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Grupo Temático 2: Governança e Cooperação no Setor Público LOUREDO; F. S. G.; LOUREDO, F. M.
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GOVERNANÇA PÚBLICA E A EBSERH:
a análise de uma empresa pública criada para resgatar a
efetividade dos Hospitais Universitários
Fernanda de Souza Gusmão Louredo1 Fábio Moita Louredo1
RESUMO A partir dos anos 1990, uma série de reformas que buscavam superar o modelo burocrático foram implementadas na Administração Pública brasileira. O que convergiu para um discurso de maior participação, transparência e flexibilidade nas decisões das instituições públicas. Neste contexto, a Governança Pública tem sido apontada como um ideal a ser perseguido na gestão dos Hospitais universitários. Estas instituições têm buscado uma maior efetividade na prestação de serviços através da EBSERH, uma empresa pública de caráter privado. O presente trabalho verificou se as principais características da Governança Pública podem ser observadas na gestão que a EBSERH realiza nos HUFs. Por fim, foram considerados alguns desdobramentos sobre a Governança Pública e a EBSERH para futuras discussões. Palavras-chave: Hospitais Universitários. Governança Pública. EBSERH.
1 Universidade Federal Fluminense (UFF).
Grupo Temático 2: Governança e Cooperação no Setor Público LOUREDO; F. S. G.; LOUREDO, F. M.
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1 INTRODUÇÃO
A administração pública como qualquer outra estrutura é influenciada pelas
várias mudanças que ocorrem ao longo do tempo na sociedade. Nos anos 1990
observou-se a necessidade de uma organização que pudesse ser menos rígida. Os
temas políticos buscavam uma nova Gestão Pública, cujo foco estava baseado na
administração vista como um negócio, antiburocrática e que possuísse valores como
a eficiência, o serviço, a orientação para o cliente e a qualidade. Nos anos 2000,
percebeu-se que os temas políticos buscavam uma ênfase na sociedade civil e no
capital social, na qual os valores giravam em torno da coesão social, política e
administrativa, assim como a participação e engajamento cívico. Nesse momento, a
governança surgia no intuito de atender as necessidades deste cenário. A
Governança Pública, enquanto formato institucional, teria como pressuposto o
diálogo e o debate pautados nos princípios da igualdade, pluralidade e publicidade
(RONCONI, 2011).
Conforme Fontes Filho (2014), as mudanças na atuação do Estado
procuravam uma adequação às novas demandas da sociedade que contavam com
novas tecnologias e competição em torno de cadeias produtivas globais. Percebeu-
se que o Estado burocrático, antes eficiente para reduzir os problemas causados
pelo patrimonialismo, tinha limites para atender às novas demandas de crescimento,
agilidade e flexibilidade. “A complexidade da sociedade contemporânea e seus
dilemas têm justificado reorganizações na operação do aparelho de Estado. Assim,
formam-se redes envolvendo o público, o privado e o terceiro setor” (FONTES
FILHO, 2014, p. 2).
Em 1995, a reforma do Estado, através do Ministério da Administração
Federal e Reforma do Estado (MARE), procurou introduzir o modelo gerencial na
administração pública brasileira, sustentado na busca pela eficiência das estruturas
e processos, foco nos resultados e na efetividade da ação governamental, na
descentralização com maior autonomia do gestor público e no controle (BRESSER-
PEREIRA, 2006). É nesse sentido que Bresser-Pereira (1997) levantou alguns
problemas que a reforma se propunha a enfrentar, nos quais identificou a ausência
de governança que precisava ser superada, tida como o resgate da capacidade
financeira e administrativa para implementar as decisões políticas tomadas pelo
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governo. A governabilidade, a título de esclarecimento para não ser confundido com
o conceito de governança, seria a “capacidade política do governo de intermediar
interesses, garantir legitimidade, e governar” (BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 7).
“Pode ser concebida como a autoridade política do Estado em si, entendida como a
capacidade que este tem para agregar os múltiplos interesses dispersos pela
sociedade” (ARAÚJO, 2002, p. 6). Através da Governança Pública busca-se um
novo arranjo entre governo e sociedade, no qual ambos possam dialogar e alcançar
resultados efetivos na prestação dos serviços públicos.
