţii băncile comerciale nu mai sunt interesate să se adreseze pieţei fireşti, ci investeşte
în aceste titluri. Influenţele se repercutează în creşterea dobânzilor bancare, reducerea creditului,
nediversificarea produselor bancare.
3.2 Nevoia pe care o satisface serviciul bancar
Sistemul bancar al unei ţări este definit prin reţeaua instituţiilor de credit rezidente în ţara
respectivă şi a relaţiilor economice în care componentele acesteia sunt parte. Reţeaua instituţiilor
de credit este exprimată de tipurile de bănci care funcţionează într-o ţară, iar relaţiile economice
din care acestea sunt parte – prin funcţiile pe care le îndeplinesc în economie. Băncile reprezintă
pe plan mondial un sector de activitate important şi influent. Majoritatea persoanelor fizice şi a
celor juridice apelează la serviciile băncilor, fie în calitate de deponenţi, fie în calitate de
beneficiari de credite. Băncile joacă un rol important în menţinerea încrederii în sistemul
monetar prin conexiunea strânsă pe care o au cu autorităţile de reglementare şi ale statului, ca şi
cu regulamentele impuse. De aici şi interesele generale deosebite pentru bună desfăşurare a
activităţii băncilor şi, în special, pentru solvabilitatea, lichiditatea acestora, şi pentru gradul de
risc aferent fiecărui tip de activitate.
Băncile oferă servicii pure sau însoţite de produse care servesc drept suport fizic pentru
serviciul de bază şi de asemeni oferă servicii secundare. Serviciile bancare se bazează pe
folosirea echipamentelor (automate de vânzare,calculatoare) şi pe utilizarea personalului calificat
care le prestează. Majoritatea serviciilor bancare necesită prezenţa consumatorului şi a
prestatorului în timpul realizării lor. În condiţiile inseparabilităţii producţiei de consum a apărut
preocuparea corelării serviciilor efectiv prestate cu aşteptările consumatorilor, în momentul
întâlnirii acestora.
Calitatea serviciilor bancare depinde în mare măsură de interacţiunea eficientă a
personalului de contact cu clienţii. Această la rândul ei este în strânsă corelaţie cu calităţile
personale ale angajaţilor, cu nivelul lor de instruire, cu ajutorul şi sprijinul pe care aceştia îl
25
găsesc în activitatea de prestare pe care o desfăşoară.
Printre necesităţile care se află la baza achiziţionării produselor/serviciilor bancare se
înscriu: siguranţa valorii depuse, care se referă la doua aspecte: siguranţa fizica a păstrării banilor
depuşi, încrederea că sumele respective nu se vor deprecia din punct de vedere monetar;
accesibilitatea la plata în numerar (cumpărătorii doresc să aibă acces la numerar în orice
moment); transferul banilor (cerinţa uşor de realizat în prezent, datorită dezvoltării intense a
tehnologiei), consultanţă financiară (care a devenit o necesitate stringentă a consumatorilor
datorită creşterii numărului şi complexităţii serviciilor financiare).
3.3 Gradul de dezvoltare al serviciilor bancare comparativ cu alte ţări
În principalele ţări dezvoltate, sistemele bancare sunt eterogene, respectiv, cuprind mai
multe tipuri de bănci, dar manifestă tendinţa de uniformizare în contextul procesului de
globalizare financiară.
Din punct de vedere al activităţii bancare şi al gradului de specializare este posibilă
stabilirea unei distincţii între două tipuri de sisteme bancare: modelul american, aplicat şi în
Japonia, bazat pe principiul unei specializări stricte a instituţiilor bancare şi sistemele bancare ale
Europei continentale, puţin specializate şi care funcţionează după modelul băncii universale. În
această ultimă categorie se include şi sistemul bancar din România.
Referitor la distribuirea creditelor, evoluţia acestora în perioada 1990-1998, în ţările
europene dezvoltate, evidenţiază o reducere a ponderii creditelor clienţilor în totalul activelor
bancare, în perioada 1998-2006 însa, în România tendinţa fiind de creştere a creditelor acordate
agenţilor economici. Pentru ansamblul instituţiilor de credit, s-a manifestat sporirea ponderii
creditelor acordate persoanelor fizice şi diminuarea celor acordate întreprinderilor.
Cauzele care au contribuit la diminuarea creditului bancar au fost următoarele: condiţiile
economice care au frânat tendinţa întreprinderilor de a se îndatora (creşterea moderată a PIB a
antrenat o cerere moderată de credite adresată băncilor), nivelul sporit al ratelor reale de dobândă
a descurajat îndatorarea şi a stimulat constituirea de fonduri proprii importante. Astfel, rata
autofinanţării întreprinderilor a înregistrat niveluri foarte ridicate (118,3% in 1997 în Franţa),
ceea ce a limitat recurgerea la credite bancare.
3.4. Produsele şi serviciile bancare
3.4.1. Produse şi servicii bancare oferite clienţilor persoane juridice
Principalele servicii bancare oferite clienţilor persoane juridice sunt:
- Produse de bază: conturi curente (în monedă naţională sau valută)
26
- Produse de economisire: conturi pentru depozite la termen în lei si valută (cu scadentă
la 30, 60, 90, 120, 180, 270 si 360 zile, existând posibilitatea capitalizării dobânzii), certificate
de depozit : disponibile în diverse combinaţii de sume în monedă naţională si pe diferite perioade
de scadentă
- Produse de creditare: credite în monedă naţională si valută pentru (necesităţi de
producţie, linii de credite, proiecte de investiţii, export, descoperit de cont, etc.), factoring,
forfetare
- Garanţii bancare (emitere de garanţii bancare si consultantă pentru diverse operaţiuni în
monedă naţională si valută, emitere de garanţii bancare pentru operaţiunile de leasing, emitere/
notificare a acreditivelor stand-by, emitere de rapoarte pentru clienţi, etc.)
- Carduri de debit/ credit (în lei/ valută )
- Operaţiuni valutare (plăţi/ încasări în numerar, schimburi valutare, operaţiuni de comerţ
exterior, incaso documentar, ordine comerciale de plată, emiterea si confirmarea acreditivelor,
avalizarea cambiilor, remiterea spre încasare a cecurilor comerciale, acceptarea si vânzarea
cecurilor de călătorie, etc.)
- Servicii diverse: cumpărarea - vânzarea de valută contra monedei naţionale sau a altei
monede; consultantă pentru evaluarea firmelor (pentru privatizare, fuziune, lichidare, mărire de
capital, etc.), evaluarea activelor (elaborarea de planuri de afaceri, elaborarea de studii de
fezabilitate, analizarea oportunităţilor de investiţii, efectuarea de analize financiare, finanţarea
proiectelor, realizarea de tranzacţii pe piaţă extrabursieră, etc.), utilizarea unor instrumente de
plată fără numerar , tranzacţii valutare (operaţiuni pe piaţă monetară internă si internaţională,
tranzacţii valutare - spot sau la termen – pe piaţă internă si internaţională, tranzacţii valutare cu
opţiuni pe piaţă internaţională), servicii bancare legate de emisiuni de titluri financiare,
managementul portofoliului de obligaţiuni, casete de valori.
3.4.2. Produse şi servicii bancare oferite clienţilor persoane fizice
Principalele servicii bancare oferite clienţilor persoane fizice sunt:
- Conturi curente ( în monedă naţională sau valută )
- Produse de economisire: conturi pentru depozite la termen (în monedă naţională si
valută, cu scadenţă la 30, 60, 90, 120, 180, 270 si 360 zile, dobânda fiind plătită la scadenţă sau
lunar), certificate de depozit (disponibile în diverse combinaţii de sume)
27
- Credite în lei/ valută (pentru construcţii de locuinţe, case de vacanţă, cumpărarea de
apartamente, cumpărarea de maşini, cumpărarea de teren pentru construirea de locuinţe,
cumpărarea de bunuri de larg consum)
- Carduri de debit/ credit (în lei/ valută) ;
- Tranzacţii valutare (operaţiuni pe piaţa monetară internă si internaţională, tranzacţii
valutare cu opţiuni pe piaţa internaţională, plăţi si încasări în numerar, schimburi valutare,
acceptarea si vânzarea cecurilor de călătorie, etc.)
- Servicii diverse (emisiuni de titluri financiare, casete de valori, etc.)
Cap 4. Bancă Transilvania
4.1.Istoria Băncii Transilvania
Istoria băncii a început in Cluj-Napoca, in 16 februarie 1994, din iniţiativa unor oameni
de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o bancă locala, un brand de Cluj. In data de 16
decembrie 1993 societatea bancara este inmatriculatã in Registrul Comeţului cu numărul
28
J12/4155/1993 si C.U.I RO 5022670, iar in 18 februarie 1999 in Registrul Bancar cu numărul
RB-PJR-12-019.
Spiritul antreprenorial al fondatorilor sãi a determinat consolidarea poziţiei Băncii
Transilvania, intr-o prima etapa, in Cluj si, ulterior, la nivel regional. Bancă si-a orientat la
început activitatea spre sectorul IMM si, datorita cererii pieţei, in scurt timp această a început sa
se dedice si domeniului retail. In anul 1997 Bancă Transilvania a devenit prima instituţie bancara
din România, care a fost cotata la Bursa de Valori Bucureşti. BT este cea mai mare instituţie
bancara cu capital majoritar romanesc, iar Bancă Europeana pentru Reconstrucţie si Dezvoltare,
care deţine 15% din capitalul social, este acţionar semnificativ.
Din anul 2002, Bancă Transilvania are un management modern, cu un know-how
internaţional, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere si flexibilitate. Un
alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, când s-a schimbat identitatea de corporaţie,
conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a însemnat modificarea logo-ului băncii, precum si
implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale.
În 2007, Bancă Transilvania a înfiinţat prima sucursală în afara României, la Nicosia în
Cipru. Potrivit preşedintelui Consiliului de Administraţie al băncii, Horia Ciorcilă, Bancă
Transilvania are în vedere intrarea pe piaţă Republicii Moldova ca una dintre variantele de
extindere pentru continuări creşterii după 2008. Ideea intrării în Moldova a fost susţinută si de
Roberto Marzanati, vicepreşedinte al Consiliului de Administraţie si reprezentant al BERD ca
acţionar principal al băncii.
