empreendorismo e inovação
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Pós-Graduação | Unicesumar1
E INOVAÇÕES
INTRODUÇÃO AOEMPREENDEDORISMO
UNIDADE I
OPORTUNIDADESEMPREENDEDORAS
UNIDADE II
EMPREENDEDORISMONA ATUALIDADE
UNIDADE III
PROFESSOR ME. HAROLDO YUTAKA MISUNAGA | PROFESSOR ME. RICARDO ALBUQUERQUE AZENHA
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Qual é a estrutura deum plano de negócios?
Proteção dapropriedade intelectual
Criatividade, inovação eempreendedorismo
Tendências e Desafiosdo Empreendedorismo
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualida-de, novas habilidades para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsa-bilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos nossos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar – assume o compromisso de democra-tizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promo-ver a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cida-dãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro Universitário Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas
Reitor Wilson de Matos Silva
palavra do reitor
Direção UniceSUMar
reitor Wilson de Matos Silva, Vice-reitor Wilson de Matos Silva Filho, Pró-reitor de administração Wilson de Matos Silva Filho, Pró-reitor de eaD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
neaD - núcleo De eDUcação a DiStância
Direção de operações Chrystiano Mincoff, coordenação de Sistemas Fabrício Ricardo Lazilha, coordenação de Polos Reginaldo Carneiro, coordenação de Pós-Graduação, extensão e Produção de Materiais Renato Dutra, coordenação de Graduação Kátia Coelho, coordenação administrativa/Serviços compartilhados vandro Bolsoni, Gerência de inteligência de Mercado/Digital Bruno Jorge, Gerência de Marketing Harrisson Brait, Supervisão do núcleo de Produção de Materiais Nalva Aparecida da Rosa Moura, Supervisão de Materiais Nádila de Almeida Toledo, Direção de arte editorial Jaime de Marchi Junior, José Jhonny Coelho, revisão textual Keren Pardini, ilustração Nara Emi Tanaka Yamashita, Fotos Shutterstock.
neaD - núcleo de educação a DistânciaAv. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desen-volvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento aca-dêmico com a articulação e a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar almeja ser reconhecida como uma instituição univer-sitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de com-petências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão univer-sitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e adminis-trativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a edu-cação continuada.
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância:
C397
Empreededorismo e Inovações / Haroldo Yutaka Misunaga; Ricar-do Azenha Loureiro Albuquerque
Revista e atualizada, Maringá - PR, 2014. 126 p.
“Pós-Graduação - EaD”.
1. Empreendedorismo. 2. Inovações . 3. Franchising. 4. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658.421CIP - NBR 12899 - AACR/2
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Comunidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a UNICESUMAR tem sido conhecida pelos nossos alunos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático, repetitivo, local e elitizado, mas de um conhecimento dinâmico, renovável em minutos, atemporal, global, de-mocratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comunicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informações, da edu-cação por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets aceleraram a informa-ção e a produção do conhecimento, que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje em um dos principais fatores de agregação de valor, de superação das desigualdades, propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber cada vez mais, a co-nhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas fer-ramentas, equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós.
Priorizar o conhecimento hoje, por meio da Educação a Distância (EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos em informações e interatividade. É um processo desafiador, que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que a EAD da UNICesumar se propõe a fazer.
Pró-Reitor de EaDWillian Victor Kendrick de Matos Silva
boas-vindas
sobre pós-graduação
a importância da pós-graduação
O Brasil está passando por grandes transformações, em especial nas últimas décadas, motivadas pela estabilização e crescimento da economia, tendo como consequência o aumento da sua impor-tância e popularidade no cenário global. Esta importância tem se refletido em crescentes investimentos internacionais e nacionais nas empresas e na infraestrutura do país, fato que só não é maior devido a uma grande carência de mão de obra especializada.
Nesse sentindo, as exigências do mercado de trabalho são cada vez maiores. A graduação, que no passado era um diferenciador da mão de obra, não é mais suficiente para garantir sua emprega-bilidade. É preciso o constante aperfeiçoamento e a continuidade dos estudos para quem quer crescer profissionalmente.
A pós-graduação Lato Sensu a distância da UNICESUMAR conta hoje com 16 cursos de especialização e MBA nas áreas de Gestão, Educação e Meio Ambiente. Estes cursos foram planejados pensando em você, aliando conteúdo teórico e aplicação prática, trazendo informações atualizadas e alinhadas com as necessida-des deste novo Brasil.
Escolhendo um curso de pós-graduação lato sensu na UNICESUMAR, você terá a oportunidade de conhecer um conjun-to de disciplinas e conteúdos mais específicos da área escolhida, fortalecendo seu arcabouço teórico, oportunizando sua aplicação no dia a dia e, desta forma, ajudando sua transformação pessoal e profissional.
Professor Dr. renato DutraCoordenador de Pós-Graduação , Extensão e Produção de Materiais
NEAD - UNICESUMAR
“Promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária”
Missão
É uma grande satisfação poder dirigir-se a você por meio deste livro. No momento que estávamos escolhendo os assuntos que seriam abordados ao longo deste material, procuramos trazer algo que pudesse contribuir para a análise, compreensão e dis-cussão de um tema que está em voga no atual contexto social e organizacional: o empreendedorismo. Compreender a dinâ-mica desse fenômeno chamado empreendedorismo torna-se imperativo, pois trata-se de um processo envolvendo pessoas com o objetivo de criar algo novo, diferente e com valor, não somente para o empreendedor em si, mas para o desenvolvi-mento econômico e social de um local, região ou país.Vamos juntos estudar um pouco mais sobre empreendedoris-mo, assunto em que nós procuramos trazer os conceitos mais modernos a respeito do tema para que possamos despertar as características empreendedoras em você.
Trouxemos uma breve introdução a respeito do tema em-preendedorismo apresentando os conceitos do tema e pesquisa recente do GEM - Global Entrepreneurship Monitor –, que tem o objetivo de “explorar e compreender o fenômeno do empre-endedorismo e o seu papel no processo de desenvolvimento e crescimento econômico dos países”. Tratamos a respeito do intraempreendedorismo, ou seja, iremos descobrir que colabo-radores em empresas privadas e/ou públicas também podem ser empreendedores, mesmo não sendo donos de seus pró-prios negócios. Abordamos sobre Franchising, mostrando que, muitas vezes o caminho para o negócio próprio é contratar uma empresa que já detenha estrutura administrativa/operacional pronta que possa assessorar no desenvolvimento do negócio, ou seja, ser empreendedor, necessariamente não obriga as pessoas a começar seu negócio do zero, podendo iniciar na carreira em-presarial com uma franquia.
Esperamos contribuir, pelo menos, com o despertar de uma centelha empreendedora em você.
Professor Mestre ricardo a. l. albuquerque
Professor Mestre Haroldo Yutaka Misunaga
apresentação do material
Gestão de Negócios8
sum
ário 01
12 empreender o que significa isso?
13 empreendedorismo no mundo
16 empreendedor entendendo esse estranho ser
24 formar empreendedores: realidade ou mito?
25 plano de negócios
39 políticas públicas e fontes de financiamento
52 fontes de financiamento
INTRODUÇÃO AOEMPREENDEDORISMO
Pós-Graduação | Unicesumar9
02 03
62 propriedade intelectual
72 criatividade, inovação e empreendedorismo
84 franchising
102 intraempreendedorismo
104 cases de sucesso
105 como desenvolver intraempreendorismo nas empresas
107 empreendedorismo & globalização
109 empreendedorismo tendências e desafios
OPORTUNIDADESEMPREENDEDORAS
EMPREENDEDORISMONA ATUALIDADE
Empreendedorismo e Inovações10
1 INTRODUÇÃO AOEMPREENDEDORISMO
Professor Me. Haroldo Yutaka Misunaga / Professor Me. Ricardo Albuquerque Azenha
Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tópicos que você estu-dará nesta unidade:
• Introdução ao empreendedorismo• Empreendedorismo: o que significa isso?• O empreendedorismo no mundo• O empreendedor: entendendo esse estranho ser• Apresentação do plano de negócios• Por que redigir um plano de negócios?• Mas afinal, o que é um plano de negócios?• Qual é a estrutura de um plano de negócios?• Políticas públicas e fontes de financiamento• As Políticas Públicas e os governos• As Políticas Públicas no Brasil• Fontes de Financiamento
objetivos de aprendizagem
• Compreender o significado e a importância do empreendedorismo na atualidade.
• Entender a importância do plano de negócios.• Conhecer a estrutura do plano de negócios.• Relacionar as políticas públicas ao ambiente
empreendedor.• Conhecer as principais fontes nacionais de finan-
ciamento ao empreendedor.
Pós-Graduação | Unicesumar11
Quando você caminha por uma rua comercial de uma cidade qual-quer, com certeza percebe a presença de vários pontos comerciais. Estão ali, talvez, algumas lojas de calçados, outras de eletrodomés-ticos, algumas relojoarias, quem sabe até algumas lanchonetes e farmácias.
Se você sai um pouco desta área central e vai para o entorno da cidade, percebe também a presença de indústrias de pequeno, médio e até grande porte, fabricando os mais diferentes tipos de pro-dutos imagináveis. Logo nas primeiras horas da manhã e no final da tarde, outro movimento também acontece: são centenas, milhares de pessoas que se deslocam de e para essas empresas, para trabalhar.
Todo esse panorama que descrevemos acima é comum em nossas cidades, pequenas ou grandes, com menor ou maior inten-sidade. O fato é que as empresas estão presentes em nossas vidas, fabricando coisas, empregando pessoas, movendo com uma ve-locidade fantástica as engrenagens da economia. Isto porque não falamos de centenas de milhares de pessoas que fabricam pães, sal-gados, consertam, constroem, enfim, exercem atividades das mais variadas sem ter uma empresa formalmente constituída.
Essa dinâmica que vemos acontecer é prova de um fenômeno que não tem nada de recente, mas que está entranhado na vida das pessoas: o empreendedorismo. Talvez, meu(minha) caro(a) aluno(a), conversando com você, poderemos constatar que você é um grande empreendedor e talvez nunca tenha se dado conta disso.
Precisamos, então, conhecer esta característica nas pessoas e, mais do que isso, compreender como essa característica pode levar alguém a ter sucesso na sua vida pessoal e profissional, ao mesmo tempo contribuindo também para que outras pessoas possam re-alizar seus objetivos por meio de um empreendimento.
Nesta primeira sessão, então, conheceremos um pouco mais das características daquele estranho ser que faz as coisas aconte-cerem: o empreendedor.
Empreendedorismo e Inovações12
Se pesquisarmos uma obra de referên-
cia, como um dicionário, por exemplo,
vamos encontrar uma definição muito
interessante da palavra “empreender”. Por
exemplo, o Dicionário on-line Michaellis
(<www.michaelis.uol.com.br>), a define
assim: (em2+lat prehendere) 1 Resolver-se a
praticar (algo laborioso e difícil); tentar, de-
linear; 2 Pôr em execução; 3 Realizar, fazer.
Este mesmo dicionário dá a origem com a
junção do sufixo em mais a palavra do latim
prehendere.
Já o termo empreendedorismo é tido
como uma tradução livre para o português
da palavra inglesa entrepreneurship. Somente
com estes dois vocábulos, você já conclui
vários conceitos interessantes e reais: empre-
ender se refere ao ato de “fazer acontecer”,
pôr algo em curso, pôr em prática uma ideia,
um objetivo. Esses significados todos encon-
tramos naquele que é o sujeito de todos estes
atos: o empreendedor.
Historicamente, se você pesquisar os
países mais desenvolvidos do mundo, encon-
trará, via de regra, um grande contingente
de empreendedores que saíram a campo,
colocaram seus planos em prática e, literal-
mente, mudaram a realidade de onde estavam
inseridos. Outro fato histórico e igualmente
interessante, se revisitarmos a literatura consta-
taremos que os seres humanos sempre foram
empreendedores, alguns como agricultores,
outros como comerciantes, ainda outros como
artesãos, buscando formas de prover os meios
de subsistência para si e para suas famílias.
Este comportamento empreende-
dor parece ter sofrido uma redução com o
advento da Revolução Industrial que trouxe
consigo a massificação do emprego formal.
Este fato tornou a maioria das pessoas apenas
empregados executores de uma série de
regras próprias da mecanização do trabalho
humano. A partir de então, empreender ficou
restrito a um pequeno número de pessoas
propensas a, elas mesmas, iniciar um novo
negócio.
Essas pessoas – empreendedoras – foram
e ainda são responsáveis pelo “motor” da
economia das nações. Essa força propulsora
despertou, gradativamente, o interesse de
estudiosos sobre o tema, de economistas a
filósofos, de psicólogos a administradores.
empreendero que significa isso?
Pós-Graduação | Unicesumar13
empreendedorismo
no mundoEssa força propulsora interessa aos países, o
que influencia também estudos sobre o grau
de desenvolvimento da atividade empreen-
dedora nas nações.
É bom que você saiba que iniciativas
neste sentido foram formuladas, sendo que
uma delas merece um destaque especial.
Trata-se da contribuição de três importan-
tes instituições que estudam este assunto – a
Babson College, dos EUA, a London Business
School, da Inglaterra e a Universidad Del
Desarrollo, do Chile. Essas Instituições deci-
diram criar, em 1999, um projeto chamado
GEM – Global Entrepreneurship Monitor –,
que tem o objetivo de “explorar e compre-
ender o fenômeno do empreendedorismo
e o seu papel no processo de desenvolvi-
mento e crescimento econômico dos países”
(MARIANO; MAYER, 2008). Cumprindo essa fi-
nalidade, o GEM desenvolveu instrumentos
que permitissem medir a atividade empre-
endedora dos diversos países pesquisados.
Empreendedorismo e Inovações14
Você pode ter acesso aos relatórios do GEM
na Internet. No Brasil, as pesquisas para o
GEM estão a cargo do Instituto Brasileiro
de Qualidade e Produtividade, que tem
como um de seus objetivos “a promoção e
a valorização de uma cultura cada vez mais
empreendedora no Brasil” (RELATóRIO GEM,
2010). O resultado é uma melhor compreen-
são do perfil empreendedor do brasileiro. O
SEBRAE também é parceiro desta iniciativa
no Brasil e publica a versão em português
do relatório, contando com o auxílio de re-
nomados pesquisadores e autores do tema
Empreendedorismo em território nacional.
Os critérios da pesquisa do GEM são muito
interessantes. A metodologia leva em conta
as três categorias de países para coleta das
amostras, respeitando o seu desenvolvimento
econômico, de acordo com critérios defini-
dos pelo Fórum Econômico Mundial. Para se
ter uma ideia de como funciona essa classi-
ficação, no primeiro grupo, consideram-se
os países cujas economias são baseadas na
extração e comercialização de recursos na-
turais, considerados menos desenvolvidos,
exemplos da Bolívia e Uganda. Nosso país faz
parte dos países impulsionados pela eficiên-
cia que considera as economias norteadas
para a eficiência e a produção industrial em
escala, casos também do Chile e da China. O
terceiro grupo é o dos demais países que são
impulsionados pela inovação, os países mais
ricos, como Estados Unidos e Itália.
Outro critério utilizado pelo GEM é dividir
os países pesquisados em dois grupos,
segundo o PIB per capita (considerado pela
paridade do poder de compra) (MARIANO;
MAYER, 2008):
a. Países de renda média: PIB per capita
inferior a US$20,000.00.
b. Países de renda alta: PIB per capita
superior a US$20,000.00.
O GEM desenvolveu um índice para
medir a taxa de empreendedorismo
nos países participantes da pesqui-
sa, a chamada Taxa de Empreendedores em
Estágio Inicial (TEA), que representa a propor-
ção de pessoas na faixa etária entre 18 e 64
anos envolvidas em atividades empreende-
doras na condição de empreendedores de
negócios nascentes ou empreendedores à
frente de negócios novos, ou seja, com menos
de 42 (quarenta e dois) meses de existência. O
cálculo é simples: se o índice TEA for de 10%,
por exemplo, basta extrair esse percentual do
total da população adulta (de 18 a 64 anos) de
um país. Imaginemos uma população adulta
de 120 milhões de pessoas num país que apre-
sente TEA de 15%, significa que 18 milhões de
pessoas iniciaram empreendimentos no país.
É muito proveitoso que você conheça os
resultados dessa pesquisa, até para que você
tenha uma visão do grau de desenvolvimen-
to do espírito empreendedor pelo mundo, e
em especial no Brasil.
Os resultados do Brasil têm sido muito
animadores. O relatório GEM 2010 indica
que o Brasil apresentou, naquele ano, uma
TEA de 17,5%, que é a maior já registrada
desde que a GEM começou a ser realizada
no país. O número de adultos considerados
Pós-Graduação | Unicesumar15
ficou em torno de 120 milhões de pessoas,
valor que representa 21,1 milhões de brasi-
leiros empreendendo em 2010. A pesquisa
destaca que, em números absolutos de em-
preendedores, este é menor apenas que o
registrado na China. Outro fato interessan-
te é que ao longo dos onze anos em que o
Brasil participa da GEM, o país mantém uma
TEA superior a média dos países participan-
tes (GRECO, et al. 2010).
Na figura abaixo, demonstra-se essa evo-
lução da Taxa no Brasil, entre os anos de 2002
a 2010.
Há uma preocupação de que muitas
pessoas acabam por empreender unicamente
pela necessidade, que seria um indicativo que
a pessoa não teve alternativa senão iniciar um
negócio para sobreviver. Mas é animador,
na pesquisa GEM 2010, que o crescimento
da atividade empreendedora no país não
se deu apenas no aspecto quantitativo, mas
também no qualitativo. Isto porque o empre-
endedorismo por oportunidade – aquele que
enxerga de fato uma possibilidade real de
exploração de um novo negócio - também
registrou alta. Se comparado com o empre-
endedorismo por necessidade, a proporção
entre os dois foi de 2,1 empreendedores por
oportunidade para cada empreendedor por
necessidade (RELATóRIO GEM, 2010).
SonhoS da população adulta braSileira
braSilregiãonorte
regiãonordeSte
regiãoCentro-oeSte
regiãoSudeSte
regiãoSul
Viajar pelo Brasil 50,2 67,6 58,1 35,0 51,9 38,4
Comprar a casa própria 48,0 50,7 59,2 46,0 47,1 37,0
ter seu próprio negócio 43,5 54,3 51,1 37,2 44,3 30,8
Comprar um automóvel 36,4 56,6 48,8 23,3 31,5 22,0
Viajar para p exterior 33,0 43,0 37,7 22,9 34,2 27,2
Ter um diploma de ensino superior 31,6 48,4 36,6 20,5 32,9 19,8
Ter plano de saúde 29,9 51,8 40,2 11,5 30,8 15,4
Fazer carreira numa empresa 24,7 33,0 30,8 14,9 26,7 18,4
Ter seguro de vida 20,6 39,7 26,2 7,2 18,5 11,7
Ter seguro para automóvel 18,3 32,9 25,5 5,9 16,6 10,5
Casar ou formatar uma família 16,1 19,9 20,9 10,1 18,3 11,2
Comprar um computador 15,2 31,5 25,4 3,1 10,7 5,4
12,9%
13,5%
11,3%
11,7%12,7%
12,0% 15,3%
17,5%
13,3%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2002 : 2010
25%
13,5%
0%
fonte: Greco, et al. (2010)
Figura 1 – Sonho dos Brasileiros / fonte: GEM BRASIL 2012
Empreendedorismo e Inovações16
Para que você tenha uma ideia da
diversidade de compreensão do
termo empreendedor, Mariano e
Mayer (2008) trazem as palavras do profes-
sor Fernando Dolabela, que é considerado
um dos percussores do ensino sobre em-
preendedorismo no Brasil. Para Dolabela, há
muitas definições do termo empreendedor,
principalmente porque são propostas por
pesquisadores de diferentes campos, que
utilizam os princípios de suas próprias áreas
de interesse para construir o conceito. (...) os
economistas, associaram o empreendedor
à inovação, e os comportamentalistas, que
enfatizam aspectos atitudinais, com a criati-
vidade e a intuição (MARIANO; MAYER, 2008).
Dentre todos os estudiosos do tema
Empreendedorismo, foram os economistas
os primeiros que emitiram conceitos sobre o
assunto, reconhecendo, desde sempre, a im-
portância para a economia da presença dos
empreendedores. Uma contribuição impor-
tante dos economistas foi a distinção entre
EMPREENDEDORES e CAPITALISTAS. Vale a
pena nós conhecermos bem essa diferen-
ça, pois muitas pessoas consideram que a
pessoa que investe seu capital num negócio
qualquer é um empreendedor. De acordo
com os economistas, ISTO NÃO É VERDADE.
Para Robert Young (apud MARIANO; MAYER,
2008, p. 12), “não há empreendedorismo no
ato de investir em um novo empreendimento,
empreendedor entendendo esse estranho ser
Pós-Graduação | Unicesumar17
Entrada em um mercado em que o ramo particular da indústria de transformação do país em questão ainda não tenha entrado, quer esse mercado tenha existido anteriormente ou não. Por exemplo: a implantação das primeiras fábricas de automóveis no Brasil, nos anos 1950, explorarou pela primeira vez o mercado brasileiro.
exploração de um novo merCado
assim como não há empreendedorismo no in-
vestimento em uma carteira de ações na bolsa
de valores ou numa caderneta de poupança”.
Assim, na visão de Young, “sócios capitalistas
são investidores que trocam riscos pela expec-
tativa de remuneração mais elevada sobre o
capital investido”.
Um dos mais destacados economistas,
pesquisador do empreendedorismo, o austrí-
aco Joseph Schumpeter, formulou o conceito
de que o empreendedor exerce o papel de
um destruidor criativo ou construtivo, depen-
dendo do ponto de vista. O empreendedor,
por meio do uso de sua imaginação e ca-
pacidade de realização, “destrói processos,
padrões de produção, fontes de mercadoria
e até mesmo indústrias antigas e os substitui
por outros de maior eficácia e produtividade.
A ação dos empreendedores provoca grande
impacto na economia, ao mesmo tempo
em que gera progresso e desenvolvimento”
(MARIANO; MAYER, 2008, p. 13).
Encontramos nos estudos de Schumpeter
cinco tipos básicos de inovação, frutos de
mentes empreendedoras. Veja no Quadro
abaixo a descrição de cada uma delas:
Esta inovação não depende do fato de essa fonte já existir ou ter que ser criada. Exemplo: A cerâmica que atualmente é um material utilizado pela indústria de eletricidade, depois que se descobriu a sua elevada capacidade de conduzir impulsos elétricos, a chamada supercondutividade. Antes, este material só era empregado na produção de objetos de barro, tijolos etc.
Desenvolvimento e adoção de um método que ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação que, de modo algum, precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e pode consistir também em nova maneira de manejar, comercialmente, uma mercadoria. Por exemplo: a produção de automóveis utilizando uma linha de produção que se move, enquanto os trabalhadores permanecem parados em seus postos de trabalho.
introdução de um novo método de produção
Inovação no formato de negócios de uma organização empresarial. Exemplo: criação de uma posição de monopólio ou a fragmentação de uma posição de monopólio.
eStabeleCimento de uma nova organização de qualquer indúStria.
ConquiSta de uma fonte de oferta de matériaS-primaS ou de benS SemimanufaturadoS
introdução de um novo bem
Lançamento de um bem que os consumidores ainda não estejam familiarizados – ou de uma nova qualidade de um bem. Por exemplo: a internet, o telefone celular, entre outros.
Tipos Básicos de Inovação na Visão do Empreendedor
Fonte: o autor, com base em Mariano e Mayer, (2008)
Empreendedorismo e Inovações18
Ainda outros autores, como Filion
(2000, p.28 apud SILVA et al. 2008),
ensinam que o termo empreende-
dor (entrepreneur) tem origem francesa e
indica “aquele que assume riscos e começa
algo novo, mesmo dentro de uma cor-
poração existente”. Por esta definição, o
empreendedor é “uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza visões”.
Filion desenvolveu um modelo de três
categorias de visão do empreendedor, par-
tindo de seus sistemas de relações, aspectos
de liderança, energia e percepções. Podemos
analisar este modelo abaixo:
Reúnem idéias ou percepções do empreendedor sobre produtos ou serviços que ele possa lançar no mercado. Geralmente o empreendedor investe muito tempo em pesquisa e reunião de percepções nessa etapa, cujo sucesso dará subsídios para a percepção seguinte ser iniciada.
Resulta de uma ou mais visões emergentes, tendo agora o alcance de todo o mercado, procurando por nichos, espaço e aberturas de mercado para atuar. Destacam-se dois focos nesse processo: o lugar que seu produto ou serviço alcançará no mercado e o tipo de empreendimento que ele precisa criar pra lançar seu produto/serviço. Essa visão pode se materializar e chegar a uma missão e objetivos. É a estratégia surgindo.
Servem como apoio à visão central e podem também ser imprescindíveis à continuidade da mesma, envolvendo processos gerenciais que permitirão desenvolver componentes como habilidades de comunicação e redes de relacionamento.
emergentes
central
complementares
visões do empreendedor
Pós-Graduação | Unicesumar19
Então, meu(minha) caro(a) aluno(a),
você pode perceber a importância do tema
e, principalmente, das consequências para
todos nós do trabalho dos empreendedo-
res. Aliás, podemos agora mesmo analisar
o perfil deste profissional, que realiza, faz as
coisas acontecerem, que tem visões e um
pensamento inovador. Ao analisar esse perfil,
procure verificar se você tem uma ou mais
dessas características. Depois vamos discutir
se é possível desenvolver um empreendedor
a partir de uma pessoa “comum”.
afirmaçõeS da população adulta braSileira braSilregiãonorte
regiãonordeSte
regiãoCentro-oeSte
regiãoSudeSte
regiãoSul
Afirmam conhecer pessoalmente alguém que começou um novo negócio nos últimos dois anos
33,7 35,7 35,2 32,3 32,5 32,8
Afirmam perceber para os próximos seis meses boas oportuni-dades para se começar um novo negócio na região onde vivem
50,2 48,7 52,8 50,5 50,3 48,9
Afirmam ter o conhecimento, a habilidade e a experiência necessários para se começar um novo negócio
54,0 55,9 54,4 53,0 51,5 55,3
Afirmam que no medo de fracassar impediria que começas-sem um novo negócio
35,5 31,1 33,0 39,8 37,0 36,5
Afirmam que no país, a maioria das pessoas gostaria que todos tivessem um padrão de vida parecido
83,0 80,3 81,3 86,0 86,5 81,1
Afirmam que no país, a maioria das pessoas considera o início de um novo negócio como uma opção desejável de carreira
88,1 85,2 88,0 92,2 87,4 87,7
Afirmam que no país, aqueles que alcançam sucesso ao iniciar um novo negócio têm status e respeito perante a sociedade
84,8 83,0 83,1 88,7 83,8 85,5
Afirmam que no país, se vê frequentemente na mídia história sobre novos negócios bem sucedidos
85,0 86,7 82,1 87,2 87,7 81,6
mentalidade empreendedoraempreendedoreS
iniCiaiSempreendedoreS
eStabeleCidoStotal de
empreendedoreS
Afirmam conhecer pessoalmente alguém que começou um novo negócio nos últimos dois anos
49,7 37,5 43,3
Afirmam perceber para os próximos seis meses boas oportunidades para se começar um novo negócio na região onde vivem
59,9 53,2 56,4
Afirmam ter o conhecimento, a habilidade e a experiência necessários para se começar um novo negócio
76,4 74,9 75,4
Afirmam que o medo de fracassar impediria que começassem um novo negócio
27,3 28,4 27,4
Afirmam que no país, a maioria das pessoas gostaria que todos tivessem um padrão de vida parecido
84,0 82,1 82,9
Afirmam que no país, maioria das pessoas considera o início de um novo negócio como uma opção desejável de carreira
84,0 88,9 89,2
Afirmam que no país, aqueles que alcançam sucesso ao iniciar um novo negócio têm status e respeito perante a sociedade
89,4 85,7 85,6
Afirmam que no país, se vê frequentemente na mídia história sobre novos negócios bem sucedidos
87,1 87,0 87,6
fonte: GEM BRASIL 2012
Empreendedorismo e Inovações20
Talvez você sempre desejou saber
o que faz com que uma pessoa
decida ser empreendedor(a). Como
comentamos acima, muitos se tornam em-
preendedores por exclusiva necessidade da
vida: encontramos neste grupo adultos, ge-
ralmente responsáveis por uma família, que
ficam desempregados e, por dificuldade de
recolocação no mercado de trabalho – talvez
pela própria idade –, iniciam um empreen-
dimento para ter os meios de subsistência
para si e para a família.
Falando um pouco mais sobre este perfil
de empreendedor, Filion (1999 apud OLIVEIRA;
GUIMARÃES, 2006) argumenta que iniciou-se
nos anos 90 este novo tipo de empreendedor:
“o involuntário”. Filion designa que empre-
endedores involuntários são formados por
“jovens recém-formados e pelas pessoas que
foram demitidas em função dos processos
de fusões, privatizações e reengenharia, os
quais, não conseguindo retornar ao mercado
formal de trabalho, têm na criação do próprio
negócio uma alternativa de trabalho e renda”.