Tendo em vista o anseio por uma maior efetividade na devolutiva do Estado
para a sociedade apresentado através da Reforma de 1995, este trabalho se propõe
a analisar se a EBSERH – Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares – empresa
pública criada em 2011, pode ser considerada um instrumento de Governança
Pública que busca solucionar a suposta insuficiência do Estado no contexto dos
Hospitais Universitários Federais – HUFs.
2 A SAÚDE PÚBLICA E OS HUFS
A gestão em saúde envolve a gerência de redes, esferas públicas de saúde,
hospitais, laboratórios, clínicas e demais instituições que realizam serviços de
saúde. “A gestão/administração em saúde pode ser definida como o conhecimento
aplicado no manejo do complexo das organizações de saúde” (LORENZETTI, 2014,
p. 418).
De acordo com Amaral e Campos (2014), o padrão gerencial do setor público
possui uma série de falhas que podem comprometer o bom funcionamento da
instituição, como: insuficiência para lidar com pessoas, mecanismos de incentivo
insuficientes, políticas salariais e de evolução profissional, por meio de carreiras,
desvinculadas de resultados e compromissos, como sanções administrativas
ineficazes. Não houve uma reforma administrativa e da legislação organizacional do
Sistema Único de Saúde (SUS), o que dificulta a gestão do cotidiano das
organizações sanitárias, principalmente dos hospitais. Também se observou como
paradoxos para o bom funcionamento do SUS: a limitação no grau de autonomia
orçamentário-financeira e de gestão de pessoas e a frouxidão nos compromissos
institucionais. Ainda segundo Amaral e Campos (2014), o SUS possui característica
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de centralização administrativa no poder executivo, tendo em vista as dificuldades
em promover autonomia adequada às organizações de saúde no que se refere aos
recursos financeiros e a gestão de pessoal. Dessa forma, observam-se como
reflexos dessa centralização, estruturas organizacionais em formato piramidal com
graus de autonomia reduzidos. Esta centralização cria uma dimensão política
disfuncional, já que não contribui como instrumento capaz de gerar consensos e
negociações que possibilitem um melhor desempenho da organização (MORGAN,
1996). A busca por melhorar o nível de saúde alude às questões da utilização
eficiente dos recursos disponíveis para a produção de serviços de saúde. Daí a
reflexão de que a forma de estruturar e gerir os serviços de saúde é uma prioridade
(DUSSAULT, 1992).
De acordo com La Forgia e Couttolenc (2009), os hospitais são as
engrenagens principais do sistema de prestação de serviços de saúde. Almeida
(1983) diz que os hospitais são instituições orientadas para a identificação e o
tratamento de doentes. É planejado com orientação técnica e pode ser administrado
mediante modelos e normas estabelecidas com várias finalidades. Com padrões
diversos, visa o atendimento das pessoas sem observar sua classe social, raça ou
credo e busca a promoção da saúde. Os hospitais brasileiros possuem grande
importância no sistema de saúde e são classificados por porte, de acordo com o
número de leitos, sendo que os considerados pequenos possuem de 1 a 49 leitos,
os médios de 50 a 149 leitos, os grandes de 150 a 499 leitos e os especiais acima
de 500 leitos (UGÁ; LOPEZ, 2007). A palavra hospital deriva do latim hospitalis que
está ligado a um hóspede (LEMOS; ROCHA, 2011). O sistema hospitalar tem por
objetivo prolongar à vida humana por meio de prevenções de mortes prematuras,
minimizar as alterações fisiológicas ou funcionais, o desconforto, a incapacidade,
além de estabelecer o bem-estar (GOUVÊA; KUYA, 1999). Os hospitais compõem-
se em centros de serviços com esforços técnicos de pesquisa e gestão realizados
por variados profissionais. A gestão dessas instituições tem um papel fundamental
no que se refere à disponibilização de recursos de materiais, tanto físicos quanto
humanos, para distribuí-los de forma adequada, cuidando das ações e resultados. É
dessa forma que o gestor deve priorizar a melhoria da qualidade, considerando a
essencialidade de cada serviço, coordenando-os equilibradamente para alcançar os
resultados planejados (MALÁGON-LODOÑO, 2000). Para Celestino (2002), os
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hospitais são organizações complexas de serem administradas, tendo em vista que
há a operação de vários serviços e situações simultaneamente como: hotelaria,
lavanderia, serviços médicos, limpeza, vigilância, restaurante, recursos humanos e
relacionamento com o consumidor. Logo, os gestores não podem apenas se apoiar
nos recursos limitados, porém devem otimizar o emprego desses recursos para
atender os anseios da sociedade de forma eficiente (SILVA; DRUMOND, 2004).