Azi este una dintre cele mai importante instituţii financiar – bancare din România si una
dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucureşti. O prioritate a activităţii
sale este perfecţionarea continuă a serviciilor si a angajaţilor, aşa încât calitatea sa fie cea care
face diferenţa. Bancă Transilvania este un jucător activ pe piaţă, devenind, datorita accelerării
implementării strategiei de creştere, o bancă recunoscuta la nivel national
4.2. Obiectul de activitate a Băncii Transilvania
Bancă Transilvania este un grup financiar român integrat, înfiinţat în Transilvania,
structurata pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate si Divizia pentru Medici. Astfel,
bancă si-a format echipe specializate si un portofoliu complex de produse si servicii, pentru a
susţine dezvoltarea acestor trei direcţii. Bancă Transilvania are aproximativ 1,5 milioane de
clienţi activi. Fiind partenerul care îşi ţine întotdeauna promisiunile, misiunea Băncii
29
Transilvania este să asigure randamente superioare acţionarilor, să fie responsabili faţă de
comunitate. Echipa Băncii Transilvania este formată din peste 5000 de angajaţi care împărtăşesc
cultura organizaţională şi valorile BT, eforturile lor fiind canalizate în jurul aceluiaşi obiectiv:
calitatea muncii lor, pentru mulţumirea clienţilor.
Bancă Transilvania susţine comunitatea şi sprijină dezvoltarea acesteia, printr-o serie de
sponsorizări şi implicări în proiecte locale. Dat fiind volumul mare al cererilor de sponsorizare,
Bancă Transilvania face o selecţie iniţială, de interes major fiind cele legate de comunitate,
educaţie, dezvoltarea tinerilor. Bancă Transilvania a demonstrat ca, prin sprijinul acţionarilor si
prin planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternica, deschisa, flexibila si moderna.
„Tu alegi, Bancă Transilvania se implică” este principiul care a marcat proiectul de
marketing comunitar iniţiat, în luna martie 2006, de Bancă Transilvania, proiect destinat
locuitorilor din Alba-Iulia, Bistriţa, Deva şi Sibiu. Ideea campaniei demarate de Bancă
Transilvania a fost aceea de a veni tot mai aproape de comunitatea din care face parte, acesta
fiind un aspect prioritar al activităţii sale de implicare socială. Campania a fost iniţiată prin
alegerea de către bancă, în colaborare cu autorităţile publice locale din cele 4 oraşe, a trei
proiecte, dintre care locuitorii din Alba Iulia, Bistriţa, Deva şi Sibiu au avut ocazia sa aleagă unul
dintre ele, în perioada 13 - 31 martie 2006, în oricare dintre unităţile BT din oraşele amintite.
4.3. Structura organizatorica a Băncii Transilvania
4.3.1 Identitate de corporaţie
Bancă Transilvania este prezenta in toate centrele economice importante din România,
deţinând peste 500 sucursale si agenţii. Bancă Transilvania beneficiază de un sistem informatic
performant, centralizat, care oferă clienţilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesării contului
curent din oricare unitate din ţara
Grupul Financiar BANCĂ TRANSILVANIA, care oferă pieţei servicii integrate –
banking, administarea investiţiilor, finanţarea consumatorilor, leasing, tranzacţii mobiliare,
factoring, pensii private - prin intermediul companiilor sale: BT Asset Management S.A.I. S.A.,
BT Direct, BT Leasing, BT Medical Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA
si Compania de Factoring. In toate acţiunile sale, Bancă Transilvania are suportul Băncii
Europene pentru Reconstrucţie si Dezvoltare (BERD), care este acţionarul sau semnificativ,
precum si a altor acţionari puternici, cum sunt: Bank of Cyprus si IFC - divizie a Băncii
Mondiale.
Bancă Transilvania are si şapte sub-brand-uri: BT Café, BT Golf Cup, Academia BT, BT
Tennis CUP, Crosul BT, Clujul Are Suflet si Clubul Întreprinzătorului Roman. Dintre acestea,
30
proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Café, prima cafenea bancara din
România. Grupul financiar Bancă Transilvania deţine astfel de locaţii – în Bucureşti, Constanţa,
Timişoara, respectiv Cluj Napoca. BT Cafe este cel mai inedit proiect al Grupului Financiar
Bancă Transilvania. Conceput a fi un mediu informal, dar şi de relaxare, BT Cafe este un loc de
întâlnire a oamenilor de afaceri.
BT Golf Cup reprezintă un turneu cu tradiţie, competiţie care reuneşte, o dată pe an,
importanţi oameni de afaceri români şi străini, pasionaţi de golf.
Academia BT se adresează în exclusivitate angajaţilor băncii, obiectivul fiind acela de a
satisface nevoile de dezvoltare profesională a acestora. Bancă deţine trei astfel de locaţii, aflate
in Bucureşti si Cluj-Napoca.
Bancă Transilvania susţine, începând cu 2010, si tenisul, printr-un turneu care poarta
marca BT. Tennis Cup face parte din programul competiţional al Federaţiei Romane de Tenis,
categoria a 3-a care cuprinde, in total, 4 astfel de concursuri.
Clujul Are Suflet este una dintre fundaţiile Băncii Transilvania, prin intermediul căreia
BT da o şansa de integrare sociala tinerilor cu vârste cuprinse intre 14 si 20 de ani, proveniţi din
familii cu situaţie financiara modesta sau din sistemul de protecţie a copilului. Până acum, in trei
ani de activitate, bancă a ajutat peste 1.000 de tineri si a donat suma de 2.000.000 lei pentru
programele sociale si educaţionale desfăşurate la Centrul de zi Clujul Are Suflet, aflat tot in
Cluj-Napoca.
Crosul BT, unul dintre evenimentele sportive organizate de Bancă Transilvania.
Competiţia se adresat amatorilor de toate vârstele, persoanelor care nu sunt înscrise in cluburi
sportive.
Clubul Întreprinzătorului Roman, fondat de Bancă Transilvania in 2006, este prima
iniţiativa adresata oamenilor întreprinzători, pentru a oferi in mod continuu si gratuit, clasei
antreprenoriale, servicii si acces la informaţii relevante intr-un mediu interactiv, atât prin
traininguri si seminarii, cât si in mod virtual prin intermediul Internetului.
Denumirea aleasă – Transilvania, este un nume cu rezonanţă, cu semnificaţii importante.
Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt: seriozitatea, stabilitatea şi păstrarea
tradiţiilor ceea ce, în cazul Băncii Transilvania, înseamnă respectarea angajamentelor faţă de
clienţi. Un motiv în plus pentru această denumire a fost, evident, faptul că Sediul Central al
Băncii Transilvania se află în Cluj-Napoca, în Transilvania.
Logo-ul reprezintă un scut şi sugerează apărare - Bancă Transilvania are grijă de banii şi
de dorinţele clienţilor. Elementele siglei sunt :
- denumirea băncii (scris cu corp de literă special creat)
31
- scutul (semnificaţii: siguranţă, protecţie şi grijă)
- acronimele BT (cresc potenţialul de diferenţiere a semnăturii grafice)
- cele două linii de la bază ale scutului - elementul recurent al identităţii corporative a Băncii
Transilvania.
Culorile Băncii Transilvania sunt galben (doua nuanţe, cea deschisa fiind pentru fundal) si
negru, combinaţie care formează unul dintre cele mai puternice contraste.
Mesajul psihologic al culorilor este:
Galben – distincţie, încredere, căldura
Negru – credibilitate, loialitate, autoritate
Ele sugerează apropiere, deschidere, siguranţa.
4.3.2 Structura Acţionariatului si Managementul Băncii Transilvania
Potrivit actelor constitutive ale băncii, nici un acţionar nu poate să deţină mai mult de 5%
din capitalul social al băncii decât cu aprobarea AGA. Bancă Europeană pentru Reconstrucţie si
Dezvoltare (BERD) este singurul acţionar căruia i-a fost permis să depăşească limita de deţinere.
BERD este cel mai important acţionar al băncii, cu un pachet de circa 15%. BERD a intrat în
acţionariatul Băncii Transilvania în anul 2001.
Din decembrie 2009 Bank of Cyprus (BoC) a devenit acţionar semnificativ, ajungând sa
destina 9,99% din acţiuni. Horia Ciorcila, preşedintele Consiliului de Administraţie si unul dintre
membrii grupului de la Cluj care a fondat bancă in 1994, controlează un pachet de aproape 5%.
Structura Acţionariatului după tipul de capital, la sfârşitul anului 2010, se prezintă astfel
Capital Roman - 51.74 % iar Capital Strain - 48.26 %.
Figura 4.1 Structura Acţionariatului la 31.12.2010
32
In imagine de mai jos avem o prezentare mai pe larg a Structurii Acţionariatului astfel:
1 - Persoane Fizice cu cetăţenia romana - 27.67%
2+3 - Persoane juridice cu capital roman - 24.07 % din care SIF - 15.08%
4 - Persoane Fizice cetăţeni ai altor tari - 2.47%
5 - Persoane Juridice cu capital străin - 45.79 %
Figura 4.2 Structura Acţionariatului la 31.12.2010
Managementul Băncii Transilvania este realizat de câtre Consiliul de Administraţie si
Comitetul Executiv de Management.
Consiliul de Administraţie este compus din:
33
- Horia Ciorcila Preşedinte
- Roberto Marzanati Vicepreşedinte
- Robert C Rekkers Membru, Director General BT
- Peter Franklin Membru
- Carmen Retegan Membru
- Radu Palagheanu Membru
- Costel Ceocea Membru
Comitetul Executiv de Management este compus din:
- Robert C Rekkers Director General
- Nicolae Tarcea Director General Adjunct
- Leontin Toderici Director Executiv
- Lucia Pojoca Director Executiv
- Andrei Dudoiu Director Executiv
- Gabriela Nistor Director Executiv
- Tiberiu Moisa Director Executiv
- Luminita Runcan Director Executiv
- Mihaela Nadaşan Director Executiv
- Nevenca Doca Director Executiv
- Calin Bucur Director Executiv
Pe lângă Consiliul de Administraţie si Comitetul Executiv de Management, organisme
responsabile de conducerea tactica, respectiv operativa a băncii, având atribuţii expres
menţionate în Statut, Bancă Transilvania a adoptat o structura moderna de gestiune a activităţii
curente, având atât funcţiile de conducere cât si de consultare. Această structura cuprinde o serie
de comitete specializate în managementul principalelor categorii de risc:
- riscul de lichidare, risc valutar si de dobânda
- riscul operaţional
- riscul de creditare
Fiecare dintre aceste comitete este coordonat de câtre vicepreşedintele de resort si are în
componenta conducătorii de direcţii si departamente din Centrala.
