makalah galanz
Post on 05-Dec-2014
188 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Operations Strategy
Case Study: Galanz.
Ali Yudhi Hartanto - 1206185053
Azhar Harris - 1206185356
Magister Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia
Jakarta, 2013
Sinopsis Kasus
Galanz Enterprise Group Co. Ltd. (Galanz) didirikan pada tahun 1978 oleh Liang
Qingde (ayah dari Liang Zhaoxian, CEO Galanz saat ini), berkantor pusat di Shunde,
provinsi Guangdong, pada awal mulanya merupakan sebuah perusahaan di kota
kecil dengan hanya sedikit karyawan yang bergerak di bidang jual beli material bulu
untuk indsutri garmen.
Pada akhir 1980-an, industri garmen secara menghadapi masalah perubahan
infrastruktur yang mengindikasikan resiko besar terhadap potensi bisnis. Pada tahun
1991, Liang Qingde membuat keputusan strategis, yaitu mencari peluang bisnis baru
dengan potensi growth yang lebih besar. Setelah dilakukan analisa pasar negara
Cina selama satu tahun, ia membuat keputusan untuk masuk ke pasar perangkat
elektronik dengan memperkenalkan oven microwave.
Pada saat itu, Galanz membeli semua komponen magnetron (komponen inti dari
oven microwave) dari supplier asing seperti Panasonic dan Toshiba. Namun
pertumbuhan pesat dari bisnin oven microwave Galanz terancam oleh supplier
magnetron Galanz itu sendiri, yang juga bermain di pasar oven microwave.
Sebagai upaya untuk bertahan dalam persaingan, para supplier tersebut
memutuskan mengurangi supply magnetron untuk Galanz. Keputusan ini
mendorong Galanz memulai investasi besar untuk R&D magnetron pada tahun
1997. Akhirnya, Galanz mampu mendesain dan memproduksi magnetron sendiri
untuk mendukung produksi oven microwave-nya pada tahun 2000.
Namun dikarenakan pertumbuhan bisnis oven microwave yang sangat pesat,
Galanz tetap kekurangan pasokan komponen magnetron. Pada akhir 2003, pabrik
magnetron memiliki kapasitas produksi 16 juta unit per tahun. Ini hanya sebesar
67% dari total kebutuhan produksi oven microwave yang membutuhkan 25 juta unit
magnetron per tahun. Galanz merasa harus melakukan strategi outsourcing untuk
material magnetron tersebut kepada perusahaan OEM lain karena sejak saat itu
pelanggan bersikeras bahwa Galanz harus menggunakan brand magnetron Galanz
dalam oven microwave buatannya.
Walaupun nampaknya permasalahan pasokan magnetron telah dapat diatasi oleh
perjanjian outsourcing dengan perusahaan manufaktur dari Jepang, Liang Zhaoxian
masih berpikir apa yang harus ia lakukan lebih jauh untuk mengarahkan perusahaan
kepada kesuksesan yang lebih besar di masa depan dalam meningkatkan nilai
kompetitif di pasar.
Kapabilitas Galanz dalam memproduksi oven microwave dengan harga murah,
dikombinasikan dengan keunggulan dalam kemampuan R&D, telah membuat
Galanz sukses berkompetisi dengan pemain-pemain besar seperti Panasonic,
Toshiba dan LG dalam pasar perangkat elektrik global. Galanz berada dalam posisi
memimpin dengan lebih dari 50% pangsa pasar global untuk oven microwave di
tahun 2007. Produknya tidak hanya dikenal di Cina tapi juga sampai keluar Cina.
Produk-produknya, versi OBM maupun OEM terjual di pasar Amerika Serikat, Eropa,
Amerika Selatan dan Afrika. Volume penjualan total semua tipe oven microwave
Galanz melejit dari 2 juta unit di tahun 1997 menjadi 22 juta unit pada tahun 2005.
Pendapatan meningkat dari 2.96 juta RMB pada tahun 1999 menjadi 18 juta RMB
pada tahun 2006.
Identifikasi Masalah
Walaupun Galanz telah menunjukan pertumbuhan yang spektakuler, perusahaan
tersebut masih dihadapkan pada banyak tantangan. Liang Zhaoxian ingin tahu
apakah strategi kompetitif low-cost yang telah sukses selama beberapa tahun masih
efektif ketika produk-produk Galanz, dan perannya dalam pasar peralatan rumah
tangga mengalami perubahan-perubahan kritis. Liang menyadari bahwa ia harus
mensolusikan beberapa isu penting yang dapat mempengaruhi arah strategis
perusahaan dan sukses.
