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SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
Il sistema di budgeting Prof.ssa Monia Castellini
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Obiettivi formativi
• Delineare il collocamento del budget all’interno del sistema di controllo direzionale
• Definire le funzioni del budget
• Descrivere e comprendere il processo di costruzione del budget nelle diverse tipologie aziendali
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Il budgeting
il budgeting si configura come:
• Un sistema composto da diversi elementi (budget operativi e gli altri budget) tra loro interdipendenti e che coinvolge tutta la struttura organizzativa, si parla in questo caso di sistema di budgeting.
• Un processo composto da fasi, da attori e da ruoli che si susseguono ed interagiscono nel tempo e nello spazio, si parla in questo caso di processo di budgeting.
• Uno strumento composto da documenti che seguono schemi, regole e principi pre-definiti, si parla in questo caso di budget.
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Il collocamento del budget
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Strategia
Evoluzione storica
della situazione
d’impresa
Previsioni
Ambiente
esterno
Risultati
aziendali
Programma d’azione
Budget
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Definizione di Budget
Il budget rappresenta un sistema coordinato di piani d’azione e di obiettivi espressi in termini monetari attraverso cui un’azienda cerca di allocare efficientemente le risorse scarse, motivando e responsabilizzando la struttura organizzativa verso il conseguimento delle strategie aziendali.
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Funzioni del Budget nelle imprese medio-grandi
1. Strumento di programmazione.
2. Strumento di responsabilizzazione/motivazione.
3. Strumento di valutazione/incentivazione.
4. Strumento di coordinamento.
5. Strumento di comunicazione/informazione.
6. Strumento di apprendimento/formazione.
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Il sistema di budget
L’insieme coordinato dei diversi documenti di budget compone il cosiddetto Master Budget. Il Master Budget è composto da:
• I budget operativi. I principali budget operativi sono rappresentati da: – Budget commerciale. Composto a sua volta
• dal budget delle vendite e • dal budget dei costi commerciali
– Budget dei costi di produzione. Dalla definizione del budget dei costi di produzione derivano i seguenti budget:
• Budget della manodopera • Budget degli acquisti di materiali e materie prime
• Il budget degli investimenti. • I budget finanziari. I principali sono:
– Budget di cassa – Budget di capitale circolante netto
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Reddito
Ricavi netti
Costo industriale venduto
Costi commerciali
Costi amministrativi
Gestione finanziaria
Imposte e tasse
Gestione straordinaria
accessoria
-
-
-
+/-
+/-
-
Budget delle vendite
Budget dei costi commerciali
Budget dei costi di produzione
Conto economico preventivo
=
Budget dei costi amministrativi
Budget della manodopera
Budget degli acquisti di materiali
Budget degli investimenti
Budget finanziari
Patrimonio netto
Attivo immobilizzato
Attivo circolante
Passivo corrente
Passivo consolidato
+ = +
Stato patrimoniale preventivo
+
MASTER BUDGET
Budget delle rimanenze
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Il sistema di budget: una rappresentazione
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Programma delle vendite
Budget dei costi commerciali
Programma di produzione
Budget dei costi amministrativi e
generali
Programma manodopera
Programma degli acquisti di materiali
Politica delle scorte di prodotti finiti
Politica delle scorte di materiali
Budget delle vendite
Budget dei costi di produzione
Budget della manodopera
Budget degli acquisti di materiali
BUDGET OPERATIVI
Budget delle rimanenze
Budget delle rimanenze
Il sistema dei budget operativi
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Il budget commerciale
Il budget dell’area commerciale si compone di due budget:
1. Il budget delle vendite
2. Il budget dei costi commerciali
Entrambi i budget discendono dal piano di marketing, seguendo alcuni passi:
1. Esplicitare gli obiettivi di marketing, ossia chiarire gli obiettivi quali-quantitativi della politica commerciale, anche al fine di utilizzarli come dati comparativi per il rilevamento della performance di mercato (in questo senso dovrebbero essere esplicitati a livello di area di affari).
2. Verificare la coerenza delle strategie commerciali correnti con la politica di marketing e soprattutto con le complessive strategie aziendali.