Comitetul pentru Gestiunea Activelor si Pasivelor, prin toate acţiunile sale, asigura
îndeplinirea planului strategic, pentru domeniul pe care îl gestionează, având în vedere
optimizarea plasamentelor si resurselor băncii în ansamblul lor, menţiunea unei structuri
34
echilibrate si adaptate la condiţiile pieţei, urmărind totodată si maximizarea profitabilităţii. Prin
raportările săptămânale adresate Comitetului Director, acest Comitet constituie o veriga esenţiala
în fluxul informaţional din mediul extrem băncii câtre conducerea superioara si oferă soluţii
practice pentru escaladarea cu succes a dezechilibrelor macroeconomice, atât de frecvente într-o
piaţă emergenta.
În limitele bine precizate, Comitetul de risc privind Operaţiunile realizează
supravegherea tuturor sectoarelor băncii a căror activitate curenta implică riscuri operaţionale
pronunţate: decontări, informativa si comunicaţii, carduri. Gestionarea acestor categorii de
riscuri se realizează prin analiza eficientei si siguranţei canalelor de comunicaţie ale băncii si
formularea de propuneri de îmbunătăţire a acestor aspecte precum si prin urmărirea continuă a
întregii activităţi a băncii pentru a elimina eventualele fraude, erori, cazuri de acces neautorizat.
De asemenea, Comitetul are unele atribuţii legate de evaluarea calităţii serviciilor băncii si a
gradului de satisfacere a nevoilor clientelei.
Activitatea Comitetului de Credite vizează gestionarea eficienta a expunerii la riscul de
creditare pentru portofoliul agregat de credite al Băncii Transilvania, atât prin monitorizarea
indicatorilor cantitativi si a celor calitativi specifici procesului de creditate. Legătura intrinseca
între aspectele economice, juridice si de strategie proprie în cadrul acestui proces determina
strânsa colaborare a Comitetului de Credite si Risc atât cu departamentul juridic cât si cu
Comitetul pentru Gestiunea Activelor si Pasivelor. Organizarea unor structuri de monitorizare a
riscului pe principiul separării responsabilităţii de supraveghere si analiza, permite Comitetului
Director sa-si fundamenteze deciziile de conducere pe baza unei perspective sistemice oferite de
rapoartele prezentate de aceste comitete.
4.4. Piaţă. Concurenţa Băncii Transilvania
Potrivit informaţiilor furnizate de Ziarul Financiar in exclusivitate, „Topul celor mai mari
bănci din România in 2009” a suferit numeroase schimbări, multe instituţii de credit având o
evoluţie spectaculoasa. De asemăna Ziarul Financiar afirma ca „Bancă Transilvania, unul dintre
sprinterii anilor 2007-2008, a ajuns pe 8”. Tot Ziarul Financiar prezintă „Topul primelor 10
bănci după activitate la 31.12.2010” :
Tabelul 4.1 Top primelor 10 bănci după active
35
Conform tabelul de mai sus, Bancă Transilvania se clasează pe locul 5 in “Topul primelor 10
bănci după activitate” realizând o creştere de 3 poziţii fata de anul 2008, în apropierea HVB si
Alpha Bank .
Bancă deţine la sfârşitul anului 2010 un număr de 536 unitatea funcţionale din care 63
sucursale, Sediul Central BT, respective Centrul Regional Bucureşti, iar cota de piaţă se ridica la
5,9%, pe baza activelor bancare de la finalul primului trimestru 2010, fatã de 5,4% la finalul
anului 2009.
36
Bancă Transilvania a realizat in primul trimestru al anului 2010 un câştig net de 16
milioane lei (uşor sub 4 milioane de euro), in creştere fatã de primul trimestru din 2009, când
raporta un câştig de doar un milion de lei.
Fatã de finele anului 2009, in 2010 s-a înregistrat o creştere totala de clienţi de 1,04 ori,
de la 1.856.666 clienţi la 1.939.944 clienţi. Persoanele fizice au înregistrat o creştere cu 4,22%
( de la 1.671.916 la 1.742.485), iar persoanele juridice au crescut cu 7% (de la 184.741 la
197.459) In momentul de fatã sunt instalate 805 ATM-uri si 15.094 POS-uri, Internet Banking
BT 24 150.591 de utilizatori.
4.5.Analiza SWOT
Analiza SWOT reprezintă un ghid util în formularea strategiei de piaţă a instituţiei
financiar-bancare.
4.5.1. Puncte forte
Un punct forte poate fi considerat orice abilitate particulară sau competenţă distinctivă
care va ajuta instituţia financiar-bancară în atingerea obiectivelor stabilite.
Unul din punctele forte îl reprezintã faptul ca este o bancă bine capitalizata, operand
majorări de capital social in fiecare an si, de asemenea, mărindu-si rezervele in mod constant.
Anul acesta Bancă Transilvania si-a majorat capitalul social cu 295,7 milioane lei, la 1,77
miliarde lei, prin capitalizarea rezervelor din profiturile din anii anteriori, si răscumpărarea a
maxim 0,95% din titluri, au declarat pentru Mediafax surse din acţionariat.Pentru suplimentarea
capitalului, bancă va emite 295,7 milioane de noi acţiuni, cu valoare nominala de un leu. Bancă
va capitaliza, astfel, rezervele constituite din profitul net al anilor precedenţi existente in sold la
finele anului trecut, in suma de 206,9 milioane de lei, si cele realizate din câştigul net din 2010,
in valoare de 88,7 milioane lei.
Acţiunile noi vor fi acordate gratuit acţionarilor înregistraţi la 20 mai in registrul ţinut de
Depozitarul Central.
Investitorii au aprobat si răscumpărarea a maximum 14 milioane de acţiuni (0,95% din
capitalul social), la un preţ egal cu cotaţia de la bursa din momentul efectuării achiziţiei si un
preţ maxim de 2 lei/titlu. Programul de răscumpărare se va derula pe o perioada de cel mult 18
luni de la publicarea deciziei in Monitorul Oficial.
Totodată, acţionarii au aprobat bugetul de venituri si cheltuieli pentru acest an, care
prevede un profit brut de 180 milioane lei, in creştere cu 33%, si active de 24 miliarde lei, in
urcare cu 11%. Bancă a încheiat anul trecut cu active de 21,589 miliarde lei si un profit net de
37
135 milioane lei. Veniturile bugetare ar urma sa avanseze cu 4%, la 1,506 miliarde lei, iar
cheltuielile vor fi cu 1% mai mari si vor însuma 1,326 miliarde lei.
Bancă estimează ca va constitui in acest an provizioane de 575 milioane lei, cu 4% mai
puţin decât in 2010, când provizioanele au fost de 600,1 milioane lei. Astfel, la finalul anului
provizioanele ar urma sa fie de 1,933 miliarde lei, cu 43% peste nivelul de anul trecut, de 1,356
miliarde lei.
Creditele ar putea sa avanseze cu 13%, la 15,097 miliarde lei, iar depozitele atrase sunt
programate sa crească cu 10%, la 18,86 miliarde lei. La finalul anului trecut, creditele cumulau
13,365 miliarde lei, iar depozitele erau de 17,219 miliarde lei.
Pentru întocmirea bugetului, bancă a luat in calcul o rata medie a inflaţiei de 4,8%, curs
leu/euro de 4,3 unitatea si euro/dolar de 1,35 unitatea.
Structura acţionariatului este faramitata, are un grad mare de atomizare; de asemenea,
prezenta BERD si a câtorva SIF-uri in structura acţionariatului constituie un punct forte al băncii.
4.5.2. Puncte slabe
Un punct slab este reprezentat de orice aspect al mediului intern companiei, care în cazul
în care nu poate fi convertit poate afecta realizarea indicatorilor de performanţă ai organizaţiei.
Punctele slabe ale băncii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului bancar romanesc,
care alături de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la riscurile
valutare aferente împrumuturilor acordate in monede străine, după cum se arata in studiul
agenţiei de evaluare financiara Standard&Poor's.
Se pune accent pe oferte care merg de la dobânzi mai reduse la credite, perioade de gratie
mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitându-se tocmai baza pentru orice bancă,
dobânzile la depozitele atrase. Această face ca diferenţa dintre dobânzile la credite si cele la
depozite sa se menţină la un nivel ridicat, in comparaţie cu statele europene.
Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie sa dea prea multe click-uri pentru a ajunge
la informaţia căutata. Site-ul se încărca destul de lent, mai ales dacă utilizatorul are o conexiune
slaba.
Atacuri inevitabile asupra bancomatelor băncii (bancomate-fantoma care au inselat
încrederea clienţilor), clonări ale cardurilor ( au adus pierderi băncii).
Expunerea prea mare a băncii pe anumiţi clienţi si de introducerea in portofoliul ei a unor
clienţi cu bonitate îndoielnica
38
4.5.3. Oportunităţi
O oportunitate sau o ocazie de marketing constituie o zonă a nevoii sau a
interesului potenţial al cumpărătorului, în care o firmă poate să-şi desfăşoare activitatea
profitabil. Această poate fi reprezentată de orice caracteristică a mediului extern care
poate crea condiţii avantajoase băncii în scopul atingerii obiectivelor specifice.
Consiliul de Administraţie al Băncii Transilvania (TLV) estimează ca instituţia de credit
va avea in acest an un profit brut de 180 milioane lei, in creştere cu 33% si active de 24 miliarde
lei, in urcare cu 11%, informează Mediafax.
Veniturile bugetare ar urma sa avanseze cu 4%, la 1,506 miliarde lei, iar cheltuielile vor
fi cu 1% mai mari si vor însuma 1,326 miliarde lei, potrivit bugetului de venituri si cheltuieli pe
care bancă îl va prezenta acţionarilor.
