komunikacyjne aspekty kultury organizacyjnej na przykładzie działań kompanii piwowarskiej
Post on 11-Jan-2023
0 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Uniwersytet Warszawski
Wydział Dziennikarstwa i Nauk Politycznych
Nikola Ciesielska
Nr albumu: 299 308
Komunikacyjne aspekty kultury organizacyjnej na przykładzie
działań Kompanii Piwowarskiej SA.
Praca licencjacka
na kierunku dziennikarstwo i komunikacja społeczna
w zakresie specjalności public relations i marketing medialny
Praca wykonana pod kierunkiem
dr Andrzeja Świąteckiego
Instytut Dziennikarstwa
Warszawa, czerwiec 2012
2
Załącznik 1
Oświadczenie kierującego pracą
Oświadczam, że niniejsza praca została przygotowana pod moim kierunkiem i stwierdzam, że
spełnia ona warunki do przedstawienia jej w postępowaniu o nadanie tytułu zawodowego.
Data Podpis kierującego pracą
Oświadczenie autora pracy
Świadom odpowiedzialności prawnej oświadczam, że niniejsza praca dyplomowa została
napisana przez mnie samodzielnie i nie zawiera treści uzyskanych w sposób niezgodny z
obowiązującymi przepisami.
Oświadczam również, że przedstawiona praca nie była wcześniej przedmiotem procedur
związanych z uzyskaniem tytułu zawodowego w wyższej uczelni.
Oświadczam ponadto, że niniejsza wersja pracy jest identyczna z załączoną wersją
elektroniczną.
Data Podpis autora pracy
3
Streszczenie pracy:
Celem niniejszej pracy jest próba kompleksowego opisania wpływu kultury organizacyjnej na
wizerunek korporacji, na przykładzie działań prowadzonych przez Kompanię Piwowarską
SA. Praca przedstawia zagadnienia dotyczące komunikacyjnych aspektów kultury
organizacyjnej i działań w zakresie komunikacji wewnętrznej, employer brandingu i
społecznej odpowiedzialności biznesu, ze szczególnym uwzględnieniem ich roli w budowaniu
kultury otwartej. Powyższe zagadnienia analizowane są z perspektywy pracowników,
potencjalnych i obecnych. Z tego względu praca zawiera również próbę określenia znaczenia
współpracy działów odpowiedzialnych w organizacji za komunikację, tj. PR i HR.
Słowa kluczowe: kultura organizacyjna, komunikacja wewnętrzna, employer branding, CSR,
Kompania Piwowarska
Dziedzina pracy: 15.100 – dziennikarstwo i komunikacja społeczna
Kod seminarium: 2101-47SKWM4
Tytuł w języku angielskim: Communication in corporate culture . A case study of
Kompania Piwowarska SA.
4
SPIS TREŚCI
Wstęp……………………………………………………………………….………….…6
1. Kultura organizacyjna………………………………………………….…………..8
1.1. Definicja kultury……………….……………………………………………………9
1.2. Definicja kultury organizacyjnej………………………………………………..…10
1.3. Elementy kultury organizacyjnej…..………………………………….…………..11
1.4. Rola kultury organizacyjnej………..……………………………….……………..12
1.5. Typologia kultur organizacyjnych…..…………………………………….………13
1.6. Krytyka kultury organizacyjnej……..…………………………………….………13
1.7. Kultura ma znaczenie………………...…………………………………………...14
1.8. Kultura organizacyjna a PR…………………………………………………….....16
1.8.1. PR w środowisku wielokulturowym……..………..…….……………….………...18
1.8.2. Kultura a komunikacja wewnętrzna……...…………….……………………........19
2. Wpływ kultury organizacyjnej na wizerunek…………..……….…….………21
2.1. Definicja wizerunku………..……………………………………………….…….22
2.2. Wpływ kultury na wizerunek….………………….……………………….….…...23
2.3. Zarządzanie wizerunkiem w środowisku wewnętrznym…………….……..…….23
2.4. Zaangażowanie pracownika - kultura coachingowa………………...……...…….25
2.5. Employer Branding, czyli kształtowanie wizerunku pracodawcy…....….…….…26
2.6. Społeczna odpowiedzialność a wizerunek firmy…………………...…….….…...28
2.7. Współpraca public relations i human resources na rzecz wizerunku firmy….…...30
3. Kompania Piwowarska………………………………………………………....33
3.1. Charakterystyka firmy…………………………………………………….……….33
3.2. Kultura narodowa…………………...………………………………….…...…….34
3.3. Kultura organizacyjna Kompanii Piwowarskiej………...…………….……….…35
5
3.4. Praktyki wdrażane przez Kompanię Piwowarską…………………………….…..….37
3.4.1. Działania wewnątrz organizacji………………………………………....…..……...37
a) Portal Małe Piwo………………………………………………….…………....37
b) Infonet…………………………………………………………....…………….38
c) „Świat Piwa”………………………………………………….……………......39
d) Performance management, czyli „co i jak?”………………….…….……......39
e) Programy motywacyjne…………………………………….……….………..40
3.4.2. Działania na zewnątrz organizacji……………………………….……………….40
a) Strona karieraKP.pl………………………………………….…………...…….40
b) Portale społecznościowe i internetowe…….………………………………........41
c) „Kompania Innowacji”, czyli współpraca ze środowiskiem studenckim…........41
3.4.3. Społeczna odpowiedzialność Kompanii Piwowarskiej…………………………....42
a) „Ekipa nie tylko od święta”, czyli wolontariat pracowniczy…..…………..….…43
b) Inne działania CSR...……………………………………………………..……..44
3.5. Podsumowanie działań Kompanii Piwowarskiej………………………………..…..45
Zakończenie………………………………………………………………………….……..47
Bibliografia…………………………………………………………………………………48
Spis ilustracji………………………………………………………………………………..50
6
„Tożsamość jest początkiem drogi,
a wizerunek jej celem”
Przemysław Kobus
Wstęp
Kultura, choć ekonomistom wydaje się pojęciem trudno uchwytnym, ma jednak
wymierny wpływ na efektywność funkcjonowania organizacji. Już Adam Smith twierdził, że
„życie gospodarcze jest głęboko zakorzenione w życiu społecznym i nie można go
rozpatrywać z pominięciem takich spraw, jak obyczaj, wartości moralne i nawyki danego
społeczeństwa”.1
Zmiany gospodarcze i społeczne sprawiają, że rola komunikacji w organizacji rośnie.
Coraz więcej managerów dostrzega, że źródłem przewagi konkurencyjnej są kultura i ludzie.
Skłoniło mnie to do pochylenia się nad rolą kultury we współczesnych organizacjach. Tezą,
którą będę starała się udowodnić będzie twierdzenie, że kultura korporacyjna współczesnych
organizacji stanowi podstawowy składnik i siłę jej lepiszcza wewnętrznego, a także
zewnętrzny atut kreowania marki.
W toku pracy postaram się odpowiedzieć na następujące pytania: czym jest kultura
organizacyjna i w jaki sposób wpływa na wizerunek organizacji? Jakie są relacje między
kulturą a PR? Jak kultura wpływa na public relations i warunkuje jego skuteczność?
Jak public relations może wpłynąć na kulturę? Jakie narzędzia komunikacyjne mogą wesprzeć
budowanie otwartej kultury organizacyjnej? Jakie działania mogą podnieść jej poziom?
Kto jest odpowiedzialny za komunikację w organizację? Jaka jest rola pracowników w
budowaniu wizerunku organizacji?