3. Definire le leve di marketing-mix: prodotto (servizio) prezzo promozione/pubblicità canali di distribuzione/vendita.
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Il budget commerciale
Tecniche di previsione delle vendite:
Tecniche
Natura Base di indagine
Qualitativa Quantitativa Passato Futuro
Estrapolazione storica X X
Trend settoriale X X
Fattori di mercato X X
Ritorno di marketing X X
Indagini di mercato X X X
Stime di manager, esperti,
dipendenti
X X
Tendenze economiche
specifiche
Strategia e posizionamento
prodotti
Tendenze
economiche globali
Andamento mercato
di riferimento prodotti
Piano di Marketing: -Quantità di vendita
-Prezzo di vendita
-Costi di distribuzione
-Costi di promozione
-Costi commerciali
Budget
vendite
Budget costi
commerciali
Budget area commerciale
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Il budget commerciale
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Il budget delle vendite
Il budget delle vendite:
• Valorizza in € gli obiettivi di vendita
• Gli obiettivi di vendita sono assegnati al responsabile commerciale ed ai suoi collaboratori
• Il budget delle vendite può essere strutturato per:
• Tipologia di prodotto
• Famiglia di prodotto
• Area commerciale
• Area strategica di affari
• Agente
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Il budget delle vendite: esempio
I Trim II Trim III Trim IV Trim Totale
Prodotto A
(1) Volumi di vendita 200 260 120 300 880
(2) Prezzo medio 30 30 25 32
Fatturato (1) x (2) 6.000 7.800 3.000 9.600 26.400
Prodotto B
(1) Volumi di vendita 50 80 10 120 260
(2) Prezzo medio 120 120 120 120
Fatturato (1) x (2) 6.000 9.600 1.200 14.400 31.200
Totale (A+B)
Volumi di vendita 250 340 130 420 1.140
Fatturato 12.000 17.400 4.200 24.000 57.600
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Budget vendite
aziendale
Budget
vendite ASA -
software
Budget
vendite ASA -
hardware
Budget
vendite area
Nord-Italia
Budget
vendite area
Centro-Italia
Budget
vendite area
Sud-Italia
Budget
vendite area
Nord-Italia
Budget
vendite area
Centro-Italia
Budget
vendite area
Sud-Italia
Budget
vendite –
Agente 1
Budget
vendite –
Agente 2
Budget
vendite –
Agente 3
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Il budget delle vendite: struttura
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Il budget dei costi commerciali I costi commerciali includono, quindi, diverse fattispecie di costo che possono
essere riassunte nelle seguenti:
1. costi variabili commerciali (es. provvigioni di vendita, costi di trasporto, costi
di imballaggio)
2. costi fissi commerciali (es. costo di personale dipendente, ammortamento
immobili di vendita o logistici, ammortamento attrezzature commerciali,
ammortamento automezzi di vendita e trasporto)
3. costi fissi discrezionali (es. costi di pubblicità e promozione vendite, costi per
ricerche di mercato).
Prodotto A Prodotto B Totale
Provvigioni 1.000 1.500 2500
Trasporti 500 800 1300
Costi Variabili Totali 1.500 2.300 3.800
Personale di vendita 5000
Pubblicità/promozione 3000
Ammortamenti 1500
Altro 500
Costi fissi Totali 10.000
Costi Totali (Var+Fissi) 13.800
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Il budget dell’area commerciale: sintesi Il budget dell’area commerciale sarà composto dall’insieme del budget delle
vendite e del budget dei costi commerciali:
Prodotto A Prodotto B Totale
Volumi di vendita 880 260 1.140
Fatturato 26.400 31.200 57.600
Costo di produzione Std 10.560 12.480 23.040
Margine industriale (MI) 15.840 18.720 34.560
Provvigioni 1.000 1.500 2500
Trasporti 500 800 1300
Costi Variabili commerciali Totali (CVT) 1.500 2.300 3.800
MI - CVT 14.340 16.420 30.760
Personale di vendita 5000
Pubblicità/promozione 3000
Ammortamenti 1500
Altro 500
Costi fissi Totali 10.000
Margine lordo totale 20.760
© Copyright
Il budget dei costi di produzione
Il budget dei costi di produzione è finalizzato alla determinazione quantitativa dei
seguenti elementi:
i. il costo della manodopera diretta,
ii. il costo dei materiali e delle materie prime,
iii. il costo delle lavorazioni esterne ed i costi indiretti di produzione (es.
supervisione, energia, ammortamenti).
