grh et management interculturel th. 2 stratégie, culture ......grh et management interculturel th....
Post on 13-May-2020
34 Views
Preview:
TRANSCRIPT
GRH et Management interculturel
Th. 2
Stratégie, culture organisationnelle
et ressources humaines
2
Stratégie , culture organisationnelle et ressources humaines
Contenu
1. Culture et climat organisationnels
2. Politiques de ressources humaines et stratégie
3. Développement des compétences et orientation du comportement
3
1. Culture et climat organisationnels
L’individu
National
(ou régional)
Contexte
Supra-organisationnel
Fonctionnel/
divisionnel Organisationnel
CONTEXTES
Nous nous
centrons sur le
contexte
organisationnel
Johnson et al. (2006), p. 197
4
1. Culture et climat organisationnels
Niveaux
L’observable (visible), inclut caractéristiques physiques, qui sont des
indicateurs: symboles (décoration, couleurs, tenue), histoires,
tabous, mythes, rituels, cérémonies, légendes, normes,…
Le non-observable (invisible): inclut croyances, valeurs, idéologies,
suppositions, sens partagés,…
5
1. Culture et climat organisationnels
IDEOLOGIE: croyances, valeurs et attitudes qui informent et
donnent un sens au comportement collectif observé au niveau
superficiel
VALEURS: idées concernant comment les choses doivent être et
comment on doit se comporter.
CROYANCES: suppositions partagées et assumées par les membres
d’une organisation; ce qui est considéré doit se faire sans se poser
des questions
Eléments qui intègrent la culture
6
1. Culture et climat organisationnels
Eléments qui intègrent la culture
STYLE : Apparences externes
NORMES: règlements, codes de conduite, coutumes; tous ce qui
concerne les aspects formels du comportement
MYTHES, EXEMPLES et HISTOIRES: illustrent le style particulier de
faire les choses à l’organisation au cours du temps
SYMBOLES: signes distinctifs
RITUELS Y CÉRÉMONIES: séquences répétitives d’activités qui
expriment les principales valeurs
1. Culture et climat organisationnels
Comment se forme la culture organisationnelle
DIMENSION EVOLUCIONISTA
DIMENSION INTERNA
DIMENSION
EXTERNA
7
1. Culture et climat organisationnels
Comment se forme la culture organisationnelle
EXTERNES
HISTORIQUES
INTERNES
• Culture nationale o locale
• Culture de l’industrie
• Culture professionnelle des employés
• Fondateurs
• Crises: comment elles ont été abordées
et résolues
• Références organisationnelles:
entreprises considérées modèles
• Comportement de la haute direction
• Stratégie de l’entreprise
• Structure organisationnelle
• Politiques RH
Guerras y Navas, p. 621
FA
CT
EU
RS
DU
CO
NT
EX
TE
1. Culture et climat organisationnels
Fonctions de la culture
Interne: facteur d’intégration qui facilite la coordination, la
communication directe. Référence pour: contrôle des
comportements, processus de sélection; socialisation…
Externe: Élément d’adaptation à l’environnement: confère identité
corporative à l’organisation, la distingue des autres; doit être
cohérente avec les conditions environnementales.
1. Culture et climat organisationnels
10
Climat: Ensemble des caractéristiques,
relativement permanentes, de l’environnement
de travail, telles que perçues par les individus
au sein d’une organisation
Climat
Organisationnel
Croyances
Mission
Mythes et histoires
Valeurs
Normes
Symboles
…qui expliquent le degré de
satisfaction et le comportement des
personnes.
1. Culture et climat organisationnels
Caractéristiques du climat
1. Surgit des perceptions individuelles: une mêmes réalité peut être interprétée
de modes très distincts par différentes personnes.
2. Ce n’est pas un phénomène directement observable: on peut seulement
observer ses conséquences, positives (effort, motivation…) ou négatives
(insatisfaction, absentéisme, conflits…).
