management de projet - réussir ses projets, c'est pas gagné d'avance !
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Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 1
Réussir ses projetsRéussir ses projetsFondamentaux du management de projets
http://www.flickr.com/photos/misterkeep/4166690903/
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 2
Réussir des projets,ça n’est pas gagné d ’avance!
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 2
A380
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 3
Oups…!
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 3
CPE
http://www.radiocampusparis.org/UserFiles/Image/divers/jet.jpg
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 5
Et 1, et 2, et (11?) zéro...
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 3
Un projet est uneentreprise temporairedécidée dans le but decréer un produit, unservice ou un résultatunique
Selon le PMI, PMBoK 2004
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 4
Un processusde changement
après le projet, rien n’est plus pareil
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 5
des projets
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 6
Construire un ouvrage autoroutier
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 7
Lancer unproduit« high-tech& marketingdesign »
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 1
Lancer unservice«web 2.0 »
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 9
conduire Laréunificationd’un pays aucœur del ’Europe
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 10
Construireune usine
(et ses flux)
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 11
conduire une campagne électoraleP. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 12
Partir en voyageP. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 13
Créer une(petite)entreprise
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 6
5000 ansd’histoire
dumanagem
ent deprojets
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pyramides d ’Egypte (-3000)...P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 9
chefs militaires (-356, -44,1821)
la vision, la planification, la logistiqued ’après Luc Lavoie http://pages.usherbrooke.ca/ llavoie/
CESARCESAR NAPOLEONNAPOLEON
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diagramme de Gantt (1917)
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 11
projet Manhattan (1941-1946)P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 12
Réseau PERT et CPM (1965)
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 13
PMI, Philadelphie (1969)PMBoK (1987-1996-2000-2004-2008)
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 14
méthodes « agiles » (IT, 2001)
SCRUM
repris de www.askesis.dz
du managementde projets
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http://www.flickr.com/photos/misterkeep/4166690903/
Le management de projetsenjeux et bases
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Environnementmouvant et instable,
ruptures,accélération
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Accélérationde la misesur le marchédes produits:first to market
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Différenciationdes produits etservice:multiplicité
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Adaptationpermanente desorganisations:entreprise agile
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qualité, coût, délai, contenu:la contrainte complexede la gestion de projet
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ECHEC18%
DEPASSEMENTS DELAIS ET/OU COÛTS53%
REUSSITE29%
D ’après une étude du Standish International Group 2004 sur environ 500.000 projets informatiques
Seulement 30% des projets réussissent
seulement des projets réussissent
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Pourquoi ?
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lesobjectifsne sontpasclairs…
65%http://www.flickr.com/photos/roham
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Leplanningn’est pasasseztravaillé...
http://www.flickr.com/basel/
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Lecontenun’est pasassezmaîtrisé...
http://www.flickr.com/arashida/
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lesRessourcesHumainessont malgérées...
http://www.flickr.com/eileendelhi/
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La communicationn ’est pasconstruite
http://www.flickr.com/22262291@N03/
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Lesrisquesne sontpasévalués
http://www.flickr.com/wbent1
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ces causes d ’échec...
PMxPM - P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP || GEN ESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 72
lesobjectifsne sontpasclairs…
65%http://www.flickr.com/photos/roham
PMxPM - P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP || GEN ESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 73
Leplanningn’est pasasseztravaillé...
http://www.flickr.com/basel /
PMxPM - P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP || GEN ESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 74
Lecontenun’est pasassezmaîtrisé...
http://www.flickr.com/arashida/
PMxPM - P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP || GEN ESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 75
lesRessourcesHumainessont malgérées...
http://www.flickr.com/eileendelhi/
PMxPM - P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP || GEN ESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 76
La communicationn ’est pasconstruite
http://www.flickr.com/22262291@N03/
PMxPM - P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP || GEN ESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 77
Lesrisquesne sontpasévalués
http://www.flickr.com/wbent1
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Contenu
Coût
Qualité
Délai
…imposent d’étendreles compétences dumanagement deprojets...