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Il budget dei costi di produzione Il B dei costi di produzione si scompone, quindi, di ulteriori tre budget operativi, in
particolare:
•Budget della Manodopera Diretta
•Budget degli acquisti di materie prime, materiali e semilavorati
•Budget dei costi generali di produzione
Budget dei costi generali di produzione
Budget dei costi di produzione
Budget della manodopera
Budget degli acquisti di materiali
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Il budget dei costi di produzione: fasi di costruzione
Prima di procedere alla costruzione del budget dei costi di produzione è
necessario seguire alcune fasi:
1. Determinazione del programma di produzione
2. Determinazione degli standard produttivi
3. Verifica tramite i budget collegati della fattibilità produttiva del programma
di produzione
4. Valorizzazione dei costi diretti ed indiretti di produzione sulla base del
programma di produzione
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1. Determinazione del programma di produzione
Il programma di produzione è dato dalla seguente equazione: Programma di vendita – Rimanenze Iniziali + Rimanenze Finali ________________ Programma di produzione
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1. Determinazione del programma di produzione Programma di produzione = Programma di vendita – Rimanenze Iniziali + Rimanenze Finali Nella sua determinazione subentra l’influsso della politica delle scorte. La quantità di prodotti da mantenere disponibili in magazzino dipende da: Dimensione del lotto minimo di vendita considerato accettabile. Il lead-time di evasione degli ordini, insieme ai tempi di consegna normalmente richiesti dai clienti. La disponibilità di spazi fisici e di risorse finanziarie da immobilizzare nel magazzino.
Mese
Rimanenze
Iniziali Vendite
Rimanenze
Finali
Programa di
Produzione
Gennaio 40 400 55 415
Febbraio 55 550 70 565
Marzo 70 700 90 720
Aprile 90 900 120 930
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2. Determinazione degli standard produttivi
Al fine di poter passare dal programma di produzione al budget di produzione è necessario che il sistema di contabilità analitica disponga dei dati di consumo e costo standard per i diversi fattori produttivi, in particolare: 1. Gli standard di consumo delle materie prime, ed i costo unitario standard di
acquisto delle materie prime 2. Gli standard di consumo della manodopera diretta, ed il costo orario
standard della manodopera diretta 3. Gli standard di consumo di altri materiali, componenti, ed il loro costo
unitario standard 4. Il coefficiente di allocazione dei costi generali di produzione 5. Gli standard di consumo dell’energia e altre utenze (es. gas-metano, acqua)
direttamente impiegate in produzione, ed il loro costo unitario standard
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3. Verifica della fattibilità del programma di produzione
Una volta noti i dati relativi agli standard di consumo diversi fattori produttivi coinvolti, è possibile procedere alla quantificazione dei fabbisogni fisici. Tali fabbisogni saranno confrontati con la capacità produttiva disponibile Fabbisogno di ore MOD = Std fisico unitario x Volume di produzione Fabbisogno di materie prime = Std fisico unitario x Volume di produzione Fabbisogno di energia (o altre utenze) = Std fisico unitario x Volume di produzione Fabbisogno di materiali/componenti = Std fisico unitario x Volume di produzione Se il Fabbisogno di un fattore produttivo è > della capacità disponibile di fattore produttivo, l’azienda sarà di fronte ad un “collo di bottiglia”, cioè un vincolo produttivo da dover risolvere.