Bancă a consemnat in precedentul exerciţiu financiar venituri de 1,447 miliarde lei si
cheltuieli de 1,312 miliarde lei.
Cele mai mari venituri, de 750,1 milioane lei, sunt estimate sa provină din dobânzi, suma
fiind cu 1% peste cea de anul trecut.
In acelaşi timp, veniturile din comisioane ar urma sa crească cu 3%, la 368,4 milioane lei,
iar din vânzarea de titluri de stat BT mizează sa obtina 254,4 milioane lei, valoare in urcare cu
14%. Bancă a incaşa anul trecut 357,3 milioane lei din comisioane, iar veniturile din titluri au
fost de 223,5 milioane lei.
Din tranzacţiile de pe piaţă valutara, BT ar urma sa obtina venituri de aproape 114
milioane lei, cu 6% mai mult decât anul trecut, când a avut un venit de 107,1 milioane lei.
Bancă estimează ca va constitui in acest an provizioane de 575 milioane lei, cu 4% mai
puţin decât in 2010, când provizioanele au fost de 600,1 milioane lei. Astfel, la finalul anului
provizioanele ar urma sa fie de 1,933 miliarde lei, cu 43% peste nivelul de anul trecut, de 1,356
miliarde lei.
Cheltuielile cu personalul si cele din exploatare ar urma sa avanseze cu câte 4%, la 366
milioane lei si, respectiv, la 263 milioane lei.
Totodată, creditele ar putea sa avanseze cu 13%, la 15,097 miliarde lei, iar depozitele
atrase vor creste cu 10%, la 18,86 miliarde lei. La finalul anului trecut, creditele cumulau 13,365
miliarde lei, iar depozitele erau de 17,219 miliarde lei.
Pentru întocmirea bugetului, bancă a luat in calcul o rata medie a inflaţiei de 4,8%, curs
leu/euro de 4,3 unitatea si euro/dolar de 1,35 unitatea.
Conducerea BT a programat pentru acest an investiţii de 26,1 milioane euro numai in
bancă, iar 6 milioane euro in subsidiare. Cei mai mulţi bani urmează sa fie investiţi in sucursalele
39
băncii (7,4 milioane euro) si in IT Core (aproape 7,2 milioane euro).
Bancă isi propune sa ajungă la finalul anului la 2 milioane de carduri emise, un număr de
17.000 de POS-uri instalate si 200.000 de utilizatori ai serviciului BT24. Totodată, este
programata lansarea unui canal de comunică re electronica, BT Money Connect, prin care
clientul sa efectueze de la sediul sau operaţiuni de schimb valutar si depozite.
Bancă a început anul trecut sa facă angajări, atât ca urmare a creşterii de afaceri,
cât si pentru înlocuirea pe durata determinata a unor angajate care beneficiază de concedii de
maternitate/îngrijire a copilului. Astfel, numărul angajaţilor cu contracte de muncă active a
crescut cu 8%, la 5.737 fatã de 5.285 la finalul lui 2009.
De asemăna, Bancă Transilvania ţinteşte o cota de 15% pe piaţă cardurilor si sa ajungă la
2 milioane de carduri emise, explica Gabriela Nistor, directorul executiv de retail din cadrul
Băncii Transilvania.
Bancă a lansat programul Star BT, prin care clienţii persoane fizice beneficiază, pentru
orice plata cu un card de credit BT, de puncte de loialitate care se acumulează, dar si de rate fara
dobânda. Punctele de loialitate se acumulează pentru fiecare tranzacţie efectuata de client, in ţara
sau in străinătate, cu unul dintre cardurile de credit emise de bancă: MasterCard Forte,
MasterCard Forte pentru Medici, Visa Gold, Visa Gold BT - Rotary si Visa Platinum.
Valoarea unui punct este de 1 leu, iar punctele acumulate pot fi ulterior utilizate pentru
plata cumpărăturilor la comercianţii parteneri înscrişi in program.
Consiliul de Administraţie al Băncii Transilvania (TLV) estimează ca instituţia de credit
va avea in acest an un profit brut de 180 milioane lei, in creştere cu 33% si active de 24 miliarde
lei, in urcare cu 11%, informează Mediafax.
4.5.4. Ameninţări
Contrar oportunităţii, o ameninţare de mediu este o provocare lansată de o tendinţă sau o
evoluţie nefavorabilă care va conduce, în absenţa unei acţiuni defensive de marketing, la
deteriorarea vânzărilor sau a profitului. Ceea ce constituie o oportunitate pentru anumite
organizaţii aproape inevitabil va fi o ameninţare pentru altele.
Principalele ameninţări pe piaţă financiar bancara o reprezintã rata inflaţiei, instabilitatea
monedei naţionale, conjuctura economica a tarii nefavorabile, rata rezervelor minime mare,
număr mare de concurenţi.
Rata anuala a inflaţiei pe anul 2010 a fost de 7,96% fatã de 4,74% in 2009, creşterea fiind
in principal consecinţa majorării TVA cu 5 procente, începând cu cel de-al doilea semestru al
anului 2010.
40
Deficitul bugetar al României a fost in 2010 de 33,3 miliarde de lei, fiind diminuat fatã
de anul 209 de la 7,4% la 6,5% din PIB.
Produsul intern brut a scăzut cu 1,2% in anul 2009, mai puţin decât estimările oficiale ale
autoritarilor, care anticipau o reducere de 1,9 – 2%.
Sistemul bancar a încheiat anul 2010, pentru prima data din 1999, cu o pierdere neta de
307 milioane de lei, comparativ cu un câştig net cumulat de 815 milioane de lei in 2009.
Activele sistemului bancar, au urcat in 2010 cu 3,5% , ajungând la 341,8 miliarde lei la
sfârşitul lunii decembrie, cel mai scăzut ritm de creştere de la declanşarea crizei, in condiţiile in
care in 2009, avansul a fost de peste 5%(330,6 miliarde). In topul primelor 10 bănci după active,
Bancă Transilvania deţine locul cinci, cu un procent de 6,3% in active totale nete in sistemul
bancar.
In ceea ce priveşte valoarea bruta a creditelor acordate clientelei raportate la depozitele
atrase, nivelul acesteia a avansat de la 112,8% in decembrie 2009 la 113,46% la finalul anului
trecut, indicând lipsa necesarului de finanţare.
De la începutul anului 2010, Bancă Naţională a României a redus de trei ori dobânda de
politica monetara cu câte 0,5%, de la 8% la 6,50%, iar apoi cu inca 0,25% ajungând la 6,25% pe
an, cât este in prezent.
In mod automat Bancă Naţională a României a redus si dobânzile la facilitatea de credit
(credit Lombard), de la 12% la 10,25% pe an, si la facilitatea de depozit, de la 4% la 2,25%,
acestea fiind fixate intr-un culoar de plus/minus 4% fatã de dobânda de politica monetara.
Bancă cetrala a păstrat neschimbate pe parcursul anului 2010, nivelurile rezervelor
minime obligatorii (RMO), reprezentate de disponibilitati băneşti ale instituţiilor de credit, in lei
si in valută, păstrate in conturi deschise la Bancă Naţională a României, acestea fiind de 15%
pentru pasivele in lei si de 25% pentru cele in valută ale băncilor.
Rata medie de solvabilitate, calculata ca raport intre fondurile proprii si expunerea
neta, s-a plasat la 14,66%, semnificativ peste limita de 8% impusa de Bancă Naţională a
României (14,03% in 2009)
Moneda naţională a început anul 2010 la 4,2282 unitatea pentru un euro si l-a încheiat la
4,2848 unitatea pentru euro. Pe parcursul anului cursul de schimb atingând maxime de 4,3688
lei/euro in luna iunie si minime de 4,0653 lei/euro in luna martie. Fatã de dolarul american,
deprecierea monedei naţionale a fost in anul 2010 de 9,1% (3,6% in 2009), valoarea minima
fiind de 2,8388 lei/USD in luna ianuarie si valoarea maxima de 3,5697 lei/USD in luna iunie. La
31.12.2010, paritatea leu/USD a fost de 3,2045.
Contribuţia instituţiilor de credit la fondul de garantare a fost in 2010 de 0,2% din totalul
41
depozitelor garantate, plafonul de garantare per deponent si per instituţie de credit fiind egal cu
echivalentul in lei al sumei de 50.000 euro. Începând cu data de 01 ianuarie 2011, Fondul de
garantare a depozitelor in sistemul bancar a majorat contribuţia la 0,3% si plafonul de garantare a
depozitelor bancare la 10.000 EUR in echivalent lei, dublu fatã de nivelul actual. Termenul de
plata a compensaţiilor s-a redus la 20 de zile lucrătore de la data la care depozitele au devenit
indisponibile.
4.6. Standardul ISO 9004 – partea a – II
Standardul specifica cerinţele pentru un sistem de management al calităţii care poate fi
utilizat de o organizaţie pentru a creste satisfacţia clientului prin realizarea cerinţelor clientului şi
a cerinţelor de reglementare aplicabile. Standardul poate fi utilizat, de asemenea, de parţi interne
şi externe, inclusiv organisme de certificare pentru a evolua capabilitatea organizaţiei de a
îndeplini cerinţele clientului şi cele de reglementare aplicabile. Standardul este destinat atât
pentru a obţine satisfacţia clienţilor organizaţiei, cât şi a altor parţi interesate (furnizori, personal,
societatea civila, etc.)
Standardul ISO 9001:2000 tratează problema managementului calităţii din punct de
vedere extern, adică priveşte organizaţia titulară a unui sistem de management al calităţii din
punct de vedere al clientului. În acest context putem spune ca ISO 9001:2000 conţine un set de
cerinţe minime care, fiind îndeplinite de către o organizaţie, conferă un anumit nivel de încredere
pentru orice client al acelei organizaţii. Terminologia folosită în cadrul acestui standard este de
tipul „TREBUIE”. Acest lucru înseamnă că, o dată ce standardul este asumat de către o
organizaţie, cerinţele lui devin obligatorii pentru organizaţia respectivă.