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Intégration
Contenu
Coût
Qualité
Délai
RH
Risques
Contrats
Communication
Intégration
Contenu
Coût
Qualité
Délai
RH
Risques
Contrats
Communication
Librement inspiré de PMI, PMBoK 2008
…à de nombreuxautres domaines...
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…afin d ’assurer lespoints clés de réussitedes projets:
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se concentrer et aligner toutes lesdécisions sur la valeur du projet
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le succès d’un projet se joue dansles phases amont : la préparation
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L’animation rigoureuse etrythmée de l’équipe projet.
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2 grands modes d ’appréhensiondes cycles de vie des projets
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Le mode cascade
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Le mode itératif
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4 processus communs à tout projet(et à chaque phase d’un projet)
cadrercadrer planifier réaliser clore planifier réaliser cloreP. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 76
1Poser les
fondations duprojet
1Poser les
fondations duprojet
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 85
2Préparer etlancer le projet
2Préparer etlancer le projet
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 98
3 conduire le projet
3 conduire le projet
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 128
4clore le projet
4clore le projet
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Les phases sont concrétisées parles livrables
un livrable est un produitmesurable et vérifiable du travailréalisé
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Les phases sont rythmées par lesjalons
un jalon est une étape de livraisond ’un ou plusieurs livrables
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Le calendrier des objectifs commereprésentation du cycle de vie, pour:
�construire le projet�piloter par étapes clés�communiquer
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Les parties prenantes du projet
�ils participent activement au projet,�et/ou le projet impacte leurs intérêts,�et/ou ils ont une influence sur les
objectifs et/ou les résultats.
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http://www.flickr.com/photos/misterkeep/4166690903/
Manager un projet
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Préliminaire:la génèse du
projet
Préliminaire:la génèse du
projet
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Cibler l’opportunité des projets
+ Probabilité de succès -
+ Attrait -
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Sécuriser les risques des projets
+ Probabilité d�’occurrence -
+ Gravité -
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analyse du contexte du projet...
Forces
Sstrenghs
Forces
Sstrenghs
Faiblesses
Wweaknesses
Faiblesses
Wweaknesses
opportunities
OOpportunités
opportunities
OOpportunités
threats
TMenaces
threats
TMenaces
Positif/favorable pour atteindre l ’objectif
Négatif/néfastepour atteindre l ’objectif
Origine interne
l ’organisa
tion
Origine externe
l ’enviro
nnement
PolitiqueEconomiqueSocio-Culturel TechnologieEcologieLégislation
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La décision de lancer le projet: lalettre de mission
Je vous informe que nous avons décidé de lancer leJe vous informe que nous avons décidé de lancer leprojet « ACRO » qui consiste à créer un atelier deprojet « ACRO » qui consiste à créer un atelier deconditionnement afin d ’améliorer nos délais deconditionnement afin d ’améliorer nos délais delivraison pour les produits de la gamme « Rouge »livraison pour les produits de la gamme « Rouge »qui doit représenter comme vous le savez 63% dequi doit représenter comme vous le savez 63% denotre activité pour les 5 ans à venir.notre activité pour les 5 ans à venir.J ’ai décidé de confier le pilotage de ce projet àJ ’ai décidé de confier le pilotage de ce projet àBébertBébert Le Dromadaire qui réunira autour de lui une
Le Dromadaire qui réunira autour de lui uneéquipe pluridisciplinaire. Il nous proposera souséquipe pluridisciplinaire. Il nous proposera sousdeux semaines une définition et un plan de conduitedeux semaines une définition et un plan de conduitede ce projet, qui devrait nous mobiliser pendant 14de ce projet, qui devrait nous mobiliser pendant 14mois pour un budget estimé de 600 mois pour un budget estimé de 600 kEkE..Je compte sur vous pour informer vos équipes deJe compte sur vous pour informer vos équipes del ’importance de ce projet pour notre entreprise, etl ’importance de ce projet pour notre entreprise, etpour accorder dans le cadre de vos responsabilitéspour accorder dans le cadre de vos responsabilitésfonctionnelles tout votre soutien à fonctionnelles tout votre soutien à BébertBébert Le LeDromadaire dans sa mission.Dromadaire dans sa mission.