Poszukując odpowiedzi na powyższe pytania posłużę się literaturą polską
i angielskojęzyczną, dotyczącą zagadnień związanych z public relations, zarządzaniem
i human resources. Z racji, że badane przeze mnie zagadnienia są aktualne praca opiera się
również o źródła ciągłe i elektroniczne, m.in. portale branżowe. Posłużyłam się także
badaniami przeprowadzonymi przez GFMP Management Consultants i raportami
udostępnionymi przez firmę Kompania Piwowarska SA. Ponadto w zebraniu informacji do
części praktycznej pomogła mi rozmowa przeprowadzona z przedstawicielem firmy, Barbarą
Zawadzką.
1 Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-
Wrocław 1997, s. 25.
7
W celu zanalizowania zagadnienia wpływu kultury organizacyjnej na wizerunek
przyjęłam trzy rozdziałową strukturę pracy. W pierwszym rozdziale omawiam szczegółowo
definicję kultury i kultury organizacyjnej, podejmując jednocześnie próbę zrozumienia jej
wpływu na efektywność funkcjonowania organizacji, na komunikację, a także wpływu na
działania public relations. W części tej staram się również spojrzeć na kulturę organizacyjną
z perspektywy krytycznego nurtu w zarządzaniu.
W drugim rozdziale pochylam się nad zagadnieniem wizerunku i tego jaki wpływ ma
na niego kultura organizacyjna. Podejmuję próbę uchwycenia, jak wizerunek wewnętrzny
i zewnętrzny kształtowany jest przez otoczenie wewnętrzne firmy. Określam obszary
komunikacyjne, na które kultura organizacyjna ma szczególny wpływ, to jest: komunikacja
wewnętrzna, społeczna odpowiedzialność biznesu i employer branding, i podejmuję próbę
opisania tychże narzędzi. Zwracam również uwagę, jak ważna w tych obszarach jest
współpraca między działem odpowiedzialnym za zarządzanie zasobami ludzkimi i osobami
odpowiedzialnymi w organizacji za komunikację, czyli za działania public relations.
Trzeci rozdział poświęciłam omówieniu praktyk stosowanych przez Kompanię
Piwowarską SA. Rozdział poświęcony jest temu, jak w praktyce wyglądają zagadnienia
omówione wcześniej. Posłużą mi do tego m.in. studia przypadku przeprowadzenia kampanii
edukacyjnej wśród studentów „Kompania Innowacji”, jak również przypadek wykorzystania
w komunikacji wewnętrznej nowych środków przekazu, jakim są media społecznościowe.
Podejmę również próbę określenia wpływu, jaki na kulturę organizacyjną Kompanii
Piwowarskiej może mieć kultura narodowa.
8
Rozdział 1. Kultura organizacyjna
1.1. Definicja kultury
Próba zdefiniowania pojęcia jakim jest kultura nie jest zadaniem łatwym i wprawia
w zakłopotanie nawet antropologów kultury. Już w XVIII wieku Herder pisał, że „nie ma nic
bardziej nieokreślonego niż kultura”. Współcześni badacze A.L. Kroeber i C. Klukhohn
przeprowadzili wyczerpującą analizę tego pojęcia i zebrali aż 168 jej definicji.2
Choć kultura jest terminem trudno uchwytnym i antropolodzy kultury zgodnie twierdzą,
że nie jesteśmy w stanie wyróżnić żadnego jej aspektu, który byłby wspólny dla wszystkich
społeczeństw, to można wyróżnić jej pewne cechy. Clifford Geertz definiuje ją jako
„przekazywany w czasie wzorzec znaczeń i koncepcji przedstawionych w formie symboli,
za pomocą których ludzie porozumiewają się, przechowują informacje oraz zdobywają
wiedzę i formułują swoje opinie na temat życia”.3 Kultura niewątpliwie więc wiąże się
z komunikacją. Składają się bowiem na nią systemy znaków, symboli, wartości, które
umożliwiają komunikację między jednostkami znającymi te systemy. Generalnie kultura jest
definiowana jako wspólna świadomość i działania, które charakteryzują pewną grupę ludzi.
Znajomość tej kultury odgrywa bardzo ważną rolę w tworzeniu przekazów i ich interpretacji,
a więc także w działaniach public relations.4
Znaczenie terminu „kultura” nieustannie się rozszerza i ulega zmianie.5 Zmusza to nas,
do podążania za tymi zmianami i rozpatrywania kultury właśnie przez ich pryzmat. Świadczy
to o kolejnej ważnej cesze kultury, jaką jest zmienność. Być może to właśnie ona jest
odpowiedzialna za to, że jest to pojęcie tak trudno uchwytne i wieloznaczne. Ta zmienność
wydaje się być szczególnie odczuwalna obecnie, w okresie rewolucji informatycznej
i globalizacji, procesów, które wpływają na kształt kultur i prowokują ich zderzenia.
Dawniej kultura definiowana była jako „wytwórnia ładu”. Uporządkowywała naszą
rzeczywistość i pomagała ją zrozumieć. Zygmunt Bauman przedstawia współczesną wizję
kultury, która jest „cała w ruchu, płynna i rozpływająca się, porządkująca może, ale sama nie
uporządkowana”. Kulturę trudno zdefiniować, ponieważ trudno ją zmierzyć i zamknąć
w ramy. Choć niewątpliwie ma wpływ na życie gospodarcze, to jednak wielu ekonomistów
2A.L. Kroeber, C. Klukhohn, Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, [w:] Papers of the
Peabody Museum of American Archeology and Ethnology, 11 (47). 3 C. Geertz, The Interpretation of Cultures, Basic Books, Nowy Jork 1973, s. 4-5, s. 34-35.
4 R. L. Heath, Encyclopedia of public relations, Sage Publications, London 2005, s. 232-233.
5 R. Williams, Culture, Fontana, London 1981, s.10-11.
9
unika rozważania problemów kulturowych. W ich opinii, „jest workiem, do którego można
wrzucić wszystko, co odbiega od znanych teorii zachowania ludzkiego”.6
1.2. Definicja kultury organizacyjnej
Podobnie jak „kultura”, także „kultura organizacyjna” jest pojęciem złożonym
i wieloznacznym. W przeciągu ostatnich kilkudziesięciu lat wielu naukowców podejmowało
się próby zdefiniowania tego terminu i powstało wiele publikacji traktujących na ten temat.
Pojęcie kultury organizacji po raz pierwszy pojawiło się w 1951 roku, w publikacji
Jecquesa poświęconej fabryce Glacier w Algierii. Choć już wcześniej istniał termin podobny:
„klimat organizacyjny”, wykorzystywany przez R. Blake’a i J. Moutona.7
Kultura organizacyjna definiowana bywa jako „tożsamość” organizacji, jej filozofia,
jak również jako system akceptowanych podstawowych znaczeń i wartości.8 Choć definicji
kultury organizacyjnej jest wiele, to jednak wszystkie zwracają uwagę właśnie na wspólny
system wartości. We wszystkich definicjach przewijają się również spostrzeżenia, że kultury
przejawiają się za pomocą zjawisk, sposobu postępowania, a także przez przedmioty
materialne.
