e-learning connection unidos frente al covid-19 · 2020-05-14 · •hacer inventario de las...
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Minerva García
Sr. International Project Manager, Centro para el Desarrollo Global de UTSA
Webinario | 13 de mayo, 2020
E-Learning Connection
Unidos frente al COVID-19
Día cero: Después del COVID-19
Tendencias y Oportunidades
Centro para el Desarrollo Global
Introducción y bienvenida
Centro para el Desarrollo Global
• Somos parte del Instituto para el Desarrollo
Económico de la Universidad de Texas en San
Antonio
• Promovemos la expansión del modelo Small
Business Development Centers (SBDC) – principal
fuente de asesoría técnica para micro y pequeñas
empresas de Estados Unidos
• Los SBDC brindan asesoría individual, confidencial,
gratuita y a largo plazo; capacitación grupal e
investigación de mercado
Centro para el Desarrollo Global –
Quiénes somos
Centro para el Desarrollo Global
• Crear, fortalecer y conectar una red Global de
SBDC
Centro para el Desarrollo Global – Misión
Centro para el Desarrollo Global
• Brindamos servicios de asesoría, capacitación y
“matchmaking” enfocados en:
– Crear redes SBDC
– Capacitar a los profesionales de los SBDC
– Generar oportunidades entre clientes SBDC
Centro para el Desarrollo Global –
Servicios
Centro para el Desarrollo Global
Proceso de asistencia de cinco fases para el Desarrollo del Programa Nacional SBDC en cada país
Centro para el Desarrollo Global
Centro para el Desarrollo Global
Centro para el Desarrollo Global
• Cooperante: División de Competitividad, Tecnología e
Innovación del Banco Interamericano de Desarrollo
• 10 seminarios virtuales (uno por semana)
• Compartir conocimientos y buenas prácticas entre los
SBDC de las Américas ante el COVID-19
• Países participantes: Argentina, Belice, Costa Rica,
Chile, Colombia, El Salvador, Guatemala, Honduras,
México, Panamá, Paraguay, Perú, República
Dominicana y Uruguay
E-Learning Connection Unidos frente al COVID-19
Centro para el Desarrollo Global
Próximos Webinarios:
• 20 de mayo: Modelo de negocios. Renovarse y
reinventarse ante el nuevo contexto
• 27 de mayo: Transformación digital - retos y
oportunidades para las MIPYME
Centro para el Desarrollo Global
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Esta presentación y todo el contenido son propiedad intelectual de The University of Texas at San Antonio. Ninguna parte de esta presentación puede ser reproducida, distribuida, o transmitida en cualquier forma o por cualquier otro medio, incluyendo fotocopias, grabaciones u otros medios electrónicos o mecánicos, sin la previa autorización por escrito de la Universidad.
Para información adicional o solicitud de permiso para usar cualquier parte de esta presentación, por favor contacte a Cliff Paredes, Director del Centro para el Desarrollo Global (Cliff.Paredes@utsa.edu).
Derechos de autor
Centro para el Desarrollo Global
ShockShock de la demanda, del
abastecimiento y financiero sin precedentes
en los últimos 50 años.
Impacto en el PIB
• Crecimientos negativos de las economías de LATAM.
• Crecimiento del PIB 2020 en LATAM: -4.6%
Precios de Commodities
• Precios commodities: -22% en los últimos 12 meses.
• 50% de los países de LATAM son dependientes de los commodities.
Confinamiento• Confinamiento impactando la actividad de
movilidad – Reducción del 50%-90% en LATAM.
• Impacto en países con alto sub-empleo. • Sub-empleo en LATAM: +50%.
Reducción en Remesas
• Reducción de las remesas.• Países de LATAM donde
remesas representan hasta un 25% del PIB.
Industrias Afectadas• (-) Transporte, ropa, joyas, accesorios,
turismo, servicios de cuidado personal, gimnasios, entretenimiento fuera de casa, etc.
