la gestión de la reputación. modelo multistakeholder
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Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 1
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Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 2
José Manuel Lancha
25 de junio de 2014
La gestión de la reputación.Modelo multistakeholder
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 3
Índice
1. La reputación corporativa: marco conceptual, variables y stakeholders
2. La lógica de la gestión
3. La lógica de la evaluación: el sector financiero español en MERCO
4. A modo de conclusiones
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 4
1.‐Marco conceptual, variables y stakeholders
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 5
Qué es la reputación.
La reputación corporativa es el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento
corporativo en función del cumplimiento de sus compromisos y la satisfacción de sus expectativas.
Realidad
Reconocimiento
Ámbito interno:Todo lo que es verificable
Ámbito externo:Expectativas de los stakeholders
Reputación
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 6
Ámbitos de la reputación
La multiplicidad de ámbitos de relación de toda empresa, determina inevitablemente la naturaleza multistakeholder de la reputación.
EL MERCADO
Clientes• Valores del producto• Valor de Marca• Recomendación
LA SOCIEDAD
Ciudadanos• Comportamiento corporativo ético • Compromiso con la comunidad• RSC
EL CAPITAL
Inversores• Resultados• Solvencia• Reporting financiero
LA ORGANIZACIÓN
Los empleados• Cultura corporativa• Calidad laboral
Innovación
Globalización
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 7
• Hay un acuerdo universal sobre el hecho de que la reputación corporativa es un activo multivariable, y sus variables esenciales son:
Variables de la reputación
Resultados económicos
Calidad de la oferta comercial
Ética, RSE y Gobierno
Cultura corporativa y calidad laboral
Internacionalización
InnovaciónCapital
Mercado
Organización
Sociedad
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 8
Implicaciones en la gestión
• La reputación se construye cumpliendo los compromisos y satisfaciendo las expectativas de los stakeholders.
• Cada stakeholder tiene sus propias expectativas con respecto a nuestro desempeño corporativo. Hay que conocerlas y gestionarlas uno a uno.
• No todos los stakeholders tienen la misma contribución a la construcción reputacional: es necesario tener clara su jerarquía.
• Y es necesario, además:• Conocer en qué medida nuestro comportamiento corporativo puede
satisfacer las expectativas de cada stakeholder: Valoración del desempeño
• Verificar en qué medida lo hace: Valoración del reconocimiento.
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 9
2.‐ La lógica de la gestión
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 10
La lógica de la gestiónEsquema metodológico de un Plan Estratégico de Reputación Corporativa (PERCO)
LA METAVisión
POSICIÓN HOY
Diagnóstico
EL CAMINOPlan Director de Reputación
EL MAPACuadro de Mando de
Indicadores
24
3
1
1. Visión, Misión y Valores. Jerarquización de stakeholders2. Diagnóstico 3. Plan director de Reputación y comunicación4. Cuadro de mando
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 11
¿Por qué gestionar la reputación corporativa?
1. Las empresas más reputadas, sufren menos el impacto de las crisis en la cotización de sus acciones.
2. Las empresas reputadas se recuperan antes de la erosión de su valor bursátil tras las crisis.
3. Las empresas reputadas tienen una doble ventaja competitiva en el mercado del talento:1. La fuerza de la marca empleador: Son preferidas por los profesionales para trabajar en ellas
(Captación)
2. El orgullo de pertenencia y el compromiso de los empleados: tienen tasas de rotación menores que la media, en estratos N‐2 y N‐3.
4. Y en relación con los clientes, las empresas con más reputación comercial tienen más altos porcentajes de clientes vinculados, lo que en el sector servicios es crucial.
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 12
Relación entre la reputación comercial y la vinculación
Los resultados de las investigaciones nos permiten concluir existe una relación CAUSAL, DIRECTA Y PROPORCIONAL entre la reputación comercial de una organización y el nivel de vinculación de sus clientes
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Vinculación
Índice de Reputación Comercial
Vinculación = 1,231 ∙ IRC *Coeficiente de regresión 0,757
0
2,5
5
7,5
10
12,5
15
17,5
20
22,5
25
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Vinculación = 2,652 ∙ IRC *Coeficiente de regresión 0,852.
Vinculación
Índice de Reputación Comercial
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 13
Principales métricas del modelo en los tres sectores estudiados.
Telecos Banca Distribución
IRC SECTORIALES (0 – 10)Doble ponderación: relevancia x valoración.
6,74 7,27 7,59
VINCULACIÓN TOTAL (%) 8,0 10,9 17,1
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 14
3.‐ La lógica de la evaluación
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 15
La lógica de la evaluación
• La evaluación de la reputación debe :– Abarcar todos los ámbitos, variables y stakeholdres de los que
depende: ha de ser inexcusablemente multistakeholder.– Recurrir para cada variable, al público informado que puede dar
respuestas sobre ella basadas en un input informativo previo, de calidad.
– Integrar las respuestas de todos los públicos informados en una evaluación global.