W literaturze możemy wyróżnić dwa podejścia do kultury. Pierwsze postrzega ją jako
głównego determinanta, który kształtuje organizację. Drugie uważa, że kulturę można
dowolnie kształtować i traktować jako narzędzie wpływające na organizację. Zgodnie
z pierwszym podejściem kultura postrzegana jest jako zmienna zewnętrzna. W tym ujęciu
rozumiana jest jako czynnik w otoczeniu organizacji, który wywiera wpływ na jej
funkcjonowanie. Kultura jest tu zjawiskiem zewnętrznym. Największy wpływ na kulturę
organizacji ma w tym przypadku kultura narodowa, na którą składa się otoczenie polityczne,
gospodarcze, społeczne, technologiczne, kulturowe itd.9
Zgodnie z drugim podejściem kulturę postrzega się jako zmienną wewnętrzną. W tym
ujęciu stanowi ona jeden z podsystemów organizacji, co sprawia, że podlega procesom
zarządzania. Stanowi czynnik, na który możemy oddziaływać i za pomocą którego możemy
kształtować organizację. W tym nurcie pojawiały się nawet opinie, że kulturą należy wręcz
manipulować, aby w pełni wykorzystywać jej możliwości. Naukowcy odeszli jednak od tego
6 F. Fukuyama, Zaufanie…, op.cit., s. 48. 7 B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011,
s. 205-206. 8 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002,
s. 40-42. 9 M. Kostera, Tworzenie kultury organizacyjnej, [w:] J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie,
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010, s. 148.
10
punktu widzenia, gdyż podejmowane próby manipulacji w latach 80. i 90. ubiegłego stulecia
przynosiły negatywne efekty. Obecnie kultura, jako zmienna wewnętrzna rozumiana jest
bardziej, jako podmiot pozwalający konsultować kondycję organizacji.
Takie rozumienie kultury organizacyjnej dobrze oddaje metafora góry lodowej. Gdy
podejmujemy próbę zbadania kultury jakiejś organizacji, na pierwszy rzut oka zobaczymy
jedynie jej niewielką część, wystający z wody wierzchołek góry lodowej. Wierzchołek
stanowią artefakty i wytwory, które obejmują język, sztukę, architekturę i inne wytwory
materialne, a także widoczną strukturę relacji interpersonalnych i usytuowanie w niej różnych
ról społecznych, takich jak role ze względu na płeć, wiek, klasę społeczną itd. Najistotniejsze
elementy kultury, stanowiące fundament znajdują się poniżej. Wśród nich wyróżnić możemy
normy i wartości, czyli reguły stanowiące co jest uważane za ważne w danej kulturze, a także
reguły określające jak należy postępować. Na poziomie tym znajdują się również zasady,
moralność i etyka kultury, które ukierunkowują cele organizacji i określają środki, jakimi
można je osiągnąć. Najgłębiej, u podłoży góry lodowej leżą na ogół nieuświadomione,
fundamentalne założenia, w których kryją się przekonania i stosunek do otoczenia.10
1.3. Elementy kultury organizacyjnej
Kultura składa się z wielu artefaktów kulturowych. Tworzą ją artefakty fizyczne, czyli
przedmioty bądź symbole materialne. Są przedmioty, które przekazują ze sobą pewne treści.
Często mają na celu komunikowanie pracownikom, kto w firmie jest ważny lub jakie
zachowania są właściwe.
Artefakty behawioralne to konkretne zachowania, zwyczaje lub inaczej mówiąc rytuały,
które są charakterystyczne dla danej organizacji. Są to powtarzane i propagowane sposoby
postępowania, wyrażające podstawowe wartości wyznawane przez organizację.11
Wyróżnia
się również artefakty językowe, czyli konkretne zwroty i wyrażenia, specyficzne dla tej
właśnie organizacji. Kod językowy, symbole i poszczególne elementy budują miejsca
wspólne uczestników interakcji w organizacji, dzięki czemu usprawniają komunikację.
Krótko mówiąc pracownicy organizacji dobrze się rozumieją ponieważ posługują się tym
samym językiem.
10
E. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1985, s. 152. 11
S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 442-446.
11
Rysunek 1. Podstawowe trzy poziomy kultury organizacyjnej według E. Scheina
Źródło: opracowanie własne na podstawie E.H. Schein, Organizational Culture and
Leadership, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, San Francisco 2010, s. 23-24.
1.4. Rola kultury organizacyjnej
Każdy z tych artefaktów kulturowych pełni określoną funkcję w działaniu organizacji.
Czesław Sikorski wyróżnia trzy podstawowe funkcje dla których ludzie mają skłonność
do tworzenia systemów kulturowych i uczestniczenia w nich. Są to przede wszystkim funkcja
integracyjna, percepcyjna i adaptacyjna.12
Rozwinięciem tej myśli jest szereg zadań wyróżnionych przez E. Scheina. Według niego
kultura organizacyjna odpowiedzialna jest za:
- umożliwienie zrozumienia misji i strategii organizacji dzięki wspólnemu językowi
i aparatowi pojęciowemu,
- integrację uczestników,
- integrację uczestników wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy i zwiększenie
ich zaangażowania,
- ulepszenie sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana,
oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,
12
Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 15-17.
12
- definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia,
- kształtowanie granic między grupami, wyznaczanie zasad władzy i kryteriów statusu,
- unikanie konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań, określenie,
jak i kiedy można kierować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje,
- zaspokojenie potrzeb uczestników, w tym bezpieczeństwa i afiliacji.13
1.5. Typologia kultur organizacyjnych
W literaturze naukowej możemy wyróżnić wiele podziałów kultur organizacyjnych. Geert
Hofstede stworzył jeden z najbardziej znanych typologii. Scharakteryzował wiele kultur
narodowych z punktu widzenia ich wymiarów, mających szczególne znaczenie dla
zarządzania:
a) DYSTANS WŁADZY
Stopień społecznej akceptacji zróżnicowanych możliwości wpływania na innych, jak i
na strukturę organizacyjną i politykę personalną. Społeczeństwa charakteryzujące się
dużym dystansem władzy akceptują brak równości między ludźmi, smukłe
hierarchiczne struktury organizacyjne, tendencje do centralizacji, znaczące różnice
kompetencyjne i płacowe, a także silną kontrolę i nadzór. Z kolei społeczności
charakteryzujące się małym dystansem władzy postrzegają ludzi, jako równych z
natury. Co za tym idzie, sprzeciwiają się one także wszelkim dysproporcjom w
dostępie do władzy. W takich społecznościach struktury organizacyjne są płaskie, a
władza silnie zdecentralizowana, co pozwala na współuczestniczenie w procesie
podejmowania decyzji. Ponadto każdy rodzaj pracy w takich społecznościach cieszy
się szacunkiem, czego wynikiem jest wysoko wykwalifikowany personel, także
niższego szczebla.
b) INDYWIDUALIZM I KOLEKTYWIZM
W przypadku indywidualizmu odpowiedzialność spoczywa na jednostce. To ona sama
podejmuje decyzje, więc praca jest zindywidualizowana. Natomiast w
społeczeństwach kolektywistycznych dominuje wspólne podejmowanie decyzji, a co
za tym idzie stosowana jest zasada zbiorowej odpowiedzialności. W tym przypadku
ważniejsze jest dobro grupy niż jednostki. Kultura organizacyjna grup
charakteryzujących się kolektywnością jest silna, ludzie spontanicznie angażują się w
życie organizacji, oczekując w zamian troski i zapewnienia bezpieczeństwa.
c) UNIKANIE NIEPEWNOŚCI
13
E. Schein, Organizational…, op. cit., s. 153.
13
Organizacje, które charakteryzują się dużym stopniem unikania niepewności posiadają
określone reguły, które konkretyzują prawa i obowiązki przełożonych oraz
podwładnych. Nie podejmują zbyt ryzykownych decyzji. Więcej planują i
zabezpieczają się na przyszłość. Z kolei grupy o niskim stopniu unikania niepewności
są bardziej otwarte na zmiany. Mniej obawiają się przyszłości.
d) KOBIECOŚĆ I MĘSKOŚĆ
Kultury męskie charakteryzują się tym, że ich uczestnicy są aktywni, agresywni,
nastawieni na rywalizację, konkurencję i zdobywanie. Natomiast w kulturach
kobiecych, w których role płciowe nie są aż tak zaznaczone, dominuje współpraca i
wzajemna pomoc.
e) DŁUGOFALOWOŚĆ I KRÓTKOFALOWOŚĆ
Kultury, które są zorientowane na długofalowe działania, myślą kategoriami długiego
okresu. Są one zorientowane na przyszłość, nawet kosztem obecnych niewygód i strat.