Outra observação desse autor é que esse
tipo de empreender faz a opção pelo au-
toemprego, ou empreendimento, mas não
são empreendedores no sentido geralmen-
te aceito do termo. Criam uma atividade de
negócio, mas não são movidos pelo aspecto
da inovação.
Mas um contingente importante – e que
ficou demonstrado pelo relatório GEM 2010 –
é composto por pessoas que enxergam uma
oportunidade real de negócios e lançam-se
à ação, a realizar o que a oportunidade lhes
trouxe à porta, o que muitos chamam de
“cavalo encilhado”.
Mas independente do motivo que os fez
empreender, todos querem que seus ideais
se realizem. Por isso, precisamos compreen-
der o perfil do empreendedor, aquilo que
eles deveriam minimamente
apresentar para que possam
ser bem-sucedidos.
Ao revisitar a literatura
sobre o perfil do empreende-
dor, encontramos algumas
linhas comuns a todos eles.
Vamos analisar algumas?
Na pesquisa realizada
por Silva, et al. (2008), encon-
tramos as seguintes citações:
perfis do empreendedor
Pós-Graduação | Unicesumar21
Leite (1999)São multifuncionais com domínio de informática, fazem o que gostam, possuem amplo conhecimento das diretrizes e princípios básicos de administração, de modo a desenvolver habilidades específicas à gestão de negócios e resultados, transparecem competência para trabalhar em equipe.
Cunha e Ferla (1997)Definem suas próprias metas, chegando por vezes à obstinação em persegui-las e que essas carac-terísticas podem ser aprendidas ao longo das experiências, ou seja, o empreendedor é formado dentro do próprio mercado de trabalho.
Gerber (2004)São estrategistas, que criam métodos inéditos para a geração de oportunidades em mercados, transformando possibilidades em probabilidades. E, nessa linha, sua ação tem impacto decisivo em contextos organizacionais, já que seu dinamismo praticamente dita o ritmo de andamento dos processos.
McClelland (1971)Alta necessidade de realização. Preferem depender das próprias habilidades para obtenção de resultados.
Relatório GEM (2010)É um ser inquieto, com aspirações de criar algo novo ou de não se conformar com o modo como as coisas estão, de ser útil, produtivo e grandemente realizado. Aspirações estas fundamentais na medida em que se estimula a inovação e a criatividade.
Fonte: o autor, com base em Silva et al. (2008) e Greco, et al. (2010)
Um dos autores mencionados acima,
McClelland, ainda lista dez competências
pessoais empreendedoras (CPEs), presen-
tes no empreendedor:
1. Busca de oportunidades e iniciativa.
2. Persistência.
3. Aceitação de riscos.
4. Exigência de eficiência e qualidade.
5. Comprometimento com o trabalho.
6. Estabelecimento de metas.
7. Busca de informações.
8. Monitoramento e planejamento
sistemático.
9. Persuasão e rede de contatos.
10. Independência e autoconfiança
(MARIANO; MAYER, 2008).
Silva et al. (2008) destacam que dificil-
mente os empreendedores que atingem
o sucesso possuem todas as característi-
cas mencionadas pelos autores acima, por
si mesmos. Na verdade, um fator impor-
tante para seu sucesso está na equipe ou
no meio organizacional em que o empre-
endedor está inserido, que formando um
conjunto, pode propiciar as condições de
alcance de suas metas. Um fato importante
é que os empreendedores não são apenas
aqueles que têm ideias, criam novos pro-
dutos ou processos. São também os que
implementam, lideram equipes e vendem
suas ideias. É difícil encontrar todas essas
características em uma única pessoa. Por
isso, a identificação do perfil de cada uma
é a chave e o trabalho em equipe pode
ser fundamental para o sucesso dos em-
preendedores dentro de uma organização
(SILVA et al. 2008).
Empreendedorismo e Inovações22
Poderíamos resumir algumas colocações que estudamos até agora na figura abaixo,
em que vemos demonstrado o que faz alguém empreender e abrir uma empresa.
perfil dos empreendedores iniciais no Brasil
Pós-Graduação | Unicesumar23
gênero braSilregiãonorte
regiãonordeSte
regiãoCentro-oeSte
região SudeSte
região Sul
faixa etária masc. fem. masc. fem. masc. fem. masc. fem. masc. fem. masc. fem.
18-24 18,9 17,6 20,1 15,0 15,4 11,5 22,4 21,9 22,7 18,7 13,6 22,2
25-34 34,0 33,5 27,9 31,8 37,0 32,8 38,2 36,1 32,0 32,1 35,4 34,8
35-44 26,0 27,2 27,4 30,1 29,6 28,2 22,4 25,2 26,0 29,1 24,5 23,4
45-54 13,4 15,4 16,2 15,6 12,3 21,3 7,6 12,3 12,0 13,4 19,0 13,3
55-64 7,1 6,3 8,4 7,5 5,6 6,3 9,4 4,5 7,3 6,7 7,5 6,3
grau de escolaridade
Nenhuma educação formal 2,5 0,9 7,3 1,7 1,9 1,7 1,8 0,0 0,0 0,0 0,7 0,6
Primeiro grau incompleto 19,3 18,3 26,3 12,7 23,0 31,6 21,2 16,1 13,3 17,2 10,9 12,7
Primeiro grau completo 10,4 9,8 13,4 9,2 9,9 7,5 5,9 14,2 10,0 7,5 12,9 10,8
Segundo grau incompleto 8,1 8,6 8,4 9,2 5,0 8,6 8,8 11,0 8,0 6,0 10,2 7,6
Segundo grau completo 34,7 39,0 33,0 42,2 39,8 33,9 29,4 34,2 40,0 46,3 32,0 39,9
Curso superior incompleto 10,4 10,2 5,0 14,5 8,1 6,3 15,3 8,4 8,7 9,0 15,6 12,7
Curso superior completo 12,5 10,5 5,6 8,1 11,2 7,5 15,3 12,9 17,3 12,7 14,3 12,0
Pós-graduação incompleta 0,6 1,4 0,6 1,2 0,0 1,7 0,6 1,3 0,7 1,5 1,4 1,3
Pós-graduação completa 1,5 1,4 0,6 1,2 1,2 1,1 1,8 1,9 2,0 0,0 2,0 2,5
faixa de renda
Menos de 3 salários mínimos 49,9 44,3 43,2 36,7 47,2 47,7 59,5 39,2 50,7 47,8 49,0 51,0
3 a 6 salários mínimos 46,0 49,9 47,7 54,4 50,9 44,8 38,1 56,9 45,2 47,8 48,3 45,9
6 a 9 salários mínimos 2,1 4,3 2,8 5,9 0,6 5,8 1,2 3,3 3,4 3,7 2,8 2,5
Mais de 9 salários mínimos 2,0 1,4 6,3 3,0 1,2 1,7 1,2 0,7 0,7 0,7 0,0 0,6
fonte: GEM BRASIL 2012
Empreendedorismo e Inovações24 ?formar empreendedores:
realidade ou MIto
A resposta à pergunta de: é possí-
vel formar um empreendedor ou
se eles já nascem prontos, não é
tão simples de responder. É bom que você
saiba que existem debates ferrenhos sobre
o assunto. Os que acreditam que os em-
preendedores já “vêm prontos”, ou seja,
nascem com as habilidades necessárias –
como as que descrevemos anteriormente
– são bastante persuasivos na defesa desta
posição. Afinal, dizem eles, não é verdade
que existem pessoas que jamais empreen-
dem, que mesmo que recebam educação
superior da melhor qualidade, ainda assim
preferem a estabilidade de um emprego
formal e da “segurança” que oferece?
Por outro lado, os que defendem que é
possível aprender a empreender argumen-
tam – com igual capacidade argumentativa
– que qualquer pessoa, ou pelo menos a
maioria, se treinada, preparada, se realmente
se dedicar com afinco, pode sim desenvolver
as habilidades necessárias de um empreen-
dedor com sucesso.
Afinal, quem está com a razão? Apesar
de que, ao revisitarmos as estatísticas sobre
negócios bem- sucedidos, encontraremos
a informação de que a experiência anterior
pesa mais do que os estudos – num percen-
tual acima de 50%, de acordo com pesquisas
do Sebrae – este argumento é falho, pois a
experiência anterior é uma forma de aprendi-
zado, não é verdade? A diferença é que esse
aprendizado foi adquirido ao estilo “fazendo-e
-aprendendo” e não formalmente, como numa
Universidade. O caso é que esse tipo de apren-
dizado pode sair caro, tanto financeiramente,
com a destruição de patrimônio próprio e de
pessoas que confiaram no empreendimento,
como emocionalmente: não é nada glamuro-
so ver um empreendimento fracassar.
Portanto, por que não aproveitar-se de
todo o conhecimento acumulado, na expe-
riência prática, na pesquisa, na absorção de
competências técnicas e desenvolvimento
de habilidades pessoais por meio de uma
formação continuada? É isso que as princi-
pais Instituições de ensino procuram fazer.
Esse repositório de conhecimento está dis-
ponível para quem desejar formar-se como
empreendedor de sucesso.
É evidente que não podemos ser ingê-
nuos e acreditar que somente a qualificação
profissional é o bastante. Há vários outros
fatores que contribuem para o sucesso de
um empreendimento, tais como políticas
governamentais, fatores externos como taxa
de câmbio, taxa de juros, a existência ou não
de agências de apoio, o próprio mercado.
No entanto, sem a preparação individual, o
jogo nem começa. É preciso ter competên-
cia para se estabelecer.
Pós-Graduação | Unicesumar25
plano de negócios
Um empreendimento representa, na
maioria das vezes, a concretização
de um sonho. O desejo de tornar
tal sonho realidade faz com que o empreen-
dedor não meça esforços, buscando naquilo
que ele sabe, conhece e, principalmente,
naquilo que vivenciou durante sua vida sub-
sídios para concretização de tal sonho.
Entretanto, basear-se apenas naquilo que
se sabe ou conhece não é suficiente para
garantir a concretização do sonho do empre-
endedor, bem como a sua continuidade. É
necessário, além disso, buscar outros meios
que ajudem-no a sustentar esse sonho. Caso
contrário, tal sonho pode transformar-se em
um verdadeiro pesadelo!
Desta maneira, esta seção irá dedicar-
se a apresentar e destacar a importância da
elaboração de um bom plano de negócios
(também conhecido como business plan)
que atua como ferramenta útil e necessária
no auxílio ao empreendedor para a concreti-
zação do sonho de ser dono do seu próprio
negócio.
Empreendedorismo e Inovações26
por que redigir um plano de negócios?
Imagine que no próximo feriado, você e sua
família viajarão para a cidade de Santiago, no
Chile. Todos estão bastante animados e em-
polgados com a viagem uma vez que ainda
não conhecem a capital chilena. Agora, basta
esperar o feriado, pegar o carro, colocar todo
mundo dentro e curtir a viagem... será?
A maioria das pessoas, quando sai
para viajar, não procede dessa maneira.
Geralmente, é necessário planejar (lembre-
se desta palavra!) a viagem. O destino já foi
estabelecido, ou seja, a cidade de Santiago. A
partir disso é possível responder a perguntas,
como: quantos quilômetros terei que percor-
rer da minha cidade até Santiago? Quanto
tempo levará para percorrer essa distân-
cia? Iremos de carro? Ônibus? Avião? Qual
será o custo da viagem? Temos dinheiro su-
ficiente para arcar com tais custos? Onde
ficaremos hospedados? Quanto tempo fica-
remos na cidade? Quais lugares visitaremos?
Onde faremos nossas refeições? Enfim, são
várias questões que deverão ser analisadas e
respondidas, para que a viagem possa acon-
tecer de forma tranquila e segura e também
diminuir o risco de que algo saia errado e pre-
judique o passeio da família.
Da mesma forma, empreender exige pla-
nejamento e preparação. Assim, o plano de
negócios se mostra como a ferramenta prin-
cipal que o empreendedor pode utilizar para
realizar o planejamento das atividades e das
ações do seu empreendimento. Aidar (2007)
destaca que grande parte dos empreende-
dores inicia o seu empreendimento sem a
elaboração de um plano de negócios. De
acordo com esse autor, muitos empreende-
dores acabam por concordar que a realização
de um planejamento como o oferecido pelo
plano de negócios teria sido útil principal-
mente no que diz respeito a evitar erros e
possíveis armadilhas encontradas no início
de um negócio.
mas afinal, o que é um plano de negócios?
O plano de negócios atua como uma fer-
ramenta no auxílio a empreendedores que
pretendem iniciar um negócio e também
para empresas já estabelecidas que plane-
jam ampliar suas atividades com vistas à
sua consolidação junto ao mercado no qual
atuam. Nesse sentido, Birley e Muzika (2004)
afirmam que o plano de negócios se mostra
útil também para empresas que planejam
uma mudança de rumo ou estabelecer uma
nova fase com crescimento para a empresa.
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009), um
plano de negócios caracteriza-se como um
documento elaborado pelo empreende-
dor em que o conteúdo descreve todos os
possíveis elementos internos e externos con-
siderados relevantes para o início de um novo
negócio. Além do que, conforme Dornelas
(2003), o plano de negócios se caracteriza
Pós-Graduação | Unicesumar27
como um documento cuja finalidade é des-
crever um empreendimento e o modelo de
gestão que irá sustentá-lo.
Complementando esta ideia, Pizo, Pereira
e Tubino (2001) salientam que o plano de ne-
gócios é um documento capaz de permitir o
amplo conhecimento de um negócio como
um todo bem como permitir a análise dos
riscos e custos envolvidos na execução de
qualquer empreendimento. Pierantoni (2012)
destaca que um plano de negócios objeti-
va auxiliar o empreendedor ou o executivo a
planejar e direcionar suas ideias, considerado
aquilo que foi imaginado e pensado para a
sua empresa, e, ao mesmo tempo, atuando
como um meio de acompanhamento e es-
tabelecimento de metas e gerenciamento
de riscos. Baron e Shane (2011) afirmam que
o plano de negócios deve explicar o que o
novo empreendimento irá tentar realizar e de
que forma alcançará as metas que foram es-
tabelecidas para tal negócio, ou seja, o plano
de negócios deve converter as ideias do em-
preendedor em realidade.
Entretanto, Viesti (2011) alerta que o plano
de negócios não deve ser visto como uma
“camisa de força”, ou seja, não deve ser tratado
como algo rígido composto por regras que
não podem ser alteradas ou ajustadas. Esse
autor destaca que o plano deve servir como
um guia cujo conteúdo deve abordar as
principais ações e estratégias de um novo
negócio com a flexibilidade necessária para
que o empreendedor (e o empreendimento)
possa reagir às ações impostas pelo mercado
no qual está atuando. Baron e Shane (2011)
afirmam que o planejamento realizado por
meio do plano de negócios deve ser cuida-
doso, mas ao mesmo tempo flexível com
vistas a atender as necessidades específicas
do novo empreendimento.
Na verdade, um plano de negócios, con-
forme destaca Dornelas (2005), deve ser o
meio pelo qual o empreendedor pode ex-
pressar suas ideias, em uma linguagem
acessível e que possibilite o amplo e com-
pleto entendimento por quem irá lê-lo. Além
disso, o principal aspecto a ser evidenciado
no plano, conforme esse autor, é mostrar a
viabilidade e, principalmente, a possibilida-
de de sucesso do empreendimento que está
o plano de negócios não deve ser visto como uma “camisa de força”
Empreendedorismo e Inovações28
sendo descrito. Hisrich, Peters e Shepherd
(2009) salientam ainda que o plano de negó-
cios serve ainda como ferramenta útil para
a captação de recursos para financiamento
do negócio.
Por fim, depois de compreender do que
se trata um plano de negócios e a sua im-
portância para os empreendedores que
pretendem iniciar um negócio, você deve
estar se perguntando: mas como elaborar
o plano de negócios? O que o plano de ne-
gócios deve contemplar exatamente? Quem
deve ser o responsável pela elaboração do
plano de negócios? A resposta para essas
perguntas serão apresentadas na seção a
seguir. Confira!
qual é a estrutura?
Se você está ansioso(a) à espera de uma
“receita” de como elaborar o plano de ne-
gócios, lamento informar, mas tal “receita”
não existe! O que existe é uma estrutura que
pode ser utilizada e ajustada conforme as
necessidades impostas pelo futuro empreen-
dimento. Isso deve ser feito principalmente
devido ao fato de que a realidade na qual os
empreendedores e seus empreendimentos
estão inseridos não serem exatamente iguais.
A preparação de um plano de negócios
exige trabalho árduo, sendo necessário uma
grande quantidade de horas de pensamen-
to cuidadoso seguidas por uma quantidade
equivalente ou superior de horas para con-
verter tais pensamentos em um documento
escrito (BARON; SHANE, 2011). Hisrich, Peters
e Shepherd (2009) alertam que a elaboração
de um bom plano de negócios pode levar
centenas de horas, dependendo de aspectos
como experiência e conhecimento do em-
preendedor, bem como o objetivo almejado
pelo plano. Conforme esses autores, o plano
deve ser bastante abrangente com vistas a
proporcionar a um investidor em potencial
uma visão geral e um panorama completo
do novo empreendimento além de tornar
mais clara a ideia do negócio para o próprio
empreendedor.
Hisrich, Peters e Shepherd (2009) reco-
mendam que antes de destinar tempo e
energia na elaboração do plano de negócios,
o empreendedor deve realizar um rápido
estudo de viabilidade envolvendo o conceito
do negócio com o intuito de verificar a exis-
tência de possíveis barreiras ao seu sucesso.
Complementando, Birley e Muzyka (2004)
indicam que a forma mais fácil de elaborar
um plano de negócios é, em primeiro lugar,
reunir informações para em seguida escrever
Pós-Graduação | Unicesumar29
o plano. Levando em consideração o país
ou a região na qual você vive, esses autores
afirmam que a elaboração do plano de ne-
gócios poderá encontrar informações por
meio da combinação de bibliotecas, bases
de dados do governo que são disponibiliza-
das ao público, contadores, advogados, bem
como contatos pessoais do empreendedor.
Além disso, outras fontes de informação úteis,
de acordo com esses autores, são os clientes
e fornecedores em potencial que poderão ser
entrevistados e, assim, garantir uma maior
credibilidade ao plano.
Em se tratando de fontes de pesquisa,
Dolabela (2008) destaca duas fontes: pri-
márias e secundárias. Fontes primárias, de
acordo com o autor, caracterizam-se por
informações que foram produzidas no de-
correr da própria pesquisa, ou seja, oriundas
da coleta e análise realizadas pelo empreen-
dedor. Já as fontes secundárias são definidas
pelo autor como sendo dados e informa-
ções que foram coletados por terceiros e, em
seguida, disponibilizados para o público em
geral. Tais dados são coletados por institui-
ções como o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE), o Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), pre-
feituras, governos estaduais, associações de
classe, sindicatos etc. As fontes secundárias
de dados e informações se mostram van-
tajosas uma vez que o empreendedor irá
economizar tempo e, principalmente, recur-
sos financeiros com a realização da coleta
de dados, uma vez que esses dados já foram
coletados e tabulados estando disponíveis
agora para uso.
De acordo com Degen (2009), o plano de
negócios representa a descrição, em um do-
cumento escrito, da oportunidade de negócio
almejada pelo empreendedor. Tal descri-
ção, conforme esse autor, deve considerar o
conceito do negócio, os riscos envolvendo
o empreendimento, bem como as formas
de gerenciamento de tais riscos, a poten-
cial lucratividade e expansão do negócio,
Empreendedorismo e Inovações30
projeção de fluxo de caixa, estratégias com-
petitivas envolvendo marketing e vendas,
dentre outras informações importantes e va-
liosas para a concretização do negócio. Além
disso, para Ferreira, Santos e Serra (2010), o
plano de negócios deve incluir itens como a
explicação do modelo de negócio, a identifi-
cação de possíveis clientes e concorrentes, a
demanda de pessoal (funcionários) e o mon-
tante necessário de investimento financeiro
e também, elementos operacionais.
Confira a seguir uma estrutura do plano
de negócios sugerido por Ferreira,
Santos e Serra (2010), que contem-
pla os seguintes elementos:
• Capa e índice.• Introdução/ Sumário executivo.• Apresentação do negócio.• A equipe fundadora e de gestão.• Apresentação da empresa e sua
estrutura.• A análise do meio ambiente e do
setor.• O plano de marketing e análise
do mercado.• A estratégia da empresa.• O plano de organização e de
recursos humanos.• O plano de produção ou
operações.• O plano econômico-financeiro.• Plano/calendário de
implementação.• Anexos.
Pode não parecer, mas a capa é uma das
partes de maior importância do plano de
negócios. Trata-se da primeira parte do plano
que será visualizada pelo seu leitor. Portanto,
deve ser feita com a maior seriedade possível,
devendo apresentar informações pertinentes
e necessárias. Ferreira, Santos e Serra (2010)
recomendam incluir os dados de contatos
da empresa: nome, endereço, telefone, en-
dereço eletrônico e, o principal, informações
para contato com o(s) empreendedor(es).
Em se tratando do sumário executivo,
Baron e Shane (2011) descrevem-no como
sendo a parte do plano de negócios que deve
ser breve e ir direto ao ponto, apresentan-
do uma visão geral, concisa e clara sobre o
que é o empreendimento apresentado pelo
plano. Por isso, o sumário executivo, sendo
a “porta de entrada”, é uma das partes es-
senciais do plano de negócios, pois sintetiza
a essência do negócio e tem o objetivo de
despertar o interesse do leitor nas demais
partes do plano. Ferreira, Santos e Serra (2010)
destacam que, no sumário executivo, o em-
preendedor deve dar ênfase no modelo de
negócio que se pretende implementar, a
oportunidade de mercado que se pretende
conquistar e o motivo pelo qual tal oportu-
nidade surgiu, do investimento necessário e
as possíveis vantagens competitivas. Hisrich,
Peters e Shepherd (2009, p. 231) apresentam
quatro questões que podem nortear a ela-
boração do sumário executivo: (1) Qual é o
conceito ou modelo do negócio?; (2) Até que
ponto esse conceito ou modelo de negócio
é único?; (3) Quem são as pessoas que estão
Pós-Graduação | Unicesumar31
iniciando esse negócio?, e (4) Como o capital
será obtido e qual é o montante necessário?
Na apresentação do negócio, o empre-
endedor deve explicar a oportunidade que
foi identificada como sendo passível de gerar
uma aplicação comercial a um determina-
do produto ou serviço. Para Ferreira, Santos
e Serra (2010), nessa etapa, o empreendedor
deve descrever o problema a ser resolvido
ou a necessidade a ser satisfeita e como o
empreendimento contribuirá para a reso-
lução desse problema ou satisfação dessa
necessidade. O empreendedor deve ater-se
a explicar, conforme Baron e Shane (2011),
qual é a natureza da ideia que direcionará
a empresa e como essa ideia surgiu. Além
disso, Degen (2009) afirma que a apresenta-
ção do negócio deve ser concluída com uma
descrição do potencial de lucratividade e de
crescimento do negócio, os riscos envolven-
do o empreendimento e a maneira como
serão administrados pelo empreendedor.
Quem são os empreendedores? Essa é
a principal questão feita por possíveis inves-
tidores do novo negócio. É necessário, de
acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010),
detalhar todas as informações sobre os fun-
dadores do negócio, bem como da equipe
responsável pela gestão do empreendi-
mento. Se os investidores entenderem que
a equipe e os empreendedores não são su-
ficientemente competentes ou confiáveis,
certamente não depositarão o seu valioso di-
nheiro no negócio e podem preferir mantê-lo,
por exemplo, investido em uma caderneta
de poupança, cuja rentabilidade e retorno
são garantidos. “Muitos capitalistas de risco
observam que é melhor investir em uma
equipe de primeira classe com uma ideia
de segunda classe do que em uma equipe
de segunda classe com uma ideia de primei-
ra classe” (BARON; SHANE, 2011, p. 194). Por
isso, apresentar informações básicas e verídi-
cas, tais como os dados pessoais, a formação
acadêmica e experiência profissional são im-
portantes na descrição da equipe fundadora
e de gestão.
A apresentação da empresa e de sua es-
trutura deve enfatizar aspectos relevantes,
como: classificação jurídica do empreen-
dimento, composição societária, nome ou
denominação jurídica da empresa, logoti-
po, organograma da empresa etc. Ferreira,
Santos e Serra (2010) alertam que essa parte
do plano de negócios é essencial, mas que
deve ser breve e incluir apenas itens relevan-
tes como os descritos anteriormente.
É imprescindível colocar o futuro empre-
endimento em um contexto adequado. Para
Empreendedorismo e Inovações32
que isso seja possível, é necessário fazer um
estudo aprofundado sobre o ambiente e o
setor nos quais o novo negócio irá atuar. O
objetivo principal da análise do ambiente, de
acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2009),
é a identificação de tendências e modificações
ocorridas tanto em nível nacional como in-
ternacional e que poderão, de alguma forma,
exercer influência sobre o novo empreendi-
mento. Ferreira, Santos e Serra (2010) indicam
algumas variáveis ambientais que devem ser
observadas e analisadas pelo empreendedor:
demográficas, culturais, ambientais, tecno-
lógicas, econômicas, políticas e legais. Já em
relação ao setor, trata-se do estudo da área
específica onde o novo empreendimento irá
atuar. Considerar quem são os concorrentes,
onde estão localizados, quais são os produ-
tos e serviços comercializados por eles, quais
são os preços e condições de pagamento
praticados etc., são aspectos que, de acordo
com Ferreira, Santos e Serra (2010), devem
ser analisados pelo empreendedor quando
da análise do setor.
Como você irá comercializar o seu produto?
Tal pergunta deve direcionar a elaboração do
plano de marketing e a análise de mercado.
Identificar e analisar a aceitação do produto
ou serviço comercializado pelo futuro empre-
endimento torna-se questão essencial para o
empreendedor, pois será a comercialização
do produto ou serviço que garantirá a entrada
de dinheiro no caixa da futura empresa.
Investidores ficam bastante atentos para a
capacidade de conversão de uma ideia em
um produto que as pessoas queiram comprar.
Quanto maior a capacidade de realizar tal con-
versão, maior será a possibilidade de sucesso
do negócio. Mas mais importante do que expli-
car como o futuro empreendimento pretende
conquistar clientes, o empreendedor deve se
preocupar em explicar também como preten-
de mantê-los consumindo seus produtos ou
serviços. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), o
empreendedor deve apresentar qual será sua
estratégia para o composto (mix) de marke-
ting: produto, preço, promoção e ponto de
distribuição (praça).
O empreendedor deve estabelecer
quais serão os objetivos no curto,
médio e longo prazo que preten-
de alcançar. Definir a estratégia da empresa
mostra ao empreendedor quais são os
“caminhos” que deverá seguir para a imple-
mentação e consolidação do negócio. De
gerenciar pessoas é o maior desafio
Pós-Graduação | Unicesumar33
acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010),
deve ser contemplado, no plano de ne-
gócios, uma seção sobre a estratégia a ser
seguida pelo futuro empreendimento. Esses
autores afirmam que tal estratégia deve
contemplar a visão (direção que a empresa
pretende seguir) e a missão (qual a razão de
ser da empresa) empresarial, os objetivos da
empresa, a análise dos pontos fortes e fracos,
possíveis forças e fraquezas do empreendi-
mento (análise SWOT), além da estratégia
adotada para atingir o mercado-alvo e lidar
com os concorrentes.
“Gerenciar pessoas é o maior desafio”
é o que afirmam Birley e Muzika (2004, p.
108). De acordo com esses autores, geren-
ciar pessoas é uma das tarefas mais difíceis
e demoradas, uma vez que é necessário li-
derança para fazer com que outras pessoas
aceitem a visão do empreendedor, sendo
necessário motivar e sustentar o com-
prometimento dessas pessoas para com
o ideal da empresa fazendo-as trabalha-
rem em conjunto visando à consecução
do objetivo estabelecido para o novo em-
preendimento. Desta maneira, o plano de
organização e de recursos humanos deve
contemplar o planejamento das formas
de gerenciamento do capital humano do
futuro empreendimento. De acordo com
Ferreira, Santos e Serra (2010), é necessá-
rio planejar as necessidades de recursos
humanos, as competências inerentes e que
estejam relacionadas com o negócio e as
tarefas a serem realizadas.
Descrever como se dá o processo de fa-
bricação do produto ou a forma como será
prestado o serviço pelo novo empreendi-
mento é tarefa do plano de produção ou de
operações. Nesta etapa do plano de negócios,
Empreendedorismo e Inovações34
é necessário descrever o processo de fabrica-
ção do produto que será comercializado bem
como todos os agentes envolvidos em tal pro-
cesso. O empreendedor não deve se restringir
em detalhar apenas o processo produtivo mas,
segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009),
deve também descrever o fluxo de produção
de bens e serviços da produção até o cliente.
Para Dornelas (2005), o plano de produção
ou de operações deve contemplar o lead time
produtivo, o percentual de entregas a tempo
(on time delivery), a rotatividade do inventário,
o índice de refugo, o lead time do desenvolvi-
mento do produto ou serviço etc.