1. Selama bertahun-tahun produk Galanz sukses di pasar dengan menerapkan
tujuan kinerja operasi low-cost. Namun pasar tidaklah statis, dan kapabilitas dari
sumber daya operasi berkembang sepanjang waktu. Apakah Galanz harus
melebarkan pandangannya pada tujuan kinerja yang lain, misal quality atau
flexibility? Jika Galanz tetap bertahan pada low-cost saja, apa imbasnya?.
2. Untuk memenuhi permintaan pasar dan ekspansi global, apakah Galanz perlu
melakukan outsourcing untuk komponen magnetron? Apa efeknya dalam jangka
panjang?
3. Bagaimana seharusnya Galanz menyesuaikan strategi kompetitifnya dengan
konfigurasi operasi saat ini yang memiliki karakter kombinasi OEM, OBM, dan
ODM? Sebagai pertimbangan, pertumbuhan bisnis OBM diluar Cina dinilai
berpengaruh negative terhadap bisnis OEM.
Teori Pendukung
Strategi operasi harus mencakup wilayah yang luas pada tujuannya yang
mengakomodir kebutuhan dan aspirasi para stakeholder. Namun, karena strategi
operasi selalu tentang bagaimana menyesuaikan kebutuhan pelanggan, maka pada
makalah ini akan dibahas lima tujuan kinerja umum yaitu quality, speed,
dependability, flexibility, dan cost. Masing-masing tujuan kinerja tersebut memiliki
efek internal dan eksternal. Salah satu cara untuk membedakan kepentingan relative
dari setiap tujuan kinerja adalah dengan mengklasifikasikan tipe tujuan kinerja
sebagai order-winners, order-qualifiers atau delights
Perubahan situasi pasar baik yang terduga maupun tidak, serta perubahan
kapabilitas dari sumber daya operasi tidak hanya mengubah strategi operasi
perusahaan, kepentingan relative dari tujuan kinerja juga ikut berubah. Strategi
perusahaan bervariasi baik yang secara sengaja mengubah arah strategi secara
keseluruhan maupun yang didorong oleh kebutuhan berdasarkan pengalaman
operasional
Trade-off antara tiap-tiap tujuan kinerja terkadang tidak dapat dihindari, dengan
bekerja secara ekstrim pada satu aspek dan mengorbankan aspek lainnya. Namun
permasalahan ini dapat diatasi jika para manager operasi mencari cara untuk
mengatasinya. Fokus pada satu tujuan kinerja operasi memiliki keuntungan pada
kejelasan tujuan kinerja, mampu mengembangkan sumber daya yang tepat dan
pembelajaran dan improvement yang semakin membaik. Namun fokus pada satu
tujuan kinerja sangat beresiko jika terjadi perubahan kondisi pasar, hanya cocok
pada skala ekonomi kecil dan struktur yang rentan.
Analisa Permasalahan
Masalah 1:
Apakah Galanz harus melebarkan pandangannya pada tujuan kinerja yang lain,
misal quality atau flexibility? Jika Galanz tetap bertahan pada low-cost saja, apa
imbasnya?.
Pada awalnya Galanz tidak memiliki keunggulan kompetitif pada teknologi, padahal
produk yang dijual berkaitan erat dengan teknologi. Galanz diuntungkan dengan
rendahnya biaya buruh dan tanah sehingga mampu menantang Toshiba, LG dan
Panasonic di pasar domestic Cina dengan stragegi low-cost.
Selain low-cost, tujuan kinerja Galanz juga condong pada speed, terlihat dari utilisasi
fasilitas yang begitu tinggi, 3 shift per hari, 7 hari seminggu, 365 hari setahun yang
diikuti dengan tingginya tingkat sales turnover. Jika digambarkan dalam polar
diagram, kinerja Galanz ditunjukan oleh garis biru pada gambar dibawah.