De asemenea, Sandardul ISO 9004:2000 tratează problema managementului calităţii din
punctul de vedere al interesului intern, propriu managementului, salariaţilor şi acţionarilor
organizaţiei. ISO 9004:2000, prin aplicarea recomandărilor sale, are rolul de a conferi încredere
propriului management al organizaţiei. Terminologia folosită în cadrul standardului este de tipul
"ar trebui" sau "se recomandă". Acest lucru înseamnă că recomandările standardului pot fi
aplicate atât parţial, cât şi în totalitate.
4.6.1. Produse si serviciule
Portofoliul de produse si servicii al Băncii Transilvania este unul destul de diversificat, în
comparaţie cu cele ale altor instituţii financiar-bancare din România. De exemplu, Bancă
42
Raiffeisen, această oferă doar cinci tipuri de credite, pentru persoane fizice, unul
imobiliar/ipotecar, doua credite pentru nevoi curente, unul pentru autoturisme si un credit pentru
bunuri de consum. În comparaţie, BT oferă următoarele tipuri de credite pentru persoane fizice:
credite ipotecare, credite imobiliare, credite autoturisme, credite nevoi curente, credite pe card,
credite pentru cumpărări bunuri de consum, credite turistice, credite pe salariu, credite studii.
Se observa faptul ca, în timp ce BT are un portofoliu de credite diversificat în funcţie de
diferite destinaţii ale acestora, Bancă Raiffeisen se axează pe un număr relativ redus de tipuri de
credite, pe care le dezvolta si le adaptează condiţiilor pieţei.
Dar BT vine cu o oferta mult mai diversificata, menita sa întâmpine cât mai eficient
nevoile în permanenta schimbare ale clienţilor existenţi si potenţiali.
Bancă Transilvania acorda credite pentru studenţi sau absolvenţi de învatamânt superior,
cu diploma de licenţa. Obiectul creditului consta în acoperirea cheltuielilor cu plata studiilor sau
cheltuieli de genul: transport, cazare, taxe, hrana, etc. (în cazul studiilor în străinătate). De
asemenea, BT acorda credite turistice acelora care nu pot sa-si acopere cheltuielile legate de
petrecerea concediilor.
Astfel se doreşte o segmentare a pieţei, oferindu-se fiecărui segment credite specifice
nevoilor lor.
In ceea ce priveşte creditul pentru bunuri de consum, BT apelează la parteneri strategici,
dintre care cel mai important este Credisson. Credisson Internaţional este prima companie din
România specializata în credite de consum pentru populaţie. Acest parteneriat asigura Băncii
Transilvania 26,75% din plasamentele prin credite pentru bunuri de consum.
43
Tabel 4.2 Analiza SWOT - Bancă Transilvania (credite de consum)
Puncte tari:
- flexibilitate
- perioada de creditare lunga
- garanţii multiple
- rapiditate în acordare
Puncte slabe:
- lipsa soft specific
- documentaţie stufoasa
Oportunităţi:
- dezvoltarea pieţei creditului de
consum
- atingerea de noi pieţe prin
creşterea reţelei
Ameninţări:
- băncile cu resurse ieftine
- competiţie acerba
- apariţia creditelor pentru
refinanţare
În ceea ce priveşte creditele de consum, BT se diferenţiază de concurenţa, în principal prin
flexibilitatea de care da dovada în tratarea situaţiilor care nu se încadrează, în prima faza, în
şablonul impus de politicile existente. Mai mult, pune la dispoziţia clienţilor o perioada destul de
lunga de creditare, acest lucru prezentând avantajul unor rate lunare mai mici. În comparaţie cu
celelalte bănci, Bancă Transilvania ia în considerare la acordarea creditului si alte venituri decât
cele salariale, cum ar fi: venituri din dividende, pensii, chirii, etc.
Mai mult, una dintre subsidiarele Grupului Financiar BT este destinat finanţării
persoanelor fizice pentru achiziţia bunurilor de folosinţa îndelungata, si anume – BT Direct.
Creditele acordate de această subsidiara nu sunt luate în calculul plasamentelor efectuate de câtre
piesa centrala a Grupului, Bancă Transilvania.
44
Tabel 4.3. Analiza SWOT - Banca Transilvania (credite imobiliare/ipotecare)
Puncte tari:
- perioada de creditare lunga pentru
lei
- luarea în calcul a tuturor
veniturilor dovedite
- flexibilitate
Puncte slabe:
- costul finanţării
- documentaţie stufoasa
Oportunităţi:
- cerere în creştere
- parteneriate cu Developări
Imobiliari
Ameninţări:
- creditele pentru nevoi
curente care nu necesita
avans
( canibalizarea produsului)
- lipsa resurselor pe valută
Creditele imobiliare/ipotecare sunt printre cele mai căutate, alături de cele pentru nevoi
curente, iar BT deţine o cota de piaţă de 9%. Cererea pentru astfel de credite este în creştere, dar
si competiţia devine tot mai acerba. Masurile luate de BT pentru a atrage noi clienţi este de a
acorda o dobânda competitiva de 11% la creditul imobiliar in lei, pe 20 de ani, la care se adăuga
promoţia în desfăşurare pentru creditul ipotecar, care consta în oferirea unei cafetiere primilor
600 de contractant ai acestui tip de credit.
45
Tabel 4.4. Analiza SWOT - Bancă Transilvania (depozite)
Puncte tari:
- dobânzi mari comparativ cu alte
bănci
- dobânzi fixe pe toate perioada
contractului de depozit
Puncte slabe:
- comision la retragerea
banilor din depozit
Oportunităţi:
- creşterea cererii pentru depozite in
lei
Ameninţări:
- dobânzile real negative
Piaţă depozitelor este în scădere, acest lucru datorându-se tendinţei dobânzilor de a deveni
real negative. Totodată, fluctuaţiile existente pe piaţă valutara, au condus la păstrarea
economiilor în lei. Bancă Transilvania oferă în continuare dobânzi destul de ridicate în
comparaţie cu concurenţa, iar dobânzile sunt ferme pe toata perioada depozitului.
Principalii competitori pe piaţă cardurilor din România sunt BCR, BRD, Raiffeisen, HVB
Ţiriac si Bancpost. Bancă Transilvania deţine o cota de 10% din cardurile VISA si 7.55% din
piaţă cardurilor (dec. 2004), obiectivul pe anul 2005 fiind păstrarea acestei cote.
Tabel 4.5. Analiza SWOT - Bancă Transilvania (carduri)
46
Puncte tari:
- lipsa comisioanelor
- carduri Co- Branded
Puncte slabe:
- contul de card si cardul nu sunt
online
- lipsa unui soft specalizat
- reţea de bancomate mica
Oportunităţi:
- Creşterea cererii pentru
aceste instrumente de plata
- Creşterea cererii de carduri
de credit
Ameninţări:
- Cardurile inactive
Bancă Transilvania reuşeşte sa se diferenţieze de celelalte instituţii bancare prin adăugarea
la portofoliul sau de produse a unui credit pentru acţiuni, considerat ca fiind unul cu caracter
sezonier. Obiectul creditului este finanţarea pentru cumpărarea de acţiuni cotate la Bursa de
Valori Bucureşti (BVB) numai prin intermediul BT Securities precum si efectuarea viramentului
direct aferent participării la majorări de capital social (subscrieri).
4.6.2 Clienţii Băncii Transilvania
Activitatea Băncii Transilvania este structurată pe patru linii de afaceri: retail, IMM,
corporate și Divizia pentru Medici.
47
4.6.2.1 Clienţii Retail
Acestei categorii de clienţi, Bancă Transilvania vine in întâmpinarea nevoilor lor, printr-o
gama vasta de produse si servicii: cont curent, credite, depozite, carduri, direct debit, BT 24,
asigurări, fonduri de investiţii , etc.
Resursele atrasa de la segmentul Retail in 2010 sunt de 10.845 mil. lei (64% din resursele
totale atrase de la clientela), in creştere cu 13% fatã de nivelul înregistrat in 2009 (9.920 mil. lei).
Portofoliul de credite retail a atins valoarea de 5.042 mil. lei in 2010 (510.379 clienţi cu credite,
din care clienţi cu credite pe card 328.395), in creştere cu 3,3% fatã de valorile înregistrate la
2009. Creşterea plasamentului de credite retail a fost obţinuta in contextul desfasurarii in cursul
anului a unor campanii de promovare a creditării, la sfârşitul anului a înregistrat o uşoara
stagnare pe fondul consecinţelor generate de implementare OUG 50/2010 privind contractele de
credit pentru clienţi.
4.6.2.2 Clienţii IMM
Întreprinderile Mici si Mijlocii - prioritate strategica pentru Bancă Transilvania, cea mai
dinamica bancă româneasca, manifesta un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltând
o relatie directa cu acestea, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialişti IMM.
Rezultatul acestei relatii directe sunt produsele construite in conformitate cu nevoile
întreprinderilor mici si mijlocii, produse standardizate, rapide si curajoase.
Bancă Transilvania, Bancă Oamenilor Întreprinzători, susţine companiile in dezvoltarea
proiectelor finanţabile din fonduri europene oferind informaţii, servicii de consultanta si soluţii
de finanţare. Aşa s-a născut Clubul Întreprinzătorului Roman, o iniţiativa a Băncii Transilvania,
prin intermediul căruia se oferă suport si acces la consultanta segmentului de afaceri.
"Misiunea Clubului Întreprinzătorului Roman este sa sprijine întreprinzătorii romani, sa
exploreze si sa decidă informaţii asupra oportunităţilor oferite de lumea afacerilor astăzi. Se va
reuşi acest lucru, oferind membrilor beneficii cu valoare adăugata, asigurând accesul la
cunoaştere si creând premizele schimbului de experienţe. Încurajează creativitatea si inovaţia si
susţine spiritul antreprenorial romanesc".
Resursele generate din linia de business IMM, au crescut cu 29% pe parcursul anului
2010, ajungând la 1.783 milioane lei.
Plasamentele pe clienţii IMM, sunt de 1.170 milioane lei la sfârşitul anului 2010, in
scădere fatã de anul precedent, datorita inrautatirii mediului economic si problemelor înregistrate
de inteprinderile mici si mijlocii.