Demonstrar a capacidade do novo
empreendimento quanto à viabilidade fi-
nanceira e à possibilidade de sucesso é tarefa
do plano econômico-financeiro (FERREIRA;
SANTOS; SERRA, 2010). De acordo com Baron
e Shane (2011), o plano econômico finan-
ceiro deve fornecer uma avaliação de quais
ativos a empresa possuirá, quais serão as
dívidas sob sua responsabilidade além de
apresentar um demonstrativo de fluxo de
caixa (apresentando o valor previsto das
entradas e saídas de caixa) e a análise do
ponto de equilíbrio (apresentando o nível
de vendas necessárias para que todos os
custos possam ser cobertos).
Elaborar um calendário de implementa-
ção, conforme Ferreira, Santos e Serra (2010),
favorece a compreensão das diversas etapas a
serem cumpridas no decorrer da implemen-
tação do empreendimento. Além disso, esses
autores salientam que com o auxílio de um
calendário estabelecido pelo empreendedor,
é possível planejar melhor as necessidades
financeiras requeridas por cada etapa.
Incluir como anexo todos os documentos
e informações adicionais considerados como
sendo relevantes para uma melhor compre-
ensão do plano de negócios. De acordo com
Dornelas (2005), é possível anexar documentos
como fotos de produtos, mapas de localização,
resultados de pesquisas, bem como os rotei-
ros utilizados para a sua realização, material de
campanha publicitária, catálogos, estatutos,
contrato social da empresa, demonstrativos
financeiros detalhados etc.
Degen (2009) apresenta uma divisão do
plano de negócios com o intuito de auxiliar
e orientar o candidato a empreendedor (vide
figura p. 26). O autor classifica as divisões do
plano de negócios em três categorias, consi-
derando para tal classificação os objetivos e
os públicos de cada parte. A primeira parte é
representada pelo sumário do plano de ne-
gócios. De acordo com o autor, essa parte
deve ter no máximo dez páginas e representa
a apresentação completa e autossustentável
do novo empreendimento, mas de forma
resumida apresentando a oportunidade de
negócio com vistas a conquistar o interesse
de possíveis parceiros e investidores. O autor
destaca que o sumário não substitui a versão
completa do plano.
A segunda parte, conforme Degen (2009),
é o plano do negócio. Conforme o autor, a
parte representada pelo plano do negócio
deve ter entre trinta e no máximo cinquenta
páginas e deve abranger todos os aspectos
relacionados com o novo empreendimento,
Pós-Graduação | Unicesumar35
fazendo uma análise e avaliação mais elabo-
rada da oportunidade de negócio. A terceira
parte é o plano operacional e é composto por
mais de cinquenta páginas além de um crono-
grama detalhando as tarefas, os responsáveis,
custos e prazos a serem executados com o
plano caracterizando-se como um roteiro para
o desenvolvimento do novo negócio.
Ainda com relação à elaboração do plano
e sua estrutura, Baron e Shane (2011) fazem
algumas recomendações com vistas a evitar
o que eles chamam de “Sete pecados capitais
dos Planos de Negócios de novos empreendi-
mentos” (veja a tabela p. 27). Conforme esses
autores, os leitores do plano levam menos
de cinco minutos para avaliar o trabalho que
você pode ter demorado semanas para con-
cluir e, erros, mesmo que pequenos, podem
condenar todo o trabalho e fazer com que
seja completamente descartado.
Empreendedorismo e Inovações36
“Pecado” consequência
A preparação do plano foi feita de maneira deficiente e não
possui aparência profissional.
Por exemplo, uma capa má elaborada, com falta de informações ou erros de formatação. Isso faz com que o leitor/investidor do plano reaja considerando: “Estou lidando com amadores”.
O plano é muito pretensioso. Por exemplo, uso excessivo de recursos como gráficos extrava-gantes, papel da impressão de qualidade exageradamente supe-rior, etc. O leitor/investidor do plano pode considerar: “O que está tentando se esconder sob esses fogos de artifício?”
O sumário executivo se mostra muito extenso e desconexo, não
indo “direto ao ponto”.
O leitor/investidor do plano pode analisar tal fato da seguinte forma: “Não perderei tempo com pessoas que sequer conseguem descrever a própria ideia e a empresa de forma sucinta”.
Não há clareza quanto ao desenvolvimento do produto, se
ele existe ou não e se ele pode ser produzido imediatamente.
“Não é possível concluir se de fato trata-se de algo real ou se é uma ideia impraticável. Por isso, passarei para o próximo plano”, conclui o leitor/investidor.
“Por que alguém iria querer comprar isso?” - não são forne-cidas respostas claras para essa
pergunta.
Alguns empreendedores presumem que o seu produto seja tão bom que será capaz de vender a si mesmo, desconsiderando, por exemplo, a importância de um planejamento de marketing. “Esses realmente são amadores!”.
Não há uma clara apresentação das qualificações da equipe
administrativa.
“Provavelmente não possuem experiência relevante nesse tipo de negócio e talvez nem saibam o que é ter experiência relevante”, conclui o leitor/investidor do plano.
As projeções financeiras se mostram em grande parte como
um exercício de imaginação.
“Eles não fazem ideia do que realmente é uma empresa e seu funcionamento e me consideram ingênuo ou estúpido”, conclui o leitor/investidor do plano.
Fonte: Adaptada de Baron e Shane (2011, p. 200).
os sete pecados capitais dos planos de negócio de novos empreendimentos
Por fim, um dos fatores críticos de sucesso na
estruturação e redação de um bom plano de
negócios é considerar quem irá lê-lo. Evitar
utilizar linguagem demasiadamente técnica,
bem como considerar possíveis dúvidas que
possam surgir durante a leitura são fatores
importantes e que devem ser levados em
consideração no momento da redação do
plano. Além disso, quanto mais claras forem as
informações apresentadas no plano além da
boa aparência do documento final, maiores
serão as chances de o leitor/investidor do
Pós-Graduação | Unicesumar37
plano levar a sério o que está sendo apre-
sentado. Não se esqueça também de utilizar
sempre fontes confiáveis e dados e informa-
ções que serão levantadas e utilizadas no
plano. Ademais, não deve haver preocupa-
ção excessiva com a quantidade de páginas
do plano, ou seja, não elabore um “romance”,
para deixar o leitor/investidor simplesmen-
te entediado ou entretido com o que está
sendo apresentado.
apresentação do plano de negócios
Após lido o plano, os interessados no que
foi apresentado na parte escrita certamente
solicitarão uma apresentação oral para es-
clarecimento de dúvidas, aprofundamento
de pontos específicos identificados durante
a leitura além da avaliação do candidato a
empreendedor.
Caso isso ocorra, sinal de que o empreen-
dedor obteve êxito na descrição por escrito
do futuro negócio. Mas fique atento: ser con-
vidado para uma apresentação não garante
a conquista do leitor, seja ele um sócio, in-
vestidor ou possível financiador do projeto.
A condição principal agora é fazer uma apre-
sentação com qualidade que expresse o
conhecimento do futuro empreendedor em
relação ao negócio que está sendo proposto
e principalmente que seja convincente o sufi-
ciente para que o negócio possa sair do papel.
Degen (2009) afirma que a apresenta-
ção do plano de negócios não é a simples
apresentação do conteúdo resumido do
documento escrito, tampouco a realização
de um discurso decorado. Para esse autor, a
apresentação é o momento em que os inte-
ressados no negócio (o empreendedor e seus
possíveis investidores) irão se reunir e intera-
gir para analisar tudo que poderá dar certo e
dar errado no futuro empreendimento. Para
Baron e Shane (2011), os empreendedores
devem encarar as oportunidades para apre-
sentação do plano de negócios como sendo
uma chance para se destacar ao invés de uma
situação estressante em que ficarão acuados
e sob pressão dos possíveis interessados no
negócio.
Por se tratar de um momento importan-
te, os empreendedores devem levar a sério
a oportunidade de apresentar o plano de
negócios e tentar fazer um excelente traba-
lho. Assim, algumas dicas podem ser úteis
para que a apresentação seja útil e gere bons
resultados. Baron e Shane (2011) recomen-
dam que o empreendedor deve estar o mais
preparado possível para a apresentação não
somente em relação ao conteúdo do plano,
mas para possíveis perguntas que possam
surgir durante a apresentação bem como
adequar a apresentação ao tempo que lhe
será disponibilizado.
Verificar quem estará presente na apre-
sentação e, se possível, conseguir informação
detalhada sobre a audiência (por exemplo,
experiência e outras características rele-
vantes) pode auxiliar o empreendedor no
Empreendedorismo e Inovações38
momento da apresentação, conforme Degen
(2009). Este aspecto se torna relevante uma
vez que a plateia fará perguntas investigativas
direcionadas durante e depois da apresenta-
ção. Talvez essas perguntas sejam de caráter
técnico, exigindo cuidado na preparação das
respostas e da argumentação.
Outra dica importante é utilizar recur-
sos computacionais, tais como softwares na
elaboração da apresentação. Degen (2009)
destaca que a apresentação deve ser feita
de forma simples, curta e sem excessos de
cores e animações. Além disso, sempre que
possível, de acordo com esse autor, apresen-
tar e demonstrar o produto garante maior
atenção à apresentação e gera entusiasmo
naqueles que a assistem.
Além disso, recomenda-se levar em
consideração aqueles que estão assistindo
à apresentação, adotando-se, assim, uma
postura compreensiva e de colaboração.
Questionamentos oriundos dos espectado-
res poderão surgir, bem como solicitação de
esclarecimentos acerca daquilo que foi apre-
sentado pelo empreendedor ao longo da
sua fala. O empreendedor deve, então, de
maneira atenta e demonstrando receptivida-
de, esclarecer tais dúvidas e fornecer todos
os esclarecimentos solicitados. Caso con-
trário, se houver alguma demonstração de
rispidez ou falta de vontade para esclarecer
os questionamentos feitos, os espectado-
res (por exemplo, um possível investidor
para o novo empreendimento) podem se
afastar da proposta de empreendimento,
não fornecedendo qualquer tipo de apoio
ou ajuda financeira para o novo negócio
(BARON; SHANE, 2011).
Por fim, a apresentação do plano de ne-
gócios merece atenção e cuidados especiais.
Uma boa apresentação poderá garantir o
sucesso do plano de negócios.
Pós-Graduação | Unicesumar39
políticas
e fontes de financiamentopúblicas
Talvez o principal argumenTo uTilizado pelas pessoas que Tenham dificuldades em empreender seja a falTa de dinhei-ro para Tal. Saiba que isso é uma grande
fantasia. O Brasil é um país que detém uma
quantidade muito grande de recursos fi-
nanceiros disponíveis para diversos tipos de
empreendimentos, mas não estão sendo uti-
lizados pela falta de projetos.
O Brasil tem investido muito em po-
líticas públicas de incentivo em
diversas áreas, como ambientais,
tecnológicas, culturais, no esporte e sociais.
Estas são uma maneira do Estado garantir
os direitos fundamentais previstos na cons-
tituição brasileira. Para Sampaio (2003), as
políticas públicas são o resultado de um con-
junto de decisões de ações do poder público,
com interesse em resolver lutas de interes-
ses relacionadas a demandas por parte de
atores sociais, ou seja, conforme Cunha &
Cunha (2002, p.12), “as políticas públicas
têm sido criadas como resposta do Estado
às demandas que emergem da sociedade e
do seu próprio interior, sendo expressão do
compromisso público de atuação numa de-
terminada área em longo prazo”.
Você deve estar se perguntando se as po-
líticas públicas têm o intuito de garantir os
direitos fundamentais; por que então existe
tanto recurso financeiro não sendo utilizado?
Melazzo et al. (2003) explicam que a limitação
constitutiva de uma política pública passa por
análises compreensivas que levam às múltiplas
respostas de acordo com as diferentes possibi-
lidades de análise e contribuição de diversas
áreas de investigação. Ou seja, apesar do inte-
resse no governo em investir em projetos que
possam complementar ações governamen-
tais, é necessário que estes projetos cumpram
determinadas regras impostas pelo Estado
para que o mesmo possa atingir não só ben-
feitorias para a sociedade, mas, implicitamente
(e infelizmente), sirvam de propaganda polí-
tica para o governo.
Se você não conseguir os recursos públi-
cos, ainda assim existem os recursos privados
Uma dificuldade presente no Brasil aos empreendedores, principalmen-te aqueles que estão a frente deum negócio nascente, é o ambiente fi-nanceiro. O crédito no Brasil é um
dos mais caros no mundo, entretan-to, apesar destas condições limitantes, a figura 5 mostra que o ambiente fi-nanceiro brasileiro medido como a média das respostas dadas pelos
especialistas consultados que vai de 1 a 5 onde, quanto maior o valor, mais positiva é a avaliação, não se apre-senta grandes diferenças em relação a média dos países do GEM 2012.
fonte: GEM Brasil 2012
Empreendedorismo e Inovações40
de investidores de risco que apoiam proje-
tos que se mostrem viáveis a médio e longo
prazos. Entretanto, estes investidores de risco
dão preferência para empreendimentos de
alto impacto, ou seja, projetos que têm uma
característica peculiar, revolucionar naquilo
que se propõem.
Mas, se o seu empreendimento estiver
voltado para o comércio de um modo geral,
você sempre poderá contar com recurso
de amigos ou parentes e, em último caso,
recurso de bancos privados com juros
Ambiente financeiro relacionado ao empreendedorismo segundo especialistas nas áreas questionadas
Constantemente observamos em-presários reclamando das políticas públicas, esquecendo que podem e devem participar ativamente do pro-cesso de melhoria ou de constituição dessas políticas. As federações em-presariais têm ocupado parte desse importante papel de participação ati-va nas questões políticas do país.
ambiente finanCeiro relaCionado ao empreendedoriSmo braSil paíSeS
Em meu país, disponibilidade de financiamento proveniente de lançamento públi-co de ações e títulos ao públicos suficiente para empresas novas ou em crescimento (mer-
cado de ações, debêntures, comercial papers, lançamento de títulos ao público)1,9 2,3
Em meu país, há disponibilidade suficiente de capital de risco para empresas novas ou em crescimento 2,2 2,4
Em meu país, há disponibilidade de financiamento proveniente de investidores privados (exceto fundadores) sufici-ente para empresas novas e em crescimento (parceiros, sócios investidores, angels)
2,3 2,5
Em meu país, há disponibilidade suficiente de fundos de participação para em-presas novas e em crescimento (do BNDES, por exemplo)
2,6 2,7
Em meu país, há disponibilidade suficiente de financiamento para empresas novas ou em crescimento (por ex: financiamento para capital de giro e investimento)
2,8 2,6
Em meu país, disponibilidade de financiamento proveniente de lançamento públi-co de ações e títulos ao públicos suficiente para empresas novas ou em crescimento (mer-
cado de ações, debêntures, comercial papers, lançamento de títulos ao público)3,1 2,6
exorbitantes que, na maioria das vezes, acaba
por inviabilizar sua ideia.
Pós-Graduação | Unicesumar41
Governos da maioria dos países têm apos-
tado no desenvolvimento empreendedor
como uma maneira de solucionar proble-
mas sociais que têm como consequência o
desemprego. Você, com certeza, tem ouvido
há bastante tempo que os empregos estão
diminuindo, um dos fatores que motiva isso
é o enxugamento do quadro de pessoal das
grandes empresas. Assim, incentivar o em-
preendedorismo é incentivar que as pessoas
invistam em seus negócios onde, tendo
sucesso, poderão absorver a mão de obra
ociosa. Bridge, O´Niell; Cromie (2003) corro-
boram com essa afirmação quando colocam
que “muitos países desenvolvidos e em de-
senvolvimento estão agora intervindo, em
algum sentido, com o objetivo de promover
a habilidade dos empresários, incentivando
novos empreendedores, assim aumentan-
do o autoemprego e se preocupando com
a informalidade”.
• Sendo assim, tem se tornado cada
vez mais importante medir os
resultados alcançados com essas
políticas públicas, de modo que
os envolvidos neste processo de
implantação de gestão possam
acompanhar o andamento das
atividades.
• Stokey e Zeckhauser (1978) sugerem
algumas etapas para a análise de
políticas públicas, como: análise do
contexto, identificação e listagem
das alternativas, previsão de
consequências, atribuição de valores
aos resultados e tomada de decisão.
Leia sobre o empreendedorismo bra-sileiro na maior pesquisa mundial so-bre o assunto. < http://www.gemcon-sortium.org/docs/download/2806>.
as políticas públicas e os governos
as políticas públicas no Brasil
No Brasil, a maior parte da capacidade em-
presarial brasileira se desenvolveu por meio
de programas e políticas governamentais
em diferentes épocas, desde o período
colonial, no Império, até os dias atuais.
Hardman e Leonardi (1991) colocam que
no período colonial, houve uma influência
muito forte dos interesses portugueses
no desenvolvimento da indústria brasi-
leira e posteriormente os empresários
brasileiros se deixaram influenciar pelas
pretensões da burguesia britânica, resul-
tado de acordos bilaterais entre Portugal
e Inglaterra daquele período.
Empreendedorismo e Inovações42
Pode-se dizer que a partir daí iniciam-se
vários projetos federais de apoio regional ao
desenvolvimento nacional que se intensifi-
cam nos anos de 1951 e 1952, principalmente
com a divulgação das contas nacionais do
Brasil, mostrando, claramente, diferenças sig-
nificativas entre o volume e o crescimento
das rendas nacionais.
Em uma tentativa de resolver essa situação,
surge, em 1950, a SUDENE – Superintendência
de Desenvolvimento do Nordeste, a SPVEA
- Superintendência do Plano de Valorização
Econômica da Amazônica, transforma-
da em 1966 na SUDAM e a SPVERFDP
- Superintendência do Plano de Valorização
Econômica da Região da Fronteira Sudoeste do
País, que se transformou, em 1967, na SUDESUL.
No ano de 1961, é a vez do centro-oeste
ser contemplado com uma agência voltada
ao seu desenvolvimento e é criada a CODECO
– Comissão de Desenvolvimento do Centro-
Oeste que se transformou em SUDECO em
1967. Ainda neste ano de 1961, iniciam-se os
trabalhos da SUFRAMA instituindo-se a Zona
Franca de Manaus.
O II PND (Plano Nacional de
Desenvolvimento, 1974-1979) é considerado
o último programa importante de políticas de
desenvolvimento no Brasil, proporcionando
um contexto favorável para a substituição de
importações, em especial de bens de capital
e de Indústria intermediária.
Na década de 1980, o modelo de de-
senvolvimento utilizado pelo governo
brasileiro não possibilita que o país se
No livro 1808, Laurentino Gomes re-lata as negociações comerciais feitas entre portugueses e ingleses devido aos interesses militares daquele mo-mento, o interesse dos ingleses no comércio com o novo império (Brasil) contribuiu para a falta de estímulo da industrialização brasileira.
adapte tecnologicamente às novas tecno-
logias, fazendo com que o parque industrial
brasileiro perca competitividade mundial e
diversificação da base industrial.
Para Santos (1985), neste período, a matriz
de Estrato-Central já apresentava sinais de
desgaste lenta e gradual, em consequência
das profundas mudanças, desencadeadas
pelos projetos desenvolvimentistas postos
em prática pela ditadura militar, cujo êxito
levou ao declínio da ordem regulada e ao
desenvolvimento de uma sociedade com-
plexa e diferenciada.
Em 1988, conforme Santos e Ribeiro (2004),
a dinâmica administrativa brasileira muda,
como “uma mudança inconsequente”, visto
que ao longo do processo constituinte de 1988
percebe-se uma disputa entre os níveis de
governo pela fração da renda nacional apro-
priada pelo setor público. Saindo perdedora
nesta disputa, a União redireciona as suas ações,
dando prioridade maior à política de combate
à inflação, deixando em segundo plano os pro-
gramas de investimentos em setores sociais e
de infraestrutura econômica.
fonte: GEM Brasil 2012
No Brasil, um problema recorrente ao empreendedorismo é a insegurança gerada pela constante mudança na le-gislação tributária e trabalhista (GEM, 2012). Sua consequência impacta di-retamente nos custos das empresas.
Cumprir a lei nessas condições torna-se algo tão complexo que dificulta o exercício regular da atividade empre-endedora. A figura 6 retrata justamente a percepção de especialistas consul-tados sobre os fatores limitantes ao
empreendedorismo relacionados a politicas publicas onde, calulou-se a média das respostas dos especialistas em cada tópico numa escala de 1 a 5 de forma que, quanto maior o valor, mais positiva a avaliação.
Pós-Graduação | Unicesumar43
Por fim, para Diniz (2003), os anos 90 re-
presentaram uma década de mudanças
desencadeadas por um conjunto de políti-
cas voltadas para a liberação das forças do
mercado, como a privatização do patrimô-
nio público, a abertura para o exterior, o
estreitamento dos vínculos com o mercado in-
ternacional, além das reformas constitucionais.
Estas mudanças proporcionaram um profundo
corte com o passado, refletindo diretamen-
te sobre a sociedade, a economia e a ordem
política. Assim, essas mudanças atingiram o
modelo econômico, o tipo de capitalismo, a
modalidade de Estado, as formas de articu-
lação Estado-sociedade e o regime político.
Desestruturou-se o chamado modelo do tripé,
Entenda mais sobre as privatizações no Brasil e o impacto sobre a economia na-cional <http://pt.wikipedia.org/wiki/Pri-vatiza%C3%A7%C3%A3o_no_Brasil>.
sustentado pelo pacto desenvolvimentista,
representado pela ênfase nas empresas de
capital nacional, estatal e estrangeira, com
a drástica redução do setor estatal, o enfra-
quecimento do segmento privado nacional
e o fortalecimento da empresa estrangeira,
promovendo-se um acentuado processo de
desnacionalização da economia.
polítiCaS governamentaiS: ConCretaS (prioridadeS e Suporte) braSil paíSeS
Em meu país, as políticas governamentais (por exemplo, licitações públicas) favorecem consistentemente as novas empresas
2,1 2,2
Em meu país, o apoio a empresas novas e em crescimento é uma alta prioridade nas políticas dos governos estaduais e municipais
2,2 2,7
Em meu país, o apoio a empresas novas e em crescimento é uma alta prioridade nas políticas do governo federal
2,5 2,8
Fatores limitantes ao empreendedorismo relacionado a politicas públicas
Empreendedorismo e Inovações44
dificuldades apontadas referentes às políticas públicas
O efeito das mudanças ocorridas nos
anos 80, após 1988, tem como
consequência a desarticulação do
modelo de formulação e implementação
de políticas públicas no Brasil, passando a
exigir dos gestores públicos municipais e
estaduais maiores esforços de racionalidade
e probidade no processo de gerenciamen-
to dos recursos públicos. Pacheco (1999),
complementa essa afirmação apontando a
necessidade dos municípios se adaptarem
a um novo desafio, tornarem-se competiti-
vos, utilizando estratégias diferenciadas da
guerra fiscal, e estabelecendo um sistema
virtuoso com competição, com objetivos
de desenvolvimento e, principalmen-
te, com colaboração entre municípios e
sociedade.
Para Junqueira (1998), esse processo de
levar a decisão de políticas públicas para o
âmbito do município exige a presença e a
participação da sociedade civil. No entanto,
esse processo vem promovendo reflexões
nos analistas de políticas públicas, no que se
refere às verdades consideradas incontestá-
veis do discurso neoliberal, especialmente
quando o enfoque é desenvolvimento social,
equidade e justiça.
A questão regional vem adquirindo um caráter estratégico para a inserção dos países na economia internacional. Entretanto, é preciso reconhecer que o novo para-digma tecno-econômico, bem como os processos de globalização e regionalização trazem consigo novos parâmetros para a elaboração de políticas públicas de desen-volvimento regional e integração nacional (FERES; KEINERT, 2001, p.13).
Um problema das políticas públicas no Brasil
é o fato de estarem mais direcionadas a ques-
tões sociais e culturais. Tendler e Amorim
(1996) explicam que as políticas públicas no
Brasil têm maior preocupação com deman-
das sociais como a desigualdade, a pobreza
e o desemprego, do que efetivamente com o
impacto que pode causar no desenvolvimen-
to econômico, o que as torna, de certa forma,
paternalistas. Entretanto, Hastenreiter-Filho e
Souza (2005) afirmam que, apesar de existirem
políticas públicas direcionadas a pequenas e
médias empresas, essas políticas estão ainda
desconsiderando as diferenças entre os vários
Pós-Graduação | Unicesumar45
setores em que serão implementadas.
Isso mostra ser resultado de um Estado
paternalista que prefere “dar o peixe ao invés
de se ensinar pescar”. Investir no setor privado
é promover a geração de empregos e con-
sequentemente a geração de renda.
Muitas vezes o poder público argumenta
que a falta de políticas públicas de desenvol-
vimento se devem a dificuldades das mais
variadas. Oliveira (2005) argumenta que essa
dificuldade de implantação não é um privilé-
gio brasileiro, ocorre em todo o mundo; para
o autor, essa dificuldade estaria relacionada à
ênfase que se dá no Brasil ao planejamento
como forma de se tentar o controle da econo-
mia e da sociedade, em vez de vê-lo como um
processo de decisão construído pelos sujei-
tos interessados. Além disso, Westphal e Ziglio
(1999) colocam haver grande dificuldade na
realidade brasileira em motivar governan-
tes a assumirem uma nova racionalidade
Existem articulações políticas com objetivo de estímulo ao segmen-to empresarial nas esferas Federal e Estadual, mas onde tudo acontece mesmo são nos municípios, por isso a importância de empreendedores organizados viabilizando investimen-tos nos respectivos municípios.
governamental intersetorial no município,
ou seja, falta uma atuação coesa entre setores
administrativos municipais, e a cultura política
na busca de soluções integradas para os múl-
tiplos problemas dos diferentes segmentos
sociais. Desta forma, muitas secretarias muni-
cipais resistem à mudança dos seus modelos
de prestação de serviços com medo de perder
os recursos, com isso, colocam inúmeros
obstáculos à criação de novos desenhos de
implementação de políticas.
Empreendedorismo e Inovações46
Núcleos setoriais não organizacionais, geralmente incentivadas pelo SEBRAE, que trazem grandes benefícios às em-presas que participam. Entenda como funcionam com um exemplo da cidade de Blumenau. <http://www.ampeblu-menau.com.br/portal/2011/como-fun-cionam-os-nucleos-setoriais/>.
*Média das respostas dos especialistas em cada tópico numa escala de 1 a 5. Quanto maior o valor, mais positiva a avaliação. fonte: GEM BRASIL 2012
polítiCaS governamentaiS: buroCraCia e impoSto braSil paíSeS
Em meu país, as novas empresas conseguem obter a maioria das permissões, licenças e concessões em cerca de uma semana.
1,3 2,2
Em meu país, é relativamente fácil para empresas novas e em crescimento lidar com a burocracia governamen-tal, regulamentações e permissões.
1,4 2,4
Em meu país, a carga de tributos não é um fardo para empresas novas e em crescimento. 1,7 2,5
Em meu país, os tributos e outras regulamentações governamentais são aplicados às empresas novas e em crescimento de forma previsível e consistente.
2,0 2,7
fatores limitantes relacionados à burocracia e impostos
Para Castanhar (2005, p.167), cabe observar que:
o sucesso de uma política pública setorial dependerá tanto da qualidade e consis-tência das políticas propriamente ditas quanto da capacidade das empresas para: a) tomar conhecimento de que essas políticas existem; b) saber quais são os ins-trumentos disponíveis e como utilizá-los; c) qualificar-se para ter acesso aos benefí-cios dessas políticas; d) utilizar com eficácia e competência os recursos (financeiros ou de qualquer outra natureza) obtidos através dessas políticas.
Outro fator a ser vencido são as dificuldades
com a grande dimensão territorial, diversi-
dade e contrastes regionais; paralelo a isso,
conforme Carvalho (2005), a análise de políti-
cas públicas é ainda pouco utilizada no Brasil,
seja devido ao seu alto custo de formulação
ou pela falta de informação de métodos para
aquele fim. No quadro 04, Lastres, Arroio e
Lemos (2003) apontam os desafios e vanta-
gens para políticas públicas para a promoção
de micro e pequenas empresas. O estudo
parte de um cenário de dificuldades, mas com
boas oportunidades que podem ser apro-
veitadas, principalmente, via mobilização de
algumas importantes sinergias.
Pós-Graduação | Unicesumar47
polítiCaS públiCaS ... vantagenS deSafioS
...que promovam a inserção e atuação em redes de empresas de menor porte, como os arranjos produtivos locais.
Exploração das complementaridades; integração vertical e horizontal entre as MPMEs e com parceiros de diferentes formas institucionais e portes.
Necessidade de que as especificidades dos arranjos produtivos locais e seus ambien-tes sejam bem conhecidas a fim de que a formulação de políticas públicas considere sua estrutura, formas de governança, mercados atingidos e territorialidade das atividades produtivas e inovativas.
...que promovam a ocupação de nichos e aproveitamento das oportunidades associadas às novas tecnologias e bens e serviços, novas áreas do conhecimento e novas formas de atuação.
