lo sviluppo internazionale capitolo 12. prof.ssa annalisa tunisini - a.a. 2009/2010 2 nuovi...
Post on 01-May-2015
219 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Lo sviluppo internazionale
Capitolo 12
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
2
Nuovi protagonisti nella competizione internazionale
crescente divisione internazionale del lavoro
riduzione di barriere alla comunicazione, alla mobilità e al commercio
Globalizzazione e strategie
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
3
L’internazionalizzazione può riguardare diverse attività: vendite, produzione, R&S etc…..
… anche se l’internazionalizzazione più comune è quella commerciale
Le attività de-localizzate possono essere:
gestite direttamente dall’impresa
affidate a terzi
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
4
LOCALIZZAZIONE
CO
NT
RO
LLO
DE
LL’A
TT
IVIT
À
Inte
Inte
rnal
izza
zion
eE
ster
naliz
zazi
one
Paese di origine Paesi esteri
Gestione interna (inhouse) Investimenti diretti
• Outsourcing da fornitori o partner nazionali
• Mantenimento di una attività all'interno dell'azienda tramite la collaborazione di una società esterna che garantisca il necessario Know-how (insourcing)
• Acquisto internazionale di beni e servizi
• Esportazione indiretta
• EJV• JV• Accordi, cessioni
di licenza
Fig. 12.2
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
5
Forme di internazionalizzazione
Tradizionali
Make (IDE) versus buy (import/export)
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
6Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a.
2009/2010
6
Forme di internazionalizzazione
Nuove
Make together
Equity versus non equity
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
7
L’assetto strategico internazionale
In funzione di:
il grado di concentrazione o dispersione delle attività
il livello di coordinamento internazionale
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
8
Fig. 12.4 – Le strategie internazionaliFonte: Porter, 1987.
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
9
Alta concentrazione nel paese di origine e basso coordinamento
L’esportazione indiretta a mezzo di trading companies o altri attori
E’ tipico delle piccole imprese
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
10Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a.
2009/2010
10
Bassa concentrazione (dispersione) e basso coordinamento
La replicazione di una serie di attività in altri paesi esteri
E’ costoso e impegnativo: per grandi imprese
Es. IBM
Es. medie imprese alla conquista di nuovi mercati – Cina o India - Iveco
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
11Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a.
2009/2010
11
Alta concentrazione in Paesi specifici con riferimento a specifiche limitate attività e alto coordinamento
De-localizzazione di talune attività (es. produzione) o divisione del lavoro internazionale
Può riguardare diverse tipologie di imprese
Es. Biesse in India; Dainese in USA
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
12Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a.
2009/2010
12
Bassa concentrazione (dispersione di attività) e elevato coordinamento
Reti che combinano alta e bassa concentrazione a seconda delle attività (es. a monte o a valle)
Kuvera in Cina; Manas in Romania
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
13
A favore della dispersione
• differenziazione dei mercati locali
• incidenza dei costi di trasporto e comunicazione
• barriere tariffarie e altre barriere
• necessità di frazionare il rischio
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
14Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a.
2009/2010
14
A favore della concentrazione
• economie di scala e controllo della curva di apprendimento
• ricerca di vantaggi comparati
• difficoltà e costi di coordinamento
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
15
Gli orientamenti strategici internazionali
etnocentrico: riproduzione della formula imprenditoriale all’estero
policentrico: autonomia di ciascuna sede per arrivare a perfetta integrazione
Geocentrico: divisione del lavoro internazionale alla ricerca di economie di scala per mercati omogenei
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
16
Soluzioni organizzative
Modello funzionale
Modello divisionale
per prodotto
per area
modello a matrice (di difficile gestione)
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
17
Nord America
Europa Asia
Prodotto A Prodotto B Prodotto C Prodotto D
Direzione
Finanza Logistica ContabilitàMarketing & Vendite
Risorse Umane
Produzione
Nord America
Nord America
EuropaEuropa AsiaAsia
Prodotto AProdotto A Prodotto BProdotto B Prodotto CProdotto C Prodotto DProdotto D