Natomiast organizacje zorientowane na krótkoterminowe, koncentrują się na
teraźniejszości i przeszłości. Często oczekują natychmiastowych efektów swoich
działań.14
1.6. Krytyka kultury organizacyjnej
Szkoła behawioralna w stosunkach międzyludzkich zapoczątkowała na początku XX
wieku humanizację pracy. Zwrócono się w stronę człowieka, jako głównego twórcy
organizacji, od którego zależą efekty pracy. Efektywność ta wzrasta, jeśli potrzeby
pracowników są zaspokojone. Położono więc nacisk na przyjazne stosunki i zadowolenie
pracownika.
Choć zwrócenie uwagi na efektywność kultury organizacyjnej i zainteresowanie nią wiąże
się z tym humanistycznym spojrzeniem na organizację, to jednak krytycy postrzegają tę
koncepcję jako przykrywkę do kontynuowania wyzysku jednostki ludzkiej. Sama kultura jawi
im się jako środek manipulacji, który ma za zadanie „zaprogramować ludzkie umysły”.15
Media wielokrotnie ukazywały korporacje z perspektywy jednego człowieka, zwykle jako
ciemiężyciela tej jednostki. Już w latach 90. na Zachodzie wyraźnie dostrzegalny był ruch
antykorporacyjny, w znacznym stopniu zapoczątkowany przez kanadyjską dziennikarkę,
Naomi Klein.
14 Cz. Sikorski, Kultura…, op.cit., s. 20-23. 15 G. Hofstede, Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage, Beverly Hills
1980, s. 124.
14
Dziś przeciwnicy korporacji zyskali nowego sprzymierzeńca, jakim są media
społecznościowe. Ten nowy środek przekazu zrewolucjonizował komunikację. Ludzie mają
większą swobodę wyrażania swoich opinii, co może powodować sytuacje kryzysowe
uderzające w wiarygodność organizacji, o czym niejedna organizacji już się przekonała.
Współcześni krytycy kultury organizacyjnej idą tropem Zygmunta Freuda, który swego
czasu postrzegał „kulturę, jako źródło cierpień”. Nurt krytyczny postrzega kulturę, jako
narzędzie manipulacji i opresji ludzi w organizacji. Korporacje stanowią przejaw
neoimperializmu i eksploatacji. Człowiek w korporacji jest traktowany jako zasób, środek do
realizacji określonego celu ekonomicznego, a nie niezależna jednostka. Znajduje to
odzwierciedlenie w większości koncepcji zarządzania, które posługują się językiem
zdehumanizowanym i określa ludzi mianem „zasobu” lub „kapitału ludzkiego”.
W tym ujęciu kultura ma za zadanie racjonalizować i kamuflować neoimperialistyczne
dążenia sprawujących władzę. Kultura korporacyjna stworzyła kulturę konsumpcjonizmu i
poprzez mechanizmy komunikacji społecznej kształtuje nasze potrzeby. Naomi Klein,
szeroko opisuje w swoim czołowym dziele „No logo”, praktykę sztucznego rozdmuchania
potrzeb konsumentów poprzez narzędzia psychomanipulacji i socjotechniki stosowane w
marketingu. Choć korporacje często zapewniają nam życie na wyższym poziomie, to jednak
nic nie zmieniło się jeśli chodzi o strukturę społeczną i ludzką kondycję. Cały świat wciąż
dzieli się na uprzywilejowanych i podporządkowanych. W celu utrzymania porządku
społecznego, kultura ma za zadanie programować umysły ludzi, wytwarzając tym samym
zuniformizowanego, zewnątrzsterowanego konsumenta.16
1.7. Kultura ma znaczenie
Kultura organizacyjna w ostatnich kilkudziesięciu latach wielokrotnie była tematem badań
naukowych. Zainteresowanie to zwiększyły zapewne opinie, że sukces japońskich
przedsiębiorstw w minionym i obecnym stuleciu miał mieć swoje źródło właśnie w kulturze.
Potwierdza taką opinię grono teoretyków i praktyków, którzy uważają, że zarządzanie przez
kulturę stanowi najbardziej nowoczesną tendencję w zarządzaniu.
Zainteresowanie kulturą organizacyjną rozbudziła również publikacja Toma Petersa i
Roberta Watermana „In the research of excellence” z 1982 roku. Autorzy sukces
organizacyjny takich firm jak IBM, DuPont, McDonald, Procter and Gamble itp. upatrywali
właśnie w kulturze organizacyjnej.
16 Ł. Sułkowski, Krytyczna wizja kultury organizacyjnej, [w:] Problemy zarządzania, vol. 9, nr 4 (34), Wydział
Zarządzania UW, Warszawa 2011, s.7-25.
15
Koźmiński i Piotrowski do przyczyn zainteresowania kulturą organizacyjną dodają
zainteresowanie się tzw. „miękkimi” obszarami organizacji. Po dominacji metod ilościowych
w badaniach organizacyjnych nastąpił powrót do metod jakościowych. Umożliwiło
to badaczom dostrzeżenie wielu zjawisk, które nie poddają się statystycznemu
i matematycznemu modelowaniu. Zwrócono uwagę na to, co nie da się zmierzyć, ale można
opisać, wyjaśnić, zrozumieć, a jednym z takich zjawisk jest właśnie kultura.17
Kultura urosła do rangi nie tylko „zbiorowo zaprogramowanego umysłu”, ale do rangi
podstawowego prognostyka przyszłości firmy. Francis Fukuyama twierdzi, że gospodarka jest
obecnie bodajże najważniejszą dziedziną życia, w której kultura wywiera bezpośredni wpływ
na międzynarodowy porządek i na dostatek społeczeństwa. Gospodarka nie jest sferą
odosobnioną. Jest ściśle związana z życiem społecznym. Fukuyama podkreśla ten związek
i obserwując dokładnie życie gospodarcze stwierdza, że dobrobyt kraju i zdolność
do rywalizacji w konkretnej kulturze uzależnione są od jednej cechy: zaufania. Wśród
przykładów na potwierdzenie swojej tezy Fukuyama podaje przykład Toyoty, w której
robotnicy pracujący przy linii montażowej są obdarzeni przez swoich pracodawców tak
dużym zaufaniem, że każdy z nich ma przy swoim stanowisku pracy dostęp do guzika, który
może zatrzymać pracę całego zakładu. Oczywiście użycie przycisku zdarza się niezwykle
rzadko, jednak widać tu istotną relację między zarządem, który ufa pracownikom, że nie będą
nadużywać danego im narzędzia, a pracownikami, którzy starają się rozsądnie
to wykorzystywać. Fukuyama podkreśla, że ta solidarność i zaufanie, które sprzyjają
rozwojowi, często nie wynikają z chłodnej, ekonomicznej kalkulacji, ale z jakiejś szerszej
motywacji niż partykularny interes.18
Gospodarka wiąże się zawsze z racjonalnym wyborem, a kultura nie. Oczywiście
istnieje wiele kultur charakteryzujących się wysokim współczynnikiem racjonalności, jednak
motywacją podjęcia konkretnej decyzji jest w przypadku kultury zwyczaj. Często zwyczaje,
które na pierwszy rzut oka dla współczesnych ekonomistów wydają się irracjonalne,
przyczyniają się jednak do maksymalizacji korzyści. Tak było w przypadku protestantów,
którzy według Webera, wyrzekając się materialnych dążeń przyczynili się do
upowszechnienia się takich cnót, jak uczciwość i oszczędność. Cechy te okazały się później
bardzo przydatne w procesie gromadzenia kapitału.