Obtenção de benefícios derivados da participação em redes globais, participando da competitividade internacional em segmentos de ponta.
As políticas públicas, neste caso, devem buscar adequar-se às especificidades das MPMEs e evitar dispersão. Aumento da disponibilidade de infra-estrutura nesta área especificamente.
...que estimulem os programas de incubação de empresas.
Aprendizado mais intenso e maior capacidade de sobrevivências de empresas submetidas a esse processo.
Articulação das políticas públicas para que estas empresas atuem efetivamente da rede de inovação proporcionada pelo sistema de incubação.
...que permitam o acesso MPMEs em segmentos mundiais de comercialização.
O desenvolvimento de capacidade tec-nológica regional.
Incluir efetivamente as MPMEs nos seguimentos de maior tecnologias.
...que foquem segmentos específicos com potencial e necessidade de desenvolvimento.
Melhorar o aparato institucional de apoio às MPMEs.
Superar a cristalização de um quadro de inadequações, superposições e descoordenações de ações, as quais não têm continuidade.
...que promovam a modernização de agências de promoção ao empreendedorismo, assim como de sistemas de fomento a financiamentos.
O atendimento eficaz nas necessidades pertinentes às MPMEs, potencializando assim sua capacidade de promoção de desenvolvimento nos mercados em que atua.
Adequar esses sistemas a realidades de MPMEs, considerando que o sistemas atualmente foram estruturados para atendimento de empresas de maior porte.
...que promovam a descentralização do atendimento às MPMEs.
Atuam sobre as reais necessidades das em-presas de acordo com as diferenças regionais de cada uma delas.
Flexibilização do sistema gerencial das políticas públicas. Diminuir custos inerentes a esse modelo.
...que promovam o empreendedorismo a segmentos sociais e regionais marginalizados.
Adequada inclusão ao sistema produtivo de categorias que mais se expandiram nos últi-mos anos, estimulando de forma eficiente o sistema produtivo.
Requer estruturas especializadas e condições específicas que contemplem as particularidades de empreendimentos de segmentos marginalizados
quadro 04: desafios e vantagens de políticas públicas - fonte: (LASTRES, H. M.; ARROIO, A.; LEMOS, 2003).
Empreendedorismo e Inovações48
políticas públicas e empre endedo rismo
enTre os esTudos que abordam o empreendedorismo no âmbiTo de políTicas públicas, são focados em problemas, Tais como:
1. A criação de novos negócios
(TURGOT; SAY apud BAUMOL, 1993;
HISRISH, 2004).
2. A inovação (SCHUMPETER, 1983;
GARTNER, 2001) e (MACHADO;
CASTRO; SILVA, 2006).
3. O aproveitamento das
oportunidades (KIZNER, 1997;
GIFFORD, 1998); (SHANE;
VENKATARAMAM, 2000, 2005).
4. A mudança no indivíduo e no
ambiente (BRUYAT; JULIEN, 2000).
Pós-Graduação | Unicesumar49
5. A influência de aspectos idiossincrá-
ticos no empreendedorismo (SHANE,
2000).
6. A classificação dos tipos empreende-
dores (GARTNER, 2001).
7. A pesquisa no empreendedorismo
(DAVIDSSON, 2005).
8. A dinâmica do campo de estudo do
empreendedorismo (STEARNS; HILLS,
1996).
9. O empreendedorismo e o crescimen-
to econômico (WENNEKERS; THURIK,
1999).
10. O papel do estado na promoção do
empreendedorismo (JULIEN, 2005).
11. A influência do empreendedorismo no
comércio internacional (MCDONALD,
2003).
12. As desigualdades sociais relacionadas
à formação do capital (MOURA et. al.,
2002).
13. O empreendedorismo e gênero
(MACHADO, 2003).
14. O empreendedorismo e a governan-
ça eletrônica (FREY, 2002; FERGUSON,
2002; SILVA; CORREA, 2006).
15. O empreendedorismo juvenil
(MACHADO; SILVA, 2006).
Um fator a se considerar nesse processo
foram as maiores dificuldades de cresci-
mentos econômicos aliados a altas taxas de
desemprego, na transição do milênio, inten-
sificando a busca por meios de fortalecer o
tecido econômico e gerar empregos e renda,
particularmente, via surgimento de micro,
O empreendedor tem um papel social muito importante, por isso, no mun-do inteiro surgiram iniciativas, muitas delas com incentivo público, para a organização de entidades que pro-movam o empreendedorismo social.
pequenas e médias empresas. Outro fator
apontado foi o aumento da desigualdade
econômica e social entre países e regiões
(LASTRES; ARROIO; LEMOS, 2003).
Apesar de suas potencialidades e
do papel que já desempenham
na vida de dezenas de milhões de
brasileiros, os pequenos empreendimentos
enfrentam condições nitidamente adversas,
experimentando, na verdade, uma luta diária
pela sobrevivência. Sua realidade é o conví-
vio permanente com exigências burocráticas
e encargos que dificultam sua própria exis-
tência legal, com restrições de mercado e
barreiras intransponíveis para obtenção de
créditos, além das próprias carências técni-
cas e gerenciais. Sem a eliminação destes
bloqueios e a existência de políticas espe-
cíficas de apoio, o potencial das micros e
pequenas empresas, como geradoras de ocu-
pações, será em grande parte desperdiçado
(SILVEIRA, 1994).O Estado tem incentivado
de diversas formas o empreendedorismo no
Brasil. Destes incentivos destaca-se os volta-
dos principalmente ao empreendedorismo
Empreendedorismo e Inovações50
social, tratando-se de uma das principais ten-
dências dessas novas políticas de incentivo.
Estas organizações têm contribuído para as melhorias das condições de vida das populações onde as mesmas estão inse-ridas, têm gerado dezenas de empregos, renda, consciência crítica e ambiental e geralmente surgem da incapacidade do Estado em atender estas demandas, bem como, a indiferença de muitas em-presas em relação aos problemas sociais (DUARTE; SANTOS, 2003, p. 16).
De acordo com Vidal Farias e Moreira (2004), o
surgimento de redes de colaboração em que
se objetiva a possibilidade que os participan-
tes possam desenvolver atividades em redes
de colaboração solidária, visando não apenas
a geração de trabalho com distribuição de
renda em empreendimentos autossusten-
táveis, mas o desabrochar de suas diversas
dimensões humanas (afetivas, cognitivas e
sociais) no exercício de sua cidadania ativa.
Outro ponto de destaque são os investi-
mentos relacionados à tecnologia. Para Hisrich
(2004) o governo tem grande importância
no suporte ao ambiente empreendedor,
pois atua como um conduto para a comer-
cialização dos resultados da síntese entre
necessidade social e tecnologia. O governo
tem relevante papel no estímulo à pesquisa,
apesar desta atuação ainda ter muito espaço
para crescer. Investir na capacitação tecnoló-
gica de pequenas e médias empresas é um
caminho seguro para melhorar sua produti-
vidade e competitividade, aprimorando sua
capacidade de identificar oportunidades no
país e no exterior e de contribuir para o de-
senvolvimento econômico como um todo.
Além disso, as políticas públicas volta-
das ao estímulo à tecnologia e inovação
podem incluir as empresas locais de pequeno
e médio porte no cenário competitivo da
cadeia de fornecedores de grandes empresas
locais e, principalmente, das empresas trans-
nacionais que operam no Brasil (FIGUEIREDO,
2005). Outros exemplos de políticas voltadas
ao empreendedorismo são os programas
de acesso ao microcrédito, como forma de
fomento voltado ao pequeno empreendedor,
que tem grande importância na expansão
de vendas por meio da disponibilidade de
recursos financeiros e, consequentemen-
te, expansão no processo produtivo desse
segmento (ANDREASSI, 2003). Porém, para
Oliveira e Guimarães (2003), as políticas de
microcrédito são ainda escassas, resultando
em dificuldades iniciais para implementação
Conheça o programa do BNDES para microcrédito acessando <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/Programas_e_Fundos/Microcredito/>
Pós-Graduação | Unicesumar51
e consolidação dos novos negócios.
No que se refere ao empreendedorismo
feminino, Machado (2001) apresenta alguns
aspectos que exprimem a relevância do em-
preendedorismo feminino e que justificam
a adoção de políticas públicas que visem
reduzir obstáculos e criar oportunidades para
o empreendedorismo feminino.
a) Estimular a adequação de estatísticas
econômicas sobre empreendedoras, inves-
tigando, dentre outros aspectos relativos aos
setores de atuação, perfil empreendedor e
perfil gerencial.
b) Estimular a criação de empresas por
parte de jovens, criando programas de de-
senvolvimento de potencial gerencial e linhas
especiais de concessão de crédito.
c) Difundir preceitos de empreendedo-
rismo nos diversos níveis escolares.
d) Estimular programas de "apadri-
nhamento", nos quais empresárias mais
experientes forneçam orientações para
outras com menor experiência.
e) Estimular a produção de casos sobre
empreendedoras de sucesso, enfatizando as
formas de superação de problemas, como
um instrumento de motivação e orientação
às demais.
f ) Estimular a participação da mulher
como empreendedora em setores tradicio-
nais, nos quais sua presença ainda é de difícil
acesso, como na área agrícola e agroindustrial.
Um dos componentes do juro é a inadimplência, logo, uma boa gestão dos recursos financeiros das empre-sas poderia levar a uma sensível dimi-nuição dos juros cobrados hoje.
g) Criar aconselhamento e suporte
para exportação a empresas dirigidas por
mulheres.
h) Estimular a criação de programas de
pesquisa nas universidades, visando o de-
senvolvimento de estudos de gênero que
busquem produzir interfaces e eliminar
marginalizações.
No que se refere à legislação brasileira,
em 2004, o Brasil inicia um grande debate
para a promoção do crescimento que acon-
teceu nos anos posteriores, que foi a entrada
em vigor, em 2007, da Lei Geral da Micro e
Pequena Empresa e no ano seguinte, da Lei
do Empreendedor Individual, que são marcos
da regulamentação ao estímulo ao empre-
endedorismo brasileiro. Destaca-se nessa
regulamentação o Simples que já existia an-
teriormente e foi rediscutido com objetivo
de deixar a tributação a micro e pequenas
empresas mais justa, reduzindo a burocracia
proporcionando mais crédito e maior acesso
às compras governamentais.
… ponto de destaque são os investimentos relacionados à tecnologia
Empreendedorismo e Inovações52
fontes de financiamento{
o leitor já deve ter percebido que
quando abordamos questões
polêmicas acerca do empreende-
dorismo, aponta-se o outro lado
da moeda, ou seja, as políticas públicas têm suas
dificuldades na aplicabilidade ou em sua for-
mulação, porém o envolvimento e a articulação
dos empreendedores também são limitados.
Assim, também existe a similaridade em relação
ao financiamento, com certeza vamos abordar
as dificuldades de acesso que empreendedores
brasileiros têm de captar recursos financeiros
com custos viáveis, no entanto, abordamos
também como esses recursos são mal admi-
nistrados dentro da empresa.
Qual é o pano de fundo desse problema?
Um dos componentes do cálculo de juros é a
inadimplência, e uma vez que o recurso é ad-
ministrado com deficiência nas empresas, isso
gera a inadimplência, o que leva ao aumento
das taxas gerais de juros. Ou seja, quando
estudamos alternativas de financiamen-
to e as dificuldades de captação é plausível
abordar as duas questões, ou os dois lados da
moeda, primeiro os custos elevados, a buro-
cracia interminável e a dificuldade na captação
e segundo o pouco preparo, principalmente
dos pequenos empresários, na administração
dos recursos financeiros da empresa.
Existe também, no sistema bancário
brasileiro, uma dificuldade considerável em
relação ao aval. Faça o experimento, imprima
um bom plano de negócios e apresente aos
gerentes de agência bancária da sua cidade.
É interessante a cena, provavelmente ele vai
olhar para seu plano de negócios, achar ele
muito interessante, talvez até lhe falar que
tem uma baita oportunidade nas mãos, mas
no fim, vai pedir um imóvel, carro ou terreno
em garantia para lhe conceder o valor neces-
sário para iniciar a empresa, e isso, em geral,
com um juro impeditivo ao empreendimento.
Pós-Graduação | Unicesumar53
As justificativas para a impossibilidade
do empréstimo são as mais interessantes,
empresa sem histórico de movimentação
no banco, baixo faturamento, falta de rela-
cionamento com a instituição financeira,
enfim, um círculo vicioso no qual não se tem
recurso financeiro para quem é novo, e não
conseguindo o recurso, a empresa não inicia
e sempre fica na condição de empresa nova.
Alternativas existem para sair dessa situa-
ção, em algumas regiões do Brasil, já existem
o crédito solidário, os Angels ou similares que
são pessoas ou organizações que procuram
investir em negócios promissores para se
tornarem sócios ou para permanecer tem-
porariamente nas empresas.
Outras alternativas de crédito podem
ser as relacionadas à operação da empresa,
como a negociação do prazo de compra
de produtos de revenda ou de matéria-pri-
ma com fornecedores, créditos mais caros,
como cheque especial e cartões, que geral-
mente são impeditivos também, e o crédito
informal com familiares ou com pessoas que
emprestam dinheiro no mercado informal,
como o caso dos agiotas. Seja qual for a al-
ternativa, o empreendedor deve entender
qual o risco envolvido na operação e evitar se
expor demasiadamente a esse risco. A seguir,
abordaremos as alternativas mais comuns de
financiamento no mercado brasileiro.
microcréditoCom forte tradição na Ásia, o microcrédito tem
ganhado força no Brasil na última década, pois
em geral é uma opção de captação de pe-
quenas quantias de recursos financeiros com
um grau de burocracia relativamente menor,
em alguns casos existem linhas para empresas
que ainda não se formalizaram. Entre as ins-
tituições que oferecem o microcrédito estão
organizações não governamentais, órgãos
públicos, organizações sem fins lucrativos,
associações locais, sendo que os valores vão
de R$500,00 chegando a R$20.000,00 com
juros baixos, 12% ao ano, e em alguns casos,
com sistema de amortização contínua ou até
mesmo com juros simples.
É importante para ter acesso ao micro-
crédito que o empreendedor faça parte da
comunidade em que o agente de microcré-
dito está instalado, além disso, na maioria
dos casos, esse empreendedor não pode ter
seu nome constando nos órgãos de prote-
ção ao crédito.
Assista ao vídeo da Agência Sebrae que fala sobre o crédito para micro e pequenas empresas
<http://www.agenciasebrae.com.br/video_int.kmf?cod=127>.
Empreendedorismo e Inovações54
crédito de bancos públicos e privadosTanto bancos públicos como bancos privados
têm linhas de crédito direcionadas a pequenas
empresas, essas linhas de créditos são viabiliza-
das em sua maioria por recursos advindos do
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social. Para definir o que é
pequena ou média empresa, o BNDES usa cri-
térios diferentes dos adotados na Lei Geral da
Micro e Pequena Empresa. Para o BNDES, a mi-
croempresa é aquela que aufere até 1,2 milhão
ao ano, pequenas empresas entre 1,2 e 10,5
anual e média empresa acima disso.
FINAME
Uma fonte interessante de financiamen-
to é o FINAME, sigla de Financiamento de
Máquinas e Equipamentos, que tem como
foco a promoção do crescimento empresa-
rial por meio do incremento da produção
e da comercialização de equipamentos na-
cionais, dando acesso a recursos financeiros,
tanto para quem produz como para quem
compra essas máquinas e equipamentos.
O grupo de bens que podem ser financia-
dos é bastante diversificado, desde estrutura
de informática até máquinas e equipamentos
que visem ao aumento e comercialização de
produtos e serviços. Existem subdivisões no
FINAME, como o Finame leasing, que opor-
tuniza o financiamento de equipamentos
importados que não têm similar nacional e
o Finame componentes que se destinam a
peças que constituem o equipamento final
produzido.
Ao contrário de linhas de financiamen-
to do BNDES, em que a comissão do agente
Pós-Graduação | Unicesumar55
financeiro é fixa, no Finame o valor do juro
pode variar de acordo com a instituição, pois o
adicional que cada banco põe nas operações
é diferente. Quanto ao prazo, este também é
negociado, podendo chegar até 120 meses,
com carência em geral de seis meses para o
início do pagamento. Já a garantia é fiduciária,
ficando o bem em nome do agente financeiro.
BNDES Automático
Quando há necessidade de recursos para
montagem de parte ou de toda a estrutura
de uma pequena, média ou grande empresa,
existe a opção do BNDES Automático, apesar
de mais complexo o acesso a essa linha de fi-
nanciamento, ela está disponível para quem
tem um bom plano de expansão ou de mon-
tagem de um negócio. Este recurso se limita
a dez milhões de reais, sendo possível incluir
nessa linha a necessidade de capital de giro
da empresa.
Apoio à Exportação
Quando a opção do empreendedor é pela
exportação, que existem várias opções de fi-
nanciamento para este fim, para pequenas
empresas, o Pré-embarque Empresa Âncora
(BNDES, 2012), em que se tem a opção de
um grupo de empresas, geralmente formado
em núcleos setoriais, juntarem-se e exporta-
rem por intermédio de uma terceira empresa.
Neste caso, o financiamento já é estabele-
cido, podendo ser seis a doze meses antes
do embarque, como é o caso do Programa
Embarque Ágil. Os produtos nacionais que
se enquadram nessa modalidade estão apre-
sentados no site do BNDES.
Cartão BNDES
Crédito de até 1milhão de Reais, pré-aprova-
dos, com juros que geralmente são os mais
baixos do mercado financeiro, em que podem
ser adquiridos máquinas e equipamen-
tos, e em alguns seguimentos específicos,
insumos para a atividade fabril. Os fornecedo-
res e distribuidores que pretendem adquirir
o equipamento ou insumos estão cadastra-
dos no site do cartão, assim como para ter
acesso ao cartão BNDES é necessário cadas-
tro no mesmo site.
O banco atua como avalista das opera-
ções e permite o parcelamento das compras
em até 48 vezes, e todas as operações acon-
tecem por intermédio de bancos comerciais
nacionais e por meio das duas principais ope-
radoras de cartões de crédito do Brasil Cartão
(BNDES, 2012).
Empreendedorismo e Inovações56
Speak (2002 apud ALBUQUEQUE, 2012) destaca como outras fontes de financiamento, não
necessariamente de recursos públicos:
Instituições multilaterais de financiamento, entidades como a Organização das Nações Unidas (ONU) e suas muitas agências, o Banco Mundial e os Bancos regionais de desenvolvimento.Agências financiadoras bilaterais, como os governos nacionais de países como o Canadá, a França e os Estados Unidos da América, entre outros.
ONGs do hemisfério norte divididas em dois grupos: as grandes ONGs transnacionais, que têm programas de captação de recursos e de sensibilização em vários países do norte (por exemplo, Oxfam, CARE, Save the Children, Visão Mundial), e agências nacionais menores estabelecidas em um só país. Exemplos canadenses deste último tipo incluem CODE, CUSO, Match International Centre e Partners in Rural Development.
Grupos Religiosos e Seculares que também são considerados ONGs.
Outras entidades como sindicatos com programas internacionais de desenvolvimento, por exemplo, The Steelworkers Humanities Fund – o fundo dos Siderúrgicos para a Humanidade. Associações profissionais, Clubes como o Rotary, têm abrangência internacional há vários anos. Em quase todos os casos, esses grupos preferem trabalhar com, ou através de, um grupo parceiro local no país em desenvolvimento que os interessa.
Empresas internacionais, nacionais e locais.
Fundações de empresas. Criadas pelas próprias empresas, a fim de poder atender às muitas solicitações de financiamento recebidas todo ano.
Fundações Familiares. Muitas vezes são uma ampliação dos interesses filantrópicos de uma só pessoa. São criadas por um indivíduo ou uma família que transfere montantes generosos de dinheiro para um fundo de legado (endowment fund). A fundação faz doações com o rendimento sobre o valor do legado para grupos comunitários.
Fundações comunitárias. Normalmente distribuem seu rendimento residual para atender as necessidades da comunidade.Fonte: SPEAK (2002, pp. 34-37).
O BNDES investe em em-preendimentos de orga-nizações e pessoas físicas segundo critérios que prio-rizam o desenvolvimento com inclusão social, criação de emprego e renda e gera-ção de divisas.
O apoio financeiro pode se dar por meio das seguin-tes modalidades: financia-mentos, recursos não reem-bolsáveis e subscrição de valores mobiliários.
Em alguns casos espe-cíficos, o apoio financeiro
pode se dar de forma con-jugada, por meio de finan-ciamento a uma parte de projeto e via subscrição de valores mobiliários em ou-tra. A decisão de utilizar as duas modalidades fica a cri-tério do BNDES.
Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro>
Pós-Graduação | Unicesumar57
Nesta unidade, trabalhamos com os concei-
tos sobre o empreendedorismo, o surgimento
e significado desta palavra, que tem raízes no
latim. Complementamos esta parte com in-
formações a respeito do empreendedorismo
no mundo apresentando dados do GEM -
Global Entrepreneurship Monitor.
Pode-se estudar a respeito do empre-
endedor, suas características, qualidades
pessoais e comportamentais comuns aos
empreendedores, mas que podem ser desen-
volvidas por qualquer pessoa, desde que esta
tenha realmente desejo nisso, sendo capaz
de desenvolver o perfil necessário para se
tornar um empreendedor de sucesso.
Foi possível conhecer também a im-
portância da elaboração de um plano de
negócios. Conhecemos os principais aspec-
tos na elaboração do plano, bem como a
importância dessa ferramenta no
que tange ao planejamento do novo
empreendimento. Mais do que um simples
documento escrito, o plano de negócios
se mostra como um instrumento essen-
cial para a captação de recursos, conquista
de sócios e investidores, além de servir como
“cartão de visitas” do empreendedor.
Apesar dos esforços conjuntos dos go-
vernos Federal, Estadual e Municipal, em
conjunto com organizações como o Sebrae
e Associações Comerciais, empreender no
Brasil ainda é uma tarefa complexa, seja pela
burocracia, seja pelo pouco acesso ao crédito.
Diante disso, a importância do estudo do
empreendedorismo e suas facetas como o
estudo do ambiente empreendedor.
É nesse ambiente empreendedor que se
estudam as políticas públicas voltadas à promo-
ção do empreendedorismo, bem como suas
aplicações como o crédito e as leis específicas.
Assim, concluímos esta unidade com os
conceitos que achamos serem de grande
importância no processo de estudo sobre o
empreendedorismo.
Vários portais na Internet têm o objetivo de auxiliar os empreendedores na busca de uma maior qualificação. Nos endereços abaixo, você encontrará informações preciosas sobre o assunto:<www.endeavor.org.br>.<www.portaldosempreendedores.com.br>.<www.empreenderparatodos.com.br>.<www.sebrae.com.br>.<www.empreendedor.com.br>.
considerações finais
Empreendedorismo e Inovações58
atividade de autoestudo
1. Explique qual é a importância de um plano de negócios no que
diz respeito à redução nos índices de mortalidade prematura de
micro e pequenas empresas.
2. De acordo com o que foi apresentado nesta unidade, o empreen-
dedorismo é bastante discutido e assume posição de destaque na
sociedade, uma vez que proporciona desenvolvimento econômi-
co e social a regiões, países e nações. Sendo assim, pesquise na
sua cidade como está o desenvolvimento do empreendedorismo:
quantas empresas foram abertas no último ano? Qual é o ramo de
atuação dessas empresas? Quem é o empreendedor? Quem são
os sócios? Existem estatísticas oficiais sobre a abertura de novas
empresas na sua cidade?
3. Analisando os pontos levantados no texto de políticas públicas
voltadas ao empreendedorismo, você vê seu município como um
ambiente que promove o empreendedorismo? Por quê?
4. Pesquise com dois ou três empresários da sua cidade quais são as
fontes de financiamento que eles conhecem, com isso compare
com as apresentadas no livro.
Pós-Graduação | Unicesumar59
Pesquisas apontam que 75% das empresas sobrevivem aos dois primeiros anosReportagem publicada no jornal Gazeta do Povo (em sua versão digital) afirma que a taxa de sobrevivência das empresas pa-ranaenses está crescendo. De acordo com a reportagem, tal melhora no índice pode ser atri-buída ao planejamento realizado pelos empreendedores antes
de abrir o seu próprio negócio. A reportagem apresenta índices comparando a taxa de so-brevivência de empresas no estado do Paraná e o Brasil de forma geral. Para ler a reporta-gem na íntegra, acesse o link.Boa leitura!<http://www.gazetadopovo.com.br/economia/empreender-pme/conteudo.phtml?id=1389817>.
O BRILHO DA OUSADIA
Casos de sucesso — como Na-tura, Microsiga, Gol, TAM, Gru-po Ultra — deveriam ser mais comentados e discutidos. São lições de empreendedorismo que valem a pena conhecer. Quando João Hansen Júnior resolveu optar pelo PVC em tubos e conexões para sistemas hidráulicos no final da década de 1950, sua atitude foi considerada
coisa de maluco. Sua empresa, Tigre, localizada em Joinville, Santa Catarina, estava apenas começando. Hansen precisou vencer forte resistência, pois não se acreditava nem se aceitava que o PVC pudesse substituir o ferro usado nas tubulações, em uma época em que tinha início o processo de urbanização do país. Hansen foi para Hannover,
na Alemanha, para participar de uma feira de plástico na qual adquiriu os equipamentos neces-sários para sua fábrica. Acreditou em sua visão e partiu decisiva-mente para o empreendimento. Hoje, a Tigre é uma empresa de grande porte, responsável pelo saneamento básico, prin-cipalmente em residências, em 90% dos municípios do país.
Fonte: CHIAVENATO. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia efici-ente para iniciar e tocar seu próprio negócio. 2.ed. rev. e atualizada. - São Paulo: Saraiva, 2007.
O HOMEM QUE MUDOU O JOGO (Moneyball, 2012), No filme o ator Brad Pitt interpreta a história real de Billy Beane, gerente do time de baseball Oakland Athletics. Na história, Beane, com pouco dinheiro em caixa, desenvolve um sofisticado programa de estatísticas para o clube, que fez com que ficasse entre as principais equipes do esporte nos anos 80. Assista ao filme que, apesar de não tratar de um esporte muito praticado por aqui, é uma lição do que um em-preendedor pode fazer com criatividade e persistência.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Sextante, 2008.
Em “O segredo de Luísa”, Fernando Dolabela narra o surgimento de uma empreendedora e quais são os caminhos por ela trilha-dos para a criação de um negócio. Ao contar a história de Luísa, o livro busca mostrar aos leitores que é possível transformar a paixão por uma ideia em algo real e concreto. Mostra ainda que o empre-endedorismo pode ser um agente de mudança e transformação levando as pessoas a repensar suas trajetórias pessoais e profissio-nais, buscando mais do que estabilidade financeira ou profissional, mas principalmente a realização pessoal. Apesar de ser ficção, a his-tória de Luísa retrata a realidade de muitos empreendedores, além de dar ao leitor importantes contribuições e esclarecimentos acerca do empreendedorismo e abertura de um negócio. Por fim, resta saber agora qual é o segredo de Luísa. Curioso? Então, boa leitura!
filme
Gestão de Negócios60
2 OPORTUNIDADESEMPREENDEDORAS
Professor Me. Haroldo Yutaka Misunaga / Professor Me. Ricardo Albuquerque Azenha
Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:• Proteção da propriedade intelectual• Patentes• Marcas• Direitos autorais• Criatividade, inovação e empreendedorismo• Inovação e empreendedorismo• Tipos de inovação• Criatividade e inovação• Fases da criatividade• Franchising - conhecendo um pouco mais sobre o
termo• Franchising - a dimensão do modelo de negócios• Tipos de franquias
objetivos de aprendizagem• Entender a importância da propriedade intelectual.• Estudar os principais tipos de proteção da propriedade
intelectual.• Conhecer o conceito de inovação.• Analisar a relação entre inovação, mudança e negócios.• Definir criatividade e a sua importância para a
inovação.• Conhecer o conceito de franchising.• Analisar o franchising como um modelo de negócio.
Pós-Graduação | Unicesumar61
Empreender, na maioria das vezes, caminha lado a lado com a ino-vação. Inovar é gerar receita com uma invenção, entretanto, para isso, é fundamental buscar proteção da sua propriedade intelectual.
Nesta unidade, iremos discutir justamente a importância da propriedade intelectual, analisar os principais tipos de proteção da propriedade intelectual de modo a estar protegendo suas inven-ções. Continuaremos tratando a respeito da inovação, pois, como dissemos, se a sua invenção gerar receita então teremos uma ino-vação. Deste modo, é importante conceituarmos inovação, analisar sua relação com mudanças e negócios, definir criatividade e apre-sentar sua importância para a inovação.
Para concluir essa unidade, vamos conhecer o conceito de fran-chising e analisá-lo como um modelo de negócio.
O que esperamos com esta unidade é ajudar a fortalecer o seu conhecimento e contribuir em sua caminhada empreendedora.