Produsul de credit adus pe piaţă in anul 2009, Creditul Gata Garantat cobranded cu
48
Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri (FNGCIMM), a avut o evoluţie
pozitiva si in 2010, fiind combinat cu acordarea unui număr de aproape 2.000 credite cu analiza
tradiţionala. Numărul clienţilor IMM activi la 31.12.2010 a fost de 103.955. Costul creditelor
pentru divizia IMM, deşi s-a menţinut si in 2010 la un nivel ridicat, a înregistrat o scădere cu 8%
comparativ cu costul înregistrat in 2009.
49
4.6.2.3 Clienţii Corporate
Bancă Transilvania lansează Contul de Business, dedicat clienţilor corporativi. Pachetul
inclus in Contul de Business continuă linia de servicii personalizate ale băncii, tocmai pentru a
oferi acestei categorii un tratament special, demn de clasa business.
In anul 2010 Bancă Transilvania si-a consolidat poziţia pe piaţă, prin atragerea unor
companii mari si robuste, astfel încât plasamentul diviziei a înregistrat o creştere in 2010 cu 16%
fatã de anul precedent, atingând un volum al plasamentelor de 5.658 mil. RON, ceea ce
reprezintã 45% din portofoliul Băncii Transilvania la sfârşitul anului 2010.
La 31.12.2010 divizia Corporate avea 9.526 clienţi active, diminuarea cu
15% fatã de anul precedent (11.143 clienţi in 2009) datorandu-se faptului ca in luna aprilie s-au
modoficât condiţiilor de incadrare a clienţilor pe segmente de afaceri, astfel încât mulţi clienţi au
fost recodificaţi la IMM.
Creşteri semnificative , de peste 15% fatã de anul 2009, s-au înregistrat in ceea ce
priveşte rulajul mediu al clienţilor corporate in conturile deschise la Bancă Transilvania. Bancă
si-a consolidate poziţia de centru de plaţi, in anul 2010 înregistrându-se o creştere de aproape
42% a numărului de facturi plătite la ghişeele băncii, până la o medie lunara de peste 1,4
milioane facturi, de asemenea s-a continuat încheierea de noi parteneriate cu furnizori naţionali
si locali de servicii.
50
4.6.2.4 Divizia pentru Medici Bancă
Transilvania a considerat sectorul medical unul dinamic, cu mare potenţial de dezvoltare in
sistem privat, ce atrage numeroase nevoi de finanţare personale si profesionale. Bancă
Transilvania a creat o echipa specializata - DIVIZIA PENTRU MEDICI pentru susţinerea si
încurajarea iniţiativei de privatizare a sectorului medical. Prin intermediul acestei noi divizii,
formata din medici si consultanţi financiari, Bancă Transilvania oferă soluţii de finanţare
prin produse si servicii bancare concepute special pentru medicii din sectorul public si privat.
In 2010 Divizia pentru Medici si-a menţinut poziţia de lider in sectorul medical
prin păstrarea unei abordări unice in sistemul bancar. Echipa specializata si produsele
dedicate constituie avantajul competitiv al aceste linii de business al Băncii Transilvania.
Divizia pentru Medici a atras in 2010 peste 2.700 de clienţi din sectorul
medical iar valoarea plasamentelor acordate sistemului medical privat a crescut cu 19%
ajungând la 615 mil. RON (516 mil. lei 2009).
Cardul de economii a fost lansat la finalul anului 2010, fiind un
produs care îmbina beneficiile unui depozit cu fexibilitatea unu cont curent. Valoarea totala a
resurselor atrase din acest sector a crescut cu 35% fatã de 2009 ajungând la 372 mil. lei.
„Cea mai susţinuta preocupare de a sprijini financiar
sectorul medical privat din România” , „Cel mai bun produs bancar pentru medici”, „Cea mai
complexa gama de produse financiare dedicate medicilor” sunt cele mai importante premii
obţinute in 2010. Divizia pentru Medici a participat la peste 20 de
conferinţe si congrese naţionale fiind un partener nelipsit al societarilor medicale specializate.
Tabel 2.1 Clienţii activi ai Băncii
Transilvania
Clienţi activi BT 31.12.2010 31.12.2009 2010/2009
Retail 1,295,373.00 1,240,634.00 104%
IMM 103,955.00 103,996.00 100%
Corporate 9,526.00 11,143.00 85%
Divizia pentru
Medici 18,203.00 15,488.00 118%
Total 1,427,057.00 1,371,261.00 104%
4.6.3. Produsele vedetã ale Băncii Transilvania
51
„Bancă Anului" pe piaţă cardurilor din România este Bancă Transilvania. Titlul a fost
primit in cadrul Galei No-Cash, organizata in Bucureşti, pentru performantele obţinute de BT in
anul 2010. Băncii Transilvania i-a fost decernat, de asemenea, premiul „Cel mai vândut card de
debit" - pentru Visa Electron, primind si distincţia „Premiera Anului", alături de Western
Union, pentru premiera mondiala in ceea ce priveşte lansarea serviciului de transfer de bani la
bancomat.
Bancă Transilvania este in top 3 emitenţi de carduri din România, cu un portofoliu format
din peste 1,8 milioane de carduri si o cota de piaţă de 15% in ceea ce priveşte mijloacele
alternative de plata. Numărul tranzacţiilor efectuate cu cardurile Băncii Transilvania a crescut, in
2010, cu aproape 4 milioane, fatã de anul 2009. Portofoliul BT cuprinde, de asemenea, aproape
20 de tipuri de carduri de credit si de debit, dintre care 4 sunt co-branded, dezvoltate împreuna cu
parteneri ai băncii.
Pentru desemnarea Băncii Transilvania ca „Bancă a Anului” pe piaţă cardurilor a fost
analizata performanţă Băncii Transilvania, in acest domeniu, pe baza a 7 criterii, printre care:
numărul de carduri si de conturi de card, produse si servicii lansate, număr de tranzacţii realizate
cu carduri ale Băncii Transilvania, reţea de bancomate si de POS-uri etc. Bancă Transilvania a
fost nominalizata, de asemenea, si la următoarele secţiuni: „Cea mai bună promovare” - pentru
campania „Plăteşte-ti cu cardul taxele si impozitele locale", respectiv „Cel mai de succes
program co-branded” - pentru cardul co-branded Visa Gold BT - Rotary.
4.7. Sistemul de Management al calităţii la Bancă Transilvania
Doar o zecime din băncile operând in România au reuşit până în prezent să implementeze
si să certifice un sistem de management al calităţii. Acestea au aflat astfel că principiile,
metodele si instrumentele managementului calităţii pot fi aplicate cu succes si în băncile noastre
( conform practicilor băncilor din străinătate) si că managementul calităţii poate fi un redutabil
mijloc de-a face fată concurentei tot mai dure de pe piaţă bancară. Succesul este posibil doar
dacă cerinţele, nevoile si aşteptările clienţilor sunt nu numai integral cunoscute, inclusiv în
dinamica lor, ci si anticipate, în scopul obţinerii si menţinerii unui grad de satisfacţie maxim, cu
scopul final de a fideliza clientul. Evaluarea măsurii în care satisfacerea acestora determină
satisfacţia clientului este esenţială.
4.7.1. Implementarea managementului calităţii la Bancă Transilvania
52
4.7.1.1 Programul Operaţional Dezvoltarea Capacitãţii Administrative
Obiectivul general al PO Dezvoltarea Capacitãţii Administrative este acela de a contribui
la crearea unei administraţii publice mai eficiente si mai eficace in beneficiul socio-economic al
societatii romaneşti.
Alocarea financiara pentru Programul Operaţional Dezvoltarea Capacitãţii
Administrative in perioada de programare 2007-2013 este de 246 milioane euro, din care 208
milioane din partea Uniunii Europene si 38 milioane de la bugetul de stat si bugetul local.
Autoritatea de Management pentru PO DCA este constituita in cadrul Ministerului
Administraţiei si Internelor.
Axele prioritare tematice sunt :
AXA PRIORIŢARA 1
Îmbunătăţirea de structura si proces ale managementului ciclului de politici publice
1.1 - Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor la nivel politico-administrativ
1.2 - Creşterea responsabilizării administraţiei publice
1.3 - Îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale
AXA PRIORIŢARA 2
Îmbunătăţirea calităţii si eficientei furnizării serviciilor publice, cu accentul pus pe procesul de
descentralizare
2.1 - Sprijin pentru procesul de descentralizare sectoriala a serviciilor
2.2 - Îmbunătăţirea calităţii si eficientei furnizării serviciilor
AXA PRIORIŢARA 3
Asistenta Tehnică
3.1 - Sprijin pentru implementarea, managementul general, evaluarea PO DCA si pentru
pregătirea viitorului exerciţiu de programare
3.2 - Sprijin pentru comunică rea si promovarea PO DCA
4.7.1.2 Programul Operaţional Creşterea Competitivitãţii Economice
53
Obiectivul general al POS-Creşterea Competitivitãţii Economice îl constituie creşterea
productivităţii întreprinderilor romaneşti pentru reducerea decalajelor fatã de productivitatea
medie la nivelul Uniunii Europene. Masurile întreprinse vor genera până in 2015 o creştere
medie a productivităţii de cca. 5,5% anual si vor permite României sa atingă un nivel de
aproximativ 55% din media UE.
Alocarea financiara pentru Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivitãţii
Economice (POS CCE) in perioada de programare 2007 - 2013 este de 2.55 miliarde euro.
Autoritatea de Management pentru POS CCE este constituita in cadrul Ministerului
Economiei si Finanţelor
Axele prioritare tematice sunt :
AXA PRIORIŢARA 1
Un sistem inovativ si eco-eficient de producţie
1.1. Investiţii productive si pregătirea pentru concurenţa pe piaţă a întreprinderilor, in special
IMM-uri;
1.2. Accesul IMM-urilor la finanţare;
1.3. Dezvoltarea unui antreprenoriat sustenabil.
AXA PRIORIŢARA 2
Cercetare, dezvoltare tehnologica si inovare pentru competitivitate
2.1 CD in parteneriat intre universitati/ institute de cercetare-dezvoltare si întreprinderi, in
vederea obţinerii de rezultate aplicabile in economie ;
2.2 Investiţii pentru infrastructura de CDI
2.3 Accesul întreprinderilor la activităţi de CDI (in special IMM-urile).
AXA PRIORIŢARA 3
Tehnologia informaţiei si comunicaţiilor pentru sectoarele privat si public
3.1. Susţinerea utilizării tehnologiei informaţiei
3.2. Dezvoltarea si eficientizarea serviciilor publice electronice
3.3. Dezvoltarea e-economiei
54
AXA PRIORIŢARA 4
Creşterea eficientei energetice si a siguranţei in aprovizionare, in contextul combaterii
schimbărilor climatice
4.1. Energie eficienta si durabila (îmbunătăţirea eficientei energetice si a sustenabilitatii
sistemului energetic);
4.2. Valorificarea resurselor regenerabile de energie pentru producerea de energie "verde";
4.3. Diversificarea reţelelor de interconectare in scopul creşterii siguranţei in aprovizionarea cu
energie.