• Un monitor de reputación debería reproducir la lógica de un Diagnóstico de Reputación.
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 16
La lógica de la evaluación: monitorización.
Resultados económicos
Calidad de la oferta comercial
Ética, RSE y Gobierno
Cultura corporativa y calidad laboral
Internacionalización
Innovación
Variables primarias de la reputación
Árbol de variables MERCO
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 17
No es lo mismo imagen que reputación
Más de 16.500 valoraciones en 2014
EVALUACIÓN DIRECTA
Merco Tracking
Merco Personas
EVALUACIÓN DE EXPERTOS
EVALUACIÓN SECTORIAL
EVALUACIÓN GENERAL1.323 Directivos respondieron el
cuestionario
792 Expertos evaluaron las empresas
• Analistas Financieros: 160• ONG: 132• Sindicatos: 108• Asociaciones de Consumidores: 108• Periodistas información económica: 91• Líderes de opinión/ socios DIRCOM: 77• Catedráticos de empresa: 61• Expertos RSC/empresas responsables: 55
69 Cuestionarios de méritos
1.499 ciudadanos (población general) valoraron a las empresas
13.017 valoraciones de la gestión de personas
• Población General: 1.605• Universitarios: 890• Alumni Escuelas de negocio: 920• Trabajadores: 9.418 casos• Responsables de RR.HH.: 113• Benchmarking de 71 empresas
1) Evaluación MERCO: octubre 2013 – marzo 20142) Merco tracking: oleada octubre 2013‐marzo 20143) Merco personas: julio– octubre 2013
Merco es el único monitor de reputación que garantiza un análisis multistakeholder y que diferencia la imagen de la reputación corporativa
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 18
No es lo mismo imagen que reputación
Variables primarias de reputación
Entre las variables primarias de reputación, los Resultados económico financierosvuelven a destacar en 2013 (el ejercicio 2013 se corresponde con Merco 2014) como lamás importante para el sector bancario, en un 14,4% más que para el resto deempresas Merco. En Merco 2013 la distancia en esta variable se situaba en 11,4%.
Fuente: Base de Datos Merco Empresas 2014
Merco 2014
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 19
No es lo mismo imagen que reputación
La reputación del sector banca vs. total empresas Merco
Fuente: Base de Datos Merco Empresas 2014
RESULTADOS ECONÓMICO FINANCIEROS
CALIDAD DE LA OFERTA COMERCIAL
REPUTACIÓN INTERNA
DIMENSIÓN INTERNACIONAL DE LA EMPRESA
INNOVACIÓN
36,0% / 21,4%
25,0% / 29,5%
8,6% / 12,3%
8,2% / 10,3%
16,0% / 14,8%
6,3% / 12,0%
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 20
Según Merco Tracking –que tiene en cuenta las valoraciones de los consumidores y lapoblación general—el gap entre el Top 100 de Merco y las entidades financierascomienza en el año 2010 (Merco 2011) y se duplica en 2012 (Merco 2013). Noobstante, en 2013 (Merco 2014) se muestra una mejora de la imagen en el sectorfinanciero con respecto a 2012 (Merco 2013).
2. Un sector con mala imagen y mejor reputación
La mala imagen del sector: Evolución de Merco Tracking
Comparación entre la reputación del total de empresas en Merco y el sector Banca
P: ¿En qué medida le parece a Ud. que (nombre de la compañía) es una empresa con buena reputación?
Fuente: Base de Datos Tracking Merco
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 21
4. Evolución de la reputación del sistema financiero: Merco 2008‐13
Variables de reputación del sector en Merco 2013 y 2008
RESULTADOS ECONÓMICO FINANCIEROS
CALIDAD DE LA OFERTA COMERCIAL
REPUTACIÓN INTERNA
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
DIMENSIÓN INTERNACIONAL DE LA EMPRESA
INNOVACIÓN
32,0%/ 19,9%
24,7% / 21,6%
8,5% / 8,7%
11,1% / 26,4%
18,5% / 14,1%
5,2% / 9,4%
Fuente: Base de Datos Merco Empresas 2008 y 2013
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 22Fuente: Base de Datos Merco Empresas
Merco Merco Merco Merco Merco MercoMerco
4. Evolución de la reputación del sistema financiero: Merco 2008‐14
Posición de las entidades financieras en Merco
La reestructuración que el sector financiero está experimentando se refleja en Merco 2014, dondeaparecen siete bancos, cinco de ellos con presencia en el ranking en sus 14 ediciones.
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Presencia en el Ranking Merco empresas en sus 14 ediciones
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 23
La tendencia ascendente en el reconocimiento, según Merco, de la mejora de lasolvencia –la principal variable de la reputación corporativa en la actualidad—no soloanticipa la recuperación de la reputación del sistema financiero español sino que yaestá contribuyendo a ello.