DirezioneDirezione
FinanzaFinanza LogisticaLogistica ContabilitàMarketing & VenditeMarketing & Vendite
Risorse UmaneRisorse Umane
ProduzioneProduzione
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
18
Direzione
Nord America
Europa Asia AustraliaAmerica Latina Africa
Prodotto B Prodotto C Prodotto DProdotto A Prodotto A
DirezioneDirezione
Nord America
Europa Asia AustraliaAmerica Latina Africa
Prodotto B Prodotto CProdotto C Prodotto DProdotto DProdotto AProdotto A Prodotto A
Fig. 12.6
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
19
Direzione
Nord America
Europa Asia
Prodotto B
Prodotto C
Prodotto A
DirezioneDirezione
Nord America
Nord America
EuropaEuropa AsiaAsia
Prodotto BProdotto B
Prodotto CProdotto C
Prodotto AProdotto A
Fig. 12.7
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
20
Modello multinazionale
La multinazionale europea: federazione decentrata e strategie multidomestiche; ampio potere decisionale delle sedi decentrate
La multinazionale americana: federazione coordinata; vi è autonomia delle unità decentrate ma centralizzazione di talune attività la casa madre controlla la R&S, il know-how di marketing e produttivo;
La multinazionale giapponese: impresa globale centralizzata alla ricerca di strategie e di prodotti globali; centralizzazione totale produzione, ricerca per economie di scala e decentramento solo di vendita
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
21
Il modello transnazionale
- Decentrato come il modello europeo
- Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello americano
- Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il modello giapponese
Il modello eterarchico
Una rete internazionale tra unità autonome con piene responsabilità su tutte le attività
Il modello metanazionale
Sviluppa una capacità distintiva a livello globale facendo leva sul know how disperso
Modelli di tendenza
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
22
Snaidero
Fatturato 2006: 130 milioni di euro; 550 dipendenti
Dal 1996, fatturato +80% e a capo di gruppo che fattura 250 milioni di euro
Nasce 1946 come azienda artigianale
Anni ’60-70 espansione in Italia e diversificazione: cucine finite, altri mobili, sci
Dal 1980 internazionalizzazione con società commerciali all’estero e ri-focalizzazione
1990: nuova generazione imprenditoriale e nuove direzioni strategiche
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
23
Snaidero ….. (continua)
Anni ’90:
1) Ripensamento del prodotto cucina: modelli pensati per il mercato italiano e poco esportati
2) Sviluppo internazionale con presidio diretto e acquisizione di brand internazionali in Germania, Francia, Austria, Belgio, Polonia dove vengono istituite o comprate aziende distributive in franchising che propongono i diversi marchi.
A fine 2007 il quadro complessivo del Gruppo è il seguente: 1700 dipendenti, 6 stabilimenti produttivi, 13 filiali commerciali, 8 marchi, 2000 punti vendita in 80 paesi e 265 milioni di euro di fatturato consolidato.
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
24
Gruppo Bolici
ANNI ’80: Paolo Bolici costituisce una piccola società specializzata nella produzione di serramenti e infissi, riscontrando il favore del mercato locale e nazionale.
1983: alla produzione di infissi viene affiancata quella degli arredamenti interni, in modo da valorizzare le competenze nella lavorazione del legno sviluppate internamente.
1985-86, attraverso investimenti in uffici e showroom in Francia, Grecia, Canada e Romania, l’impresa inizia ad operare a livello internazionale.
1994, la Bolici ampia ulteriormente gli ambiti di operatività, decidendo l’ingresso nel comparto degli allestimenti navali
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
25
OGGI: allestimento turn-key di super-yacht e progettazione, produzione e vendita di imbarcazioni a vela in fibra di carbonio: include al suo interno reparti produttivi relativi a arredo, carpenteria metallica, alluminio, legno, arredo navale, marmi, metalli speciali, tappezzeria, compositi, verniciatura, vetro e lamiera; progettazione e realizzazione degli allestimenti turn-key per navi da crociera, sia nuove costruzioni che riadattamenti di navi esistenti, dove cura tutte le fasi del ciclo produttivo dalla progettazione al montaggio avvalendosi del proprio personale interno come garanzia di assoluta qualità; progettazione e realizzazione degli allestimenti di interni per ville e grandi alberghi; altri business non correlati dal punto di vista strettamente strategico, di dimensioni limitate, in cui si è deciso l’ingresso sfruttando il potenziale della catena di relazioni internazionali del vertici strategico (tour operator, coltivazioni, ecc…).