Namun perubahan pada kondisi eksternal memaksa Galanz untuk memperhatikan
aspek lain. Kebijakan Toshiba (yang kemudian diikuti LG dan Daewoo)
menghentikan pasokan magnetron kepada Galanz mempersempit ruang gerak
Galanz dalam ekspansi global. Selain itu prefensi pelanggan mulai berubah,
pertumbuhan ekonomi yang terjadi di beberapa negara berkembang dalam satu
dekade terakhir membuat “low price product” bukanlah satu-satunya yang utama
dalam keputusan memilih produk. Mereka mulai peduli dengan kualitas produk,
mereka mulai menginginkan variasi produk agar benar-benar sesuai dengan
keinginan atau kebutuhan mereka dan mereka juga mulai peduli dengan pelayanan
purna jual. Galanz cukup kewalahan dengan perubahan tersebut, terbukti walapun
revenue pada tahun 2000 – 2004 tumbuh hampir 50%, namun Galanz harus
bersusah payah untuk mencapai pertumbuhan profit 33% dengan diwarnai
pertumbuhan profit yang negative pada tahun 2001 dan 2002 (exhibit 2).
Gambaran diatas menjelaskan bahwa Galanz tidak bisa lagi hanya mengandalkan
tujuan kinerja low-cost.
Liang Zhaoxian harus berbenah dari hanya mengutamakan keunggulan kompetitif
pada stragegi low-cost dan speed beranjak pada aspek quality dan flexibility jika
ingin pertumbuhan pangsa pasar secara global.
Belajar dari kasus pengembangan product gold star menjadi LG – Korea, maka
Galanz dapat meniti jalan yang sama dengan menciptakan product yang sama
sekali baru (new product) dengan qualitas, design dan style yang baik dan diimbangi
dengan harga yang kompetitif. Galanz dapat mempertimbangkan branding baru
untuk produk tersebut.
Dengan startegi quality dan flexibility diharapkan galanz dapat menjadi the ‘Delights’
pada masa yang akan datang.
Masalah 2
Untuk memenuhi permintaan pasar dan ekspansi global, apakah Galanz perlu
melakukan outsourcing untuk komponen magnetron? Apa efeknya dalam jangka
panjang?
Menerapkan staregy outsourcing dalam memenuhi permintaan pasar dan ekspansi
global bukanlah merupakan pilihan yang bijak. Terdapat dua hal yang dapat
dikemukakan untuk mendukung alasan ini :
a. Komponen magnetron merupakan komponen inti peralatan elektronik dalam
produk oven microwave. Komponen ini harus dikuasai oleh galanz baik dari
sisi pengembangan produk R n D, sisi produksi dan penjualan agar menjadi
keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh galanz dibandingkan kompetitors.
b. Pengalaman masa lalu dimana pada saat itu, Galanz membeli semua
komponen magnetron (komponen inti dari oven microwave) dari supplier
asing seperti Panasonic dan Toshiba. Namun supplier magnetron Galanz
juga ikut bermain di pasar oven microwave dan mengancam pertumbuhan
penjualan galanz.
Galanz dapat menginvestasikan pembangunan pabrik magnetron baru pada wilayah
yang memiliki pasar oven microwave dan jaringan logistic yang memadai.
Masalah 3
Bagaimana seharusnya Galanz menyesuaikan strategi kompetitifnya dengan
konfigurasi operasi saat ini yang memiliki karakter kombinasi OEM, OBM, dan
ODM? Sebagai pertimbangan, pertumbuhan bisnis OBM diluar Cina dinilai
berpengaruh negative terhadap bisnis OEM.
Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan
1. Liang Zhaoxian harus berbenah dari hanya mengutamakan keunggulan
kompetitif pada stragegi low-cost dan speed beranjak pada aspek quality dan
flexibility jika ingin pertumbuhan pangsa pasar secara global. Dengan startegi
quality dan flexibility diharapkan galanz dapat menjadi the ‘Delights’ pada
masa yang akan datang.
2. Menerapkan staregy outsourcing dalam memenuhi permintaan pasar dan
ekspansi global bukanlah merupakan pilihan yang bijak.
Saran
1. Galanz mengembangkan product yang sama sekali baru (new product)
dengan qualitas, design dan style yang baik dan diimbangi dengan harga
yang kompetitif. Galanz dapat mempertimbangkan branding baru untuk
produk tersebut.
2. Galanz dapat menginvestasikan pembangunan pabrik magnetron baru pada
wilayah yang memiliki pasar oven microwave dan jaringan logistic yang
memadai.
top related