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4. Determinazione del budget dei costi di produzione
Una volta noti i dati relativi agli standard di consumo e di costo dei diversi fattori produttivi coinvolti, è possibile procedere alla quantificazione dei costi di budget tramite l’applicazione di una semplice moltiplicazione, del tipo: Costo di budget MOD = Std fisico unitario x Costo Orario Std MOD x Volume di produzione Costo di budget materie prime = Std fisico unitario x Costo unitario Materie prime x Volume di produzione Costo di budget energia (o altre utenze) = Std fisico unitario x Costo unitario Std energia x Volume di produzione Costo di budget materiali/componenti = Std fisico unitario x Costo unitario Std materiali/componenti x Volume di produzione
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4. Determinazione del budget dei costi di produzione
Prodotto A Prodotto B Totale
Programma di vendita (V) 880 260 1.140,0
Rimanenze iniziali (RI) 50 20 70,0
Rimanenze finali (RF) 20 8 28,0
Programma di produzione (V-RI+RF) 850 248 1.098,0
Costo Std unitario materie prime (CuMP) 2 3
Costo Std totale materie prime (VxCuMP) 1700 744 2.444,0
Costo Std unitario MOD (CuMOD) 5 4
Costo Std totale MOD (VxCuMOD) 7650 2976 10.626,0
Costo Std unitario energia (CuEN) 0,9 0,95
Costo Std totale energia (VxCuEN) 765,0 235,6 1.000,6
Costi fissi diretti di produzione 10.115 3.956 14.070,6
Costi diretti di produzione 19.465 7.676 27.140,6
Ammortamenti indiretti 63.000,0
Supervisione 40.000,0
Controllo qualità 22.000,0
Costi Totali di Produzione 152.141
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Il budget della manodopera diretta
Il budget della manodopera diretta rappresenta uno dei budget operativi collegati al budget dei costi della produzione. Questo budget è finalizzato a: Quantificare il fabbisogno di ore di manodopera e quindi di n° di operai Verificare la fattibilità del programma di produzione e le politiche del personale che potranno essere necessarie (es. straordinari, interinali, nuove assunzioni) Quantificare il costo della manodopera diretta Il fabbisogno di ore di manodopera ed il costo si baseranno sui dati standard: Fabbisogno di manodopera = (quantità di produzione) x (standard consumo unitario di ore di MOD), Da cui Fabbisogno di N° di operai = Fabbisogno di manodopera / totale di ore di lavoro nette per operaio Da cui Budget della MOD = Fabbisogno di H di manodopera x costo unitario ora MOD
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Il budget degli acquisti di materie prime/materiali
Il budget degli acquisti di materie prime rappresenta un altro dei budget operativi collegati al budget dei costi della produzione. Questo budget è finalizzato a:
Quantificare il fabbisogno di materie prime/materiali
Verificare la fattibilità del programma di produzione, la politica delle scorte di
materie prime e le politiche degli acquisti che potranno essere necessarie
Quantificare il programma degli acquisti
Quantificare il costo degli acquisti di materie prime
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Programma di produzione
Programma degli acquisti di materiali
Politica delle scorte di materiali
Budget delle rimanenze
Fabbisogno di materiali
Budget degli acquisti di materiali
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Il budget degli acquisti di materie prime/materiali
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Il budget dei costi generali di produzione
Il trattamento dei costi generali di produzione all’interno del budget può seguire diverse impostazioni. Le principali sono due: 1. orientamento ai costi totali, 2. orientamento ai costi allocati.
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Il budget dei costi generali di produzione: metodo del costo allocato
I costi generali di produzione sono allocati ai diversi prodotti e nei periodi infrannuali di scomposizione del budget attraverso un coefficiente di allocazione (CA). In questo caso si parla di budget flessibile dove il coefficiente di allocazione è determinato attraverso la seguente equazione: Budget flessibile dei costi generali di produzione = CFG + (Cvg x Volumi di
produzione programmati) Dove CFG = Costi fissi generali di produzione Cvg = Costi variabili unitari di produzione CA sarà pari a: CA = Budget dei costi generali di produzione / Volumi di produzione programmati Pertanto, i costi generali di produzione allocati a budget saranno pari a: Costi generali di produzione allocati a budget al prodotto X = CA x Volumi di
produzione programmati prodotto X
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Il budget dei costi generali di produzione: metodo del costo allocato
A consuntivo i costi generali di produzione effettivamente assorbiti da parte dei prodotti saranno pari a: Costi generali di produzione assorbiti a budget al prodotto X = CA x Volumi di produzione effettivi prodotto X Questo può generare a fine periodo tre situazioni alternative: 1. Il volume di produzione effettivo è stato uguale al volume di produzione
programmato. In questo caso, i costi allocati a budget e a consuntivo sono i medesimi.