• (+) Alimentos, productos de desinfección y salud, entretenimiento en casa, servicios de entrega en casa, etc.
1. Bienestar Personal
• Cambios en comportamiento habitual de compra y gastos. Cambiosfuertes en la mentalidad, las prioridades y los valores de los
consumidores. Estos emergerán de la crisis con un nuevo conjuntode prioridades (ej: la experiencia del viaje de la vida).
• “El consumo siempre estará impulsado por motivaciones muy fuertes,como la emoción, la identidad y la conexión social. Los valores, hábitos ynormas que dan forma a lo que consumimos y cómo consumimospodrían cambiar drásticamente”. Erica Carranza Compañía deinvestigación Chadwick Martin Bailey.
• La pasión por el bienestar del planeta pasará a un segundoplano en su impulso por el bienestar personal que tiene componentesfísicos, emocionales y de salud física multidimensionales. Las marcastendrán que restablecerse a estas nuevas dimensiones a medida quepersiguen su propio viaje posterior al coronavirus.
2. Omnicanal
• Ordene en línea y recoja en la tienda (Click & Collect).
• Elija un producto en la sala de exposición y luego envíelo.
• Ordene en línea, luego intercambie productos en latienda y recoja solo una parte (el resto entregado pormensajería).
• Ver el producto en las tiendas minoristas habla con elvendedor cara a cara, luego encargarlo en línea yrecibirlo.
3. E-Commerce
• Los cierres de tiendas han obligado a adoptar elcomercio electrónico. Cuando las tiendas físicas abran,los compradores seguirán comprando en línea por laconveniencia y la experiencia adquirida.
• De acuerdo a Shopify los retailers que cerraron tiendas perotenían e-commerce pudieron recuperar el 94% de lasventas desde marzo hasta finales de abril del 2020.
• "Realmente creo que cuando se trata de la industriaminorista, tal vez no sean 10 años, pero hemos saltadomuchos años hacia el futuro”. Tobias Lütke, CEO de Shopify.
4. Automatización• Las cadenas de suministro existentes estarán más cerca de casa. Para
lograr el reemplazo de la mano de obra barata que se encuentra en los
mercados extranjeros, la automatización será un componente
crítico en esta tendencia.
• 85% de todas las interacciones con los clientes se manejarán sin un
agente humano para 2020 y chatbots suelen responder aproximadamente
cuatro de cada cinco "preguntas de rutina" que una empresa
podría recibir (1)
• “A medida que COVID-19 impacta cada aspecto de nuestro trabajo y vida,
hemos visto una transformación digital de 2 años en dos meses. Desde el
trabajo en equipo remoto y el aprendizaje hasta las ventas y el servicio al
cliente, hasta la infraestructura y seguridad críticas de la nube”. Satya
Nadella - CEO de Microsoft.
5. Turismo Local y Productos Locales
• Se espera que los viajes y el turismo nacionales sustituyan lademanda de turismo extranjero, al menos por el momento.
• Los consumidores están confiando más en los productos deorigen local que en los importados para reducir el riesgo
percibido que representan los productos importados que viajan a travésde varios puntos de contacto globales.
• Muchos consumidores han dependido de las tiendas de comestibles y
carnicerías locales. Los productos locales han aumentado +4.9ppts en las últimas cuatro semanas.
7. Servicios de Suscripción
• Las suscripciones se han convertido en uno de los modelos de
remuneración y obtención de productos y servicios más
populares en el mundo.
• Su representantes más icónico son las plataformas destreaming de contenidos. Sin embargo, también aparecen en
la industria de la información, dispositivos móviles, ropa oaccesorios deportivos y productos de belleza.
• Se estima que Netflix ha incrementado sus suscriptores en 15.8millones (+22% vs año anterior) como resultado de las medidasde prevención de la pandemia.
1. Descubrimiento 2. Diagnóstico 3. Planeación
• Acordar con el equipo cuáles son las preguntas a responder.
• Análisis del desempeño del mercado, competencia y consumidores a través de indicadores (KPI’s) de la industria o categorías.