Le BossLe Bosssponsor
Soutien fonctionnel
InformationDurée etmoyensprévus
Chef deProjet
Enjeux
Objectifs
Nom etdescription du projet
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Poser lesfondations du
projet
Poser lesfondations du
projet
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processus de Cadrage
Objectifs
Contenu
Quoi faire pour les atteindre ? Pilotage
Intégration
Contexte & enjeux Parties
prenantesO
Expressioninitiale dubesoin
Fiche projetorganisationenjeux
objectifs etindicateursmoyens et
conditions desuccès
risques etopportunités
Partiesprenantesidentifiées
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SITUATION SOUHAITÉEimaginée
Satisfactions
SITUATION SOUHAITÉEimaginée
Satisfactions
SITUATION PRÉSENTEréelle ou ressentie
Insatisfactions
SITUATION PRÉSENTEréelle ou ressentie
Insatisfactions
Outil de formulation: un projetcomme résolution d’un problème
Des effets négatifsinsatisfactions
besoins non satisfaitsfonctions non rempliesrésultats non obtenus
nuisances
Des obstaclesdifficultés
contraintessolutions non connuesmoyens non maîtrisés
Des objectifsaspirations
besoins satisfaits résultats escomptés
ÉCARTSÉCARTS
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analyse du contexte du projet...
Forces
Sstrenghs
Forces
Sstrenghs
Faiblesses
Wweaknesses
Faiblesses
Wweaknesses
opportunities
OOpportunités
opportunities
OOpportunités
threats
TMenaces
threats
TMenaces
Positif/favorable pour atteindre l ’objectif
Négatif/néfastepour atteindre l ’objectif
Origine interne
l ’organisa
tion
du projet
Origine externe
l ’enviro
nnement
du projet
PolitiqueEconomiqueSocio-Culturel TechnologieEcologieLégislation
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Qualifier les objectifs S.M.A.R.T.
SpécifiqueMesurableAmbitieuxRéalisteTemporel
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Définir des indicateurs
SignificatifMesurableAffectéRéalisableTemporel
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Nom du projet
Mise à jour du 07/09/2010
opportunités identifiées.
Budget / conditions de réussite
Les moyens et conditions de réussite du projet
GeorgesDirection
Objectifs
Les 2 à 6 objectifs définis
Ma Dalton Joe Dalton - Jack Dalton - William Dalton - Averell DaltonChef deprojet
Principaux intervenantsSponsor
Risques et Opportunités à anticiper
liste de risques identifiés
Enjeux
Les enjeux principaux du projet
Indicateurs
Les Indicateurs du projet
Elaborer la fiche projet
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Le traitement des résistances
Parties prenantes : l’enthousiasme du chef deprojet est rarement partagé: en début de projet,
rares sont ses alliés !
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les différents types d’acteurs10% de pro-actifs - 80% de passifs - 10% d ’opposants
80%80% sont passifssont passifs
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Préparer etlancer le projetPréparer etlancer le projet
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processus de PlanificationContenu
Quoi faire pour les atteindre ?
Définition fonctionnelle
Découpage PBS sous-ensembles
LivrablesQualité
DélaisDécoupage WBS
Activités
OBSRessources
PilotageIntégration
caractérisation
CoûtsContrats
Communication
ManagementRH
Risques1
Comment le matérialiser ?