Cianciarullo (2003) mencionou que grande parte dos hospitais brasileiros têm
dificuldades de implementar modelos ágeis de gestão que contribuam para o
atendimento das necessidades dos cidadãos, pois possuem dificuldades em
trabalhar com mudanças de comportamento. Sendo assim, a gestão pode acarretar
impactos importantes na assistência hospitalar para integrar competências e
potencializar resultados. Lemos e Rocha (2011) observaram que decisões tomadas
de maneira correta são de total importância para a gestão de hospitais, tendo em
vista as estruturas complexas compostas por diversos profissionais e avançadas
tecnologias.
Neste contexto inserem-se os HUFs, que vêm apresentando crescimento nos
últimos anos como instituições independentes ainda que, de alguma forma, mantidos
por verbas públicas (MEDICI, 2001). A vinculação entre o SUS e os HUFs está
lavrada no artigo 45 da Lei Orgânica da Saúde (LOS):
Os serviços de saúde dos hospitais universitários e de ensino integram‑se ao Sistema Único de Saúde (SUS), mediante convênio, preservada a sua autonomia administrativa, em relação ao patrimônio, aos recursos humanos e financeiros, ensino, pesquisa e extensão nos limites conferidos pelas instituições a que estejam vinculados (BRASIL, 1990).
Em 2005 representavam 2,55% da rede hospitalar brasileira, 10,3% dos leitos
do SUS, 25,6% dos leitos de UTI, 50% das cirurgias cardíacas e neurológicas, e
70% dos transplantes (LOPEZ, 2005). Segundo Sodré et al. (2013), o MEC é
responsável pelo pagamento da folha salarial dos HUFs, enquanto ao Ministério da
Saúde cabe o repasse de verbas mediante pactuação de metas (quantitativas e
qualitativas) com o governo federal e estadual. “Ainda que os HUFs não pertençam
ao sistema de saúde do estado de referência, eles estão inseridos nesse sistema e
pactuam a partir disso as suas metas de prestação de serviços” (2013, p. 366). O
HU é uma instituição que possui as seguintes características: é um prolongamento
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de um estabelecimento de ensino em saúde; promove treinamento universitário em
saúde; é reconhecido como um hospital de ensino e principalmente propicia
atendimento de maior complexidade, denominado nível terciário, para a população.
Tendo em vista a alta tecnologia empregada, o ensino e a pesquisa possuem uma
grande despesa com saúde e são assim identificados como hospitais caros.
Conforme analisado por Medici (2001), os hospitais universitários tem como função
básica a prestação de serviços de alta tecnologia e complexidade, mesmo que
possam também prestar serviços de atenção primária. A maioria desses hospitais é
administrada por faculdades de medicina ou universidades e nesse caso são
dependentes do financiamento dessas instituições. Devido aos elevados custos, os
HUFs são pouco atrativos aos planos de seguro médico. “A tendência, portanto, é
que se mantenham sendo custeados pelo setor público, com boa parte dos serviços
prestados de forma gratuita ou subsidiada” (MEDICI, 2001, p.149). O referido autor
observa que as universidades deveriam perceber os hospitais universitários como
“clientes e não como controladores ou gestores”, já que essa perspectiva “buscaria
uma maior eficiência e racionalidade na gestão destas instituições” (MEDICI, 2001,
p. 149). Assim, o que se percebe de acordo com Medici (2001) é o debate no qual é
possível transformar os hospitais universitários em instituições que se integrem à
rede de saúde e contribuam para a sua eficiência e sua maior funcionalidade.
Outra questão sensível na gestão dos HUFs é sua forma de financiamento.