17 Zarządzanie – teoria i praktyka, pod red. A. Koźmiński, W. Piotrowski, Polskie Wydawnictwo Naukowe,
Warszawa, 2004, s. 379. 18
F. Fukuyama, Zaufanie…, op.cit., s. 16-19.
16
1.8. Kultura organizacyjna a PR
Kultura jest definiowana jako wspólna świadomość i działania, które charakteryzują
pewną grupę ludzi. Podkreśla się również, że znajomość tej kultury odgrywa bardzo ważną
rolę w tworzeniu przekazów i ich interpretacji, a więc w działaniach public relations.
Istnieją dwa, różne spojrzenia na związek pomiędzy kulturą a public relations. Pierwsze
stanowi spojrzeniem z bliskiej perspektywy na organizację i ukazuje ono kulturę na którą
składa się wszystko, w co organizacja wierzy i w jaki sposób działa. Drugie spojrzenie jest
spojrzeniem bardziej z zewnątrz. Postrzega ono kulturę, jako coś na co public relations może
mieć realny wpływ.
Kulturę i różnice kulturowe należy rozpatrywać właśnie z tych dwóch perspektyw:
wewnętrznej i zewnętrznej. Po pierwsze z perspektywy wewnętrznej, czyli na poziomie
organizacyjnym. Niektóre organizacje, nawet jeśli są międzynarodowe, mogą posiadać
podobną kulturę ze względu na wspólny typ i strukturę. Druga perspektywa - narodowa
rozpatruje kulturowe różnice w zależności od kraju z jednostkami, grupami i organizacjami na
które wpływa. Zrozumienie i uwzględnienie obu perspektyw jest bardzo ważne.
Zgodnie z pierwszym spojrzeniem, każda organizacja jest postrzegana jako odrębna
kultura, posiadająca własny system wartości. Raz zakorzeniona kultura organizacyjna jest
względnie stabilna, choć ewoluuje wraz z upływem czasu. Organizacje rozwijają się
i otwierają filie w nowych lokalizacjach. Kształt ich kultury w nowych placówkach pozostaje
taki sam, jednak muszą one w pewnym stopniu dostosować się do kultur lokalnych.
Taka adaptacja będzie oczywiście łatwiejsza, jeśli kultura organizacji i kultura lokalne mają
podobne cechy.
Drugie spojrzenie podkreśla rolę kultury narodowej i jej wpływ na jednostki. Kultury
narodowe są bardzo stabilne, a wszelkie zmiany następują bardzo powoli. Praktyk PR nie
może o tej, jakże istotnej sferze kultury zapomnieć i w swoich działaniach musi wziąć pod
uwagę system polityczny, prawo, system finansowy, lokalny rynek i infrastrukturę systemu
medialnego.19
Otoczenie społeczne ma bardzo duży wpływ na kształt kultury organizacyjnej,
ale również można zauważyć, wiele różnic kulturowych w organizacjach funkcjonujących w
tym samym otoczeniu. Dzieje się tak, ponieważ każdą z tych organizacji tworzą różni ludzie,
różne osobowości. Jednostka jest więc też istotnym czynnikiem wpływającym na kulturę
19
R. L. Heath, Encyclopedia of public relations, Sage Publications, London 2005, s. 232-233.
17
od wewnątrz. PR musi brać te czynniki zewnętrzne pod uwagę, ale na wewnętrzne sam może
wpłynąć.
Większość definicji PR wskazuje, że fundament tej działalności stanowi komunikacja,
zarówno masowa jak i interpersonalna. Relacja zaś pomiędzy komunikacją a kulturą zachodzi
taka, że obie wpływają na siebie nawzajem. Zarówno komunikacja wpływa na kulturę, jak
również jest przez tę kulturę sama kształtowana. Taka sama relacja powinna, więc zachodzić
w związku z PR. Kultura powinna wpływać na PR, a PR z kolei powinien pomagać
wprowadzać zmiany kulturowe.20
Stanowi to swoiste odzwierciedlenie modelu komunikacji dwukierunkowej symetrycznej,
która, według twórcy czterech historycznych modeli public relations, J. Gruniga, stanowi
wyznacznik doskonałości w działaniach public relations.21
W modelu tym dwa podmioty
mające ze sobą relacje traktują się nawzajem, jako równorzędnych partnerów. Dialog i
kompromis stanowią w tym przypadku drogę, która może doprowadzić każdą ze stron do
zmian swoich oczekiwań i zamierzeń. Żadna ze stron nie jest autorytatywna.
Tak też powinny układać się relacje między PR a kulturą. Z jednej strony PR musi wziąć
pod uwagę uwarunkowania kulturowe, na którą składają się m.in. sposoby komunikowania,
aby w ogóle komunikat został odebrany i zrozumiany, ale z drugiej strony ma w obowiązku
propagować dobre standardy. Różnice kulturowe mogą być bowiem w pewnych przypadkach
wykorzystywane, jako usprawiedliwienie dla stosowania praktyk, które np. mogłyby być
uznane za nieetyczne. W takim przypadku postawienie pewnej granicy dla wpływu kultury
narodowej na kształt PR w poszczególnych regionach świata, wydaje się być uzasadnione.
Różnice kulturowe, wraz z rozwojem globalizacji, nabierają coraz większego znaczenia
dla praktyków PR. Komunikują oni bowiem z coraz szerszymi kręgami publiczności i, jak
podkreśla Krishnamurthy, każdy specjalista PR w obecnych czasach musi być jednocześnie
sprawnym komunikatorem międzykulturowym, nawet jeśli nie pracuje w środowisku
międzynarodowym.22
Brak takich umiejętności może sprawić, że przekaz, który wysyłamy do
publiczności nie zostanie zrozumiany lub co gorsza, zostanie zrozumiany opatrznie, skutkując
sytuacją kryzysową.
20
S. Krishnamurthy, The global public relations handbook theory, research and practice, Lawrence Erlbaum
Associates, London 2003, s. 7. 21
H. M. Culbertson, N. Chen, International Public Relations: A Comparative Analysis, Lawrence Erlbaum
Associates, Mahwah 1996, s.4. 22
S. Krishnamurthy, The global…, op.cit., s. 505.
18
1.8.1. PR w środowisku wielokulturowym
Znaczenie świadomości kwestii kulturowych zdaje się być szczególnie ważne w
obliczu procesów, które obecnie obserwujemy. Według Roberta L. Wakefielda praktycy
public relations w XXI wieku stają przed nowymi wyzwaniami, jakimi jest między innymi
globalizacja. Wzrasta liczba organizacji i przedsiębiorstw międzynarodowych, a komunikacja
globalna staje się coraz łatwiejsza i otwiera coraz to nowe możliwości. Rynek globalny
zmusza public relations do dostosowania się do tych nowych warunków.23
Niektórzy z badaczy międzynarodowego PR zastanawiają się, czy w obliczu
globalizacji wciąż istnieje „lokalne public relations”. Twierdzą oni, że międzynarodowy PR
stał się synonimem PR w ogóle. Potwierdzać to może fakt, że umiejętności sprawnego
komunikowania się z publicznościami z różnych kultur, jak już wspomniałam, stały się w PR
umiejętnościami niezbędnymi.