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
26
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
27
Allestimento navi da crociera
Allestimento super-yaght di lusso
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
28
2006: 70 milioni di euro e 500 dipendenti
2007: 130 milioni di euro (+40%)
SEDI PRODUTTIVE: Manfredonia e Anzio
Negli allestimenti opera da sub-contractor
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
29
Le fasi dell’internazionalizzazione
I) entrata, l’impresa riesce a valorizzare le proprie competenze grazie allo sviluppo di relazioni personali dell’imprenditore. La presenza estera è destrutturata e occasionale;
II) espansione, vede l’impresa impegnata sui mercati internazionali; si limita ad operare solo con forme di export indiretto, ricorrendo all’intermediazione dei grandi gruppi della cantieristica (Fincantirei, Alstom), salvo alcune commesse realizzate in seguito allo sviluppo di relazioni personali del fondatore;
III) seconda espansione, l’impresa avvia un processo di consolidamento della propria presenza all’estero. Si rivolge direttamente alle ditte armatrici, saltando l’intermediazione dei cantieri, avvia partnership strutturate (joint venture) e realizza i primi investimenti diretti all’estero. Dal punto di vista delle aree di business, l’azienda amplia ulteriormente i propri ambiti di operatività, intervenendo nella costruzione di villaggi turistici, nell’allestimento di parchi gioco, nella produzione in-house di yacht da 41 mt e in ultimo nella creazione di un tour operator.
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
30
Modiano e le carte da gioco
1868: Modiano produce cartine da sigarette
1884: riproduzioni artistiche e carte da gioco
Prima guerra mondiale e, stabilimenti in Italia e Budapest con 1000 dipendenti
Anni 50 e 60, produzione di lusso e artistica, una forte propensione all’esportazione ;
1988: Crescente crisi del settore e la famiglia Modiano cede l’azienda alla Triestina Grafad che nel 2006 ha un fatturato di 12 milioni di euro e 90 dipendenti
2003 Inizio del periodo di rivitalizzazione, con focalizzazione sul core business aziendale e sviluppo di nuovi prodotti/mercati
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
31
Fattori competitivi chiave: qualità produttiva e distribuzione con forte servizio al cliente;
• il prodotto è realizzato sia nel tradizionale cartoncino verniciato che in materiale plastico (pvc);
• dimensione relazionale con la distribuzione, progettazione congiunta di prodotti e confezionamenti innovativi, relazioni di lungo periodo
l’azienda distribuisce sia vendendo direttamente dall’Italia, attraverso il proprio ufficio commerciale (in USA e Germania), sia attraverso importatori esteri indipendenti (in Grecia).
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
32
Il Gruppo Principe (San Daniele)
Nasce nei primi decenni del 1900 il Salumificio Triestino Dukcevich produttore di salsicce di Vienna, luganighe di Cragno e prosciutti di Praga.
L’attuale portafoglio prodotti del Gruppo Principe, vede, oltre che i suddetti prodotti, il San Daniele, diversi prosciutti cotti e crudi, gli arrosti, i salami e i wurstel.
1970, si costruisce nella terra di San Daniele, una fabbrica di crudo, battezzata con il nome di “Principe”, che rompe con la tradizione dei salatori locali attraverso un’innovazione di processo che porterà l’azienda alla leadership del mercato; grazie all’automazione e soprattutto alla climatizzazione, l’azienda rende possibile la salatura in tutti i mesi dell’anno, non solo a quelli freddi come avveniva precedentemente, e riduce il rischio di scarti legati agli sbalzi climatici;
La mission aziendale: “Raggiungere l’eccellenza, in Italia e nel mondo, per competenza produttiva, sicurezza alimentare, flessibilità e innovazione
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
33
Anni ’80: lo stabilimento di Trieste viene ampliato, vengono rinnovati gli impianti di produzione dei wurstel e migliorato il rapporto qualità-prezzo:
Principe è la prima azienda alimentare italiana ad esportare questo prodotto all’estero, anche nei paesi dei grandi produttori come Francia e Germania. Negli Stati Uniti, apre un mercato oltre oceano che ancor oggi è appannaggio di poche aziende del settore.
La produzione è basata infatti sull’assemblaggio di tecnologia canadese, austriaca, tedesca ed americana.
E anche la materia prima è internazionale: suini italiani, grasso di maiale e carne bovina dal Nord Europa, spezie dall’Est, budello di pecora dal Medio Oriente per l’insaccatura, e faggio sminuzzato dalla Germania per consentire un’affumicatura più rapida.
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
34
A livello internazionale esporta in 26 paesi, in Europa, Estremo Oriente e soprattutto in Nord America, dove l’azienda circa 15 anni fa ha aperto a Los Angeles una filiale commerciale che serve ben 47 Stati sia attraverso distributori sia utilizzando una rete di broker, costruita negli anni, che oggi impiega circa un centinaio di persone.
Personalizzando il formato, il packaging e/o l’espositore offre servizio ai clienti.
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
35
I ruoli delle unità estere
leader strategico (es. Nuovo-Pignone – GE Oil& Gas)
contributore (de-localizzazione produttiva)
buco nero (filiali con ruoli esplorativi)
esecutore (per penetrare il mercato)
top related