Segundo Drago (2011), até a década de 1960, os hospitais universitários do Brasil
foram custeados pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC). Posteriormente, com
o fim dos Institutos de Aposentadorias e Pensões (IAP’s) e a criação do Instituto
Nacional de Previdência Social (INPS), após o golpe militar de 1964, expandiu-se
em larga escala o número de trabalhadores demandantes da assistência médica da
Previdência Social, via Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência
Social (INAMPS). Assim, os Hospitais Universitários passam a compor a assistência
médica da Previdência Social. Como consequência disso, o MEC progressivamente
reduziu seus investimentos nos HUFs, visto que estes contavam com financiamento
do INAMPS (e depois do Ministério da Saúde). Desde o advento do SUS, o
pagamento ficou com o Ministério da Saúde.
Além dos problemas já mencionados, também pode-se citar os erros de
gestão, omissão das universidades em reposição de pessoal nos hospitais
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universitários e dívidas que são acumuladas. As possíveis soluções poderiam
começar por recuperação de hospitais como um todo, planos de qualificação para os
vários níveis de trabalhadores e gerências em saúde e financiamentos de reformas e
equipamentos (TORO, 2005).
3 GOVERNANÇA PÚBLICA: um conceito em construção
Existem muitos conceitos a respeito da governança. Cada análise sobre o
tema leva em consideração uma série de diferentes pontos de partida para a nova
concepção das relações do Estado que, por um lado, desenvolve interações nos
níveis federal, estadual e municipal e, por outro lado, com as organizações privadas,
com ou sem fins lucrativos, além dos atores da sociedade civil (coletivos e
individuais) (KISSLER; HEIDEMANN, 2006).
Para Araújo, a governança pode ser entendida como:
a capacidade que um determinado governo tem para formular e implementar as suas políticas. Esta capacidade pode ser decomposta analiticamente em financeira, gerencial e técnica, todas importantes para a consecução das metas coletivas definidas que compõem o programa de um determinado governo, legitimado pelas urnas (ARAÚJO, 2002, p. 6).
Já Loffer (2001, p.212, apud KISSLER; HEIDEMANN, 2006, p.482) entende
governança como:
uma nova geração de reformas administrativas e de Estado, que têm como objeto a ação conjunta, levada a efeito de forma eficaz, transparente e compartilhada, pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil, visando uma solução inovadora dos problemas sociais e criando possibilidades e chances de um desenvolvimento futuro sustentável para todos os participantes.
Percebe-se que o conceito sobre o tema é difuso, para Secchi (p. 358, 2009),
governança:
denota pluralismo, no sentido que diferentes atores têm, ou deveriam ter, o direito de influenciar a construção das políticas públicas. Essa definição implicitamente traduz-se numa mudança do papel do Estado (menos hierárquico e menos monopolista) na solução de problemas públicos. A Governança Pública também significa um resgate da política dentro da administração pública, diminuindo a importância de critérios técnicos nos
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processos de decisão e um reforço de mecanismos participativos de deliberação na esfera pública.
Rua (1997) discute as mudanças em direção à Governança Pública que
começaram a ser introduzidas a partir da metade da década de 1980 em muitos
países, como Grã-Bretanha e EUA, trazidas da gestão do setor privado para o setor
público. A ideia era implementar características do setor privado na máquina pública
para que houvesse mais eficiência na prestação dos serviços. Procurou-se as
seguintes adequações: a priorização dos conceitos de flexibilidade, planejamento
estratégico e qualidade; a orientação de que os cidadãos deveriam ser vistos como
clientes, ou seja, as atividades se orientam para a busca de resultados; ênfase na
criatividade e busca da qualidade; descentralização, horizontalização das estruturas
e organização em redes; valorização do servidor, multiespecialidade e competição
administrada; e, participação dos agentes sociais e controle dos resultados que se
baseiam nos conceitos de transparência, accountability, participação política,
equidade e justiça. Essas sugestões tentavam conciliar as vantagens da
administração gerencial com as características próprias do setor público.