AXA PRIORIŢARA 5
Asistenta Tehnică
5.1 Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea si controlul POS CCE;
5.2 Sprijin pentru comunică re, evaluare si dezvoltare TI.
4.7.1.3 Programul Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane
Numărul total de salariaţi la 31.12.2010 a fost de 6.575. Numărul angajaţilor cu contract
de muncă active a crescut cu 8% in 2010, la 5.737 fatã de 5.285 la finele lui 2009.Varsta medie a
angajaţilor s-a păstrat la 33 ani. Distribuţia pe sexe : 75,9 femei si 24,1% barbati.
Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si creşterea
competivitatii , prin corelarea educaţiei si invatarii pe tot parcursul vieţii cu piaţă muncii si
asigurarea de oportunităţi sporite pentru participarea viitoare pe o piaţă a muncii moderna,
flexibila si incluziva a 1.650.000 de persoane.
Alocarea financiara pentru Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor
Umane (POS DRU) in perioada de programare 2007 - 2013 este de 3.47 miliarde euro.
Autoritatea de Management pentru POS DRU este constituita in cadrul in cadrul
Ministerului Muncii, Familiei si Protecţiei Sociale.
Axele prioritare tematice sunt :
AXA PRIORIŢARA 1
55
Educaţia si formarea profesionala in sprijinul creşterii economice si dezvoltării societarii bazate
pe cunoaştere
1.1 Acces la educaţie si formare profesionala iniţiala de calitate. Educaţie mai bună pentru toţi
1.2 Invatamant superior de calitate. Universitate pentru viitor
1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaţie si formare profesionala
1.4 Calitate in FPC
1.5 Programe doctorale si post-doctorale in sprijinul cercetării
AXA PRIORIŢARA 2
Corelarea invatarii pe tot parcursul vieţii cu piaţă muncii
2.1 Tranziţia de la şcoala la o viata activa
2.2 Prevenirea si corectarea parasirii timpurii a scolii
2.3 Acces si participare la FPC
AXA PRIORIŢARA 3
Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor si a întreprinderilor
3.1 Promovarea culturii antreprenoriale;
3.2 Formare si sprijin pentru întreprinderi si angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii
3.3 Dezvoltarea parteneriatului si încurajarea iniţiativelor pentru parteneri sociali si societatea
civila
AXA PRIORIŢARA 4
Modernizarea Serviciului Public de Ocupare
4.1 Întărirea capacitãţii Serviciului Public de Ocupare pentru furnizarea serviciilor de ocupare
4.2 Formarea personalului Serviciului Public de Ocupare
AXA PRIORIŢARA 5
Promovarea masurilor active de ocupare
5.1 Dezvoltarea si implementarea masurilor active de ocupare;
5.2 Promovarea sustenabilitatii pe termen lung a zonelor rurale in ceea ce priveşte dezvoltarea
resurselor umane si ocuparea forţei de muncă.
56
AXA PRIORIŢARA 6
Promovarea incluziunii sociale
6.1 Dezvoltarea economiei sociale;
6.2 Îmbunătăţirea accesului si participării grupurilor vulnerabile pe piaţă muncii; Împreuna pe
piaţă muncii
6.3 Promovarea egalitarii de şanse pe piaţă muncii
6.4 Iniţiativele transnaţionale pentru o piaţă incluziva a muncii.
AXA PRIORIŢARA 7
Asistenta tehnică
7.1 Sprijin pentru implementarea, managementul general si evaluarea POS DRU;
7.2 Sprijin pentru promovarea POS DRU si comunică re.
4.7.1.4 Programul Operaţional Mediu
Bancă Transilvania , prin activitatea desfăşurata, respecta legislaţia referitoare la protecţia
mediului înconjurător.
Împreuna cu Bancă Europeana pentru Recontructie si Dezvoltare bancă a format un
parteneriat prin care sunt finanţate proiecte ale firmelor, in scopul eficientizării producţiei si a
reducerii consumului de energie electrica. Bancă a implementat un sistem de management al
riscului de mediu si social, sistem prin care se urmăreşte identificarea si monitorizarea riscurilor
de mediu si sociale asociate proiectelor finanţate de bancă.
Obiectivul global al POS Mediu vizează îmbunătăţirea standardelor de viata ale
populaţiei si a standardelor de mediu si, in acelaşi timp, contribuie substanţial la îndeplinirea
angajamentelor de aderare a României la UE cu privire la protecţia mediului.
Totodată programul vizează reducerea decalajului existent intre Uniunea Europeana si
România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct de vedere cantitativ cit si calitativ.
Această ar trebui sa se concretizeze in servicii publice eficiente, cu luarea in considerare a
principiului dezvoltării durabile si a principiului "poluatorul plăteşte".
Pentru perioada 2007-2013, fondurile alocate pentru finanţarea proiectelor din POS
Mediu este de 5,61 miliarde euro, din care 4,5 miliarde contribuţie din partea UE si 1,1 miliarde
euro din bugetul de stat si bugetele locale.
57
Autoritatea de Management pentru POS Mediu este constituita in cadrul Ministerului
Mediului. Axele prioritare tematice sunt :
AXA PRIORIŢARA 1
Extinderea si modernizarea sistemelor de apa si apa uzata
1.1 - Extinderea/modernizarea sistemelor de apa/apa uzata
AXA PRIORIŢARA 2
Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deşeurilor si reabilitarea siturilor istorice
contaminate
2.1 - Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deşeurilor si extinderea infrastructurii
de management al deşeurilor
2.2 - Reabilitarea zonelor poluate istoric
AXA PRIORIŢARA 3
Reducerea poluării si diminuarea efectelor schimbărilor climatice prin restructurarea si
reabilitarea sistemelor de încălzire urbana pentru atingerea ţintelor de eficienta energetica in
localităţile cele mai afectate de poluare
3.1 - Reabilitarea sistemelor urbane de încălzire in zonele fierbinţi (hot-spot)
AXA PRIORIŢARA 4
Implementarea Sistemelor Adecvate de Management pentru Protecţia Naturii
4.1 - Dezvoltarea infrastructurii si a planurilor de management in vederea protejării
biodiversitatii si Natura 2000
AXA PRIORIŢARA 5
Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale in zonele cele mai
expuse la risc
5.1 - Protecţia împotriva inundaţiilor
5.2 - Reducerea eroziunii costiere
58
AXA PRIORIŢARA 6
Asistenta Tehnică
6.1 - Sprijin pentru managementul si evaluarea POS
6.2 - Sprijin pentru informare si publicitate
4.7.2. Managementul riscului
Managementul riscului este partea integranta a tuturor proceselor decizionale si de afaceri
in cadrul Băncii Transilvania. In calitate de furnizor de servicii financiare, activitatea băncii este
expusă unei mari varietatea de riscuri. Conducerea BT evaluează in mod continuu riscurile care
afectează atingerea obiectivelor băncii si ia masuri cu privire la orice modificare a condiţiilor in
care această isi desfasoara activitatea .Conducerea BT asigura existenta unui cadru adecvat de
administrare a activităţii in cadrul băncii, politici si mecanisme privind cadrul de administrare a
activităţii, corespunzătoare structurii, activităţii si riscurilor aferente.
Expunerea băncii la riscurile inerente afacerii prin operaţiunile si tranzacţiile zilnice
(inclusiv operaţiuni de dealing, creditare, activitate pe piaţă de capital) este identificata si
agregata prin infrastructura de management al riscului implementata in bancă: controale interne,
monitorizare operativa, nivele ierarhice de autorizare si validare a tranzacţiilor in sistemul
informatic al băncii.
Bancă realizează o evaluare a riscurilor identificate prin modele si metode de calcul
specific: un sistem de indicatori si limite aferente, o metodologie de evaluare a evenimentelor de
risc posibil a fi generatoare de pierderi, calcul de provizioane specifice de risc, calcule estimative
privind evoluţiile viitoare a valorii activelor.
Politica si procedurile implementate pentru un management efectiv al riscului au
capacitatea de a tempera riscurile inerente afacerii. Bancă a implementat proceduri de
supervizare si aprobare a limitelor de decizie si tranzacţionare pe persoana/unitate/produs.
Aceste limite sunt monitorizate zilnic/ saptamanal/ lunar in funcţie de specificul si derularea
operaţiunilor.
Raportata interna a expunerilor la riscurile se face pe linii de activitate si consolidat la
nivelul întregii bănci. Managementul băncii este informat permanent cu privire la riscurile
inerente derulării afacerii.