Gestão de Negócios62
propriedade intelectual
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certamente, você, em algum momento
da sua vida, deve ter tido uma ideia
para tentar resolver algum problema
do dia a dia que foi vivenciado por você ou
por alguém que você conheça. Todos nós
já tivemos ideias, algumas mais “geniais” e
outras nem tanto, para esse tipo de situação.
A grande maioria delas passa despercebida,
sem pretensão alguma de se tornar realidade.
Ficam confinadas no imaginário de quem as
teve, reservadas a uma simples representa-
ção mental de uma situação real ou abstrata.
Entretanto, algumas ideias considera-
das realmente “boas” acabam por se tornar
“realidade”, concretizando-se na forma de
um novo negócio. De acordo com Ferreira,
Santos e Serra (2010, p. 47), “o empreen-
dedor deve ter uma boa ideia de negócio,
porque, de início, uma boa ideia facilitará
o sucesso”. Alguns empreendimentos irão
surgir no mercado graças a uma ideia nova,
seja ela relacionada com um produto inova-
dor e totalmente novo ou, então, um produto
resultante de novas formas de fabricá-lo ou
comercializá-lo.
Sendo assim, uma vez que a ideia que irá
sustentar o novo negócio foi identificada e
desenvolvida, torna-se importante o empre-
endedor tentar proteger tal ideia, com vistas
a evitar que essa ideia seja apropriada por um
concorrente ou mesmo que seja utilizada
de forma indevida. Proteger a ideia garanti-
rá ao empreendedor a posse da propriedade
intelectual originada por tal ideia.
Assim, nesta seção, você conhecerá e
aprenderá sobre o conceito de propriedade in-
telectual e as formas de sua proteção. Entenderá
como se dá o processo envolvendo as patentes,
o direto autoral e a proteção de marcas, que
representam as principais formas jurídicas de
proteção da propriedade intelectual.
Então, antes de tratarmos a proteção
da propriedade intelectual, é importante
compreendermos do que trata a proprie-
dade intelectual, ou seja, conhecer a sua
definição. De acordo com Hisrich, Peters e
Shepherd (2009), a propriedade intelectual
é representada por ativos importantes para
o empreendedor, mas que por não saberem
exatamente do que se trata a propriedade
intelectual, ignoram as etapas consideradas
vitais para proteger esses ativos. Para Ferreira,
Santos e Serra (2010), a propriedade inte-
lectual é “intelectual”, pois é fruto de uma
invenção, da criatividade e da imaginação re-
sultante de uma atividade intelectual, sendo
considerada como produto do intelecto
humano que possui características intangí-
veis, mas com valor comercial no mercado.
Desta maneira, torna-se importante co-
nhecer e compreender as principais formas
jurídicas de proteção da propriedade inte-
lectual: as patentes, as marcas e os direitos
autorais, bem como a legislação que trata
desse assunto (no Brasil, a Lei de Propriedade
Intelectual - Lei 9.279/96).
Gestão de Negócios64
patentes
Para Teh, Kayo e Kimura (2008), conferindo
exclusividade de exploração pelo autor, o re-
gistro de patente impede que um produto
seja produzido e tenha seus processos uti-
lizados por terceiros por um determinado
período de tempo. Ferreira, Santos e Serra
(2010) consideram a patente como sendo
um benefício concedido pelo governo, no
qual o empreendedor adquire o direito de
excluir outros na produção, comercialização
e uso de uma invenção enquanto a patente
durar. Esse direito, conforme esses autores, é
concedido por um período de cerca de vinte
anos, dependendo do tipo de patente.
Baron e Shane (2011) afirmam que a
patente representa um direito jurídico con-
cedido por um governo nacional, no qual é
garantido o direito de exploração de uma in-
venção, pelo seu inventor, por um período de
vinte anos, mediante a divulgação completa
de como tal invenção funciona. Revelar de-
talhadamente todo o conteúdo técnico do
que está sendo protegido pela patente con-
tribui, segundo a Agência USP de Inovação
(2012), para o desenvolvimento tecnoló-
gico mundial, tornando a patente em um
importante instrumento com vistas a divul-
gar informações tecnológicas, bem como
estimular novas formas de desenvolvimen-
to científico.
Em contrapartida, Hisrich, Peters e
Shepherd (2009) consideram que a patente
concede aos seus proprietários uma espécie
de direito negativo, uma vez que impede que
qualquer outra pessoa passe a produzir, usar
ou comercializar a invenção definida no re-
gistro de patente.
no Brasil, a Lei de Propriedade Intelectual
(Lei 9.279/96) irá regular sobre o regis-
tro de patentes. De acordo com essa
lei, é patenteável a invenção que atenda os
requisitos de novidade, atividade inventiva e
aplicação industrial. Conforme a Agência USP
de Inovação (2012), a novidade existe quando
o invento não está compreendido no estado
da técnica. Por estado da técnica, entende-se
tudo aquilo que estava acessível ao público
antes da data em que o pedido de patente
foi feito, por meio de uma solicitação escrita
ou oral, no Brasil ou no exterior. Em relação
à atividade inventiva, trata-se de um quesito
subjetivo, uma vez que necessita que o ato
inventivo deve ser oriundo de trabalho inte-
lectual. Já em relação à aplicação comercial,
deve haver garantia de que a invenção tenha
uma aplicação comercial e que seja passível
de produção em escala industrial.
De acordo com a Lei 9.279/96, não são
considerados invenções:
•descobertas, teorias científicas e
métodos matemáticos;
• concepções puramente abstratas;
• esquemas, planos, princípios ou
métodos comerciais, contábeis,
financeiros, educativos, publicitários,
de sorteio e de fiscalização;
• as obras literárias, arquitetônicas,
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artísticas e científicas ou qualquer
criação estética;
•programas de computador em si;
• apresentação de informações;
• regras de jogo;
• técnicas e métodos operatórios
ou cirúrgicos, bem como métodos
terapêuticos ou de diagnóstico, para
aplicação no corpo humano ou animal;
• todo ou parte de seres vivos naturais
e materiais biológicos encontrados na
natureza, ou ainda que dela isolados,
inclusive o genoma ou germoplasma
de qualquer ser vivo natural e os
processos biológicos naturais.
Além disso, conforme o artigo 18 da Lei
9.279/96, não é patenteável:
•o que for contrário à moral, aos bons
costumes e à segurança, à ordem e à
saúde pública;
• as substâncias, matérias, misturas,
elementos ou produtos de qualquer
espécie, bem como a modificação de
suas propriedades físico-químicas e
os respectivos processos de obtenção
ou modificação, quando resultantes
de transformação do núcleo atômico;
•o todo ou parte dos seres vivos,
exceto os micro-organismos
transgênicos que atendam aos
três requisitos de patenteabilidade
- novidade, atividade inventiva e
aplicação industrial - previstos no art.
8º e que não sejam mera descoberta.
Destaca-se aqui a atuação do Instituto Nacional
da Propriedade Industrial (INPI), órgão vin-
culado ao Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio que, de acordo com a
Lei 9.279/96, será o órgão responsável por
receber os pedidos de patente e publicar/
divulgar os registros concedidos.
Os passos para solicitar o registro de
patente no Brasil, conforme Ferreira, Santos
e Serra (2010), são descritos a seguir:
A reportagem de Natália Cancian, publicada no jor-nal Folha de São Paulo, em sua versão online, trata da criação do sistema de cha-mada telefônica a cobrar. Tal sistema foi desenvolvi-do por Adenor Martins de Araujo e tem como princi-pal marca a frase “Chama-
da a cobrar. Para aceitá-la, continue na linha após a identificação”. Araujo foi o responsável por criar todo o sistema eletrônico de ge-ração da chamada a cobrar e a veiculação da gravação com a frase indicativa do tipo de chamada. Solicitou então o registro de patente
recebendo a carta patente no ano de 1984. Entretanto, Araujo não pôde receber os benefícios de sua criação decorrentes da patente e acabou tendo que buscar na justiça seus direitos de autor da propriedade inte-lectual. Leia a reportagem disponível no link:
<http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2013/10/1362767-minha-historia-inventor-ganha-na-justica-a-autoria-da-frase-chamada-a-cobrar.shtml> (CANCIAN, 2014).
Gestão de Negócios66
fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010, pp. 66-67)
Pós-Graduação | Unicesumar67
De acordo com o Instituto Nacional de
Propriedade Intelectual (2014), o pedido
inicial de patente, em papel, custa R$ 235,00.
Esse valor diminui para R$ 95,00 nos casos de
pessoas naturais, microempreendedores indi-
viduais, microempresas, empresas de pequeno
porte e cooperativas assim definidas em lei,
instituições de ensino e pesquisa, entidades
sem fins lucrativos, bem como por órgãos pú-
blicos, quando se referirem a atos próprios. Mas
o processo de patente inclui outras taxas entre
elas, a taxa do pedido de exame de invenção,
certidões de busca, serviços de expedição de
carta-patente dentre outras.
Embora as patentes ofereçam muitas
vantagens, Baron e Shane (2011) alertam
que em muitas situações, as desvantagens
podem superar as vantagens, fazendo com
que nem sempre os empreendedores pa-
tenteiem suas invenções.
vantagenS
• Ajuda a levantar o capital demonstrando a existência de uma vantagem competitiva.
• Aumenta o custo da imitação por parte da concorrência.
• Oferece direito de monopólio, impedindo que outras pessoas façam a mesma coisa.
• Evita que outra parte use a invenção como segredo comercial.
deSvantagenS
• Exige a divulgação da invenção.
• Oferece monopólio temporário: 20 anos.
• Pode ser contornada se a concorrência realizar a mesma meta esquivando-se da proteção por patente.
• Requer exigências jurídicas rigorosas para serem válidas e mostrarem infração, o que torna difícil e caro proteger uma patente, em especial contra grandes empresas.
• É menos efetiva do que outros mecanismos na proteção de propriedade intelectual da maior parte das tecnologias.
• Pode ser irrelevante no momento em que a patente for concedida se a tecnologia ficar obsoleta rapidamente.
• Exige um pedido de patente em todos os países do mundo, caso contrário, as pessoas podem usar a divulgação feita no Brasil para saber como utilizar a invenção em outros países.
vantagens e desvantagens das patentes fonte: Adaptado de Baron e Shane (2011, p. 313)
marcas
É possível que na sua cidade ou em alguma
que você tenha ido para trabalhar, visitar ou
simplesmente passear, você tenha se de-
parado com uma letra “M” na cor amarela,
bem grande, com estilo a formar dois arcos.
Bastou olhar para isso e você imediatamente
identificou se tratar de uma rede de lancho-
netes conhecida internacionalmente e que
vende sanduíches (hambúrgueres) dos mais
variados tipos. Outra situação semelhante diz
respeito aos postos de combustíveis: você
já deve ter abastecido o seu veículo ou ao
menos passado em frente de um posto cuja
identificação é feita pelas letras “BR”. Bastou
olhar para essas letras e identificar se tratar
de uma rede de postos de combustíveis.
Gestão de Negócios68
Ao observar o símbolo acima, você e muitas
pessoas podem associá-lo com eventos es-
portivos, uma vez que tal símbolo representa
uma empresa fabricante de artigos esporti-
vos mundialmente conhecida.
Usada como forma de identificação da
fonte ou a procedência dos produtos ou servi-
ços, bem como forma de distinguir produtos
ou serviços das outras empresas, a marca
pode ser representada por qualquer palavra,
símbolo, nome ou instrumento (FERREIRA;
SANTOS; SERRA, 2010). Além disso, Hisrich,
Peters e Shepherd (2009) afirmam que uma
marca pode ser representada por um slogan
ou um som específico que possibilite a iden-
tificação da fonte ou o patrocínio de alguns
produtos ou serviços. De forma diferente das
patentes, a marca (marca registrada) pode
durar por tempo indeterminado desde que
continue a desempenhar a função indicada
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).
Dornelas (2005, pp. 218-219) apresenta
algumas classificações da marca:
Quanto à origem: a marca pode ser bra-
sileira (quando foi depositada no Brasil por
pessoas domiciliadas no país) ou estran-
geira (depositada tanto no Brasil como no
país de origem que esteja vinculado a um
tratado ou acordo do qual o Brasil também
seja participante).
Quanto ao uso: a marca pode ser de pro-
dutos ou serviços (uso destinado à distinguir
produtos e serviços semelhantes ou afins),
coletivas (função de identificar produtos ou
serviços oriundos de membros de uma de-
terminada entidade) e de certificação (marcas
destinadas a atestar a conformidade de um
produto ou serviço).
Quanto à apresentação: considerando
a apresentação, a marca pode ser classifica-
da como nominativa (composta por uma ou
mais palavras do alfabeto romano e abran-
gendo também novas palavras - neologismo
- além de combinações de letras e/ou al-
garismos), figurativa (a proteção neste caso
recai sobre o símbolo ou ideograma repre-
sentado pela marca e não sobre a palavra
ou termo que a representa, sendo compos-
ta assim por uma imagem, desenho, figura
ou qualquer tipologia estilizada de letra e
número de forma isolada, bem como qual-
quer forma de ideogramas de língua como,
por exemplo, japonês, árabe etc.), tridimen-
sional (composta pela conformação física
- forma plástica, de produto ou de embala-
gem) e mista (combinação entre elementos
figurativos e nominativos).
Pós-Graduação | Unicesumar69
De acordo com o Instituto Nacional de
Propriedade Intelectual (INPI), é necessário
definir o uso e a natureza da marca, uma vez
que no momento do registro, tal definição
será solicitada. Já em relação aos itens da
marca passíveis de proteção, Ferreira, Santos
e Serra (2010, p. 67) destacam:
Palavras, números e letras: representa-
das pela combinação de palavras, números e
letras, sejam elas soltas, frases curtas e slogans.
•Designs e logos: os designs e
logotipos que compõem uma marca.
•Sons: apesar de mais raro, esse
tipo de registro abrange os sons
distintivos associados à marca.
•Fragrâncias: é passível de registro
somente se o reconhecimento e
identificação do produto não for
possível sem a fragrância.
•Formas: o registro é possível, nesse
caso, se o formato do produto não
exercer impacto sobre a sua função.
•Cores: o registro da cor é possível
desde que a cor não afete a
funcionalidade do produto/serviço (leia
na seção “Saiba mais” o caso da disputa
entre empresas pela cor vermelha do
solado de sapatos femininos).
•Aparência: consiste no registro
da embalagem, do design e da
configuração do produto.
Além disso, Ferreira, Santos e Serra (2010, p.
68) destacam também um conjunto de itens
que não são passíveis de proteção: aqueles
considerados imorais ou escandalosos,
enganosos, descritivos (não é passível de re-
gistro as expressões que apenas representem
a descrição de um produto ou serviço) e so-
brenomes (o sobrenome, por exemplo, “Silva”
poderá ser registrado somente se estiver
combinado com outras palavras que distin-
gam um produto ou serviço).
No Brasil, a lei número 9.279/96 irá tratar
da questão do registro de marcas. De acordo
com o artigo 133 dessa lei, o registro de marca
terá vigência de dez anos, contados à partir
da data em que o registro foi concedido além
de haver a possibilidade de prorrogação por
período igual e sucessivo.
Para proceder com o registro da marca, o
interessado deve realizá-lo junto ao INPI. Além
da apresentação dos documentos exigidos pelo
INPI, é necessário fazer o pagamento da retribui-
ção relativa do depósito cujo valor atualmente é
de cerca de R$ 355,00 para depósito inicial (INPI,
2012). Esse valor diminui para R$ 140,00 para
pessoas físicas, microempreendedores indivi-
duais, microempresas, empresas de pequeno
porte e cooperativas além de instituições de
ensino e pesquisa, entidades sem fins lucrati-
vos e órgãos públicos (INPI, 2012).
direitos autorais
Também conhecidos como copyrights (repre-
sentado pelo símbolo ©), os diretos autorais
caracterizam uma forma de proteção da pro-
priedade intelectual, na qual é concedido ao
Gestão de Negócios70
autor o direito legal à “paternidade” da obra
com o intuito de assegurar sua genuinida-
de e integridade (FERREIRA; SANTOS; SERRA,
2010). O direito autoral concede autorização
ao seu proprietário e às pessoas por ele desig-
nadas de reproduzir, copiar ou exibir aquilo
que foi protegido. De acordo com Baron e
Shane (2011), o direito autoral torna ilegal a
publicação do material todo ou parte dele
por outra pessoa ou o uso desse material de
qualquer outra maneira.
Conforme Baron e Shane (2011), a partir
do momento que uma obra é produzida,
tal obra já possui direitos autorais. No Brasil,
a lei número 9.610/98 trata da questão dos
direitos autorais. Conforme essa lei em seu
artigo 19, é facultado ao autor o registro de
sua obra em órgão público. Ainda de acordo
com essa lei, caso o autor queira assegurar
seus direitos, poderá proceder com o regis-
tro da obra, de acordo com sua natureza nos
seguintes órgãos (descritos no caput e no §
1º do art. 17 da Lei nº 5.988/73): na Biblioteca
Nacional, na Escola de Música, na Escola de
Belas Artes da Universidade Federal do Rio
de Janeiro, no Instituto Nacional do Cinema,
ou no Conselho Federal de Engenharia,
Arquitetura e Agronomia. Os itens passíveis
de proteção pelos direitos autorais são, de
acordo com o quadro a seguir.
Você sabia que a brasileira Gradiente e a norte-americana Apple foram protagonistas de uma disputa en-volvendo a marca iPhone no Brasil? Entenda o que houve com a marca iPhone em realção à essas duas em-presas assistindo ao vídeo disponível no link: <http://www.youtube.com/watch?v=RkRf6Gv4NtU>
Pós-Graduação | Unicesumar71
item deSCrição
Trabalhos literários Faz parte dessa categoria qualquer trabalho escrito, tais como: livros, poesias, discursos, publicidade, jogos, slogans publicitários, manuais diversos etc.
Composição musical São protegidos os versos e a composição musical.
Trabalhos dramáticos Incluem-se aqui as peças de teatro, música, comédia ou show de TV.
Trabalhos coreográficos Diz respeito aos movimentos de dança de uma composição.
Trabalhos de escultura, gráficos ou de imagem
Referem-se a uma diversidade de trabalhos, dentre eles fotografias, impressões, desenhos animados, mapas, reproduções de artes etc.
Fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 69)
as ideias, de acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), não são
cobertas pela proteção dos direitos autorais. Conforme esses
autores, a ideia não é passível de proteção, em contrapartida, a
sua expressão específica sim. Por exemplo, o empreendedor tem a ideia
de criar uma máquina para vender na praia água de coco engarrafada.
Essa ideia propriamente dita não pode ser protegida pelo direito autoral.
Ao contrário disso, a descrição completa e minuciosa de como será cons-
tituída essa máquina, bem como se dará o seu funcionamento, é possível
de ser protegida. Ferreira, Santos e Serra (2010) denominam tal princípio
de “dicotomia ideia-expressão”.
Gestão de Negócios72
criatividade
inovação emprendedorismo
Dois indivíduos, um professor uni-
versitário e um empreendedor estão
caminhando na floresta quando avistam
um urso pardo feroz avançando em sua
direção. O professor, cuja especialida-
de era a física, estimou a velocidade
que eles poderiam alcançar na fuga.
Ele então afirma: “Pare de correr. Não
há jeito de conseguirmos escapar desse
urso. Ele nos alcançará em 15 segundos”.
O empreendedor, entretanto, continuou
correndo. Quando o professor pergun-
tou por que, o empreendedor gritou
para trás, sobre os ombros: “Você está
certo - eu jamais poderei correr mais
que o urso. Porém, eu não tenho que
correr mais que ele: tudo o que preciso
é correr mais que você!”.
Pós-Graduação | Unicesumar73
Iniciamos esta seção, imaginando a situação
apresentada por Baron e Shane (2011, p. 73),
conforme descrito ao lado.
E você, o que faria? Ficaria conforma-
do à espera do urso ou pensaria em algo
para tentar salvar a sua vida? Talvez a grande
maioria das pessoas ficasse ali aguardando
o triste desfecho da história, esperando ser
devorado pelo urso. Outras, pelo contrário,
tentariam descobrir uma forma diferente,
nova, para sobreviver ao eminente ataque
do urso pardo.
E assim é o que acontece no atual cotidia-
no organizacional, seja de micro, pequenas,
médias e grandes empresas. A cada dia as
empresas se veem na constante necessida-
de de “fugir do urso pardo que as persegue”.
Perceber e compreender o que acontece à
nossa volta, identificar problemas e oportu-
nidades e descobrir formas de sobreviver a
esses problemas e aproveitar as oportunida-
des, torna-se um imperativo almejado pelas
empresas.
No que tange a empreendedores, Fabrício
e Machado (2010) afirmam que os empreen-
dedores procuram identificar oportunidades
de negócio consideradas novas, por meio
de um processo visionário, combinando ha-
bilidades e recursos de maneira inovadora,
possibilitando transformar uma simples ideia
em algo concreto. Assim, conseguirão sobre-
viver e se manter competitivas no mercado
aquelas empresas cujo seus empreendedo-
res e gestores forem capazes de fazer com
que a empresa responda de maneira rápida
às mudanças ocorridas no seu ambiente.
Desta maneira, trataremos, nessa seção, a
inovação como forma diferente de criar algo
novo, de promover transformações no am-
biente no qual um empreendimento atua ou
irá atuar. Além do que, também trataremos da
criatividade, importante aspecto para o pro-
cesso de inovação. A criatividade, segundo
Ferreira, Santos e Serra (2010), figura como
a capacidade de olhar as mesmas necessi-
dades ou problemas a partir de pontos de
vista diferentes. E essa nova maneira de en-
xergar as coisas certamente influenciará e
contribuirá para o desenvolvimento de ino-
vação eficiente.
inovação e empreendedorismo
A dinâmica atual do mundo dos negócios,
de acordo com Chér (2008), é patológica.
Conforme esse autor, torna-se necessário
criar-se e recriar-se a todo tempo. Os ciclos
de vida dos produtos e serviços foram en-
curtados, houve uma popularização das
tecnologias tornando-as acessíveis a uma
maior quantidade de pessoas, além da ne-
cessidade constante de rever as estratégias
do negócio, não deixando que o negócio no
presente seja superado por um futuro incerto.
A constante necessidade de diferenciar-se
dos demais faz com que o empreendedor re-
defina constantemente o seu negócio. “Para
manter o seu negócio no presente e no futuro,
Inovação é a criação de um produto ou de um processo melhor, através da criação de valor pela exploração de alguma forma de mudança, a sa-ber: técnica, materiais, preços, taxa-ção, demografia e até geopolítica. Ou ainda, a geração de novas demandas ou de novas maneiras de explorar um mercado existente” (SALIM; SILVA, 2010, p. 213).
Gestão de Negócios74
você precisará transformá-lo algumas vezes
isso porque para ser superado, não é preciso
parar. Para ser atropelado, basta se manter
na mesma velocidade, no mesmo ritmo, na
mesma estratégia” (CHÉR, 2008, p. 190).
“Como então enfrentar esta nova reali-
dade de se fazer negócios com as mesmas
premissas, metodologias, ferramentas e es-
tratégias de antigamente?”, é a questão que
Chér (2008, p. 191) coloca em pauta para
que empreendedores novos e já atuantes
possam refletir sobre as mudanças constan-
tes que afetam os negócios. Tudo isso acaba
por indicar uma necessidade óbvia: inovação
permanente (CHÉR, 2008).
O conceito de inovação, bem como sua
prática, não é novo, afirma Dornelas (2003).
Para esse autor, a inovação relacionada com
a criação de um produto novo ou um serviço
diferente, a inovação de processos produtivos
ou formas de gestão, sempre estiveram pre-
sentes no cotidiano organizacional. De acordo
com esse autor, a inovação refere-se a mu-
danças, ou seja, realizar as coisas de maneira
diferente, proporcionar a criação de algo novo,
de promover a transformação do ambiente
no qual se está atuando. Além disso, Bessant
e Tidd (2009) afirmam que a inovação não
implica necessariamente em comercializar
apenas grandes invenções, algo totalmente
novo, mas também pequenas alterações ou
explorar com sucesso novas ideias.
“A inovação é o instrumento específi-
co dos empreendedores, o meio pelo qual
eles exploram a mudança, como uma opor-
tunidade para um negócio diferente [...] os
empreendedores precisam buscar, de forma
deliberada as fontes de inovação” (DRUCKER,
2003, p. 25).
Existe uma grande variedade, e até certa
falta de consenso sobre a definição de ino-
vação. É necessário, entretanto, diferenciar
inovação de invenção. Para Leite e Moori
(2008), invenções dizem respeito a descober-
tas, sejam elas formas de tecnologias, patentes
ou fórmulas. Em se tratando de inovação, esses
autores afirmam que a inovação possui uma
dimensão mais ampla e pode ocorrer tanto
no desenvolvimento de novos produtos, bem
como em processos. Complementando essa
ideia, Dornelas (2003) salienta que a diferen-
ça entre o empreendedor e o inventor está
pautada no fato de que o empreendedor alia
criatividade às suas habilidades gerenciais e
conhecimento dos negócios de forma a pos-
sibilitar a identificação de oportunidades de
inovar. Em contrapartida, destaca o autor, o
inventor almeja apenas a criação e a desco-
berta, não objetivando a criação de algo com
finalidade econômica.
Pós-Graduação | Unicesumar75
Os empreendedores, de acordo com
Dornelas (2003), estão constantemente bus-
cando algo novo, sempre querendo ir além,
motivando-os para a busca da inovação.
Assim, para esse autor, a busca da inovação
sistemática, ou a prática de inovação, tor-
na-se comum como atividade relacionada
com os empreendedores, tanto para aqueles
que se lançam no mercado com um novo
empreendimento como para aqueles que
já possuem ou trabalham em organizações
já estabelecidas.
tipos de inovação
Quando pensamos em inovação, a primeira
coisa que nos vem à mente é aquele tipo de
inovação voltada apenas para o produto, em
que será aplicado algum tipo de modificação
a um produto existente ou a criação e incor-
poração de um produto totalmente novo.
Realizar algum tipo de alteração das caracte-
rísticas ou função a que se destina o produto,
bem como a criação de algo totalmente novo
certamente são formas de inovar. Mas de
acordo com Chér (2008), não são essas as
únicas maneiras de pensar e implementar a
inovação. Para esse autor, existem modelos
e formas menos tangíveis de inovar, porém,
não menos importantes.
Um fator a ser considerado na classifica-
ção da inovação, de acordo com Bessant e
Tidd (2009), é o grau de novidade envolvido.
Para esses autores, níveis diferentes de no-
vidade existem e caracterizam-se desde
melhorias incrementais menores (inovação
incremental - “fazer o que já se faz, só que
melhor”) até mudanças de grande porte, ra-
dicais e de certa forma difíceis e que podem
alterar a própria base da sociedade (inova-
ção radical - “fazer o que fazemos de forma
diferente”).
Segundo Dornelas (2003), para que seja
possível para empresas definirem qual o grau
de inovação devem promover, é necessário
que utilizem ferramentas que possam auxi-
liá-las com a avaliação dos riscos e retornos
da oportunidade de inovar, bem como quais
são os tipos de inovação correspondentes.
Um método apresentado por esse autor diz
respeito à classificação das oportunidades de
Você já ouviu falar em “água em pó”? Essa é a novidade criada por Sérgio Jesus Rico Velasco, um engenheiro químico mexicano. Velasco inovou ao recriar um composto químico que, misturado ao solo, aumentaria a sua capacidade de reter água, aumentan-do assim a produtividade de lavouras alí cultivadas. Mais detalhes sobre a “água em pó” estão disponíveis na re-portagem “Água em pó pode tornar seca um problema do passado”, publi-cada no jornal Folha de São Paulo, em sua versão online– o link para a report-agem é este: <http://www1.folha.uol.com.br/bbc/2013/08/1328763-agua-em-po-pode-tornar-a-seca-um-prob-lema-do-passado.shtml>
Gestão de Negócios76
inovação em três categorias, diversificando
assim o portfólio de produtos da empresa,
para os quais serão destinados recursos com
objetivo de novos desenvolvimentos na área.
As categorias de classificação das ideias
e oportunidades de inovação, segundo
Dornelas (2003), são:
Ideias derivadas - caracterizada como
uma adaptação ou extensão de produtos e/
ou serviços que são oferecidos atualmente
cujo resultado representará uma nova versão
desse produto e/ou serviço com possível
redução de custos. Os riscos relacionados
com essa categoria de inovação são conside-
ravelmente baixos, mas igualmente baixo é
também o retorno proporcionado. Referem-
se ao conjunto de competências essenciais
da empresa e possuem caráter de aprova-
ção mais fácil internamente pelas gerências
de inovação.
Nova plataforma - a oportunidade de
inovação é representada pela possibilidade
de lançar-se em mercados e negócios to-
talmente novos. O risco dessa categoria de
inovação é bastante alto, mas o retorno garan-
tido por ela possui um potencial considerável.
Tal tipologia de inovação requer da empresa
mudança de processos e de produtos/servi-
ços que serão ofertados no novo mercado
almejado pela empresa.