Apesar das divergências conceituais, Chagas (2015, p.31) aponta algumas
características da Governança Pública, como: ação conjunta integrada e sustentável
(eficiente, eficaz, efetiva, transparente e compartilhada); desenvolvimento de
práticas cooperativas; necessidade de inovação na gestão pública; habilidade para
sustentar políticas e programas governamentais; desburocratização e qualidade na
gestão pública; qualidade e excelência; orientação para o serviço público; nova
geração de reformas administrativas e de Estado (Pós-gerencialismo). Das várias
abordagens sobre o tema, percebe-se um consenso que, na Governança Pública,
existe um maior incentivo à participação do cidadão nos processos decisórios na
administração do Estado.
Diante da situação dos Hospitais Universitários, como exemplo, a insuficiência
no quadro de servidores, subutilização e deficiência das instalações físicas para alta
complexidade, fechamento de leitos e serviços, contratação de mão de obra
terceirizada, falta de concurso por parte do MEC, defasagem dos salários
oferecidos, além da precarização das relações de trabalho e alto índice de
endividamento desses hospitais (SODRÉ et al., 2013), foi apresentada a proposta da
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empresa pública – EBSERH – como solução para tais dificuldades experienciadas
pelos HUFs. A Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares foi criada em 2011
através da Lei nº 12.550. É uma empresa pública unipessoal, ou seja, de acordo
com Cretella Júnior (1976), possui capital exclusivo de uma só entidade relacionada,
a entidade-matriz ou a entidade-filial, na qual o patrimônio e o capital não estão
distribuídos. Conforme orientado por Bortoleto (2013), a empresa pública possui
capital integralmente público, todavia nunca perde a condição de pessoa jurídica de
direito privado. Assim, de acordo com a letra da lei, a EBSERH, é uma empresa com
“personalidade jurídica de direito privado e patrimônio próprio, vinculada ao
Ministério da Educação, com prazo de duração indeterminado” (BRASIL, 2011, art.
1º). Possui foro em Brasília e poderá manter representações e filiais em outras
unidades da federação, tem o seu capital social integralmente sob a propriedade da
União e possui a seguinte finalidade:
a prestação de serviços gratuitos de assistência médico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e terapêutico à comunidade, assim como a prestação às instituições públicas federais de ensino ou instituições congêneres de serviços de apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão, ao ensino-aprendizagem e à formação de pessoas no campo da saúde pública, observada, a autonomia universitária (BRASIL, 2011, art. 3º).
A lei ainda esclarece que as atividades de prestação de serviços de
assistência à saúde estarão inseridas integral e exclusivamente no âmbito do
Sistema Único de Saúde e que, no que concerne ao desenvolvimento de suas
atividades de assistência à saúde, a mencionada empresa pública deverá observar
as orientações da Política Nacional de Saúde, de responsabilidade do Ministério da
Saúde. Com relação a sua competência a EBSERH deverá (BRASIL, 2011, Art. 4º):
administrar unidades hospitalares, bem como prestar serviços de
assistência médico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e
terapêutico à comunidade, no âmbito do SUS;
prestar às instituições federais de ensino superior e a outras instituições
congêneres serviços de apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão, ao
ensino-aprendizagem e à formação de pessoas no campo da saúde
pública;
apoiar a execução de planos de ensino e pesquisa de instituições federais
de ensino superior;
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prestar serviços de apoio à geração do conhecimento em pesquisas
básicas, clínicas e aplicadas nos hospitais universitários federais e a outras
instituições congêneres;
prestar serviços de apoio ao processo de gestão dos hospitais
universitários e federais, com implementação de sistema de gestão único
com geração de indicadores quantitativos e qualitativos para o
estabelecimento de metas; e, exercer outras atividades inerentes às suas
finalidades, nos termos do seu estatuto social.
Para exercer essas responsabilidades a EBSERH conta com os recursos
oriundos de: dotações consignadas no orçamento da União; receitas que decorrem:
da prestação de serviços compreendidos em seu objeto, a alienação de bens e
direitos, as aplicações financeiras que realizar, os direitos patrimoniais, tais como
aluguéis, foros, dividendos e bonificações e os acordos e convênios que realizar
com entidades nacionais e internacionais; as doações, legados, subvenções e
outros recursos que lhe forem destinados por pessoas físicas ou jurídicas de direito
público ou privado; além das rendas provenientes de outras fontes (BRASIL, 2011,
Art. 8º). A EBSERH é administrada pelos seguintes órgãos: o Conselho de
Administração que possui funções deliberativas, a Diretoria Executiva que tem,
dentre outras funções, administrar e dirigir os bens, serviços e negócios da
EBSERH, um Conselho Fiscal e um Conselho Consultivo.