Tak naprawdę o wszystkich organizacjach, nie tylko międzynarodowych, możemy
powiedzieć, że są wielokulturowe, ponieważ na ich kulturę składają się kultury wielu
zbiorowości (subkultur), w których uczestniczyli i uczestniczą członkowie organizacji. Jan F.
Terelak wyróżnia w każdej organizacji kulturę dominującą, która odzwierciedla wzorce
wartości akceptowane przez większość członków, subkultury, odzwierciedlające system
wartości określonych departamentów czy też jednostek organizacyjnych, a także jądra
wartości, czyli wartości podstawowych lub dominujących, które są akceptowane przez
organizację jako całość.24
Najlepszym odzwierciedleniem tego z jak różnymi grupami odbiorców muszą
komunikować specjaliści od public relations jest PR korporacyjny. Stanowi on jedną
z kluczowych funkcji zarządzania, opartą na szerokim i długofalowym spojrzeniu na relację
organizacji z jej otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym. W ramach tych działań praktycy
komunikują się praktycznie ze wszystkimi grupami, mającymi jakąkolwiek styczność
z organizacją: poczynając od pracowników i zarządu, poprzez inwestorów, klientów
i wszelkich partnerów biznesowych, na mediach kończąc. Każda z tych grup wymaga
indywidualnego podejścia. Inaczej będziemy komunikować bezpośrednio z klientami,
a inaczej rozmawiać z dziennikarzami. Choć nawiązujemy relacje z różnymi grupami i wobec
każdej z nich stosujemy inne narzędzia komunikacyjne, inne formy przekazu, to jednak celem
23
R. L. Wakefield, Effective public relations in multinational organizations, [w:] R. L. Heath, Handbook of
Public Relations, SAGE Publications, Thousand Oaks 2001, s. 639-647. 24
J. F. Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2005, s. 156.
19
wszystkich tych działań jest stworzenie jednego, spójnego wizerunku organizacji na rzecz
której działamy.
1.8.2. Kultura a komunikacja wewnętrzna
Krystyna Wojcik zaznacza, że działania PR powinny być głęboko osadzone w
kulturze, bowiem stanowi ona fundamentalny element w tworzeniu strategii komunikacyjnej.
Uwzględnienie tego czynnika w dużym stopniu gwarantuje skuteczność rzeczonych działań.
PR nie powinien jedynie czerpać z kultury, ale także ją kształtować i wspierać jej rozwój
poprzez komunikację wewnętrzną. Nie bez powodu mówi się, że „PR zaczyna się już w
domu”. Pracownicy są bowiem najlepszymi ambasadorami marki. Jeśli oni nie będą myśleć
dobrze o swoim pracodawcy, to nie powinniśmy oczekiwać, że: po pierwsze będą
zaangażowani w swoją pracę i będą ją wykonywać efektywnie; po drugie, że otoczenie
zewnętrzne będzie tę organizację dobrze postrzegało. Pracownicy mają stały kontakt z
otoczeniem zewnętrznym organizacji, zarówno z partnerami biznesowymi, klientami, jak i
potencjalnymi pracownikami i przekazują tym grupom swoje opinie dotyczące firmy. Jeśli
bezpośrednio jej nie krytykują, to często nawet ich niewerbalne postawy komunikują ich
stosunek do pracodawcy.
Zwrócenie uwagi na to, jak ważny jest pracownik, nastąpiło wraz z pojawieniem się
humanistycznej koncepcji w zarządzaniu. Pojedynczy człowiek stał się ważnym elementem,
kształtujący całą organizację. Wyraźnie objawia się to na przykładzie działań Toyoty, w
której bardzo poważnie podchodzi się do procesu rekrutacyjnego. Firma dąży do tego, aby
przyjmować pracowników na stałe. Zależy im na więzi pracownika z firmą. Traktują
pracowników jak aktywa. Inwestują w pracownika, a nie eksploatują jego siły i potencjał.
Zależy im również na tym, aby w czasie kryzysu, jak najmniej osób było zwolnionych. Dbają
więc o to, aby nie zatrudniać zbyt dużej liczby osób.25
Należy zwrócić uwagę, że wpływ na kulturę organizacyjną oprócz otoczenia
zewnętrznego, czyli kultury narodowej, ma też zwykły, pojedynczy człowiek, który jest
częścią tej organizacji. Wchodząc do organizacji, wnosi on ze sobą swoją osobowość, swoje
potrzeby i cechy kultury grupy, do której należy poza organizacją. Człowiek jawi się tu jako
twórca kultury organizacyjnej i jej nośnik. Nie jest on maszyną, wykonującą zadania z
automatu, ale niezależną jednostką, której działania i zaangażowanie mają wpływ na
całokształt pracy organizacji. Kultura organizacyjna nie powinna być więc tworem
sztucznym, narzuconym odgórnie, ale powinna być nieustannie kształtowana, przy ciągłej 25 J. K. Liker, M. Hoseus, Kultura Toyoty, MT Biznas, Warszawa 2009, s. 117-124.
20
współpracy i zaangażowaniu wszystkich podmiotów funkcjonujących wewnątrz organizacji.
Kultura ma za zadanie jednoczyć i integrować wszystkich uczestników komunikacji
wewnętrznej, jednak nie za pomocą perswazji i indoktrynacji, ale dialogu i negocjacji.
Funkcjonować tu powinien wspomniany już model komunikacji dwubiegunowej
symetrycznej, która zakłada równorzędny udział obu stron w procesie komunikacji. W takim
ujęciu pracownik postrzegany jest jako partner, współwłaściciel organizacji, co może w
znaczący sposób wpłynąć na stopień jego zaangażowania.
Uświadomienie sobie kultury organizacyjnej ma bardzo duże znaczenie dla kwestii
sposobu zarządzania firmą. Zrozumienie jej daje bowiem możliwość oceny skuteczności i
uzyskania wiedzy na temat tego, jak ludzie zachowują się w organizacji i pozwala dostrzec
elementy które należy poprawić w celu zwiększenia tej skuteczności.
21
Rozdział 2. Wpływ kultury organizacyjnej na wizerunek
Jak wynika z poprzedniego rozdziału kultura organizacyjna jest odpowiedzialna za
zachowania człowieka w organizacji i ma wpływ na jego efektywność. Te elementy z kolei
mają wpływ na to w jaki sposób jest postrzegana organizacja. Jak twierdzi Michael Fleischer
nie ma możliwości zbudowania funkcjonującego programu Corporate Identity, jeśli nie jest
on zgodny z normami i wartościami kultury organizacyjnej.26
Wizerunek wewnętrzny i zewnętrzny firmy powinien być budowany na bazie
rzeczywistości, tego jaka organizacji jest i co się w niej dzieje. Wizerunek nie jest tworem
sztucznym. Musi być w jak największym stopniu autentyczny. Powinien przejawiać się we
wszystkich elementach tożsamości organizacji, czyli zarówno w zachowaniach, komunikacji,
jak i w wizerunkowi graficznemu (corporate design, communication, behavior i public
relations). Motto firmy i logotyp stanowić ma kwintesencję tego, co komunikuje kultura
organizacji.