Avançadas - estão muito além das com-
petências essenciais da organização, pois
requerem muito mais esforço, tempo e re-
cursos, essa categoria de inovação envolve
um alto risco, mas com altos retornos po-
tenciais. Esse tipo de inovação diz respeito
a produtos e/ou serviços totalmente novos
e, devido a isso, acabam por serem criado-
ras de mercados considerados inexistentes
até então.
Esse método de classificação da inovação,
de acordo com Dornelas (2003), proporciona
auxílio para que a organização possa tomar a
decisão de como irá direcionar seus recursos
para as oportunidades de inovação, tentando
balancear os riscos e obter o maior retorno
possível.
Outro tipo de classificação de inovação é
apresentado por Bessant e Tidd (2009). Esses
autores consideram a dimensão da mudança
e apresentam os 4P’s de inovação: produto,
processo, posição e paradigma. De acordo
fazer o que fazemos de
forma diferente
Pós-Graduação | Unicesumar77
com esses autores, a inovação do produto diz
respeito à mudança nos produtos/serviços
que uma empresa oferece. Recentemente, foi
lançada no Brasil a garrafa de cerveja de 1 litro.
Essa garrafa é tradicionalmente vendida em
países como a Argentina, em que o consumo
da cerveja geralmente é feito em casa (as
pessoas preferem comprar a bebida e levar
para consumir no conforto e na privacidade
da sua casa), diferentemente do Brasil, onde
a maioria dos consumidores prefere beber
a cerveja em bares, restaurantes e lancho-
netes. A mudança, nesse caso, diz respeito
à forma de como o produto será armazena-
do e, posteriormente, comercializado nessa
nova embalagem.
Já em relação à inovação de processo,
Bessant e Tidd (2009) destacam que nessa di-
mensão, as mudanças acontecem na forma
como os produtos/serviços são feitos e ofer-
tados/apresentados para o consumidor.
Vamos considerar como exemplo de ino-
vação de processo a venda de passagens
aéreas. Nas décadas de 1980 e 1990, as pas-
sagens aéreas eram emitidas “em papel” pelas
companhias aéreas e agências de turismo.
Atualmente, praticamente não há a impres-
são de nenhum documento relacionado
com a passagem aérea. Toda a transação de
compra até o check-in se dá por meio eletrô-
nico, com uso de computadores, telefones
celulares e internet.
Mudanças no contexto em que produ-
tos/serviços são introduzidos representam
a inovação de posição, de acordo com
Bessant e Tidd (2009). Exemplo de inovação
de posição é o uso de veículos utilitários, em
especial caminhonetes, nas cidades. A priori,
os veículos utilitários possuem a função de
trabalho, ou seja, carregar e transportar uma
grande quantidade de carga, geralmente na
zona rural ou em empresas. Entretanto, nos
Gestão de Negócios78
últimos anos, percebe-se a utilização de tais
veículos também na cidade, como veículo
de passeio. Nesse caso, houve mudança na
função a qual o veículo se destinava, talvez
não pelo direcionamento do fabricante do
veículo, mas pelo fato dos consumidores uti-
lizarem tal veículo como veículo de passeio
ao invés de transporte de cargas. Perceba
que a finalidade inicial para qual o produto
foi destinado foi alterada.
Sobre a inovação de paradigma, Bessant
e Tidd (2009) afirmam que nessa dimensão,
as mudanças ocorrem nos modelos mentais
básicos que irão nortear o que a empresa faz.
Como exemplo, vamos considerar o período
pré e pós-Revolução Industrial (ocorrida no
século XVIII). No período pré-Revolução, a
tradição empresarial estava baseada na pro-
dução artesanal de bens. Com o advento
da Revolução, a produção deixa o caráter
artesanal e passa a ser de larga escala, prin-
cipalmente com o uso de grandes máquinas,
esteiras - linha de produção.
É preciso esclarecer, de acordo com Chér
(2008), que nem toda inovação é igual e nem
sempre a inovação é boa. Conforme esse
autor, é necessário estabelecer um objetivo
claro ou optar por um modelo de inovação
para que não ocorram distorções no processo
de inovação. Além do que, é necessário que o
empreendedor demonstre sempre ações efe-
tivas colocando em pauta a prioridade que a
inovação enseja e quais serão as vantagens
oriundas delas com vistas a comprometer
todos os envolvidos, desde funcionários até
o mercado, alerta Chér (2008).
Percebe-se na realidade brasileira, con-
forme Leite e Moori (2008), que pequenas
empresas, apesar de perceberem a impor-
tância de implementação de um processo
de inovação, a gestão do negócio, em certa
medida, amadora e alguns entraves, tais
como, falta de recursos financeiros, acabam
por impedir que os empreendedores realizem
ações mais elaboradas do tipo de contrata-
ção de consultoria, realização de pesquisa de
mercado, testes de mercado etc., com vistas
a apoiar o processo de inovação.
Por fim, para Leite e Moori (2008), não é
esperado das pequenas empresas o uso de
estratégias semelhantes das grandes, mas
acredita-se que a questão da inovação deve
ser repensada por seus gestores.
criatividade e inovação
Uma das pré-condições da inovação é a cria-
tividade. Chér (2008, p. 203) afirma que “para
haver inovação, é preciso criatividade”. Para
Ferreira, Santos e Serra (2010), é a criatividade
que possibilita ao empreendedor a criação
de novos negócios a partir da combinação
e recombinação de partes que já existem,
criando assim novos modelos de negócio,
novos produtos e serviços, enfim, olhar para
aquilo que já está sendo ofertado e enxergar
algo que os outros ainda não detectaram.
Além do que, para Baron e Shane (2011), a
Pós-Graduação | Unicesumar79
criatividade é importante, pois leva à desco-
berta de novos conhecimentos, produtos,
além de poder contribuir com a qualidade
A criatividade é a criação e a comuni-cação de novas conexões importantes que nos permitem pensar em muitas possibilidades, experimentar formas variadas e utilizar diferentes pontos de vista; que nos permite pensar em possibilidades novas e incomuns; e que nos leva a gerar e selecionar alter-nativas [...] resultando em algo valioso para o indivíduo, o grupo, para a em-presa ou sociedade. (BESSANT; TIDD, 2009, p. 60).
de vida das pessoas.
Chér (2008) afirma que a palavra criati-
vidade tem origem na palavra “criar”, cujo
significado remete a “dar origem a”, “produzir”,
“inventar”. Conforme esse autor, a criativi-
dade representa o processo cujo resultado
é um produto novo, comportamento ou
serviço, que é aceito como sendo algo de
utilidade, satisfatório ou que terá valor em
um dado momento. Além do que, esse autor
afirma que haverá sempre uma possibilida-
de para inovação onde houver um padrão
e costume passíveis de serem quebrados e,
também, haverá possibilidade de inovação
onde houver conhecimento, pois há a pos-
sibilidade de seu rearranjo.
criarproduzir
inventar
Gestão de Negócios80
Em se tratando de conhecimento, é pos-
sível afirmar que, conforme Chér (2008), o
conhecimento atua como fonte das novas
ideias. Assim, de acordo com esse autor, o
indivíduo criativo é aquele que possui uma
“bagagem de conhecimento”, mas que além
disso, possui atitudes as quais irão definir
se é mais ou menos criativo. Além disso, o
preço de ser criativo é o de não ser aceito
uma vez que passamos por um processo
de domesticação que nos leva a pensar nas
coisas simplesmente como elas são e não
como poderiam ser (CHÉR, 2008).
Seguir as normas e agir conforme os
padrões aceitos não conduzirão à inova-
ção. De acordo com Chér (2008), romper
com as normas estabelecidas não necessa-
riamente culmina em ideias criativas, mas é
uma possibilidade. Conforme esse autor, é
Alguns estudos indicam que os adul-tos utilizam menos percentagem do potencial criativo que as crianças. Em parte, isso pode acontecer porque, com o crescimento, os indivíduos en-contram maiores restrições aos seus comportamentos e estas diminuem o espaço para o processo criativo. Al-guns autores questionam o papel da educação formal sobre a criatividade, porque o modelo de aprendizagem atual é baseado em uma lógica de repetição de estereótipos, relegando o potencial criativo. (FERREIRA; SAN-TOS; SERRA, 2010, p. 51). E você, concorda ou discorda com o que foi mencionado?
necessário perguntar-se constantemente:
“e se?”, arriscando e buscando possibilida-
des de ideias criativas.
fases da criatividade
“É possível gerenciar o processo criativo?
É possível guiá-lo? Podemos nos condu-
zir por suas diferentes etapas de modo a
produzir deliberadamente atos criativos
ao seu final?” Essas questões são discutidas
por Chér (2008, p. 213), no que diz respei-
to às fases da criatividade. De acordo com
esse autor, talvez não seja possível condu-
zir o processo de criatividade obedecendo
fases distintas e que acontecem de forma
organizada mas, que conhecer essas fases e
como elas se desenvolvem pode se tornar
uma vantagem.
Assim, Kneller (1999) define as etapas
da criatividade: (1) Insight - funciona como
um alerta no qual o pensamento predo-
mina e surge a inspiração para uma ideia
que poderá resolver um determinado pro-
blema. (2) Preparação - aqui investigam-se
as possibilidades geradas pela ideia obtida
durante o insight. Surgem ponderações
acerca das vantagens e desvantagens da
implementação da ideia. (3) Incubação -
depois de realizar a investigação e o estudo
da ideia, é nesta fase que a ideia será matu-
rada, desenvolvida, incubada à espera do
Pós-Graduação | Unicesumar81
momento exato para ser implementada.
(4) Iluminação - esta fase se dá por meio do
uso de estratégias para estimular e comple-
mentar a cadeia de ideias que haviam sido
incubadas, ou seja, é o momento da ins-
piração, momento no qual a imaginação
toma conta e delineia a solução de certo
problema. (5) Verificação - é a fase na qual
se prepara para comunicar a ideia criativa
e, assim, verificar a reação das pessoas que
serão comunicadas de tal ideia.
Já para Baron e Shane (2011), a abor-
dagem da confluência (figura abaixo) é
responsável pelo estímulo à criatividade.
De acordo com esses autores, a abordagem
da confluência considera que a criatividade
surge devido à convergência (confluência)
de diversos fatores tais como habilidades
intelectuais, uma ampla e rica base de conhe-
cimento, estilo apropriado de pensamento,
atributos de personalidade, motivação e am-
biente que dê apoio a ideias criativas.
Gestão de Negócios82
Outra forma de delinear as fases do pro-
cesso criativo, de acordo com Bessant e Tidd
(2009), é pautada em três etapas: compreen-
são da oportunidade, geração de novas ideias
e planejamento para a ação. A compreen-
são da oportunidade, de acordo com esses
autores, é o primeiro estágio do processo
criativo, sendo caracterizado pela formula-
ção de um problema ou estabelecimento de
metas ou objetivos. Essa etapa envolve um
processo de construção ativa pautada no in-
divíduo ou em grupos para a estruturação
do problema que necessita de solução por
meio de ideias criativas. Tais ideias podem ser
obtidas por meio de ferramentas, tais como,
a análise de Pareto e o diagrama de causa e
efeito (ou diagrama de Ishikawa - figura 5).
O efeito (ou o problema) identificado diz
respeito às reclamações feitas por clientes
de um restaurante. A partir disso, identifi-
cam-se causas e subcausas de tal problema.
Solucionando-se as causas, consequente-
mente o problema será solucionado.
O segundo estágio é representado pela
geração de novas ideias. Bessant e Tidd (2009)
afirmam que nesta etapa, ideias que possam
promover solução para o problema identifi-
cado são geradas. Além de gerar, é preciso
focalizar e escolher dentre as muitas ideias
geradas com o intuito de agrupá-las, revi-
sá-las e, posteriormente, selecionar aquelas
consideradas mais promissoras
O planejamento para a ação representa o
terceiro e último estágio. Nessa fase, confor-
me Bessant e Tidd (2009), é necessário que
se reconheça quais ideias, dentre as diversas
Pós-Graduação | Unicesumar83
Jovem brasileira cria cerveja com vitaminas e recebe apoio de cervejaria multi-nacional a colocar a ideia em prática. Priscila Fins, à época, estagiária da cerve-jaria Heineken, participou de um programa interno de inovação promovido pela empresa e propôs a
criação de uma cerveja saudável, com vitaminas. A ideia foi tão apreciada pela Heineken que Priscila foi até a sede da empresa Amsterdã (Holanda) apre-sentar a inovação e receber incentivo para colocá-la no mercado. O final dessa his-tória de criatividade você
pode conferir lendo a re-portagem da revista Exame, de autoria de Marcela Ayres, publicada em sua versão digital disponível no link <http://exame.abril.com.b r / n e g o c i o s / n o t i c i a s /como-na-heineken-funcio-naria-de-22-anos-conhece-ceo-global>.
geradas, não serão úteis ou não irão produ-
zir resultados valiosos ou válidos. Critérios
podem ser estabelecidos para definir o que é
e o que não é promissor uma vez que a partir
das ideias promissoras é que será formulado
um plano de ação para desenvolvimento e
implementação de tais ideias.
Por fim, de acordo com Chér (2008),
praticamente todos os grandes avanços
conquistados pela humanidade acontece-
ram quando alguém resolveu questionar as
normas vigentes e tentou um outro caminho.
Para esse autor, o indivíduo inovador não
é satisfeito com o que vivencia e, por isso,
sempre questiona as regras atuais do jogo
e busca resultados fora delas. Além do que,
o autor complementa que o pensamento
criativo é também destrutivo, uma vez que
rompe com os padrões atuais e estabelece
novas regras para o jogo.
Gestão de Negócios84
fran-chising
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JULI
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IELA
ITIS
Pós-Graduação | Unicesumar85
empreender é ao mesmo tempo fas-
cinante e desafiador. O desejo de
empreender, que move muitas pessoas
tenazes, às vezes, é sufocado pelas dificulda-
des que se apresentam no caminho desses
realizadores.
Você talvez – se ainda não fez isso –
também pode se lançar a um novo negócio,
buscando a realização pessoal, a indepen-
dência financeira e, num objetivo nobre,
contribuir para o desenvolvimento da so-
ciedade em que vive. Neste caso, os mesmos
obstáculos que todos os empreendedores
enfrentam também estarão no seu caminho.
O Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas – num re-
latório de 2005, computou que, das 4,9
milhões de empresas comerciais e de ser-
viços existentes no Brasil, 99,2% são micro
e pequenas empresas. Esse relatório ainda
mostrou que o índice de empresas que
fecham as portas até o terceiro ano de fun-
cionamento gira em torno de 55% a 73% e,
60% das restantes não passam dos quatro
anos. Pelo estudo do Sebrae, pode-se atri-
buir as causas desta mortalidade a fatores,
como: falta de capital, deficiência de gestão
e as crises econômicas que afetam o acesso
©SH
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B W
ILSO
N
Gestão de Negócios86
ao crédito, à tecnologia e, por consequên-
cia, ao mercado.
Certamente, você não gostaria de en-
grossar essas estatísticas, não é verdade?
Que caminho você poderia seguir para
evitar esse destino fatídico? Pode ser que
você já tenha pensado numa alternativa:
o franchising.
Por mais popularidade que o termo tenha
obtido nos últimos anos, ainda é muito mal
compreendido pelas pessoas em geral.
Alguns acreditam que uma franquia é um
passaporte para o sucesso. Outros afirmam
que o franqueado nada mais é do que um
funcionário de luxo.
Precisamos conhecer mais profundamen-
te essa ferramenta para o empreendedor,
para que possamos formar nossa própria con-
vicção sobre o assunto antes de cogitarmos
uma parceria como essa.
conhecendo um pouco mais sobre o termo
Mas, afinal, o que são franquias? De acordo
com Luiz et al. (2006), as franquias podem
ser definidas como contratos em que uma
empresa (franqueador) concede o direito de
uso de um ou mais elementos do seu negócio
a outra empresa (franqueado). Em troca, o fran-
queador recebe um fluxo de receita.
Siqueira (2009, p. 21) define que franchising
é o termo em inglês que é traduzido para o
português como franquia. Este autor define
Franchising como um “método para a dis-
tribuição de produtos e/ou serviços cujo
sucesso depende, fundamentalmente, da
capacidade de se reproduzir, em diferentes
locais e sob a responsabilidade de diferentes
pessoas, um mesmo conceito de negócio”.
Um elemento sempre presente e essencial
para o modelo é a formalização por meio
de um contrato entre as duas pessoas jurí-
dicas envolvidas.
a dimensão do modelo de negócios
A atratividade do modelo de franchising
explica em parte o grande sucesso deste
modelo de negócios no Brasil e no mundo.
Ao avaliarmos a evolução do setor, também
constatamos os setores que mais se desen-
volveram. Além disso, comprovamos a força
do modelo para a economia e para a geração
de emprego e renda.
Vamos analisar um pouco destes
números?
Pós-Graduação | Unicesumar87
números do franchising de 2003 a 2013
fonte: http://www.portaldofranchising.com.br
21%
22%
5%
6%6% 7%
8%
3%2%1% 19%
4%
24%
19%
12%
11%10%
6%
5%
4%
3%2%
evolução na geração de empregos diretos no sistema de franchising
Negócios, serviços e outros varejosAlimentaçãoEsporte, beleza, saúde e lazerVestuário
EducaçãoAcessórios pessoais e calçados
Hotelaria e turismo
Casa e construçãoVeículosComunicação, informática e eletrônicosLimpeza e conservação
500000
02003
1100000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
509.076
531.252
553.122
563.256
589.977647.586
719.892777.285
837.882
940.887
1.029.681
faturamentopor segmento - 2013
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
678814
971 1.0131.197
1.3791.643
1.8552.031
2.4262.703
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
29,04431,639
35,82039,810
46,039
55,032
63,120
75,987
88,854
103,292
115,582
evolução do número de franquias
evolução do faturamento do setor de franquias
redes de franquiaspor atividade - 2013
Gestão de Negócios88
como funciona o sistema?
Como funciona um sistema de franquias na
prática? É bom saber que o sistema exige
investimentos do empreendedor, no caso o
franqueado, assim como em qualquer outro
tipo de negócio. No caso das franquias, o
franqueado investe recursos em seu próprio
negócio, que será operado sob a marca do
franqueador e de acordo com todos os
padrões estabelecidos e supervisionados
por ele. O outro lado da parceria – o fran-
queador, este também um empreendedor
- recebe royalties do franqueado como forma
de remuneração pelo uso da marca e de tec-
nologias para a administração da unidade
franqueada (SIQUEIRA, 2009).
Como funciona o pagamento dos royalties?
Via de regra, é um percentual sobre o fatu-
ramento da unidade franqueada. Em outros
casos, esse percentual incide sobre compras
de produtos ou serviços do franqueador.
tipos de franquiasHá vários níveis de franquias. Pode iniciar-se
com a utilização do nome e do logotipo da
empresa e incluir também práticas de gestão
como gestão de suprimentos e distribuição.
Os tipos de franquias podem ser classi-
ficados de acordo com quatro critérios. No
Quadro abaixo, temos detalhado os critérios
para esse tipo de classificação.
quanto à modalidade de negóCio
franquia individual Não há divisão de espaço com outros negócios ou mesmo outras franquias. A franquia utiliza sozinha o ponto comercial.
franquia de conversão
A vivência comercial do franqueado será repassada para o franqueador, muitas vezes o ramo de atividade que o franqueado está montando com o franqueador é o mesmo que ele tem na atualidade só que não tem o respaldo de uma marca franqueada por trás. O franqueado passará as experiências obtidas naquele ponto comercial, onde está instalado, para que o franqueador absorva as dificuldades reais.
franquia combinada
Um mesmo franqueado vai gerenciar mais de uma franquia num mesmo espaço comercial. São estilos de negócios de franquia normalmente complementares ou não conflitantes. Busca vantagens no intuito de somar, em um mesmo espaço, serviços que atendam a necessidade do mesmo público-alvo e divide os custos operacionais para um resulta-do mais seguro de cada um dos negócios.
franquia shop in shop
Também conhecida como Corner (Esquina), essa modalidade de franquia é voltada a negócios que comportam colocar um espaço de uma unidade franqueada dentro de uma unidade de negócio já em funcionamento. É a loja dentro da loja. A redução de custo é o principal fator de sucesso dessa modalidade, uma vez que não há necessidade de abertura de um negócio e sim associar ao negócio existente. São pequenas unidades que funcionam dentro de lojas maiores.
Pós-Graduação | Unicesumar89
quanto à atuação geográfiCa
franquia unitária O franqueado recebe do franqueador o direito de montar uma unidade do negócio, sendo que o franqueador exige que aquela unidade seja específica, não cedendo o direito de abrir novas unidades sem consulta prévia ao franqueador.
franquia múltipla Há um acordo prévio de que o franqueado poderá abrir novas unidades, dentro do limite para o perfil do público de cada região e sempre sob o controle do franqueador.
franquia regional O franqueado negocia um espaço geográfico específico com o franqueador que dará um tempo limite para abertura de novas unidades naquelas áreas determinadas. Normalmente, o pagamento das taxas de franquias é negociado conforme a abertura de novas regiões.
franquia de desenvolvimento
de área
O franqueado adquire o direito de abrir unidades próprias da franquia ou unidades em parceria dentro do espaço negociado como franqueador. Os contratos de franquia são assinados conforme os negócios forem surgindo, sempre assinados como franqueador.
franquia máster Dá direito à subfranquias por parte do franqueado, e é negociada por áreas geográficas. A Master pode criar outras unidades individuais, até mesmo franquias internacionais. Tudo é sempre estabelecido em contrato entre o franquea-do principal e a franquia Master. A Master Franquia fica com a responsabilidade de ter uma estrutura de suporte aos novos franqueados que vai ceder o negócio.
franquia de representação
O franqueado tem a responsabilidade de prestar serviços aos novos franqueados com: treinamentos, supervisão, comunicação. E tem o papel de vender a franquia para o franqueador.
quanto à remuneração
franquia de distribuição
O franqueado não tem custos com royalties ou taxa inicial de franquia com esse tipo de negócio. O franqueador é remunerado no momento que vende seus produtos ou presta algum serviço.
franquia pura O franqueador não fornece produtos para a venda ou mesmo sobre serviços terceirizados. O franqueado é quem produz e comercializa diretamente com o cliente. Nesse tipo de franquia a transferência, de know how é remunerada ao franqueador por meio de royalties e taxas sobre as vendas ou rentabilidade do negócio.
franquia mista O franqueador tanto é remunerado pelos serviços de transferência de tecnologia como também na cobrança de royalties e taxas.
quanto ao eStágio
franquia de primeira geração
Há a concessão de produto e/ou serviço para comercialização além da marca para que o franqueado seja reconhecido como participante daquele negócio. O nível de profissionalização desse estágio de franquias é baixo e a tendência de mer-cado para franquias de primeira geração é que elas venham a desaparecer. Em função do baixo nível de profissionalização, os riscos tanto para o franqueado quanto para o franqueador são grandes. Nesse estágio de franquia, é comum não haver um contrato formal entre as partes. Não há exclusividade na distribuição dos produtos do franqueador.
franquia de segunda geração
Tem características muito próximas das franquias de primeira geração, a principal diferença está na questão da dis-tribuição, onde as franquias de segunda geração têm exclusividade da distribuição dos produtos.
franquia de terceira geração
O franqueador tem um maior controle sobre o negócio. O produto, serviço e a marca são concedidos para que a comercializa-ção seja feita. Além do projeto arquitetônico, há um estudo para verificar a viabilidade do espaço quanto ao ponto escolhido. Nesse tipo de franquia, a unidade é o único canal de distribuição existente. A profissionalização é média/alta e os riscos baixos.
franquia de quarta geração
Também conhecida como franquia de aprendizado contínuo. O nível de profissionalização é alto. As regras do dia a dia são menos rígidas (naquilo em que a rigidez não é essencial). A padronização está menos baseada no típico esquema de "comando e controle" e mais na conscientização e na motivação da rede. O funcionamento e a padronização da rede estão fundamentados mais no senso de Missão e em Valores (estes sim, bastante rígidos, especialmente naquilo que afete a "essência competitiva" da organização), em objetivos claros e compartilhados e em relacionamentos fundados no respeito mútuo.
franquia de quinta geração
Também conhecidas como franquias sociais. Se é possível fazer um negócio economicamente rentável repetir o modelo, também é possível fazer um negócio com resultado social repetir o modelo. Desde uma ONG até mesmo uma idéia de cunho social de uma organização pode ser contemplada com as ferramentas da franquia para que a repli-cação seja feita e os resultados sejam colhidos conforme seu crescimento.
franquia de sexta geração
Na franquia de sexta geração, as redes de negócios fazem uso das ferramentas e técnicas utilizadas no sistema de franquia para gerir seus negócios. Não são franquias, são empresas que operam em rede que pegam o modelo de franquia para gerir o negócio.
fonte: o autor, com base em Siqueira (2009)
Gestão de Negócios90
vantagens e riscos
Que vantagens existem no sistema de fran-
quias? São apontadas algumas vantagens
bastante significativas: ganhos de escala em
marketing e na adoção de tecnologia, a obten-
ção de capital para ampliação do negócio e a
redução do custo de monitoramento e con-
trole quando comparado com a expansão do
negócio com lojas próprias (LUIZ, et al. 2006).
Na figura ao lado, podemos observar
mais algumas vantagens para o franqueado
e franqueador no sistema de franquias:
Um atrativo muito forte no modelo de
negócios de franquia é que “os pequenos
já nascem grandes”, em razão de poderem
contar com o suporte de toda uma rede de
lojas de franqueados ou, ao menos, poderem
contar com o sucesso do franqueador que
conseguiu superar as dificuldades e sabe
como gerir o negócio (SIQUEIRA, 2009).
Alguns candidatos a empreendedor cos-
tumam acreditar que o sistema de franquias,
por ser um modelo mais consolidado de ne-
gócios, não oferece riscos e que garante um
retorno sobre os investimentos realizados.
Essa afirmação é tão verdadeira quanto
afirmar que não existem riscos nos jogos de
cassino ou em aplicações financeiras, ou seja,
é totalmente infundada. Porém, ao contrário
de jogos de azar, que contam exclusivamen-
te com a sorte para o sucesso, as franquias
contam com fundamentos bastante compro-
vados de seu modelo que, se não garantem,
pelo menos conferem probabilidades
bem melhores de que o empreendimento
Os ganhos de escala em marketing se traduzem nos benefícios do valor da marca e no acesso à propaganda. A utilização compartilhada de uma marca permite investimentos difíceis de serem alcançados isoladamente
Compartilha custos para consolidação e propaganda da sua marca. Desenvolvimento de novas práticas gerenciais e tecnológicas permite o acesso a pequenos empreendimentos. Mediante a cobrança de taxas de franquias, pode realizar investimentos necessários em tecnologia.
Obtenção de capital para ampliação do negócio permite a produção de produtos/serviços por terceiros, permitindo sua expansão no mercado sem o dispêndio de capital necessário para a sua ampliação.
Redução dos custos de monitoramento e controle do negócio. Não é necessário o desenvolvimento de outros mecanismos de incentivo e controle sobre os empreendimentos, além dos próprios contratos.
prospere. De fato, Leite e Campos sugerem
que há uma taxa de sucesso 80% maior para
franquias do que num empreendimento con-
vencional (LEITE; CAMPOS, 2009).
É claro que os riscos não devem ser igno-
rados. Aliás, não só não devem ser ignorados,
mas devem ser conhecidos em profundidade.
Vamos conhecer um pouco mais desses
riscos associados ao negócio de franquias.
Para começar, devemos nos lembrar que
as duas partes envolvidas estão sob condi-
ções de risco, e ambos são empreendedores.
O franqueador é, pelo menos a princípio,
um empreendedor mais experiente. Afinal,
foi ele quem formatou o negócio, testou o
produto, passou pela avaliação do mercado,
enfim, adquiriu o know how necessário para
vantagenS do SiStema de franquiaS
fonte: o autor, com base em Luiz et al (2006)
fran
quea
do
fran
quea
dor
Pós-Graduação | Unicesumar91
que o negócio tenha chances de prospe-
rar. Na outra ponta, temos o empreendedor
franqueado, que, além de seus sonhos, conta
com muita disposição e algum capital para
que seja um parceiro viável para o franquea-
dor. Considerando então que se trata de dois
empreendedores, não devemos ter a visão
míope de que o franqueado seja a parte mais
frágil da relação, pois o franqueador também
deposita no franqueado sua confiança para
perenizar sua marca e produto.
Assim, tendo claro que os riscos são de
ambas as partes, para os franqueadores,
existe um risco elevado de perda de valor da
marca relacionado com produtos, processos
ou serviços fora dos padrões especificados.
Considerando este fato, entendemos a razão
das exigências impostas e o controle exercido
em toda a cadeia de suprimentos, especial-
mente naquelas do ramo alimentício. Ainda
Na escolha de uma rede franqueadora que possa dar o suporte necessário ao empreendedor franqueado,
é preciso obter o máximo de informações possíveis. É muito útil consultar portais especializados no assunto. Os
links abaixo vão direcioná-lo para alguns portais sobre franquias:
<http://www.portaldofranchising.com.br/>.<http://www.franquia.com.br/>.<http://www.suafranquia.com/>.<http://www.revistafranquia.com.br>.