2. Il volume di produzione effettivo è stato superiore al volume di produzione programmato. In questo caso, si verifica un sovra-assorbimento dei costi generali di produzione
3. Il volume di produzione effettivo è stato inferiore al volume di produzione programmato. In questo caso, si verifica un sotto-assorbimento dei costi generali di produzione.
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Programma di produzione
Budget dei costi generali di produzione
Programma manodopera
Programma degli acquisti di materiali
Politica delle scorte di materiali
Budget dei costi di produzione
Budget della manodopera
Budget degli acquisti di materiali Budget delle
rimanenze Budget delle rimanenze
Programma delle vendite
Politica delle scorte di prodotti finiti
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Il budget dei costi di produzione: una visione di insieme
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Il budget dei costi amministrativi e generali
L’ultimo dei budget operativi è rappresentato dal budget dei costi amministrativi e generali. Al suo interno è possibile trovare i costi relativi alle funzioni legate alla direzione, amministrazione, finanza e controllo, ricerca e sviluppo, gestione del personale. Molti di questi costi sono configurabili come costi discrezionali o di struttura il budget di costi amministrativi e generali è costruito con una logica incrementale le voci di costo possono riguardare: a. Costi del personale per i quali, vista la loro natura fissa, si utilizzano i dati
storici rettificati sulla base di variabili note (es. scatti stipendiali, pensionamenti, ecc.)
b. Costi di funzionamento (es. spese postali, cancelleria, trasferte, illuminazione, ammortamento). Anche in questo caso si tende ad utilizzare i dati storici.
c. Costi discrezionali (es. consulenze, formazione) che sono rideterminati ogni anno.
d. Costi finanziari (interessi attivi, passivi e altri oneri). In questo caso, il risultato della gestione finanziaria può essere stimato con buona approssimazione utilizzando i dati dei budget finanziari ed economici.
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Il budget degli investimenti
Gli investimenti rappresentano tutte quelle scelte di allocazione di risorse che hanno il carattere di durabilità sia relativamente all’impegno finanziario necessario sia negli effetti di natura economica, finanziaria e competitiva da essi derivanti. In linea generale possiamo distinguere tra: • Investimenti in attivo immobilizzato. • Investimenti in attivo circolante. La costruzione del budget degli investimenti discende dai fabbisogni di investimento, immobilizzato o di attivo circolante, che provengono dalle strategie aziendali e da tutti gli altri budget operativi.
Budget dei costi commerciali
Budget dei costi amministrativi e
generali
Budget delle vendite Budget dei costi di
produzione
Budget delle rimanenze prodotti finiti
Budget degli investimenti
Es. apertura nuovo punto vendita
Es. crediti commerciali
Es. acquisto impianti, fabbricati industriali
Es. apertura nuova sede amm.va, acquisto ERP
Es. Scorte di magazzino
Budget delle rimanenze materiali
e semilavorati
Es. Scorte di magazzino
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Il budget degli investimenti: le relazioni con i budget operativi
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I budget finanziari
I budget finanziari rappresentano documenti finalizzati a determinare il fabbisogno finanziario aziendale. I budget finanziari hanno, in sintesi, le seguenti finalità: a. quantificare il fabbisogno finanziario degli obiettivi di budget, sia a livello
annuale che infrannuale b. individuare le modalità di copertura del fabbisogno cercando di minimizzare
l’esposizione finanziaria e gli oneri da esso derivanti. c. controllo degli andamenti finanziari nel corso del tempo d. controllo del corretto utilizzo delle risorse finanziarie disponibili e. gestire efficientemente la dinamica di tesoreria e gli eventuali rischi di cambio
I budget finanziari sono due: • Il budget delle fonti-impieghi • Il budget di cassa
Impieghi
• Fabbisogno gestione operativa
• + crediti v/clienti
• + rimanenze di magazzino
• - debiti v/fornitori
• + investimenti
• - rimborsi prestiti
• - rimborsi soci
• - dividendi
Fonti
• Surplus gestione operativa
• - crediti v/clienti