Comment réaliser ce contenu ?2
Avec quelles compétences et quels moyens ?3
4 Elaborer le
plan
pour
sécuriser
l�’atteinte
des objectifs
Cahier descharges
Plan Qualité Projet
Planning Budget Pl. Gestiondes Risques
Plan decommunic°
Pl. gestionRH
Pl. gestionAppros
Plan d�’animation Projet Tableau de bord projet
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Management de l’intégration
Élaborer le plan demanagement du projet :quelles méthodes et outilsseront adaptés au projet ?Quel système de gestion del ’information au cours duprojet?Quel système de décisionsera mis en place ?
� Elaborer la charte� Elaborer le plan de
management� Piloter l ’exécution� Surveiller le travail� Maîtriser l ’intégration des
modifications� Clore le projet ou la
phase
Management de l’intégration
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Management du contenu�La définition des besoins,
en privilégiant la définitionfonctionnelle.
�la définition progressivedu contenu (ou itérative)
�la structure de découpagePBS : produits, sous-ensembles, livrables.
� Recueillir les besoins� Définir le contenu� Créer la structure de
découpage� Vérifier le contenu� Maîtriser le contenu
Management du contenu
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Du besoin naît la valeur
Bien exprimer les besoins avant la solution !
Tous les besoins n ’ont pas la même valeur
Toutes les parties prenantes n ’accordent pasla même valeur aux différents besoins
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Définition fonctionnelle du besoin
Pourquoi ? Comment ?
S�’assurer que l�’on est enligne avec les enjeux et les
objectifs
Définir les fonctions àremplir (s’arrêter avant les
solutions)
1
2 Hiérarchiser les fonctions (etfaire partager !)
3 Caractériser les fonctions
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De l ’art du découpage: trouver lebon niveau
2 3
contenu activités responsabilités
1
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Management des délais
du découpage WBSdes activités à laconstruction duplanning
� Identifier les activités� Séquencer les activités� Estimer les ressources
nécessaires� Estimer la durée des
activités� Elaborer le planning� Maîtriser le planning
Management des délais
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Management des coûts
�Evaluer les coûts�Etablir un budget
� Estimer les coûts� Etablir le budget� Maîtriser les coûts
Management des coûts
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 60
Management de la qualité
�L ’élaboration du système qualité projet
� Planifier la qualité� Mettre en œuvre
l ’assurance qualité� Mettre en œuvre le
contrôle qualité
Management de la qualité
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 61
Management des ressourceshumaines
�La planification desressources
�la formation de l’équipeprojet. Le RACI � Planifier les ressources
humaines� Former l ’équipe projet� Développer l ’équipe� Diriger l ’équipe
Management des ressourceshumaines
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Management de la communication
À partir de l ’analyse des partiesprenantes,Elaborer le plan decommunication.
� Identifier les partiesprenantes
� Planifier lacommunication
� Diffuser l ’information� Maîtriser les attentes des
parties prenantes� Présenter le bilan
Management de lacommunication
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Management des risques�identifier les risques�évaluer la probabilité
d ’occurrence�évaluer l ’impact�établir le plan
des risques� Planifier le management
des risques� Identifier les risques� Analyser les risques� Planifier les réponses
aux risques� Surveiller et maîtriser les
risques
Management des risques
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Management des contrats
�Planification desapprovisionnements et descontrats :Elaborer la politiqueachat du projet : Faire oufaire faire ? Quelleimplication fournisseurs ?
� Planifier les achats etapprovisionnements
� Mettre en œuvre lapolitique achat
� Administrer les contrats� Clore les contrats
Management des contrats
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conduire le projet conduire le projet
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 66
Processus de Réalisation
Contenu
Qualité
Délais
PilotageIntégration
Coûts Contrats
Communication
ManagementRH
Gestion des modifications
Risques
Gestion des écarts
Gestion des évènements
Réaliser le plan
Livrables Planning Coûts Pl. Gestiondes Risques
Plan decommunic°
Pl. gestionRH
Pl. gestionAppros
Plan Qualité Projet Plan d�’animation Projet Tableau de bord projet
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les principales causes de dérivependant la réalisation sontidentifiées :Des problèmes techniques, maissurtout des erreurs de management.