Świadomość kultury i wzięcie jej pod uwagę w prowadzeniu komunikacji może mieć
pozytywny wpływ na relacje wewnętrzne. Znajomość systemu wartości i sposobów
komunikowania stanowią swoistą mapę po organizacji. Jest to wiedza bardzo istotna z
perspektywy public relations, odpowiedzialnego za strategie komunikacyjne.
Funkcjonuje przekonanie, że „PR zaczyna się w domu”. Nie tylko zarząd organizacji,
ale również, a niekiedy przede wszystkim, pracownicy stanowią grupę ambasadorów
organizacji. Aby członkowie organizacji skutecznie komunikowali na zewnątrz muszą
wierzyć w wartości organizacji. Aby osiągnąć pożądany wizerunek organizacji, pracownicy
muszą być do niego przekonani. Edukowanie pracowników w tym zakresie rozszerzyło się
poza dział HR, tworząc miejsce dla działań PR. Są to przede wszystkim działania o
charakterze informacyjno-perswazyjnym, połączone z organizowaniem imprez, a także
wydarzeń integrujących pracowników między sobą i z organizacją. Do zadań HR należą w
większym stopniu działania mające na celu zintegrowanie pracowników z wykonywanymi
przez nich zadaniami.27
Kultura organizacyjna ma istotne znaczenie nie tylko w przypadku PR-u wewnętrznego,
ale pośrednio, poprzez realny wpływ na wizerunek marki, również na działania PR na
zewnątrz. Public relations ma na celu za pomocą zorganizowania komunikowania, umożliwić
bądź wspierać podstawowe działania organizacji. Przyczynia sie tym samym do zarządzania
26
M. Fleischer, Corporate Identity, Dolnośląska Szkoła Wyższa Edukacji TWP, Wrocław 2003, s. 125. 27
K. Wojcik, Public relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005,
s. 138-139.
22
stosunkami wewnętrznymi. Może się przyczynić do stworzenia pożądanej tożsamości
organizacji, którą może osiągnąć właśnie dzięki kulturze organizacyjnej, jej wizualnym
środkom identyfikacji, a także wyznawanym i realizowanym wartościom i normom. Public
relations w organizacji może wspierać również komunikację zewnętrzną dla uzyskania
zaufania i wiarygodności, a także pożądanego wizerunku w grupach z otoczenia organizacji.
Kultura jest czynnikiem identyfikującym organizację, a w dużej mierze jej podstawowe
elementy wyrażone są w misji. Za pomocą misji organizacja określa kim chce być, czym
różni się od innych organizacji, jakie są jej cele, wartości, którym podporządkowuje
wszystkie swoje programy, strategie i pojedyncze decyzje.28
2.1. Definicja wizerunku
Wizerunek organizacji jest obrazem lub wyobrażeniem obecnym w świadomości osób,
które mają kontakt z tą organizacją. Wizerunek nigdy nie jest wierną kopią organizacji,
ponieważ proces postrzegania ma charakter subiektywny. Wizerunek ten może być więc
kształtowany dowolnie i zależeć będzie w dużej mierze od jego twórcy, czyli osoby, która
postrzega organizację, kontaktuje się z nią.29
Choć obraz ten w dużej mierze zależy od osoby w świadomości, której on powstaje, to
jednak działania organizacji nie pozostają bez znaczenia. Tutaj otwiera się pole działania dla
public relations, które pełni istotną funkcję w zarządzaniu firmą. Wizerunek powstaje podczas
procesu komunikacji, a public relations jest za procesy komunikacyjne w organizacji
odpowiedzialny. Poprzez odpowiednie zarządzanie tymi procesami, może wpłynąć na
tworzenie wizerunku.
Wojciech Budzyński zwraca uwagę na, że z racji tego, że komunikujemy z różnymi
grupami społecznymi, wewnątrz i na zewnątrz organizacji, to wizerunek nie będzie jednolity.
Wyróżnia cztery rodzaje wizerunku:
- wizerunek rzeczywisty, inaczej obcy, jest obrazem, który wytworzył się w świadomości
osób stykających się z daną organizacją,
- wizerunek lustrzany, inaczej własny, stanowi obraz danej firmy wśród jej pracowników,
- wizerunek pożądany, jest obrazem do którego organizacja dąży, obraz tego jak organizacja
chciałaby być postrzegana,
- wizerunek optymalny, stanowi optymalny kompromis między wymienionymi rodzajami
wizerunku, który jest możliwy do osiągnięcia.
28
K. Wojcik, Public relations…, op.cit., s. 130-133. 29
W. Budzyński, Wizerunek firmy. Kreowanie, zarządzanie, efekty, Poltext, Warszawa 2002, s.11-12.
23
2.2. Wpływ kultury na wizerunek
Tworzenie wizerunku powinno być uzależnione od kultury organizacyjnej. W procesie
tworzenia takiego wizerunku należy jednak wziąć pod uwagę także kulturę otoczenia, z
którym planujemy komunikować. Uwzględnienie różnic kulturowych jest szczególnie ważne
obecnie, w dobie globalizacji. Przy pracach z zakresu public relations ważne jest na przykład
uwzględnienie kwestii języka, jeśli organizacja zamierza zaangażować się w wymianę dóbr
lub usług zagranicą.
Kultura i tożsamość wpływają na sposób, w jaki postrzegana jest organizacja. Dzieje się
tak zarówno za pośrednictwem pracowników, jak i podmiotów zewnętrznych. Tożsamość jest
tym, po czym ludzie rozpoznają dany podmiot. Otoczenie zewnętrzne najpierw musi spotkać
się z tą tożsamością, dzięki której rozpozna organizację, aby następnie wyrobić sobie na jej
temat zdanie, a więc stworzyć jakiś jej wizerunek w swoim umyśle. Taki wizerunek zaczyna
się kształtować u odbiorcy już po pierwszych kontaktach z podstawowymi czynnikami
identyfikującymi, takimi jak nazwa firmy, wystrój organizacji czy formuła korespondencji.
Identyfikacja pracowników z organizacją osiągana jest m.in. poprzez system norm i
wartości. Jednak stopień tej identyfikacji uzależniony jest od tego, jaki wizerunek organizacji
każdy pracownik wytworzy w swojej głowie indywidualnie. Zaangażowanie i motywacja
pracownika uzależnione są od tego czy będzie to wizerunek pozytywny czy negatywny. W tej
grupie kultura ma największy wpływ na tworzenie wizerunku. Wojciech Budzyński donosi,
że „badania psychologiczne potwierdzają, że (...) zaangażowanie pracownika rosną wraz z
jego coraz bardziej pozytywnym postrzeganiem podmiotu, na rzecz którego pracują”.30
Kultura organizacyjna ma więc przede wszystkim bezpośredni wpływ na wizerunek
organizacji wśród pracowników. Ma również pośredni wpływ na wizerunek organizacji wśród
przedstawicieli otoczenia zewnętrznego.
2.3. Zarządzanie wizerunkiem w środowisku wewnętrznym
Wizerunek organizacji w świadomości pracowników jest bardzo ważny, gdyż jak już
wspomnieliśmy są oni ambasadorami organizacji. Do środowiska wewnętrznego zaliczyć
trzeba nie tylko pracowników, w tym zarząd, właścicieli i akcjonariuszy, ale również rodziny
pracowników i osoby współpracujące z organizacją, np. podwykonawców.
