«il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets ti, il n'y a que...
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Claude Emond etQualiScope 2013-2014 1AgiLean
™ ™
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pasde projets TI, il n'y a que des projets d'affaires»
5 mai 2014Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard SeelAgiLean ™
Vision
Mission
Orientations et planstratégiques
Planificationssectorielles
des opérations
Gestion en continudes opérations
(activités répétitives)«Produire la valeur»
Gestion en continudes projets autorisés
(activités non-répétitives)«Augmenter la capacité à
produire la valeur»
ProjetsOpérations courantes
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
ORIENTATION
DÉCISION
GESTION
Planificationdu portefeuille de
projets
Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPAssocié principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 2AgiLean
™
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Éducation Expérience
Expérience de formateur en GP
First Edition, 2006
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™
AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP) Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices deprojets
Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bonfonctionnement de la GPP
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi? Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 4AgiLean
™
AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP) Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices deprojets
Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bonfonctionnement de la GPP
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi? Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 5AgiLean
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Le «Pourquoi» des projets
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 6AgiLean
™
http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf
1. Environ 40% des projets ne livrent aucunrésultat mesurable
2. Des 60% qui restent:• Plus de la moitié (55%) ne réussissent
pas à livrer complètement les bénéficesd’affaires disponibles….manquantsouvent la cible de plus de 50%
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
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™
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 8AgiLean
™
«Sans une approche structurée, comme lagestion de la réalisation des bénéfices deprojets, la plupart des organisations ne réalisentprobablement qu’entre 10% et 25% desbénéfices potentiels»
SOURCE: Gerald Bradley,«Benefits RealisationManagement», 2nd edition,Gower, 2010
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 9AgiLean
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Gestion de projet efficiente(BIEN faire)
Gestion de projet plus performante(Faire les BONS projets)
La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,soit 50 % de la valeur possible
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
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™
AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP) Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices deprojets
Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bonfonctionnement de la GPP
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi? Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 11AgiLean
™
Vision
Mission
Orientations et planstratégiques
Planificationssectorielles
des opérations
Gestion en continudes opérations
(activités répétitives)«Produire la valeur»
Gestion en continudes projets autorisés
(activités non-répétitives)«Augmenter la capacité à
produire la valeur»
ProjetsOpérations courantes
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
ORIENTATION
DÉCISION
GESTION
Planificationdu portefeuille de
projets
La gestion de portefeuille de projets
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 12AgiLean
™
1- Meilleur alignementavec les objectifs stratégiques
2- Meilleur choixdes projets à réaliser
3- Meilleur équilibreentre les projets
Processus «intégré» de montage et de gestiond’un portefeuille de projets
La gestion de portefeuille de projets
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™
Vision
Mission
Orientations et planstratégiques
Planificationssectorielles
des opérations
Gestion en continudes opérations
(activités répétitives)«Produire la valeur»
Gestion en continudes projets autorisés
(activités non-répétitives)«Augmenter la capacité à
produire la valeur»
ProjetsOpérations courantes
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
ORIENTATION
DÉCISION
GESTION
Planificationdu portefeuille de
projetsSTRATÉGIE
Alignement Choixé quilibrés Suivi du portefeuille Récupéra-
tion desbénéfices
Planification Stratégique
Filtresstraté giques
PGPP
Orientationsstratégiques
Évaluation de lacapacité organ.à réaliser des
projets
Suivi trimestriel des objectifsde portefeuille de projetsdes secteurs d’affaires
Objectifsdes Secteurs
d’affaires
La gestion de portefeuille de projets
Un bon processus de gestion de portefeuille de projets est obligatoirement intégré avec :
les activités de planification stratégique de l’organisation
les activités de gestion des capacités organisationnelles à réaliser projets et opérations courantes
les activités de réalisation des projets individuels
les activités opérationnelles récurrentes affectées par la réalisation de ces projets ou découlant del’intégration des livrables des projets du portefeuille aux activités courantes de l’organisation.