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Formulation des besoins
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 69
Perte de vue del’objectif du projet
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 70
Mauvaises estimationsde charge
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 71
Insuffisance desressources affectées
Avel Mor Pilotages - P. Méance - 2010 Réussir ses pr ojets, ç'est pas gagné d'avance ! 72
Suivi irrégulier
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Contexte humain conflictuel
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Gestion insuffisante desmodifications
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Retard dans les approbations
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Activités jamais terminées.« Terminé c’est terminé ! »
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… et bien sûr la classiqueindisponibilité des acteurs :�Polyvalence des acteurs sollicités en
différentes occasions, incapables deconsacrer le temps prévu au projet
�Absence de motivation entraînant uneadhésion timide et un rendement faible
�Absence de suivi des personnes sollicitées�Aléas divers éloignant les intéressés de
leurs tâches
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Le choix des hommes, condition du succès.
Le groupe de projet est uneéquipe, constituée d ’un Chefde Projet et de spécialistes.
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la vie d ’uneéquipeprojet: de ladécouverteà lacohésion,sortir vite ethaut de lavallée de ladésillusion
Effi
caci
té
Temps
Pic des attentes démesurées
PositionnementConfrontation
Appropriation Acceptation
ConfianceAction
(morositéennui)
Vallée de la désillusion
Découverte
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Le rôle du chef de projet:leader, manager et pilote, ilorchestre l�’efficacitéglobale du groupe.
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Conduire le projet, c ’estgarantir l’efficacitérelationnelle
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Conduire le projet, c ’estgarantir l’efficacitéméthodologique
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Conduire le projet, c ’estgarantir l’efficacité
productive
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Utiliser le plan de managementde projet pour prévoir lesmodalités d’ajustement etgarder le contrôle
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Animer: choisir le mode adapté !information échange production
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Le nombre de relations à maîtriserimpose une équipe projet restreinte
(n x (n-1))/2nombre de relations dans une équipe de n personnesde 5 à 7 personnes: +2 personnes , x2 relations !
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Animer le projet:le rythme estessentiel
Des cycles courts et desrevues fréquentes
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Management de l’intégration
La surveillance desévènements et desréalisationsla maîtrise des modifications
� Elaborer la charte� Elaborer le plan de
management� Piloter l ’exécution� Surveiller le travail� Maîtriser l ’intégration
des modifications� Clore le projet ou la
phase
Management de l’intégration
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Management du contenu
�La vérification du contenu: laréception des livrables
�l ’affinement progressif dudécoupage WBS : livrables,activités
�(la maîtrise desmodifications)
� Recueillir les besoins� Définir le contenu� Créer la structure de
découpage� Vérifier le contenu� Maîtriser le contenu
Management du contenu
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Management des délais
Itérations du découpage àla construction du planning(détaillé) avec les membresde l ’équipesuivi et maîtrise del ’avancement physique
� Identifier les activités� Séquencer les activités� Estimer les ressources
nécessaires� Estimer la durée des
activités� Elaborer le planning� Maîtriser le planning
Management des délais
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Management des coûts
�Affiner les estimationsavec les membres del ’équipe
�Utiliser la méthode de lavaleur acquise � Estimer les coûts
� Etablir le budget� Maîtriser les coûts
Management des coûts
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Management de la qualité
�La maîtrise des modifications
� Planifier la qualité� Mettre en œuvre
l ’assurance qualité� Mettre en œuvre le
contrôle qualité
Management de la qualité
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Management des ressourceshumaines
�L’art du manager, dupilote et du leader
�le feed-back� Planifier les ressources
humaines� Former l ’équipe projet� Développer l ’équipe� Diriger l ’équipe� Libérer l ’équipe
Management des ressourceshumaines