©SH
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Gestão de Negócios92
vantagenS - franqueado
• Know-how adquirido
• Maior garantia de sucesso
• Marca conhecida
• Facilidade de instalação
• Assessoria na escolha do ponto
• Projeto para instalação da Unidade
• Assessoria na aquisição dos materiais, instalações, estoques e insumos
• Treinamento e orientação quanto a práticas administrativas e comerciais
• Propaganda e marketing cooperados
• Desenvolvimento Contínuo
• Maior poder de negociação
• Desenvolvimento de novos métodos e produtos
deSvantagenS - franqueado
• Riscos inerentes à má escolha do franqueador
• Menos liberdade de ação
• Risco vinculado à performance do franqueador
• Risco vinculado à imagem da marca
• Limitações à venda do negócio
• Limitações na escolha de produtos e de fornecedores
vantagenS - franqueador
• Expansão veloz
• Mais eficiência
• Estrutura central reduzida
• Feedback
• Ingresso em novos mercados
• Canal diferenciado para seus produtos/serviços
• Fortalecimento da Marca
• Menos riscos trabalhistas
• Redução de custos
deSvantagenS - franqueador
• Perda de controle sobre os pontos de venda
• Divisão da receita
• Retorno a prazos mais longos
• Possibilidades de disputa com os ex- franqueados
• Risco vinculado a atuação dos franqueados
franqueadofranqueador
há o fato de que ex-franqueados podem utili-
zar e até transferir o conhecimento adquirido
à época da parceria.
Pelo lado do franqueado, o risco pode
advir pela abertura indiscriminada de uni-
dades de uma mesma franquia em uma
mesma área geográfica, com impacto direto
no aumento da concorrência e redução
dos lucros. Alguns franqueados também
sofrem quando o franqueador não investe
em marketing e no desenvolvimento de
novos produtos, o que leva a estagnação do
negócio e perda do posicionamento compe-
titivo ao longo do tempo (LUIZ, et al. 2006).
Para resumir os desafios do sistema
de franchising, o Quadro 10 abaixo traz as
vantagens e desvantagens, sob a ótica do
franqueador e do franqueado, o que pode
auxiliar um futuro empreendedor interessa-
do neste modelo de negócios.
Pós-Graduação | Unicesumar93
considerações finais
Nesta unidade, foi possível conhecer a necessi-
dade da proteção da propriedade intelectual,
principalmente aquela originada a partir da
criação de novos negócios. Compreendemos
como a patente, o direito autoral e a marca
registrada atuam como ferramentas de prote-
ção da propriedade intelectual, assegurando
ao “autor” da propriedade intelectual o direito
de explorá-la comercialmente e por um de-
terminado período de tempo. Além disso,
foram descritos os principais aspectos e as
etapas que devem ser cumpridas para o re-
gistro da propriedade intelectual no Brasil e a
atuação do Instituto Nacional da Propriedade
Industrial (INPI) como um dos principais
agentes depositários dos direitos de proprie-
dade intelectual no país.
Também trabalhamos os conceitos de ino-
vação e criatividade que estão intimamente
ligados à atividade empreendedora. A neces-
sidade de criar e recriar sempre, faz com que
empreendedores busquem em novos produtos
e serviços a renovação de estratégias de negó-
cios e mercados. Os tipos de inovação abordados
nesta unidade podem abrir caminhos para
análises mais aprofundadas e refinadas acerca
dos novos produtos e serviços a serem de-
senvolvidos por empreendedores com vistas
a explorar uma oportunidade de negócio di-
ferente daqueles já existentes e atuantes no
mercado. A adoção de um processo criativo
se mostra bastante útil ao desenvolvimento
de inovações.
Por fim, encerramos esta unidade falando
a respeito do Franchising, no qual apresenta-
mos os caminhos para aqueles que desejam
iniciar no mundo corporativo. As Franquias
podem ser um bom negócio uma vez que
oferecem estrutura de apoio operacional.
Analisadas com cautela, existe uma grande
chance de abrir um negócio utilizando uma
Franquia, é possível minimizar os erros que
normalmente empreendedores iniciantes
cometem.
compreendemos como a patente, o direito autoral e a marca registrada atuam como ferramentas de proteção da propriedade intelectual
Gestão de Negócios94
atividade de autoestudo
1. São exatamente 09h da manhã de uma segunda-feira. Estão todos reunidos na sala
de reunião da “Cheirozin”, atendendo a uma convocação feita por Juliana. Todos os
diretores da “Cheirozin”, gerentes e alguns técnicos estão presentes. Juliana exerce a
função de coordenadora de P&D (pesquisa e desenvolvimento) nesta conceituada
indústria de cosméticos e agendou essa reunião para apresentar dois produtos de-
senvolvidos por ela e sua equipe. O primeiro produto é um gel para barbear destinado
ao público masculino. A utilização do gel faz com que o tempo de crescimento da
barba seja retardado, exigindo menos “barbeares” por semana, reduzindo problemas
como danificação da pele causada pela lâmina de barbear. O outro produto é uma
caneta hidratante e esfoliante labial voltado para o público feminino. A caneta possui
duas pontas, tendo uma delas um esfoliante para remover as células mortas e impu-
rezas o que deixa os lábios com uma textura aveludada, e a outra possui hidratante
para deixar os lábios renovados após a esfoliação. Diante disso, é possível afirmar que
a forma adequada de PROTEGER a PROPRIEDADE INTELECTUAL constituída na criação
desses dois produtos é o DIREITO AUTORAL? Justifique sua resposta considerando os
conteúdos apresentados nesta unidade.
2. Pesquise na sua cidade os tipos de franquias existentes. Entre em contato com o em-
preendedor (franqueado) e realize uma entrevista. Algumas sugestões de questões
para a entrevista:
• Qual é o tipo de franquia?
• Qual é o ramo de atuação da franquia?
• Quantas unidades dessa franquia existem na cidade?
• Desde quando essa franquia está instalada na cidade?
• Como está formatado o sistema de franchising?
• Quem são os proprietários/sócios?
• Quais foram os motivos que levaram o empreendedor a adquirir tal franquia (ou
se tornar um franqueador)?
Pós-Graduação | Unicesumar95
O Franchising – como surgiu
Embora certos arranjos e práti-cas que deram origem ao Sis-tema possam ser rastreados até muito antes disso (alguns historiadores afirmam que o conceito nasceu na Idade Mé-dia, quando a Igreja Católica – e, mais tarde, os monarcas – passaram a conceder licenças ou Franquias a senhores de ter-ras e outras pessoas para que, em seu nome, coletassem im-postos e taxas), o Franchising, tal como o conhecemos hoje, surgiu nos Estados Unidos por volta de 1851 ou 1852, quando a Singer Sewing Machine Com-pany, (fabricante de máquinas de costura de que o leitor já deve ter ouvido falar), sediada na região da Nova Inglaterra, resolveu outorgar várias licen-ças de uso de sua marca e de seus métodos de operação a comerciantes interessados em revender seus produtos em lo-jas exclusivas situadas em cida-des e vilarejos de todos os ta-manhos e localizadas nos mais diversos estados da federação norte-americana.
Alguns anos mais tarde, em 1898, foi a vez da General Mo-tors iniciar a utilização do sis-tema para expandir a rede de pontos de venda dos carros que produzia, criando o conceito de negócio que mais tarde veio a ser chamado de Concessionária de Veículos. Até então, os carros e outros veículos eram vendidos diretamente pelas empresas montadoras aos consumidores.
Em 1899, a Coca-Cola criou a primeira Franquia de Produção (também chamada Franquia de Fabricação) de que se tem notí-cia, passando a outorgar licen-ças para empresários e grupos empresariais interessados em produzir e comercializar seus re-frigerantes no âmbito de áreas geográficas definidas por con-trato, mais ou menos nos mol-des do que faz até hoje, no Brasil e em outros países.
A partir do início do século XX, o uso do Franchising se difundiu nos Estados Unidos. Em 1917, por exemplo, surgiram as pri-
meiras Franquias de mercearias ou mercados de vizinhanças (as chamadas “grocery stores”), que depois evoluíram para super-mercados. Em 1921, foi criada a primeira Franquia de serviços puros de que se sabe: a da loca-dora de veículos Hertz.
Em 1925, surgiu a primeira Franquia de fast-food, a A&W. E nos anos 1930 foi a vez das companhias de petróleo parti-rem para a adoção do sistema, convertendo em Franquias os postos de revenda de combus-tível que operavam diretamente e autorizando oficinas de repa-ros a colocarem suas marcas nas respectivas fachadas e a reven-der a gasolina, os lubrificantes e demais itens que produziam e distribuíam.
A partir dos anos 1930, o Fran-chising se tornou cada vez mais popular como método para a criação e expansão de redes de negócios dos mais variados ramos da economia norte-ame-ricana.
Extraído de: <http://www.franquia.com.br/como_surgiu>. Acesso em: 10 mar.2012.
Gestão de Negócios96
Como é um processo de seleção para comprar uma franquia
por Marco Millitelli
Uma das coisas que as redes franqueadoras devem conhe-cer bem é o perfil ideal de fran-queado para sua rede. Cada negócio tem características di-ferentes. Logo, esse perfil ideal de franqueado também varia conforme o ramo de atuação da empresa. O processo de se-leção baseado em perfis é bom para o franqueador, que mira no alvo certo, e é bom para o candidato a franqueado, que conhecer melhor a franquia an-tes de fechar negócio.
Redes franqueadoras mais es-truturadas têm um processo se-letivo mais rigoroso. Elas apren-deram que franqueados com perfil adequado têm possibili-dades maiores de serem mais bem-sucedidos que os outros.
Um erro comum é confundir gosto do candidato com apti-dão para o negócio - uma pes-soa pode adorar chocolates, mas isso não significa que ela te-nha talento para gerenciar uma franquia de lojas de chocolate.
Por isso, é fundamental que o franqueado pesquise profunda-mente os detalhes operacionais da franquia que deseja comprar, procurando deixar de lado to-dos os aspectos emocionais que tenha com o produto ou serviço da franquia.
É importante que, depois de se-lecionar uma franquia, e fazer uma pesquisa preliminar, o can-didato converse abertamente com o franqueador. Nessa fase, não há compromisso entre as partes e, assim, há maior faci-lidade de obter informações complementares importantes para a tomada de decisão de compra.
Nas entrevistas, o franquea-dor deve fazer uma série de observações e testes para se certificar de que os escolhidos realmente têm maior chance de ter sucesso.
Independentemente de qual seja a rede e marca, há três fa-tores que se destacam:
•Capacidade de gerir uma franquia - seguindo os con-ceitos e padrões da franquia em questão;
•Capacidade financeira de in-vestimento do candidato, que deve ser compatível às neces-sidades da franquia;
•Grau de motivação que o can-didato demonstra em se tornar parte integrante da sua rede.
Como cada sistema de franquia tem um procedimento específi-co de seleção de franqueados, é importante que, no primeiro contato com o franqueador, o candidato pergunte quais são os passos do processo de seleção.
Também é importante fazer uma autoanálise antes de qualquer passo para assegurar de que a decisão de ser franqueado é a mais adequada para o seu caso. Se preferir, procure terceiros para auxiliá-lo em sua escolha. Opini-ões de fora sempre são constru-tivas em processos decisórios..
Extraído: de: <http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/interna/index.asp?codA=15&codAf=20&co-dC=5&origem=artigos>. Acesso em: 10 mar.2012
Pós-Graduação | Unicesumar97
O maior franqueado do Brasil
A Cidade de Salvador (BA), na Bahia, possui 13 shopping cen-ters, segundo a Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce). O número faz da ca-pital baiana a maior receptora de centros comerciais na região Nordeste. A vizinha Recife (PE) tem quase a metade disso, sete shoppings. Tanto a cidade do car-naval, quanto a capital pernam-bucana têm sido dois dos desti-nos de investimentos nos últimos anos, cada uma no seu ritmo. No entanto, os centros comerciais das duas cidades possuem um ponto em comum: Christopher Hannigan tem uma loja lá.
O empresário de 48 anos é o maior franqueado da rede O Bo-ticário, com 120 das mais de 3,5 mil unidades. Isso o faz o maior franqueado de uma marca em atividade no Brasil, uma vez que não existe empreendedor com mais de cem unidades entre as dez maiores redes de franquias identificadas no ranking da As-sociação Brasileira de Franchising (ABF), de acordo com levanta-mento feito pela reportagem. (...)
COisA de FAMíLiA
A empresa está nas mãos do empresário há 18 anos, mas O Boticário está na família Hanni-
gan há muito mais tempo, antes até mesmo do franchising. Em 1979, os pais de Christopher co-nheceram Miguel Krigsner com sua então farmácia de manipu-lação, em Curitiba (PR). O casal gostou tanto do produto que levou para revender em Vargi-nha (MG), onde morava à época. “Minha mãe fez um chá da tarde, chamou as amigas e perguntou o que achavam dos produtos e se venderia. O retorno foi super-positivo, minha mãe se animou, e abriram uma lojinha”.
A loja de Varginha encerrou as atividades quando o casal Han-nigan se mudou para Salvador, mas os produtos ganharam outro ponto de venda na capital baia-na. Algum tempo depois, com a padronização do franchising, o casal se tornou um dos primeiros franqueados da marca. (...)
Profissionalizamos o negócio com governança corporativa e crescemos absurdamente, saí-mos de médio para grande porte”.
O crescimento foi ainda mais ex-pressivo em 2013, com a aber-tura de dez lojas em Salvador e dez em Recife. Para 2014 a meta de Christopher é a remodelação das lojas, instituída pelo Grupo no último ano, mas mesmo assim
pretende crescer uma loja O Boti-cário, duas quem disse, benerice? E duas Nativa SPA, por praça de atuação. “Estou sempre aberto e disposto a crescer, mas espero oportunidades. A autonomia so-bre expansão é da franqueadora”.
GestãO
Apesar do porte de franqueadora, a gestão de Christopher tenta ser o mais próximo de um franquea-do possível, de acordo com o em-presário. “Algumas lojas de me-nor porte têm uma gerente que atende duas a três pequenas e as maiores têm gerente exclusiva”.(...)
Cada vez mais perfis como o de Christopher devem aparecer, na visão do diretor de franqueados da ABF, Erik Cavalheri. O sonho anterior, guiado pela emoção, dá cada vez mais lugar à razão, na visão do diretor, e dessa forma a opção por investimento em fran-quia é por ser um negócio rentá-vel, e não por falta de opção. O maior preparo do investidor de franquias é benéfico para todo o setor. “Quanto mais profissio-nalizado for o franqueado, mais as soluções para o sucesso serão compartilhadas e a probabilida-de de sucesso será potencializa-da”, afirma. (...)..
Disponível em: <http://www.portaldofranchising.com.br/revista-de-negocios/edicao-fevereiro-de-2014/o-maior-franqueado-do-brasil>. Acesso em 17/02/2014
Gestão de Negócios98
3 EMPREENDEDORISMONA ATUALIDADE
Professor Me. Haroldo Yutaka Misunaga / Professor Me. Ricardo Albuquerque Azenha
Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:• Intraempreendedorismo: entendendo o termo• Intraempreendedorismo: como
desenvolvê-lo nas empresas• Tendências e Desafios do Empreendedorismo
objetivos de aprendizagem• Entender o conceito de intraempreendedorismo.• Conhecer as formas de desenvolvimento do
intraempreendedorismo nas empresas.• Analisar a influência da globalização no
empreendedorismo local.• Identificar as tendências e desafios do
empreendedorismo.
Pós-Graduação | Unicesumar99
Crescer é o desejo de dez entre dez empreendedores. O sucesso de suas empresas é a realização de sonhos acalentados durante anos. O próprio desafio de empreender, agora superado, parece coroado quando a empresa expande suas fronteiras, ganha mercados e se consolida em sua área de atuação.
Muitas vezes, algumas pessoas podem questionar a necessida-de de desenvolver sua característica empreendedora justamente por não terem interesse em abrir um negócio. Entretanto, ser empre-endedor não necessariamente é abrir empresas, mas desenvolver características comportamentais que farão a diferença no dia a dia do indivíduo, mesmo como funcionário ou também conheci-do como intraempreendedor.
É justamente a respeito do intraempreendedor que iremos tratar nesta unidade, onde, em um primeiro momento, defini-remos o termo, na sequência, veremos como desenvolvê-lo nas empresas e, por fim, apresentaremos tendências e desafios do empreendedorismo.
Acreditamos que você poderá aproveitar muito esta unidade e lhe desejamos bons estudos.
Gestão de Negócios100
Crescer é o desejo de dez entre dez empre-
endedores. O sucesso de suas empresas é a
realização de sonhos acalentados durante
anos. O próprio desafio de empreender,
agora superado, parece coroado quando a
empresa expande suas fronteiras, ganha mer-
cados e se consolida em sua área de atuação.
Este sonho, no entanto, traz um grande
paradoxo: crescer, agigantar-se, pode ser o
garrote que sufoca o processo de inovação
e agilidade que fez com que a empresa cres-
cesse. Como assim?
Num mercado mundial, cada vez mais
acirrado, as grandes corporações sofrem com
a concorrência de outras grandes empresas
e, ao mesmo tempo, de pequenas empresas
que abocanham pedaços de seu mercado.
Lutar nas duas frentes não é fácil. É evidente,
como você talvez já tenha concluído, que o
fato de serem grandes facilita a utilização de
recursos, que elas têm em abundância. No
entanto, a agilidade e a inovação apresentadas
pelas pequenas empresas – mesmo carentes
de recursos como as grandes – são de fato,
uma ameaça bem real. São muitos os relatos
de pequenas empresas que acabaram por
superar as gigantes corporações por meio de
suas competências em agilidade e inovação.
Conforme Chieh (2007), ao explicar esse
paradoxo,
se, de um lado, há uma exigência crescen-te para que os gestores dessas empresas tenham mais criatividade e assumam cada vez mais riscos, por outro lado, seus modelos de negócio/gestão forçam os mesmos gestores a gastar uma fração cada vez maior do seu tempo lidando com as “amarras corporativas”, tais como orça-mentos rígidos, elaboração de relatórios de controle semanal e uma infinidade de outros relatórios, memorandos, justificati-vas e explicações (CHIEH, 2007, p.15).
No entanto, uma vez que elas conseguem
também se agigantar, começam a padecer
dos mesmos males das anteriores concor-
rentes: o gigantismo torna a reação aos
pequenos concorrentes lenta e difícil.
Buscando vencer estas dificuldades que
se apresentam ao longo do caminho, é in-
teressante observar um artigo publicado na
revista Director em 2005 e citado por Chieh
(2007), em que se conclui, por estudos, que
simplesmente converter o estilo organiza-
cional, adotando o das empresas “.com”, não
é suficiente – e muitas vezes nem viável –
para que as grandes corporações ganhem
o desejo de crescer:
empreender
Pós-Graduação | Unicesumar101
agilidade. Os especialistas autores desse artigo, no entanto, afirmam que
essas empresas devem incentivar os empreendedores internos para as-
sumirem riscos calculados para inovar. Aliado a isso, devem também
acompanhar o progresso dessas iniciativas e tomar ações para mitigar
os riscos e as dificuldades que um empreendedor externo enfrentaria.
Ou seja, eles também concluíram que o incentivo ao intraempreende-
dorismo seja uma alternativa concreta para a sobrevivência das grandes
corporações engessadas. Chieh (2007) cita ainda um comentário de
Ronald Jonash, diretor da consultoria Monitor: “Coisas espantosas acon-
tecem quando as pessoas se sentem valorizadas por suas ideias e podem
exercitar o próprio julgamento e sabedoria”.
Então, as perguntas: o que fazer para que as empresas, não importa
o seu tamanho, continuem a ser ágeis e inovadoras? Como preservar
aquela “fome” por vencer, por acreditar, por inovar? - já tem uma respos-
ta: o intraempreendedorismo.
coisas espantosas acontecem quando as pessoas se sentem valorizadas por suas ideias
intra empreendedorismo
De alguns anos para cá, principal-
mente com o foco das empresas
voltado para a inovação, ganhou
força a ideia do intraempreendedorismo. O
termo parece autoexplicativo: ser empreen-
dedor dentro das organizações. Você talvez
já tenha concluído isso somente pelo título
desta unidade, não é mesmo?
No entanto, apesar de guardar a ideia
central, esta interpretação do termo não
pode ser tão reducionista assim. A própria
ideia de intraempreendedorismo tem ver-
tentes muito amplas de definições. Vamos
olhar um pouco do desenvolvimento do en-
tendimento deste termo.
De acordo com Ferraz et al. (2006), o
conceito de intraempreendedorismo ou
intrapreneurship é originalmente atribuído a
Gifford Pinchot III, derivando do “termo em-
preendedorismo tradicional, associando à
inserção competitiva empresarial pela via dos processos de inovação internos” (grifo
acrescentado).O termo desenvolveu-se para
abarcar a noção de competência organiza-
cional e coletiva que permite a identificação,
desenvolvimento, captura e implementação
Gestão de Negócios102
de oportunidades de negócios (DORNELAS,
2003 apud FERRAZ, 2006).
Podemos entender então que a ideia de
intraempreendedorismo, embora tenha se
desenvolvido no incentivo à inovação por
processos internos, não ficou restrita apenas a
isso. Com o tempo, passa também a integrar
a noção de que a empresa pode aproveitar-se
de oportunidades de negócio identificadas
por empreendedores internos.
Outros autores, ampliando nosso conhe-
cimento sobre o assunto, explicam que “o
empreendedorismo corporativo, empreende-
dorismo interno ou intraempreendedorismo,
é o empreendedorismo praticado em orga-
nizações já existentes, independentemente
de seu tamanho ou mercado em que atua”
(FERRAZ et al., 2008). Dessa forma, o intraem-
preendedorismo relaciona-se além da criação
de novos negócios corporativos, também a
outras atividades inovadoras, por exemplo,
o desenvolvimento de novos produtos,
serviços, tecnologias, práticas administrati-
vas, estratégias e posturas competitivas.
Talvez o grande desafio das empresas seja
não sufocar o espírito de empreender pre-
sente em seus funcionários. Na verdade, esse
desafio é tão grande que muitas empresas
não sabem lidar com isso. Acabam acreditan-
do que não é possível conciliar o desejo de
empreender dos funcionários com os interes-
ses organizacionais. Algumas até incentivam
que o funcionário se desligue da empresa e
passe a ser um fornecedor ou prestador de
serviços, modelo que, segundo essas em-
presas, atenderia o ímpeto empreendedor
de alguns funcionários alinhando a política
de controle interno da empresa.
Embora você possa achar que essa
ideia tem algum fundamento – e na prática,
algumas vezes funciona – a conclusão é
óbvia: a empresa estará abrindo mão de ter
em seus quadros alguém com espírito em-
preendedor em ebulição. Quanto vale isso?
Pós-Graduação | Unicesumar103
cases de sucessoPara quebrar a lógica cruel que mencionamos
anteriormente, em que a empresa abre mão
do funcionário para manter sua rígida estru-
tura de controle, vamos examinar casos de
sucesso em que a promoção do intraempre-
endedorismo mudou a cultura empresarial
de forma definitiva.
Um dos casos mais clássicos é o “Post it”,
da 3M. Basicamente, a inovação que resul-
tou neste produto revolucionário à época
deu-se da seguinte forma:
1. Tolerância ao erro (um cientista da
3M precisava criar um adesivo muito
forte para uma aplicação industrial,
mas acabou inventando um adesivo
fraco, que não colava).
2. Gestão do Conhecimento (este in-
sucesso foi compartilhado para que
outros cientistas colaborassem com a
ideia e encontrassem eventualmente
uma utilidade para o adesivo).
3. Paciência e Gestão de Longo prazo
(foram necessários 5 anos para que
outro cientista da 3M investigasse
aquele adesivo e iniciasse um novo
projeto).
4. Empreendedorismo (Art Fry, o cientis-
ta da 3M que criou o Post-it tinha uma
necessidade, le cantava num coral e
sonhava com um marcador de páginas
auto-adesivo que não danificasse as
partituras e usou a política 3M que
incentiva seus funcionários de P&D
a empregar 15% do seu tempo para
projetos de sua paixão, não necessa-
riamente solicitados por seus chefes).
5. Perseverança e Paixão (mesmo com
algumas resistências iniciais, Art Fry
se dedicou a criar um business case,
mostrando o potencial da ideia ao
distribuir amostras a centenas de fun-
cionários e obter feed-back positivo
para o produto em gestação).
Extraído de: <http://www.mkmcon-sulting.com.br/blog/gestao-do-con-hecimento/gestao-do-conhecimen-to-aplicado-a-inovacao-%E2%80%93-case-post-it-3m/>. Acesso em: 19 abr. 2012. Assista ao vídeo no YouTube, link: <http://youtu.be/WelIo6EOPvA>, mostrando um pouco mais desse produto inovador.
Agora pense: a empresa 3M teria obtido o
sucesso neste produto se tivesse uma cultura
rígida e sufocante? Onde estariam os intraem-
preendedores da 3M se isso fosse verdade?
Outro caso muito interessante é o da
Apple. Essa empresa todos nós conhecemos,
especialmente pela figura emblemática de
seu recentemente falecido fundador, Steve
Jobs. Falar da Apple hoje é falar de inovação,
de produtos de qualidade, de exclusividade e
tecnologia. Apesar de muitas empresas terem
produtos similares hoje no mercado, basica-
mente podemos dizer que são “seguidoras”
Gestão de Negócios104
dos produtos Apple. Se você possui ou
conhece um iMAC, um iPod, um iPAD, você
sabe do que estou falando.
Pois bem, como a Apple atingiu este
nível de inovação? Incentivando seus intra-
empreendedores. Chieh (2007) cita o então
Vice-Presidente da companhia, Jonathan Ive,
que explica o processo de desenvolvimento
da Apple, que, “em vez de passar por diver-
sos estágios de desenvolvimento e diferentes
times de forma sequencial, as equipes de
todos os departamentos da companhia tra-
balham simultaneamente nos projetos”. Este
executivo menciona que “o perfil da equipe
de criação é de gente tão afinada que bebe o
mesmo sabor de refrigerante e tem um senso
de autocrítica exacerbado em relação aos
produtos que criam – mas despreza relató-
rios com tendências de mercado e pesquisa
com consumidores” (CHIEH, 2007, p. 19).
como desenvolver intraempreendorismo nas empresas
Parece que até agora já encontramos a
solução para vários problemas de que são
acometidas as empresas, ou seja, incentivar
um espírito empreendedor entre seus funcio-
nários. Se fosse tão simples fazer isso, todos
fariam, não é verdade?
O fato é que desenvolver o intraempreen-
dedorismo passa por uma mudança radical
na cultura organizacional.
O ideal seria atingir o nível descrito por
Hashimoto (2006, p. 23 apud FERRAZ, 2008):
“a organização intraempreendedora sendo
a empresa que consegue recuperar o espíri-
to empreendedor presente em seus tempos
áureos de infância, época em que era mais cria-
tiva, dinâmica, ousada, ágil, flexível, proativa e
realizadora”. Este patamar seria atingido “sem
perder os benefícios que a burocracia trouxe
para torná-la mais organizada e administrável,
aproveita ao mesmo tempo seu aprendizado
em outras iniciativas, como descentraliza-
ção, terceirização, fusão e downsizing”. Para
Hashimoto, “a organização intra-empreende-
dora aproveita o melhor dos dois mundos,
mantendo sempre vivo o desafio de se rein-
ventar e de se adaptar continuamente para
não entrar no estágio da velhice” (HASHIMOTO,
2006, pp. 52-53 apud FERRAZ, 2008).
O estágio a ser atingido é de uma
empresa em que as barreiras à comuni-
cação são eliminadas, em que o fomento
da inovação, a busca da identificação de
oportunidades, o trabalho criativo, para
a organização do trabalho e dos proces-
sos empresariais de forma mais integrada
aconteçam o tempo todo. Este comporta-
mento deve “contaminar” todos os níveis
organizacionais, principalmente com foco
nas pessoas, “que devem se sentir motiva-
das para agirem de forma empreendedora,
sendo recompensadas por buscar algo
novo, muitas vezes assumindo riscos
e a possibilidade de fracassar” (FERRAZ,
2008, p. 38).
Pós-Graduação | Unicesumar105
Gestão de Negócios106
Ferraz (2008) elaborou uma pesquisa em que é possível identificar as
características das empresas intraempreendedoras. O resultado pode ser
analisado no Quadro abaixo:
CaraCteríStiCaS autoreS
Apoio dos gerentes da alta administração à autonomia e participação.
Antoncic (2007), Bringhenti et al. (2005), Christensen (2005), Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Hisrich e Peters (2004), Kuratko e Hornsby (1996), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Transmissão da missão, da visão e dos objetivos estratégicos para a base.
Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Kuratko e Hornsby (1996), Pinchot e Pellman (2004).
Liberdade para que os demais níveis estabeleçam suas próprias estratégias de ação.
Hashimoto (2006), Pinchot e Pellman (2004).
Funcionários e equipes dotados de autonomia / empowerment.