Solvencia: realidad y reconocimiento del sector
Tendencia del reconocimiento de la solvencia
Nota: Los datos de Merco se corresponden con el año indicado en la tabla pero se publican al año siguienteFuente: Base de Datos Merco y Memorias anuales de las compañías
Tendencia del Reconocimiento de la Solvencia con relación al Core Capital
6,5%7,5% 8,1% 8,9%
9,7%10,8% 10,6%
1,6%2,5%
2,0%
14,5% 15,1%16,2%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 1S 2013
Ratio Core Capital
Solvencia del sector en Merco
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 24
Las importantes diferencias del ROE entre entidades acentúan la caída de esteindicador, pero la tendencia del reconocimiento del Beneficio según Merco –tendenciaque suele anticipar realidades—se está aplanando considerablemente.
Resultados económicos: realidad y reconocimiento del sector
Tendencia del reconocimiento de los resultados económicos
Nota: Los datos de Merco se corresponden con el año indicado en la tabla pero se publican al año siguienteFuente: Base de Datos Merco y Memorias anuales de las compañías
23,6%
14,2%
11,6%
8,8%6,6%
0,2%
5,9%
17,2%18,4%
17,2%
13,8%12,1% 11,3%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 1S 2013
ROE
Beneficio del sector en Merco
Tendencia del Reconocimiento de los resultados económicos en relación con el ROE
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 25
Aumenta paulatinamente la confianza en el sector bancario español en su conjunto
Valore de 0 a 10 la confianza que le genera cada una de las siguientes entidades en la actualidad.
Fecha 1ª oleada 2014: 4 al 19 de mayo de 2014
Media entidades 1ª oleada 2013:
5,58
Media entidades2ª oleada 2013:
5,79
Media entidades
1ª oleada 2014
6,13
1ª oleada
Abril 2013
Confianza en el sector
5,15
2ª oleada Octubre 2013
Confianza en el sector
5,93
1ª oleada Mayo 2014
Confianza en el sector
6,34
Valore de 0 a 10 la confianza que le transmite el sector bancario español en la actualidad, siendo 0 la mínima posible y 10 la máxima…
Se aprecia claramente un aumento de confianza
tanto en el sector bancario como las entidades
concretas
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 26
4.‐ A modo de conclusiones
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 27
1. El origen de la pérdida de reputación del sistema financiero español está en elproceso especulativo que produjo la burbuja inmobiliaria.
2. Se está incurriendo sistemáticamente, comenzando por los propios bancos, en latorpeza de identificar imagen y reputación. Error que es mucho más serio de loque pueda parecer una cuestión nominalista: la imagen de los bancos es pésima,su reputación es mejor.
3. Las malas prácticas bancarias que han erosionado la reputación del sistemafinanciero durante la crisis tienen un común denominador –la falta detransparencia en la relación comercial—y no tanto los productos financieroscomercializados.
4. La reestructuración del sistema financiero ha sido eficaz y –según evidenciasempíricas—supone el inicio de la recuperación de la reputación del sistemafinanciero español.
La banca española inicia la recuperación de su reputación
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 28
5. El reconocimiento del principal atributo de reputación corporativa de la realidaddel sector –la solvencia de los bancos—constituye la principal evidencia delcomienzo de su recuperación reputacional. Existe un circulo virtuoso por el queuna mejor solvencia se traduce en mejor reputación, una mejor reputación enmayores beneficios y los mayores beneficios, de nuevo, en mayor solvencia.
6. Aunque la rentabilidad de los recursos propios de las siete entidades que figuranen el ranking Merco de las 100 empresas con mejor reputación en España cayóbruscamente entre 2011 y 2012, el reconocimiento reputacional (lo que Mercomide) de la variable ‘Resultados económico financieros’ se ha estabilizado, loque presagia una consolidación de la rentabilidad de los bancos en 2013 y 2014.
7. La metodología Merco permite beneficiarse de la superioridad en juicio de losgrupos frente a las previsiones de expertos individuales (The Wisdom of Crowds: Whythe Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societiesand Nations, J. Surowiecki 2004). Quizás por ello las tendencias en Merco suelenanticipar realidades, lo que da pie para pensar que, tras la mejora de la realidady el reconocimiento de solvencia, es previsible que la mejora en elreconocimiento de la rentabilidad sea el adelanto de la mejora efectiva en losbeneficios.
A modo de conclusiones
Métricas y tendencias de la recuperación reputacional
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 29
http://www.villafane.comC/Orense, 68. 9ª Planta.
28020 - MADRID
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 30
Esquema de la metodología PERCO
Ejemplo de jerarquización de stakeholders
Ejemplo del sector asegurador
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Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 31
Cuadro de Mando de Reputación
Índice Global de Reputación
Información general de todos los stakeholdersresumida en una puntuación en base 1.000
Presentación CECABANK| Junio 2014| Página 32
Información general de todos los stakeholdersresumida en una puntuación en base 1.000Índice Global de
ReputaciónInformación sobre cada uno de los segmentos de un
stakeholder
En este ejemplo, la información se ha segmentado por país y por tipo
de consumidor.
Cuadro de Mando de Reputación
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