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Management de la communication
La mise en œuvre du plan decommunicationLe reporting
� Identifier les partiesprenantes
� Planifier lacommunication
� Diffuser l ’information� Maîtriser les attentes
des parties prenantes� Présenter le bilan
Management de lacommunication
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Management des risques�Surveiller et réagir grâce au
plan des risques
� Planifier le managementdes risques
� Identifier les risques� Analyser les risques� Planifier les réponses aux
risques� Surveiller et maîtriser
les risques
Management des risques
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Management des contrats
�Description fonctionnelle du besoin etCahier des Charges,
�Consultation de fournisseurs�Evaluation des fournisseurs
et des offres�Administration des
contrats
� Planifier les achats etapprovisionnements
� Mettre en œuvre lapolitique achat
� Administrer les contrats� Clore les contrats
Management des contrats
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clore le projetclore le projet
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Clore
Contenu
Qualité
Délais
PilotageIntégration
Coûts Contrats
Communication
ManagementRH
Risques
Solder le planEtablir le bilan
Réceptionprononcée de tous
les livrables
Clôture financière
Bilan Métier Bilan MPMesure desrésultats
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Livrer le « produit » du projet etpasser le relais aux opérations(au client)
� Elaborer la charte� Elaborer le plan de
management� Piloter l ’exécution� Surveiller le travail� Maîtriser l ’intégration des
modifications� Clore le projet (la phase)
Management de l’intégration
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Libérer l ’équipe projet(ou pour la phase considérée)
� Planifier les ressourceshumaines
� Former l ’équipe projet� Développer l ’équipe� Diriger l ’équipe� Libérer l ’équipe
Management des ressourceshumaines
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Solder les contrats� Planifier les achats et
approvisionnements� Mettre en œuvre la
politique achat� Administrer les contrats� Clore les contrats
Management des contrats
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Faire le bilan etmesurer lesrésultats
Communiquerle bilan
� Identifier les partiesprenantes
� Planifier lacommunication
� Diffuser l ’information� Maîtriser les attentes des
parties prenantes� Présenter le bilan
Management de lacommunication
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Tirer les enseignements. pour le métier. pour le management de projet
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Et n ’oubliez pas cette clôture !
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Manager un projet
cadrercadrer planifier réaliser clore planifier réaliser clore
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 76
1Poser les
fondations duprojet
1Poser les
fondations duprojet
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 85
2Préparer etlancer le projet
2Préparer etlancer le projet
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 98
3 conduire le projet
3 conduire le projet
P. Méance - 2010 || INTRO || BASES MP ||-|| GENESE | DEFINIR | LANCER | PILOTER | CLORE || SUITE 128
4clore le projet
4clore le projet
Fiche projetFiche projet
CdCFCdCFPlanningPlanningBudgetBudget
Lettre de missionLettre de mission
Plan qualité ProjetPlan qualité ProjetPlPl. gestion des risques. gestion des risquesPlPl. communication. communicationPlan RHPlan RHPlan Logistique Plan Logistique
Plan d�’animationPlan d�’animationTableau de bordTableau de bordReprévisionReprévision
LivrablesLivrablesMesuresMesures
Bilan MétierBilan MétierBilan MPBilan MP
L�’entrepreneurL�’entrepreneur L�’architecteL�’architecte Le chef d�’orchestreLe chef d�’orchestre Le passeurLe passeur
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Compris ?
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Crédits - contacts
�Les photos créditées proviennent dewww.flickr.com/creativecommons
�les photos non créditées proviennent dehttp://www.photo-libre.fr
Merci à ces beaux projets !
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Conseil en performance opérationnelle des TPE et PME en Bretagne
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www.avelmorpilotages.fr - 02 96 52 30 44 septembre 2010
Management de projets - Analyse de la valeur - Lean management , production et office : analyse des flux, 5S, TPM, SMED,chantiers amélioration, management visuel, standards,
TRS-TRG, … - Management des processus - Tableaux de bord - Pilotage d ’affaires & TPE
Expérience:
25 ans d’industrie
11 ans de conseil
en entreprise
création en 2005
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