59
Exista 7 categorii de risc semnificativ, identificate la nivelul băncii: Risc de creditare,
Risc de lichidate, Risc operaţional, Risc de piaţă, Risc de rata a dobânzii din activităţi in afara
portofoliului de tranzacţionare, Risc reputational si Risc Strategic.
a. Risc de creditare
Cadrul administrării riscului de creditare este actualizat si imbunatatirii periodic, este
conceput pentru a acoperi toate expunerile de credit in activitatea bancara si cuprinde
următoarele componente de baza:
- un sistem de rating al contrapartidei individuale
- un sistem de evaluare la risc al tranzactiilor
- un sistem de evaluare a riscurilor pentru produse noi de creditare/modificari
semnificative a unor produse existente
- limite de concentrare regionala/sectoriala
- o metodologie de stabilire a preţurilor in funcţie de risc
- management active al portofoliului de credite
- o metodologie de monitorizare/revizie a creditelor post acordare
- o metodologie de provizionare aferenta riscului de creditare
Administrarea riscului de creditare se realizează prin:
- organizarea unui sistem de norme si proceduri in domeniu capabil sa creeze cadrul normative
care aplicat in procesul de creditare permite evitarea sau minimizarea declanşării riscurilor;
- dezvoltarea /îmbunătăţirea cadrului procedural de management al riscului de creditare
(strategia, politicile, normele privind administrarea riscului de credit); managementul fondurilor
proprii (monitorizarea expunerii agregate vs. fonduri proprii); efectuarea de simulări privind
calcului necesarului de capital conform Basel II; respectarea reglementarilor interne elaborate
conform Basel II (politica si procedura) privind adecvarea capitalului;
- existenta si revizuirea periodica a unui sistem ierarhic de aprbare a limitelor de expunere in
credite;
- monitorizarea riscurilor de creditare pe linii de afaceri si agregat la nivel de portofoliu;
- managementul expunerilor critice: clienţii cu credite clasificâti in clase de performanţă
inferioara, credite cu indicii de depreciere (valoarea recuperabila diminuata)
- structura organizatorica a băncii – exista departamente si comitete cu rol in supravegherea si
administrarea riscului de credit.
b. Risc de lichiditate
60
Profilul de risc de lichiditate pentru anul 2010 a fost adoptat “scăzut” datorita corelaţiei
structurale a activelor, respectiv pasivelor băncii, anume mixului de instrumente de fructificare a
excedentelor temporare de lichidităţii, dar şi a ponderii resurselor stabile, atrase de la clienţi in
totalul resurselor atrase. Bancă gestionează lichiditatea la nivel centralizat.
In stabilirea tipurilor de instrumente folosite de trezorerie pentru fructificarea
excedentelor temporare de lichiditate, principiile fundamentale sunt posibilitatea lichidizarii
rapide, fara afectarea importanta a randamentului initial al investitiei si profitabilitatea acestora.
In vederea gestiunii sanatoase a riscului de lichiditate, bancă urmareste permanent atragerea de
lichiditati prin operaţiunile de trezorerie, finantari externe, piete de capital. Indicâtorii de
lichiditate ai Băncii Transilvania sunt mentinuti la valori care sa se incadreze (conform
sistemului CAMPL) in cel mai nefavorabil caz in grupa 2.
De asemenea, se urmareste:
-corelarea ritmurilor de creştere resurse/ plaşamente;
-diversificarea gamei de instrumente utilizate, corelat cu apetitul la risc al institutiei
-alocarea adecvata a capitalului
c. Riscul Operaţional
Riscul operaţional reprezintã riscul de pierderi rezultate din derularea eronata a unor
procese, erori generate de sistemul informatic, pierderi rezultate din activitatea inadecvata a
angajatilor si alte evenimente externe. Bancă monitorizeaza continuu riscurile operaţionale
inerente ce decurg din activităţile curente ale clienţilor, practicile bancare, fraude, punerea in
aplicare a deciziilor de management, aspecte etice implicăte de angajatii BT.
Diminuarea expunerii la riscuri operaţionale se realizează prin: adecvarea permanenta a
documentelor normative la reglementarile legale si conditiile pieţei, pregatirea personalului,
implementarea de dezvoltari informatice si consolidare a sistemelor de securitate ale băncii,
utilizarea unor mijloace complementare de reducere a riscurilor (inchiderea unor polite de
asigurare impotriva riscurilor), aplicarea de de masuri pentru limitarea, reducerea efectelor
incidentelor de riscuri operaţionale identificâte, valorificarea recomandarilor si concluziilor
rezultate ca urmare a supravegherii permanente, actoalizarea planurilor de continuitate, evaluarea
şi testarea acestora cu regularitate.
d. Risc de piată
In vederea diminuarii riscurilor de piată inerente derularii operaţiunilor, bancă a adoptat o
abordare prudentiala in scopul de a proteja profitul băncii de variatiile de piată ale preţurilor, a
ratelor de dobanda, a cursurilor valutăre, care sunt toti factorii exogeni, externi, independenti.
61
Bancă Transilvania realizează evaluarea zilnica a tuturor pozitiilor băncii, marcarea la piată a
portofoliului de trading book si urmareste nivelele definite ca fiind “ de atentie” sau “critice”.
e. Risc de rata a dobanzii din activităţi in afara portofoliului de tranzactionare
Profilul de risc al ratei dobanzii din activităţi in afara portofoliului de tranzactionare in
Bancă Transilvania este adoptat ca fiind de tip “scazut” bancă avand stabilit un set de principii
stricte de gestiune, monitorizare a acestui tip de risc.
Adoptarea riscului de rata a dobanzii se face plecand de la dezideratul unei pozitii neutre
fatã de riscul ratei dobanzii la valutele principale – EUR sau USD si a unui management de tip
“agresiv” doar la moneda naţională. Bancă utilizeaza instrumente de gestiune de tipul analizei
GAP, static sau dinamic, precum si aceea a valorii economice a activelor.
f. Risc reputational
Rescul reputational reprezintã riscul inregistrarii de pierderi sau al nerealizarii profiturilor
estimate, ca urmare a lipsei de incredere a publicului in integritatea băncii. Profitul de risc
reputational a fost adoptat „scazut” pe baza mentinerii increderii publicului si a partenerilor de
afaceri in integritatea si poziţia economico-financiara a băncii.
Administrarea riscului reputational se realizează prin : efectuarea demersurilor pentru
atragerea celor mai buni parteneri, atat in ceea ce priveste clienţii cât si furnizorii, reducerea
barierelor pe noile piete, asigurarea preţurilor optime pentru produse si/sau servicii; recrutarea şi
pastrarea celor mai buni angajati; minimizarea litigiilor si reglementarilor riguroase; reducerea
situatiilor de criza si consolidarea credibilitatii băncii si increderea ationarilor; îmbunătăţirea
relatiilor cu actionarii; cresarea unui mediu mai favorabil pentru investitii şi pentru accesul la
capital.
g. Riscul strategic
Riscul strategic este riscul actual sau viitor de afacere negativa a profiturilor si capitalului
determinat de schimbări in mediul de afaceri sau de decizii de afaceri defavorabile, de
implementarea inadecvata a deciziilor sau de lipsa de reacţie la schimbările din mediul de
afaceri. Profilul de risc strategic al Băncii este adoptat „scăzut” pe baza următoarelor: practicile
de managementul riscului sunt o parte integranta a planificării strategice in cadrul BT, expunerea
la riscul strategic reflectă obiective strategice care nu sunt excesiv de agresive şi sunt
compatibile cu strategiile de afaceri dezvoltate respectiv iniţiativele de afaceri sunt bine
concepute şi susţinute de canale de comunicare, sisteme de operare si reţele de livrare adecvate.
62
4.7.3. Surse de finanţare
Bancă Transilvania are in continuare disponibile fonduri din facilitatea in valoare de 50
mil. euro de la IFC, destinata finanţării sectorului medical, precum şi o linie de finanţare a
sectorului rural primita din partea BERD. Datorita ritmului constant de creştere a resurselor de la
clienţi si a ritmului mai redus de creditare, bancă are la fine de 2010 o lichiditate foarte bună.
Portofoliul de creditare al Băncii Transilvania a crescut intr-un ritm constant,
înregistrând un sold de 13.365 milioane lei la 31.12.2010, mai mare cu 10% fatã de anul
precedent, in timp ce pe total sistem bancar, soldul creditelor pentru persoane fizice si companii
crescut cu numai 4,7% creşterea pe sistem fiind susţinuta in principal de majorarea cu 9,8% a
creditelor in valută. In ceea ce priveşte expunerea pe credite, ponderea este de 60,22% credite
pentru companii si 39,78% credite pentru persoane fizice, respective 61,83% credite in moneda
naţională si 38,17% denominat in valută.
S-a urmărit o diversificare a portofoliului astfel incât bancă sã nu aibă o expunere majorã
fatã de anume risc de creditare specific (risc generat din dependenta de un grup de clientela,
expunere majoritara fatã de un segment industrial, concertarea activităţii pe un număr redus de
produse ).
Soldul provizioanelor din activitatea de creditare a crescut fatã de anul 2009, de la 752
milioane lei, la 1.356 milioane de lei, din care 243 milioane reprezintã provizioane nedeductibile
fiscal. Acestea au fost constituite suplimentare, ca o abordare prudenta a managementului
riscului de credit, in condiţiile de piaţă existente. Raportul dintre total provizioane constituite
pentru credite si total credite neperformante este de 138% determinând un grad de acoperire
adecvat perioade actuale.
Din punct de vedere al depozitelor atrase de la clienţi nebancari, creste fatã de anul
2009 înregistrata de Bancă Transilvania este de 15%, in timp ce, pe total sistem bancar
depozitele bancare au crescut cu 5,8%.
Raportul credite / depozite înregistrează un nivel subunitar de 0,78 (0,81 in anul
2009), iar pe sistem bancar raportul a fost de 113,46% la 31.12.2010 (112,80% in 2009), Bancă
Transilvania a menţinut o rata optima a licitaţii, datorata bazei consistente de resurse atrase.
In acelaşi timp, a păstrat un nivel adecvat al capitalului şi a indicatorilor financiari
generali, in conformitate cu principiile bancare sănătoase, rata de solvabilitate a fost de 13,66%
cu profitul inclus (14,66% pe total sistem bancar)
Capitalurile proprii ale băncii la 31.12.2010 de 1.994.840 mii lei din care:
- capital social 1.470.600.998 lei, reprezentat de 1.470.600.998 acţiuni cu o
63
valoare nominala de 1 leu/acţiunea
- rezerve legale : 107.650.144 lei
- rezerve pentru riscuri bancare : 77.892.714 lei
- alte rezerve : 214.839.948 lei
- rezerve din reevaluare: 31.080.101 lei
Bibliografie
Managementul calităţii serviciilor - Sofia TOTOLICI
Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice - Conf.univ.dr. Ion IONITA
Calitate – Competivitate : Competivitatea prin calitate - Conf. univ. dr. Puiu Nistoreanu
www.bancătransilvania.ro
www.zf.ro
www.aeroquality.ro
www.stiucum.com
www.studentie.ro
64
top related