• Análisis del desempeño del negocio por unidad de negocio, categoría, marca/SKU:
o Indicadores claves: ventas, márgenes, participación de mercado, ejecución en punto de venta, feedback de consumidores.
• Los análisis de la etapa de “Descubrimiento” nos proporcionan “Hallazgos” que direccionan los diagnósticos hacia las áreas donde tenemos problemas o donde potencialmente podríamos tener problemas.
• Asegurarse que somos muy ”quirúrgicos” para disgnosticar los problemas y no generalizar.
• Asegurarse de categorizar el diagnóstico para poder asignar los recursos y esfuerzos apropiados.
• Hacer inventario de las hipótesis plantadas en el diagnóstico.
• Hacer inventario de recursos internos (dinero, infraestructura, personas, herramientas, etc.) que puedan ser usados en el proceso de validación de mis hipótesis.
• Gap análisis de hipótesis planteadas y recursos disponibles.
• Establecer criterios para decidir cuáles de la hipótesis serán probadas dentro del plan de acción.
Covid-19Nuevos
comportamientos de compra:
• Cómo piensa, qué quiere, cómo lo quiere y a quéprecio.
• Dónde lo compra: Nueva “Ruta al mercado”.
Inputs
Outputs• Gap análisis entre el desempeño del
mercado y el desempeño de nuestro negocio.
• Generación de “Hallazgos”.
• Hipótesis basados en ”Hallazgos” y diagnósticos que nos permitan plantear planes de acción.
• Planes de acción.
Positivo Negativo Severo Catastrófico
Crecimiento del negocio por
incremento de la demanda.
Pérdida de ventas entre 0% - 15%
en los últimos 2 meses y próximos 4
meses
Pérdida de ventas entre 15% - 50%
en los últimos 2 meses y próximos 4
meses
Pérdida de ventas de +50% en los
últimos 2 meses y próximos 4
meses
Impacto de 6
meses. Curva de
recuperación "V".
Aprovechar momentum. Asegurar
cadena de suministro pero cauteloso
con inversiones estructurales en
manufactura, operaciones u
organización.
Reducción discrecional de
inversiones en la categoría. Preparar
plan de recuperación basado en
"Hallazgos".
Revisar portafolio y determinar
categorías alternativas que puedan
compensar las ventas y rentabilidad.
Redireccionar inversión a estas
categorías.
Entender si los cambios son
estructurales en hábitos de los
consumidores. Si lo son, buscar
categorías alternativas a desarrollar
(actuales y/o nuevas). Si no lo son,
compensar ventas y rentabilidad con
otras categorías.
Impacto de 18
meses. Curva de
recuperación "U".
Aprovechar momentum. Invertir para
ganar participación y rentabilidad.
Cadena de suministro ágil.
Defender posición en el mercado
con acciones tácticas que no
requieran mucha inversión. Revisión
del portafolio y optimizarlo con
criterio de rentabilidad y preferencia
del consumidor.
Defender posición en el mercado
con acciones de "renovación" del
portafolio y comunicación de baja
inversión a consumidores.
Defender posición en el mercado
(por un tiempo definido) con
acciones de "renovación" del
portafolio y comunicación de baja
inversión a consumidores.
Considerar salir del negocio.
Impacto de 36
meses. Curva de
recuperación "L".
Invertir agresivamente para ganar
participación y rentabilidad. Cadena
de suministro ágil y considerar
inversiones estructurales que
permitan asegurar el suministro.
Defender posición en el mercado
con acciones tácticas que no
requieran mucha inversión. Revisión
del portafolio y optimizarlo con
criterio de rentabilidad y preferencia
del consumidor.
Entender importancia de la categoría
dentro del portafolio actual y
considerar reposicionar el producto
o salir del negocio.
Salir del Negocio.
Imp
ac
to e
n l
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ate
go
ría
qu
e c
om
pe
tim
os
.
Impacto del COVID-19 en el Negocio
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