De acordo com o Estatuto Social aprovado pelo Decreto nº 7.661 de 2011,
seu capital social é de R$ 5.000.000,00 (cinco milhões de reais) que poderá ser
“aumentado e integralizado com recursos oriundos de dotações consignadas no
orçamento da União, bem como pela incorporação de qualquer espécie de bens e
direitos suscetíveis de avaliação em dinheiro” (Art 6º, § único). Seu exercício social
coincidirá com o ano civil, tendo em vista que a apuração de seu resultado será em
31 de dezembro de cada exercício.
Segundo o seu Regimento Interno (2016), a EBSERH apresenta a seguinte
estrutura de governança: os Órgãos de administração - Conselho de Administração,
Diretoria Executiva e Conselho Consultivo; os Órgãos de fiscalização - Conselho
Fiscal e Auditoria Interna; e, as Comissões e Comitês divididas em Comissão de
Ética, Comitê Interno de Gestão do Rehuf, Comissão de Controle Interno, Comitê de
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Gestão de Riscos e Crises, Comitê Permanente de Desenvolvimento de Pessoas da
Sede, Comitê Gestor de Segurança da Informação e Comunicação, Comitê de
Governança de Tecnologia da Informação e Comunicação, Comitê de Governança
do Aplicativo para Gestão dos Hospitais Universitários, e, outras Comissões e
Comitês constituídos pela Presidência ou pela Diretoria Executiva. No capítulo IV do
referido regimento interno é apresentada a Estrutura de Governança das unidades
hospitalares administradas pela EBSERH, na qual as filiais serão administradas por
um colegiado executivo composto por um superintendente do hospital, um gerente
de atenção à saúde, um gerente administrativo e um gerente de ensino e pesquisa,
quando se tratar de hospitais universitários ou de ensino. O regimento interno da
EBSERH também menciona que os cargos de Superintendente do Hospital e de
Gerentes serão de livre nomeação e que o superintendente será selecionado e
indicado pelo Reitor, sendo do quadro permanente da universidade contratante da
EBSERH. Essa estrutura de governança “poderá ser alterada em caso de complexo
hospitalar ou de alguma excepcionalidade detectada nas unidades hospitalares,
mediante aprovação do Conselho de Administração, a partir de proposta da Diretoria
Executiva” (Art. 60, § 4º). É o presidente da EBSERH que nomeará as pessoas
selecionadas para as gerências. O quadro de pessoal será composto por
empregados públicos admitidos na forma do art. 10 da Lei nº 12.550, além dos
servidores e empregados públicos a ela cedidos. O Art. 10 da referida lei expõe que
o regime dos funcionários permanentes será o da Consolidação das Leis do
Trabalho - CLT, condicionada a contratação a prévia aprovação em concurso público
de provas ou de provas e títulos.
O presente texto não busca considerar os benefícios e desvantagens na
administração de Hospitais Universitários Federais por empresas públicas com
personalidade jurídica de direito privado, ou até mesmo, os problemas que podem
ser observados a partir desta relação. Pretendeu-se observar se esta empresa
pública pode ser considerada um instrumento de governança, tendo em vista sua
estrutura, finalidade e competência. Neste sentido, ao analisarmos a EBSERH com
base nas principais características da Governança Pública, podemos observar que
existe uma grande aderência no que tange a uma nova geração de reformas
administrativas implementadas pelo Estado neste modelo de gestão dos HUFs, pois
“sob o discurso da ineficiência da gestão pública e o alto custo dos hospitais
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federais, a EBSERH é apontada pelo governo como “única” solução e tem ganhado
espaço e adesão junto às universidades federais” (SODRÉ et al., 2013, p. 371-372).