• - rimanenze di magazzino
• + debiti v/fornitori
• + accensione prestiti
• + disinvestimenti
• + aumenti di capitale sociale a pagamento
• + riserve dividendi
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Il budget fonti-impieghi
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Il budget fonti-impieghi: prospetto analitico Gestione/Area Fabbisogni/Impieghi Fonti
Caratteristica corrente Flusso negativo Flusso positivo
Caratteristica
non corrente
Investimenti in immobilizzazioni:
- materiali
- immateriali
Trattamento fine rapporto pagato
Altri fabbisogni con valenza
pluriennale
Disinvestimenti in
immobilizzazioni:
- materiali
- immateriali
Patrimoniale
Costi di periodo specifici
Investimenti in:
- titoli
- partecipazioni
- immobili civili (non strumentali)
- altre attività patrimoniali
- crediti di finanziamento
Proventi di periodo specifici
Disinvestimenti in:
- titoli
- partecipazioni
- immobili civili (non strumentali)
- altre attività patrimoniali
- crediti di finanziamento
Finanziaria
Rimborso di finanziamenti
Oneri finanziari
Rimborso di capitale sociale
Dividendi
Acquisto di azioni proprie
Nuovi finanziamenti
Aumenti di capitale sociale
Cessione di azioni proprie
Tributaria Imposte Rimborso imposte
Straordinaria Componenti negativi Componenti positivi
Variazione risorsa riferimento
(incremento)
Variazione risorsa riferimento
(decremento)
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Il budget di cassa
Il budget di cassa è finalizzato alla misurazione e controllo preventivo del cash flow. Il budget di cassa può definirsi come una particolare “tecnica contabile per l’analisi ed il controllo della gestione d’impresa, esaminata unicamente sotto il profilo dell’andamento dei mezzi monetari ”. In questo budget la gestione aziendale è osservata nei suoi effetti in termini di: a. le entrate di denaro, con i sinonimi di incassi, apporti, risorse, introiti. b. le uscite di denaro, con i sinonimi di esborsi, pagamenti, utilizzi. Sia le entrate che le uscite di denaro possono essere associate a quattro categorie di fatti di gestione: i. gestione caratteristica; entrate da ricavi e uscite da costi operativi ii. gestione finanziamenti; entrate da aumenti di capitale rischio o da
finanziamenti di capitali di terzi, uscite da rimborso di capitale di rischio o da rimborsi di finanziamenti di capitali di terzi
iii. gestione investimenti; entrate per realizzo di investimento, uscite per nuovi investimenti
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Il budget di cassa: esempio
G F M A M G L A S O N D T o tale
Entrate da: (a)
Ricavi di vendita netti
Uscite da (b):
Acquisti
Personale/manodopera
Servizi/utenze
…
F lusso di cassa
gest io ne caratterist ica (c = a-b)
Entrate da (d):
Aumento di capitale
Aumento finanziamenti
Realizzo investimenti
Uscite da (e):
Rimborso di capitale
Rimborso finanziamenti
Nuovi investimenti
F lusso di cassa netto ( f = c+d-e)
Saldo di cassa iniziale (g)
Saldo di cassa f inale ( f+/ -g)
M ese
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Lo stile di costruzione del budget
1. Stile top-down o impositivo. In questi contesti, il processo decisionale è riservato a pochi soggetti, componenti, l’alta direzione e gli obiettivi di budget sono semplicemente comunicati una volta definiti. Si tratta di processi caratterizzati da tempi di elaborazione più brevi, ove i conflitti di visione sono limitati.
2. Stile bottom-up o partecipativo. In questi contesti, i soggetti chiamati a partecipare al processo decisionale ed apportando le loro conoscenze e competenze aumenta, coinvolgendo i livelli di responsabilità intermedi e fino ai livelli base. Il vantaggio di approcci di questo tipo si lega alla maggiore consapevolezza e grado di partecipazione da parte dell’organizzazione; la comunicazione degli obiettivi diviene più diffusa. Inoltre, l’accresciuta partecipazione da parte del personale permette di acquisire visioni e prospettive nuove, incrementando la capacità di innovazione e di uscita dai modelli mentali passati.
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Le fasi di approvazione di un budget
Possono essere individuate 5 fasi principali: 1. Fase preliminare.
2. Fase di analisi.
3. Fase decisionale.
4. Fase di consolidamento e deliberativa.
5. Fase di aggiornamento.
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