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Inve ntaire de s proje ts e n cours
Ide ntification de s proje ts
Caté gor is ation
Évaluation
Sé le ctionSé le ction
M is e e n pr ior ité pré lim inaireM is e e n pr ior ité pré lim inaire
M is e e n pr ior ité dans le te m psd’un «por te fe uille é quilibré /
balancé » (r ight m ix)
M is e e n pr ior ité dans le te m psd’un «por te fe uille é quilibré /
balancé » (r ight m ix)
Autor is ation de s budge ts e tcom m unication de s livrable s
atte ndus pour la pé r iode à ve nir
Autor is ation de s budge ts e tcom m unication de s livrable s
atte ndus pour la pé r iode à ve nir
M onitor ing/Suivi/Ge s tion de schange m e nts
M onitor ing/Suivi/Ge s tion de schange m e nts
Rappor ts tr im e s tr ie ls s ur lepor te fe uille
Rappor ts tr im e s tr ie ls s ur lepor te fe uille
Re vue s b iannue lle sRe vue s b iannue lle s
Nouve auxbe s oins
«Bus ine s scas e s »
Capacités e ctor ie lle
Planification e te xé cution
Planification e te xé cution
Ge s tion de schange m e nts
Ge s tion de schange m e nts
Cr itè re s
Change m e nts traté gique Non
Oui
Plans d 'affaire ss e ctor ie ls
Rappor t d 'é tat deproje ts
Rappor t d 'é tat deproje ts
Plans traté gique
Ge s tion de lacapacité e n
continu
Ge s tion de lacapacité e n
continu
Nouve auxbe s oins
GESTIONQUOTIDIENNEDES PROJETS
Récupérationdes bénéfices
Suivi opérationnelde la récupération
des bénéfices
Note: Ce logigramme est en ligne avec les processus de GPP et les principes de pilotage couverts dans la norme : « TheStandard for Portfolio Management », 2nd Edition, PMI 2008. Il inclut en plus la boucle de récupération des bénéfices,actuellement non-comprise dans le processus de GPP présenté dans ce standard
La gestion de portefeuille de projets
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Effet entonnoir recherché dans un processus de gestion de portefeuille
idées de projet idées de projetévaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés
Nouveau besoinprioritaire
1er filtreFILTRES STRAT ÉGIQUES
2e filtreGrille de comparaison
Plans de projetD éploiement etBilan de projet
Suivis périodiques
Alignement Choixéquilibr és - Suivi du portefeuille
Récupéra-tion des
bénéfices
PGPP
Évaluation de lacapacitéé
à réaliserdes projets
Choixéquilibrés
É valuation pr éliminaire/Étude d ’opportunité
Auto -évaluation
3e filtreCapacité organisationnelle
Évaluation de lacapacité organ. à
réaliser desprojets
La gestion de portefeuille de projets
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 16AgiLean
™
AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP) Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices deprojets
Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bonfonctionnement de la GPP
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi? Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 17AgiLean
™
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUI
• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»et du «Comment»
Préparation et validationdu «business case»• ????
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 18AgiLean
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Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUIBÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS
RÉCUPÉRATION ,PRODUCTION RÉCURRENTEET AMÉLIORATION ENCONTINU DES BÉNÉFICES
• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»et du «Comment»
Préparation et validationdu «business case»• ???? Planification, protection, évolution, accélération et
optimisation des bénéfices
• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéficesChoix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
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™
AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP) Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices deprojets
Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bonfonctionnement de la GPP
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi? Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 20AgiLean
™
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUIBÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS
RÉCUPÉRATION ,PRODUCTION RÉCURRENTEET AMÉLIORATION ENCONTINU DES BÉNÉFICES
• Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case»)Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéficesChoix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»et du «Comment»
Préparation et validationdu «business case»• ???? Planification, protection, évolution, accélération et
optimisation des bénéfices
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 21AgiLean
™
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
Analyste d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Analyste_d%27affaires
• Les analystes d'affaires sont chargés d'analyser lesbesoins de leurs clients d'affaires. Ils occupentgénéralement une fonction de liaison entre le côtéaffaires de l'entreprise et la TI.
• En informatique, le rôle de l'analyste d'affaires … estspécifiquement d'étudier le domaine d'affaire, avant deproposer une solution, qui ne sera pas automatiquementtechnologique.
• Cette fonction émerge à peine en France, elle est plusdéveloppée au Québec.
• Analysted’affaires
Gestion du «Pourquoi»Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 22AgiLean
™
AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP) Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices deprojets
Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bonfonctionnement de la GPP
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi? Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 23AgiLean
™
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
24 mars 2014
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 24AgiLean
™
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 25AgiLean
™
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 26AgiLean
™
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 27AgiLean
™
*Benefits Realisation Management
Analyste d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Analyste_d%27affaires
• Ce rôle est voisin de celui de chef de projet.• L'analyste d'affaires appartient à ce que l'on
appelle en France la maîtrise d'ouvrage dusystème d'information (MOA).
• Analysted’affaires
Gestion du «Pourquoi»Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
• Le chef de projet appartient à ce que l'on appelle en France lamaîtrise d'œuvre (MO).
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 28AgiLean
™
• Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case»)Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUIBÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS
RÉCUPÉRATION ,PRODUCTION RÉCURRENTEET AMÉLIORATION ENCONTINU DES BÉNÉFICES
• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»et du «Comment»
Préparation et validationdu «business case»• ???? Planification, protection, évolution, accélération et
optimisation des bénéfices
• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéficesChoix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
MAÎTRISE D’OEUVRE
MAÎTRISE D’OUVRAGE
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 29AgiLean
™
AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP) Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices deprojets
Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bonfonctionnement de la GPP
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi? Conclusions et discussions
Claude Emond etQualiScope 2013-2014 30AgiLean
™claude.emond@qualiscope.cacharlotte.goudreault@qualiscope.ca
Le futur est arrivé, il n’est toutsimplement pas distribué de façon égale
William Gibson
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