Percebe-se o apelo à necessidade de implementação da EBSERH para que possa
haver sustentabilidade na prestação do serviço, já que visa solucionar problemas de
âmbito financeiro, humano e estrutural enfrentados pelos HUFs. Outro ponto a
ressaltar é o pressuposto de ação integrada, compartilhada e transparente
encontrada no regimento interno da EBSERH, como por exemplo, a integração,
articulação e otimização dos processos de atenção à saúde, como também a gestão
de hospitais e instituições públicas congêneres, através de um “sistema de
informação, monitoramento, avaliação e aperfeiçoamento unificado, em consonância
com as finalidades das IFES e suas necessidades, condições e possibilidades
regionais e institucionais” (Art. 2º, § 1º, inciso IV). Os aspectos de qualidade e
excelência, comuns no discurso mercadológico e nas práticas gerenciais privadas,
também são observados no discurso de mudança intrínseco da EBSERH. Dias e
Cario (2012) sustentam que há uma ruptura com a ideia de um governo puro e
simples e um direcionamento para a ideia de governança. Atribuem um papel
estratégico ao Estado, que nesse cenário tem a responsabilidade de garantir a
produção do bem público e também ativar e coordenar as relações dos diversos
atores para que produzam com ele. No que tange a participação dos usuários e
envolvidos na prestação do serviço no processo decisório, a EBSERH ainda se
mostra pouco inclusiva, não demonstrando meios ou canais para uma maior ação
dos cidadãos na tomada de decisão.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar do entendimento que existe na sociedade com relação à urgência do
Estado mostrar maior efetividade na administração dos recursos e serviços públicos,
deve-se ter cuidado ao implantar no setor público práticas do setor privado, tendo
em vista as diferenças e especificidade observadas na esfera pública. “O
gerencialismo pode inspirar as administrações públicas, mas também é inapropriado
na sua forma pura já que guarda sua origem no seio das organizações econômicas”,
além disso, a administração pública gerencialista também possui “limitações em
termos de melhorar a democratização nos processos” (DIAS; CARIO, 2012, p. 9). Na
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ânsia por superar a crise do Estado e alcançar o desenvolvimento, intentou-se
importar as experiências vivenciadas no setor privado, porém conforme Lustosa da
Costa (2010) observa, a busca pelo desenvolvimento através da reforma do Estado
não deve ser um objetivo em si. No que concerne, por exemplo, ao campo
econômico, apesar do “aumento da eficiência da administração com vistas ao
equilíbrio fiscal e à estabilidade econômica” serem amplamente aceitos pela
sociedade, não há “consenso sobre a eficácia de alguns remédios propostos pelos
monetaristas, nem sobre a extensão de seus efeitos colaterais”, daí o autor propor
que “crescimento não é desenvolvimento” (LUTOSA DA COSTA, 2010, p. 254).
Neste sentido, cabe considerar a discussão sobre a predominância da
ideologia gerencialista na Governança Pública, já que no debate acadêmico, ainda
não se faz claro se a Governança Pública representa um ponto de inflexão em
relação ao gerencialismo dominante nos anos 1990, ou se é basicamente um
aperfeiçoamento deste. De qualquer forma, percebe-se que ambos carregam
constructos oriundos da gestão privada e apontam para uma maior flexibilização e
participação na gestão pública, pois a Governança Pública “apresenta-se como
alternativa que muda a forma de entender a relação entre Estado e sociedade,
passando a ter esta última como parceira fundamental para o planejamento e a
execução de políticas públicas” (DIAS; CARIO, 2012, p. 14).
Assim, não negligenciando as questões legais e de gestão que podem ocorrer
na administração de HUFs pela EBSERH – estas podendo ser alvo de novas
pesquisas – observa-se que a EBSERH possui características que convergem na
direção do discurso de Governança Pública. Restam aos usuários, trabalhadores e
academia o papel crítico de acompanhar os desdobramentos deste recente modelo,
a fim de que sejam aprofundados os conceitos e desenvolvidas novas perspectivas
para a gestão dos HUFs.
REFERÊNCIAS ALMEIDA, T.R.R. Perspectivas de sobrevivência do hospital. Revista Paulista de Hospitais, São Paulo, n.5/6, p.104-113, maio/jun. 1983. AMARAL, Márcia Aparecida do; CAMPOS, Gastão Wagner de Sousa. Organização do trabalho e gestão do cuidado em saúde: uma metodologia de cogestão. In:
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