3. Relativement stable, mais non inamovible: à la différence de la culture
(éléments enracinés dans l’entreprise) le climat est plus subjectif y malléable.
1. Culture et climat organisationnels
Connexion culture y climat.
La parte visible de la culture d’une organisation (symboles,
cérémonies) est perçue de façon subjective par les individus qui
l’intègrent et affecte leurs comportements, donnant lieu à un
climat de travail déterminé qui se fait visible à travers ses
conséquences positives ou négatives.
CULTURE PERCEPCIONS CLIMATENGAGEMENT
ET EFFORT
1. Culture et climat organisationnels
Fonctions du climat
Degré de satisfaction et d’identification avec l’entreprise:
niveau et type d’engagement que montre l’individu pour
l’organisation
Décision de contribuer: effort de l’individu pour l’atteinte des
objectifs de l’organisation, «indépendamment de si cet effort est
reconnu et récompensé»
2. Politiques RH et stratégie
FONCTIONS BASIQUES (OU FONCTIONS OBJECTIF)
Concernent directement les objectifs basiques de la DRH
Captation: recrutement, sélection et socialisation
Capacitation: formation en connaissances, développement des compétences et
endoctrinement en valeurs
Motivation: rémunération, qualité de vie professionnelle, participation aux décisions,
caractéristiques du poste, plans de carrière…
FONCTIONS INSTRUMENTALES
Facilitent et guident la prise de décisions et l’exécution des fonctions objectif
Planification des ressources humaines
Analyse et design des postes
Systèmes d’Information des Ressources Humaines (SIRH)
Evaluation du rendement
RAPPEL…
2. Politiques RH et stratégie
IMPORTANCE DES RH POUR LA FORMULATION DE LA STRATEGIE:
L’obtention d’avantages concurrentiels dépend de la disponibilité de
ressources suffisantes et distinctives pour faire face aux défis de
l’environnement
Parmi les ressources de grande valeur il y a les ressources humaines:
leurs compétences, formation et expérience conditionnent le succès
de l’entreprise
IMPORTANCE DES RH POUR L’IMPLÉMENTATION DE LA STRATEGIE:
La politique RH constitue un des instruments les plus efficaces de la
direction pour obtenir l’adhésion des individus au projet de l’entreprise et
mettre en marcha les changements organisationnels nécessaires
2. Politiques RH et stratégie
Stratégie organisationnelle Environnement
Stratégie de RH
Caractéristiquesorganisationnelles
Capacités organisationnelles
Amélioration des résultats de l’entreprise
Ajustement Consistance
Source: Gomez Mejía et al. (2008), pp. 36
Taille
Technologie
Types de contrats
Subventions
Concurrence
Une stratégie de RH n’est pas bonne ou mauvaise en elle même: son effet sur
les résultats de l’entreprise dépend toujours de son degré d’ajustement avec
d’autres facteurs
2. Politiques RH et stratégie
AVANTAGE D’UNE DIRECTION STRATÉGIQUE DES RH:
Favorise un comportement proactif (penser au future) au lieu de réactif
(répondre aux problèmes quand ils surgissent)
Formulation des objectifs de l’entreprise sur la base de ses talents et savoir-
faire
Réflexion continue sur les questions stratégiques et modification périodique
des programmes et stratégies RH
Identification des différences entre “où nous sommes aujourd’hui” et “où nous
voulons être”
Participation des managers intermédiaires à la formulation de la stratégie RH
Source: Gómez Mejía et al. (2008), pp. 26-28
2. Politiques RH et stratégie
DÉFIS DE LA DIRECTION STRATÉGIQUE DES RH:
Développer des stratégies RH offrant un avantage concurrentiel durable
Les stratégies RH doivent renforcer la stratégie de l’entreprise dans sa globalité: éviter
les sentiments d’inégalité entre les divisions
Eviter la concentration excessive sur les problèmes quotidiens et penser à long terme
Développer des stratégies RH adéquates aux caractéristiques de l’organisation: créer