Bom Ângelo (2003), Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Descentralização do processo decisório. Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Comunicação intensa e aberta, em todos os níveis.
Antoncic (2007), Bringhenti et al. (2005), Cozzi e Arruda (2004), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Machado e Zottes (2005), Pinchot e Pellman (2004).
Livre acesso às informações necessárias ao trabalho e às estratégias.
Antoncic (2007), Bom Ângelo (2003), Bringhenti et al. (2005), Dornelas (2003), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Pinchot e Pellman (2004).
Auto-seleção / Permissão para contribuições voluntárias.
Bom Ângelo (2003), Hisrich e Peters (2004), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Senso de comunidade (inexistência de conflitos). Christensen (2005), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Reconhecimento e recompensa pelas iniciativas, inovações e resultados obtidos.
Antoncic (2007), Bom Ângelo (2003), Bringhenti et al. (2005), Christensen (2005), Cozzi e Arruda (2004), Dornelas (2003), Drucker (2005), Hashimoto (2006), Hisrich e Peters (2004), Kuratko e Hornsby (1996), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Políticas de recrutamento e seleção para favorecer competências empreendedoras.
Drucker (2005), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Pinchot e Pellman (2004).
Capacitação para reforçar competências empreendedoras.
Antoncic (2007), Bom Ângelo (2003), Cozzi e Arruda (2004), Dornelas (2003), Drucker (2005), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Hisrich e Peters (2004).
Políticas de retenção (carreira/promoções) valorizando competências empreendedoras.
Bom Ângelo (2003), Pinchot Iii (1989).
Avaliação de desempenho levando em conta competências empreendedoras.
Drucker (2005), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Hisrich E Peters (2004), Pinchot e Pellman (2004).
Tolerância aos erros /aprendizado. Bom Ângelo (2003), Bringhenti et al. (2005), Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Hisrich e Peters (2004), Kuratko e Hornsby (1996), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Isto não é uma utopia. Conforme vimos nos
cases acima, é perfeitamente possível conse-
guir atingir este estágio. Não é o caso somente
de empresas americanas e europeias. O Brasil
é também um país que conta com muitas em-
presas que já apresentam estas características.
fonte: Ferraz et al. (2008)
Pós-Graduação | Unicesumar107
&empreendedorismo globalização
Sempre que escrevo sobre globaliza-
ção lembro de uma aula nos Estados
Unidos em que um professor ame-
ricano apresentava à nossa turma do MBA
Executivo a diferença entre empreendedo-
res brasileiros e americanos. Dizia ele, isso
no fim da década de 90, que os empreen-
dedores americanos, quando decidem abrir
um negócio, se preocupam inicialmente em
ser o melhor na sua cidade, depois no seu
estado, aí quer ser o melhor no país e depois
no mundo, enquanto os brasileiros que
abrem uma empresa e têm algum sucesso
logo se preocupam em imobilizar o recurso
da empresa, com carros de luxo, apartamen-
tos, propriedades rurais e por aí vai.
Por essas características é que americanos
dominavam até àquela altura grandes negó-
cios mundiais, e o pior, o professor estava
certo. Porém, passados quase quinze anos,
o que vemos é bem diferente. O descrédi-
to que o sistema americano aumentou e o
Brasil fazendo sua lição de casa nas contas
públicas e melhorando as condições de for-
mação e capacitação de empreendedores
fizeram com que a situação hoje mudasse
consideravelmente. Hoje somos uma econo-
mia mundial e que conserva fundamentos
importantes da democracia e do bom capi-
talismo que é a solidez de nossas instituições,
e melhor ainda, muitos dos negócios brasi-
leiros se tornaram mundiais.
Gestão de Negócios108
Hoje, um brasileiro que procura uma
instituição de ensino superior ou
instituições como o SEBRAE já são
orientados que estão abrindo um negócio
no mundo, ou seja, circunstancialmente seu
registro empresarial será numa cidade brasi-
leira, porém, caso sonhe, seu negócio atuará
em todo o mundo.
Os empreendedores globalizados
procuram alternativas para isso, seja no in-
vestimento em inovação e produtividade,
seja na junção de empresas em arranjos pro-
dutivos locais e clusters que têm um efeito
importante no início da atuação mundial. E
isso os brasileiros tiram de letra, pois somos
um dos povos mais criativos do mundo.
Cabe destacar aqui o efeito distribuição
de renda que o fenômeno do empreende-
dorismo permite, uma vez que o grande
gerador de empregos são as pequenas em-
presas, atuando globalmente, é provável que
a empresa venda seus produtos em várias
partes do mundo e gere emprego e renda
na cidade onde está instalada.
O ambiente empreendedor, confor-
me já destacamos, depende também da
globalização, pois oportunidades surgem à
medida que os países decidem cooperar, seja
por meio de parcerias comerciais ou num
nível muito maior, caso dos blocos econô-
micos em que essa integração econômica é
muito mais desenvolvida permitindo maiores
possibilidade aos empreendedores.
Se voltarmos nosso olhar para a gestão
do negócio, o empreendedor tem que estar
muito mais preparado, segundo Garcia (2009),
pois assim como a empresa pode competir em
outro mercado em algum país, outras empresas
podem vir para disputar a fatia desses mercados
locais e isso exige um nível de profissionalismo
da gestão muito maior que em ambientes an-
teriores ao fenômeno da globalização.
E, por fim, a globalização exige investi-
mentos considerando que uma nova variável
surgiu nas conquistas desses mercados que
é a diferença cultural. Empresas não conse-
guem impor sua cultura local no mundo,
ao contrário, é necessário investir em pes-
quisa para entender qual nicho de mercado
essa empresa pode explorar, e na maioria dos
casos, adaptando sua produção às necessi-
dades culturais de outro país.
A Coreia do Sul, depois de passar por perío-dos de guerra e de ditadura, superou todas as suas dificuldades com o empreendedo-rismo, inovação e tecnologia. Tudo isso foi
possível devido aos investimentos que fez em educação. De certa forma, no meio em-presarial, passamos pelo mesmo fenôme-no, a educação transformando a realidade.
Ao lidarem com a ideia do negócio,
tanto em situações onde o negócio
ainda é uma “ideia embrionária” ou
em fases mais avançadas em que o negócio
já está concretizado e funcionando, muitos
empreendedores se deparam com situações
de dúvida, incerteza e até mesmo insegu-
rança em relação ao empreendimento: será
que vai dar certo? No passado, o desafio de
superar as incertezas e dúvidas parecia in-
superável. Os empreendedores poderiam
contar apenas com a sorte e talvez a ajuda
de familiares, amigos e, em alguns casos, em-
preendedores mais experientes para vencer
as dificuldades e incertezas pelas quais pas-
sariam. Entretanto, com a evolução dos
negócios, o aumento da atividade empre-
endedora e principalmente o incentivo dado
às pessoas para que se tornassem empreen-
dedores fizeram com que o ato de carregar
um “fardo” de incertezas e o caminho que o
empreendedor teria que trilhar, muitas vezes
tortuoso e cheio de obstáculos, pudesse ser
compartilhado. É nesse contexto que surgem
as possibilidades de assessoria para o novo
empreendimento.
Garantir a sobrevivência do negócio é
a primeira e mais difícil tarefa que todo o
negócio na fase inicial deve executar. Tão
importante quanto conseguir capital para
financiar o empreendimento, sobreviver se
mostra como sendo o principal objetivo
Pós-Graduação | Unicesumar109
empreendedorismo tendências e desafios
dos negócios de maneira geral. E, no início,
quando o produto ou serviço ainda é des-
conhecido do mercado, a marca ainda não
está consolidada e o próprio empreendedor
sofre com a nova rotina do empreendimen-
to, caso não haja um trabalho de apoio e
acompanhamento amparando o negócio de
forma adequada, o que era sonho poderá se
transformar em pesadelo (DORNELAS, 2005).
Assim, para superar os desafios iniciais, des-
taca-se o trabalho de agentes, cujo objetivo
é o de assessorar o empreendedor e seu em-
preendimento nas fases iniciais bem como
quando já estiver consolidado no mercado
e que visam garantir a sobrevivência e con-
tinuidade do negócio buscando perpetuar
sua atividade junto ao mercado no qual atua.
As incubadoras de empresas são consi-
deradas um agente de assessoria bastante
importante junto a novos negócios. As in-
cubadoras de empresas dão amparo aos
negócios em fases iniciais oferecendo
facilidades, além de um ambiente flexível e
de apoio ao novo empreendimento. As em-
presas incubadas por uma incubadora de
empresas devem atender a determinados re-
quisitos estabelecidos pela incubadora, sendo
necessário passarem por um processo sele-
tivo para então serem incubadas. Com tais
requisitos atendidos, a empresa passa a ser
incubada e recebe todo o apoio técnico e de
gestão necessários à condução do negócio
bem como a possibilidade de compartilhar
recursos de infraestrutura, tais como: labo-
ratórios, energia elétrica, telefone, internet,
instalações físicas de escritórios e parque pro-
dutivo etc. Dessa maneira, a incubadora de
empresas atua como um agente de suporte
junto às empresas incubadas por meio de
regime de compartilhamento de infraestru-
tura bem como serviços de suporte e amparo
técnico. As incubadoras geralmente são en-
tidades sem fins lucrativos, sendo mantidas
por entidades governamentais, institutos de
pesquisa, universidades, grupos empresariais
etc., visando principalmente tornar aquelas
ideias de negócio por elas incubadas em ne-
gócios de sucesso (DORNELAS, 2005).
O Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas) busca estimular o
empreendedorismo e o desenvolvimento de pe-
quenos negócios de forma sustentável atuando
como agente que capacita e promove o desen-
volvimento de negócios no Brasil. Caracterizado
como um entidade privada sem fins lucrativos,
o Sebrae atua no Brasil desde 1972 assesso-
rando empreendimentos de micro e pequeno
porte, fazendo com que tais empreendimentos
O Sebrae disponibiliza diversos ma-teriais instrucionais tais como arti-gos e informações além de vídeos e soluções de negócio em sua página na internet. Para acessar o conteúdo consulte o endereço:
<www.sebrae.com.br>
Conheça mais detalhes do trabalho da Endeavor no Brasil além dos casos de empreendedores de alto impacto acessando o site :
<www.endeavor.org.br>
Gestão de Negócios110
possam tornar-se competitivos e consigam
manter-se no mercado. O Sebrae presta as-
sessoria aos empreendedores por meio de
informações sobre diferentes economias e ne-
gócios, consultorias, cursos, publicações sobre
os mais variados assuntos de interesse de quem
pretende abrir ou já possui um negócios além
de premiações para reconhecer, divulgar e in-
centivar a atividade empreendedora no país. O
Sebrae atua assessorando negócios nas áreas
industriais, comércio e serviços e agronegócio
(SEBRAE, 2014).
O Instituto Empreender Endeavor (ou
Endeavor) atua no Brasil desde a década de
1990 sendo uma entidade internacional cujo
foco é dar suporte ao empreendedorismo
em países em desenvolvimento. A Endeavor
trabalha buscando transformar países tor-
nando-os mais empreendedores. Busca por
empreendedores que inovam, quebram pa-
radigmas, colocando paixão em tudo o que
fazem e assim moldando um país melhor
para todos. Assim, em 2000, a Endeavor inicia
oficialmente suas operações no Brasil tornan-
do-se referência em programas de educação
empreendedora no país levando aos bra-
sileiros diversos casos de empreendedores
de sucesso. A Endeavor atua selecionan-
do empreendedores de alto impacto cujo
empreendimento possua potencial de
crescimento e uma vantagem competitiva
sustentável, potencializa tais empreendimen-
tos fazendo com que possam gerar emprego,
renda e desenvolvimento do país e, multipli-
ca os casos de sucesso pois entende que uma
sociedade impactada pelos exemplos de em-
preendedores de alto impacto é inspirada a
ser mais empreendedora (ENDEAVOR, 2014).
Vivemos em um mundo permeado de
incertezas. Além disso, o ambiente de ne-
gócios é bastante dinâmico, fazendo com
que mudanças tanto em questões merca-
dológicas quanto de comportamento da
sociedade afetem diretamente as operações
e estratégias das organizações. É nesse con-
texto que novos negócios terão que atuar
Sebrae busca estimular o empreendedorismo e o desenvolvimento de pequenos negócios
Pós-Graduação | Unicesumar111
ocasionando assim a necessidade de calcu-
lar riscos e determinar estratégias para lidar
com eles. O risco tem significados diferen-
tes dependendo do contexto e da situação
em que é percebido. Empresarialmente,
os riscos são caracterizados como sendo a
possibilidade de que alguma adversidade
ocorra e assim comprometa os resultados
que haviam sido planejados e que seriam
desejados (LONGENECKER et al, 2007). Dessa
forma, um dos grandes desafios para em-
preendedores e seus negócios é lidar com
tais riscos.
Os riscos podem estar associados a
decisões de investimento, posse de bens,
responsabilidades perante pessoas e o
próprio negócio e, principalmente, de
perdas. Assim, torna-se necessário geren-
ciar tais riscos de forma a tentar minimizar
o impacto das perdas caso isso ocorra. O
processo de gestão de risco envolve, de
acordo com Longenecker et al (2007), cinco
passos: (1) a identificação dos riscos (na
qual determina-se os riscos que o empre-
endimento pode enfrentar), (2) a avaliação
dos riscos (calcula-se seu potencial de
perdas e a possibilidade de ocorrência),
(3) a seleção dos métodos de gestão de
risco (pautados principalmente no controle
e financiamento dos riscos), (4) a imple-
mentação da decisão de gestão de riscos
(implementação efetiva do método de
controle de risco escolhido) e, por fim, (5)
a avaliação da decisão de controle de risco
tomada aplicando-se revisão da decisão
tomada caso seja necessário.
Tratados alguns desafios relacionados ao
empreendedorismo, é necessário destacar
algumas tendências envolvendo a questão
empreendedora, novos empreendimentos e
micro e pequenas empresas. Com modelos
de negócios cada vez mais diferenciados e
competitivos, além da mudança no com-
portamento da sociedade, principalmente
em relação aos hábitos de consumo, torna-
se cada vez mais importante compreender
como essa nova dinâmica do mercado pode
influenciar a criação de novos negócios bem
como a atuação daqueles já existentes.
o primeiro aspecto a ser destacado
como uma tendência em em-
preendedorismo são as redes de
relacionamento. As redes de relacionamen-
to não são uma novidade propriamente dita
pois o ser humano, desde os primórdios, vive
em sociedade e forma relacionamentos. Mas o
fato é que com o advento e a consolidação da
internet, a forma como as pessoas se relacio-
nam e constroem seus relacionamentos sociais
mudou. Assim, aprender a manter contatos e
cultivar relações e uma rede de relacionamen-
tos torna-se cada vez mais importante para
empreendedores e seus empreendimentos.
Ferreira, Santos e Serra (2010) afirmam que
as pessoas trocam ideias, informações, experiên-
cias e até mesmo a possibilidade de desenvolver
algum projeto em conjunto, por meio das redes
de relacionamento. Além do que, as redes de
relacionamento exercem influência na identi-
ficação e reconhecimento de oportunidades
(FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
Gestão de Negócios112
o ambiente de negócios é bastante
dinâmico fazendo com que mudanças,
tanto em questões mercadológicas
como de comportamento da sociedade,
afetem diretamente as operações
e estratégias das organizações.
Pós-Graduação | Unicesumar113
Intitulado como a maior comunidade de financiamento coletivo do Brasil, o site Cartase busca viabilizar finan-ceiramente projetos de negócios no Brasil. Segundo o site, as iniciativas inovadoras, criativas e ambiciosas de artistas, designers, gamers, em-preendedores e ativistas, se tornam realidade a partir da colaboração de pessoas que se identificam dire-tamente com elas (CARTASE, 2014). Conheça o sistema de crowdfunding do Cartase acessando o link:
<http://catarse.me/pt>
Destaca-se no contexto de redes sociais, a
força dos laços fracos (GRANOVETTER, 2005).
As redes sociais são permeadas por laços (li-
gações) entre os indivíduos. Há assim, duas
categorias de lações: os fortes e os fracos.
Os laços fracos são aqueles que formam re-
lacionamentos consolidados e consistentes.
Entretanto, os laços fortes sofrem devido a
proporcionarem o fluxo de informações e expe-
riências redundantes uma vez que as pessoas
ligadas por tais laços acabam por vivenciar
sempre as mesmas experiências e acessam
basicamente os mesmos tipos de informação.
Já nos laços fracos, os relacionamentos não se
mostram tão constantes. O relacionamento
existe, mas a intensidade com que acontece
é muito menor do que aquela registrada nos
laços fracos. Assim, o fluxo de informações
novas e experiências diferenciadas se mostra
como sendo mais propício nesse tipo de rela-
cionamento. Assim, pessoas que constituem
relacionamentos sociais por meio de laços
fracos têm muito mais chances de visualizar
novas oportunidades e vivenciarem novas ex-
periências do que aquelas que possuem laços
fortes (GRANOVETTER, 2005). Convém desta-
car que tanto os laços fortes como os fracos
são necessários e desempenham papel impor-
tante na rede de relacionamentos.
Outra tendência em relação ao empreen-
dedorismo contemporâneo é o crowdfunding.
O crowdfunding é um modelo de financia-
mento de negócios no qual indivíduos ou
empresas captam recursos para financiarem
seus projetos por meio de doações coleti-
vas. A iniciativa é simples: o empreendedor
apresenta sua proposta de negócio em uma
plataforma virtual (no Brasil, a principal pla-
taforma de crowdfunding é o site Cartase)
e especifica quanto de dinheiro precisa-
rá para tornar a ideia em um negócio real.
Dessa forma, as pessoas e empresas que se
mostrarem interessadas no negócio podem
doar qualquer quantia com intuito de cola-
borar no financiamento da ideia de negócio.
Quando a ideia atinge o valor estabelecido
para as doações, a plataforma virtual repassa
o dinheiro para o detentor da ideia para que
esse possa iniciar as suas atividades. Caso o
valor não seja atingido, o empreendedor não
recebe nada e o dinheiro arrecadado é devol-
vido aos doadores (MOREIRA, 2014).
Essa prática de financiamento colaborati-
vo de negócios começa a despontar no Brasil,
mas em países estrangeiros se mostra como
uma prática já comum, principalmente no fi-
nanciamento de produções cinematográficas
Gestão de Negócios114
considerações finais
Nesta unidade, introduzimos conceitos sobre
Intraempreendedorismo nos quais procuramos
mostrar que mesmo funcionários devem de-
senvolver suas características empreendedoras
para ajudar no desenvolvimento da empresa.
O mundo corporativo não oferece mais opor-
tunidades para pessoas que desejam apenas
um trabalho, atualmente, as empresas procu-
ram profissionais que consigam inovar, serem
criativas e proativas, ou seja, que antecipem
problemas antes mesmo deles acontecerem.
Em suma, os colaboradores precisam ser em-
preendedores corporativos.
Ainda nesta unidade, apresentamos ar-
gumentos para analisar e compreender o
processo empreendedor em relação à glo-
balização, como tais aspectos se tornam
importantes, uma vez que servem de bali-
zadores para a busca e aproveitamento de
oportunidades empreendedoras.
O Brasil tem evoluído no contexto eco-
nômico mundial e para que esse crescimento
se torne sustentável, é necessário que os
empreendedores estejam preparados, por
isso o desafio começa dentro da empresa,
em que o empreendedor tem que organi-
zar todos os processos e gerir o negócio
com planejamento e eficiência. Aliado aos
desafios internos, existem os desafios exter-
nos, nos quais se destacam os incentivos ao
empreendedorismo.
Espero que este material estimule as boas
práticas na gestão de novos negócios ou de
antigos negócios que necessitam de maior
profissionalismo. Porém, se você não tem in-
teresse em abrir um negócio, então que seja
um excelente intraempreendedor, pois as or-
ganizações estão sedentas por este tipo de
profissional.
1. Faça uma pesquisa no site da sua prefeitura e identifique que informações apresen-
tadas ali são voltadas à promoção do empreendedorismo.
2. Qual é sua avaliação quanto ao preparo da empresa em que trabalha ou trabalhou
para os desafios e tendências apresentadas no texto?’
atividade de autoestudo
alternativas fora do meio hollywoodiano.
Ademais, a captação de recursos para o novo
empreendimento ou uma ideia de negócio
se mostra facilitada principalmente por meio
da divulgação feita pela plataforma online.
Pós-Graduação | Unicesumar115
Inovação Envolvimento dos colaboradores é o caminho para o intraempreendedorismo.
A afirmação é de Antonio Carlos Teixeira Alvarez, diretor superin-tendente da empresa paulista Brasilata, cujo case de sucesso foi apresentado no Diálogo In-tra-Empreendedor, promovido pelo IEL e Unindus.
A busca pela abertura de canais de comunicação entre funcio-nários e diretoria trouxe um maior envolvimento das pes-soas, e com isso o intra-empre-endedorismo aconteceu natu-ralmente, mostrando que não temos 900 colaboradores, mas sim, 900 inventores. Essa é a re-alidade da empresa paulista de embalagens metálicas, Brasilata, cujo processo de implantação do empreendedorismo corpo-rativo foi exposto pelo diretor superintendente da organiza-ção e professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV), Antonio Carlos Teixeira Alvarez. Ele par-ticipou nesta segunda-feira (17), em Curitiba, do “Diálogo Intra-Empreendedor”, evento promovido pelo Sistema Fede-ração das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep), por meio do
IEL e da Unindus, e que integra as atividades da Semana Global de Empreendedorismo, realiza-da mundialmente entre os dias 17 e 23.
“O primeiro passo foi ouvir as pes-soas, envolvê-las nas decisões e proporcionar um ambiente em que elas se sentissem à vontade e inspiradas para criar”, explicou Alvarez. Segundo ele, o ambien-te inovador só foi possível com a implantação de um programa de sugestões na empresa, denomi-nado “Projeto Simplificação”, em que cada funcionário depositava ideias de melhorias de proces-so e negócios. “Com isso o intra-empreendedorismo aconteceu. Começamos a ter ideias e mais ideias, e hoje temos uma média de mais de 110 mil por ano”, disse o empresário.
MOdeLO jApOnês
O sistema escolhido para o pro-grama de sugestões, contou Al-varez, foi o modelo japonês, que se difere do sistema americano por ter um “acúmulo gradual de
pequenas ideias, enquanto que o americano apresenta gran-des ideias, porém pequenas”. A implantação do programa na Brasilata aconteceu em 1985 e, atualmente, 81% das ideias su-geridas pelos funcionários são aprovadas e colocadas em prá-tica. “Tudo começa com o ad-ministrador. Ele deve cuidar do ambiente de trabalho, abrindo canais de comunicação e mos-trando para seus funcionários que tem uma política de inte-gridade, tolerância a erros, se-gurança, e relação de emprego a longo prazo”, pontuou Alva-rez, destacando que a empresa “acredita que sua força tem ori-gem no seu pessoal”.
A Brasilata está entre as dez organizações brasileiras no ranking de empreendedorismo corporativo. A classificação é fei-ta pela Revista Exame e pelo Ins-tituto Nacional de Empreende-dorismo e Inovação. De acordo com o diretor superintendente, a organização é a primeira em seu segmento, com um fatura-mento anual de R$ 384 milhões.
Extraído de: <http://www.unindus.org.br/News544content61992.shtml>. Acesso em: 19 abr. 2012.
Gestão de Negócios116
Atitude Empreendedora Estímulo contínuo na formação de um ambiente criativo e inovador
Durante dois anos, Roberta Li-ppi, coordenadora de Comuni-cação Corporativa da Brasilprev e atual líder do Vida Ativa, co-mandou o pilar atitude empre-endedora, que promove o com-portamento empreendedor na empresa, alinhado à estratégia corporativa. Antes de iniciar a implementação de ações vol-tadas ao empreendedorismo, o grupo atitude empreendedora buscou compreender melhor o tema por meio de capacitação e do relacionamento com pro-fessores e especialistas. “Esse era um assunto novo, que deman-dou muita dedicação do grupo, justamente por não existir no mercado algo que fosse próximo ao que esperávamos implemen-tar”, conta Roberta. Com maior conhecimento do assunto, o time decidiu por uma atuação voltada a toda empresa, para mostrar que todos, independen-temente do perfil, podem ser empreendedores corporativos.
No período de dois anos, o grupo divulgou para os funcionários o conceito da atitude empreende-dora, incentivando os colabora-dores a pensar diferente, inovar,
gerar valor e observar melhor o próximo. Para isso, realizou pa-lestras e ações de comunicação interna, além de dois importan-tes movimentos que obtiveram forte adesão da empresa:
1. A campanha da Atitude Em-preendedora, de 2005 a 2006, teve como meta fazer com que os colaboradores enxergassem atitudes empreendedoras em seus colegas. Mais de 250 atitu-des foram indicadas. Além de mobilizar a companhia em torno do tema, estimulou o reconhe-cimento entre os funcionários; e
2. A ferramenta Fábrica de Idéias, lançada em fevereiro de 2007, cujo objetivo é fazer com que as idéias geradas, que tragam melhorias e inovações, sejam re-gistradas e efetivamente saiam do papel, por meio de ações de equipes de trabalho.
Com esses trabalhos realizados, a Brasilprev obteve reconheci-mentos importantes, como o prêmio Empreendedor Corpo-rativo, realizado pela revista Exa-me em parceria com o Instituto Brasileiro de Intra-empreende-
dorismo, por dois anos conse-cutivos. Além disso, a pesquisa de clima da empresa apontou resultados expressivos nos que-sitos de indicadores de inova-ção (considerados favoráveis por mais de 80% dos funcionários, nos últimos dois anos).
Apesar do grande apoio e incen-tivo recebidos pela alta direção da Brasilprev, a equipe enfren-tou algumas dificuldades para implementar o projeto. “Os prin-cipais desafios foram: Fazer as pessoas perceberem que essas ações agregam valor aos ne-gócios, a resistência mostrada por alguns gestores e obter o comprometimento de todos os integrantes do grupo”, afirma. Ela ainda ressalta o aprendizado obtido com a experiência, que surpreendeu até os mais céticos da organização. “A grande lição foi perceber que, quando as pes-soas são estimuladas, são capa-zes de fazer coisas que nunca imaginaram”. A Atitude Empre-endedora prova que incentivo e estímulo são os principais in-gredientes de um programa de Empreendedorismo Corporativo de verdade.
Extraído: <http://prezadoscolaboradores.wordpress.com/2009/08/04/case-atitude-empreendedora-da-brasilpre-v-empreendedorismo-corporativo-de-verdade/>. Acesso em: 19 abr. 2012.
Pós-Graduação | Unicesumar117
conclusãoCompreender a dinâmica econômica atual,
em que mercados estão cada vez mais globa-
lizados e interligados, torna-se essencial para
empresas que almejam sobreviver e pros-
perar. Além disso, a realidade social atual,
envolvendo povos e nações, contribui para
a modificação da relação entre pessoas e o
mercado.
Diante desse contexto, apresenta-se
como fato importante analisar e compre-
ender um assunto que está em voga no
momento: o empreendedorismo. Mais do
que a criação de novos empreendimentos, o
fenômeno do empreendedorismo proporcio-
na a geração de emprego e renda, fazendo
com que micro e pequenas empresas sejam
verdadeiros “motores” capazes de “mover” a
economia de países, e também melhorando
condições sociais da sua população.
Este livro abordou de forma equilibrada
as diversas facetas relacionadas ao empreen-
dedorismo, desde a sua essência até temas
mais atuais como o franchising. Foram con-
sideradas as características e também as
motivações pessoais que levam indivíduos
a se tornarem empreendedores. A possibi-
lidade de transformação de um “sonho” ou
uma “ideia” em algo concreto foi tratada com
base em planejamento oriundo da elabora-
ção de um plano de negócios.
Além do que, o enfoque dado aos assuntos
tratados neste livro foi o de trazer à tona o uni-
verso e peculiaridades do ambiente empresarial
brasileiro, em que as micro e pequenas empre-
sas poderão atuar. As fontes de financiamento
apresentadas bem como as formas de proteção
da propriedade intelectual, oriunda da criação
de produtos e serviços, condizem com as atuais
práticas realizadas no contexto brasileiro. Com
isso, buscou-se situar o(a) pós-graduando(a)
na realidade vivenciada por grande parte das
micro e pequenas empresas em geral.
Por fim, esperamos que ao ler e discutir
os assuntos abordados por este livro, muitas
dúvidas possam ter sido esclarecidas, bem
como a possibilidade de tornar-se empre-
endedor tenha sido desmistificada. Sabe-se
que, no Brasil, tornar-se um empreendedor
bem-sucedido não é uma tarefa das mais
fáceis. É necessário uma boa dose de criativida-
de, ousadia, capacidade de “aprender sempre”,
mas, principalmente, muita persistência. Então,
as “portas” para o universo do empreendedo-
rismo foram “abertas” para que você possa
escolher qual será o melhor caminho a trilhar.
A “viagem” está apenas começando.
Gestão de Negócios118
é necessário uma boa dose de criatividade, ousadia e capacidade de aprender sempre
Pós-Graduação | Unicesumar119
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