une vision de future qui n’entre pas en choc frontal avec la situation actuelle
Développer des stratégies RH en accord avec l’environnement de l’entreprise
Assurer l’engagement des managers à tous les niveaux hiérarchiques
Assurer une bonne mise en oeuvre des stratégies RH
Combiner stratégies planifiée et émergente: plans stratégique RH flexibles, adaptables
aux changements
Source: Gómez Mejía et al. (2008), pp. 28-31
3. Développement des compétences et orientation du
comportement
Les personnes influent sur les possibilités de succès des
stratégies à travers:
Leurs compétences
Leurs comportements
D’où les aspects à gérer des RH pour la mise en œuvre des
stratégies que sont:
Le développement des compétences
L’orientation des comportements
3. Développement des compétences et orientation du
comportement
FONCTIONS ET PRATIQUES POUR LA GESTION DES COMPÉTENCES
Audits: pour évaluer la disponibilité des RH nécessaires pour soutenir les stratégies
Evaluation du rendement des personnes et des équipes pour amélioration
Systèmes d’incitations pour encourager l’effort individuel et le travail en équipe
(monétaire et non monétaires).
Recrutement et sélection pour améliorer les capacités de l’organisation.
Planification des réductions de personnel et redistribution du travail
Planification de la succession
Formation et Développement des compétences des personnes en accord avec les
nécessités de la stratégie et (à compléter par les étudiants)
Dissémination du savoir pour garantir que l’entreprise s’approprie les avantages (travail
en équipe, fidélisation, …)
Développement des compétences
3. Développement des compétences et orientation du
comportement
Le comportement des personnes est un champ dans lequel les
actions quotidiennes des managers peuvent contribuer à favoriser le
succès de l’entreprise:
Ils donnent forme au contexte: réseau culturel et cartographies de parties
prenantes
Doivent comprendre la relation entre les comportements et les options
stratégiques: décisions qui changent les comportements (culture) ou choix de
stratégies qui s’adaptent aux comportements
Doivent être réalistes devant la difficulté et temps nécessaire pour changer les
comportements
Doivent être capables de varier leurs styles de gestion du changement en
fonction des différentes circonstances
Orientation du comportement
3. Développement des compétences et orientation du
comportement
Le rôle des managers intermédiaires dans la gestion des RH
Divers aspects concernant les travailleurs peuvent être gérées
sans une unité spécialisée en RH
L’existence ou non d’un département GRH dépend de divers
facteurs, dont la taille de l’entreprise.
Qui mieux que les managers intermédiaires connaît les
travailleurs?
3. Développement des compétences et orientation du
comportement
Le rôle des managers intermédiaires dans la gestion des RH
Leur participation à la gestion des personne aide à intégrer les politiques de RH
avec la stratégies de l’entreprise
Aspects qui peuvent limiter leur efficacité dans la gestion des RH :
Manque de compétences en matière de GRH.
Pression à court terme pour l’obtention d’objectifs qui restreint la
vision à plus long terme de la GRH
Les syndicats s’opposent souvent à la dispersion de la GRH. Il
est plus facile de négocier avec un seul interlocuteur.
Les managers intermédiaires peuvent sentir qu’ils n’ont pas
d’incitations pour s’impliquer dans la GRH.
3. Développement des compétences et orientation du
comportement
Analyse de déficiences
Stratégie RH à LT
Analyse des tendences de RH à LT
Analyse descapacités RH
actuelles
Pratiques RH à CT
• Fixation des objectifs• Eval. Effort/rendement• Incitations• Formation (CT)
• Dévlpt. leaders• Dévlpt. travailleurs• Dévlpt. organisation
STRATÉGIE D’ENTREPRISE
PERFORMANCE
Cycle à Long Terme Plazo
Cycle à Court Terme
maintenir
développer
top related