Do celów długoterminowych zarządzania wizerunkiem wewnątrz należy usprawnienie
komunikacji w organizacji, a także osiągnięcie pozytywnej relacji między pracodawcą a
pracownikiem. Ważne jest, aby ta relacja opierała się na dwukierunkowym przepływie
30 W. Budzyński, Wizerunek…, op.cit., s. 26-30.
24
rzetelnej informacji. Dzięki sprawnemu zarządzaniu możliwa jest pełna identyfikacja
pracowników z firmą, a także nabranie przez nich zaufania do decyzji zarządu. Pozytywnym
efektem długoterminowych działań wizerunkowych mogłoby być również wzmocnienie
odpowiedzialności wszystkich pracowników za powodzenie firmy jako całości oraz wiary
w sukces realizowanych zadań, a co za tym idzie, również wzrost efektywności działań całego
zespołu. Generalnie długoterminowe działania mogą przyczynić się do stworzenia przyjaznej
i motywującej atmosfery w pracy.31
Cele krótkoterminowe wiążą się głównie z metodami prowadzenia komunikacji wew-
nętrznej, a więc należy do nich tworzenie programu takiej komunikacji, przygotowywanie
wewnętrznych wydawnictw, organizowanie imprez firmowych, prowadzenie tablicy
ogłoszeń, zarządzanie systemem informacji wewnętrznej w firmie, wdrażanie programów
motywacyjnych dla pracowników, a także opracowanie systemu informowania pracowników
w sytuacji kryzysowej.
Wśród technik komunikacji wewnętrznej możemy wyróżnić:
a) techniki komunikacji „w dół”, które wiążą się z informowaniem pracowników,
ale inaczej niż poprzez kontakt bezpośredni. Ma to na celu dostarczanie pracownikom
informacji o organizacji, o ważnych wydarzeniach, ale także informacji wskazujących
cele i misję organizacji. Taki kontakt ma na celu informowanie pracowników na
bieżąco o tym, co się dzieje wewnątrz organizacji, ale także o tym jaka jest jej sytuacja
na zewnątrz, jakie są zmiany na rynku itp. W przypadku takiej komunikacji
wykorzystuje są głównie słowo pisane, a więc wydawnictwa własne, w skład których
wchodzić mogą tradycyjne formy takie jak gazety zakładowe, biuletyny wewnętrzne,
raporty i sprawozdania, ulotki, broszury i foldery. Coraz częściej jednak, w miarę
możliwości finansowych komunikacja przenosi się do sieci komputerowych, gdzie
pracownikom przekazywane są informacje za pośrednictwem elektronicznych
wydawnictw firmowych, poczty elektronicznej czy Intranetu. W przekazywaniu
informacji „w dół” wykorzystywane jest również słowo mówione lub obraz, a więc
radiowęzeł lub telewizja zakładowa. Ta forma komunikacji praktykuje również
techniki integrujące i motywujące pracowników, jakimi są imprezy okolicznościowe,
konkursy dla pracowników, warsztaty, spotkania integracyjne, stowarzyszenia i kluby
pracownicze,
31 W. Budzyński, Wizerunek…, op.cit., s. 124.
25
b) techniki wymiany informacji, związane z komunikacją bezpośrednią, a realizowane za
pomocą spotkań, konferencji, komitetu zakładowego, konsultacji i tzw. briefingu, a
także poprzez odwiedzanie pracowników w miejscu pracy,
c) techniki komunikacji „w górę”, związane z poznawaniem problemów pracowników, o
których dowiaduje się za pomocą ankiety pracowniczej, otwartych dni zarządu,
specjalnej linii telefonicznej czy skrzynki życzeń i zażaleń.
Dobór tych technik w komunikacji wewnętrznej uwarunkowany jest różnymi czynnikami,
takimi jak kultura firmy, możliwości finansowe, czy charakter relacji między pracownikami
różnych szczebli.32
2.4. Zaangażowanie pracownika - kultura coachingowa
Motywacja pracowników i ich zaangażowanie zależy w dużym stopniu od tego, czy
organizacja zaspokaja ich podstawowe potrzeby i oczekiwania. Do najczęściej wyróżnianych
rodzajów motywacji, które mają istotne znaczenie w regulowaniu stosunków człowieka i
pracy, zalicza się potrzeby bezpieczeństwa, afiliacji, potrzeby władzy oraz potrzeby
osiągnięć. Te podstawowe potrzeby są „zaaranżowane” hierarchicznie według koncepcji
Abrahama Maslowa i w takiej kolejności warto byłoby je zaspokajać. Podstawowym
sposobem zaspokojenia potrzeb pracownika będzie więc zapewnienie mu odpowiedniej płacy
i warunków pracy, w następnej kolejności zapewnienie poczucia bezpieczeństwa poprzez
zapewnienie opieki zdrowotnej, a następnie zadbanie o rozwój pracownika, umożliwienie mu
samodoskonalenie i integrację z innymi pracownikami. Istotny wpływ na realizację tych
założeń ma kultura organizacyjna.
Do tej pory kultura organizacyjna postrzegana była raczej jako czynnik statyczny,
przystosowujący się do otoczenia, a nie zmieniający go. Obecnie bierze się pod uwagę szerszą
perspektywę kultury tzn. jej wymiar globalny, otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne, a także
znaczenie elementów związanych z funkcjonowaniem człowieka w organizacji. Przyjęcie
takiej perspektywy wynika z zachodzących zmian, a przede wszystkim z procesów integracji i
globalizacji. Stabilna kultura może przyczynić się do utrwalania zachowań nieefektywnych w
nowych warunkach, więc aby sprostać tym zmianom organizacje powinny preferować model
kultury wiedzy. To model zgodnie z którym organizacja stymuluje uczenie się i współpracę
między ludźmi. Według niego „siła” wynika nie z kontroli sytuacji, lecz z posiadania
32
W. Budzyński, Wizerunek…, op.cit, , s.125-140.
26
wiarygodnych informacji i komunikowania się z ludźmi. Widać tu więc odwołanie do
„miękkich” czynników zarządzania. Organizacje uczące się powinny charakteryzować się
otwartością, samodzielnością pracowników, przyjmowaniem przez nich odpowiedzialności i
uprawnień decyzyjnych. W takiej organizacji komunikacja, wymiana myśli, idei odgrywa
bardzo ważną rolę.33
Takimi cechami charakteryzuje się, ciesząca się coraz większą popularnością, kultura
coachingowa. Opiera się ona na partnerskiej relacji między przełożonym a podwładnym, w
której pracownicy są wspierani, motywowani i inspirowani. Taki pracownik sam rozwiązuje
problem, a nie jedynie wykonuje powierzone mu zadanie według z góry narzuconego wzorca.
Sposobem na realizowanie takiego sposobu zarządzania pracownikiem jest coaching.
Coaching stanowi jedną z metod pomagania jednostkom i zespołom w wykonywaniu
zadań, w możliwie najbardziej skuteczny sposób. Skupia się na wydobywaniu mocnych stron
ludzi i pokonywaniu lub neutralizowaniu słabych, w celu osiągnięcia doskonałości. Coaching
opiera się na wzajemnym partnerstwie i zaufaniu.34
Ponadto, że stosowany przez managerów,
może on być skutecznym narzędziem komunikacji góra-dół, to stanowi on także bardzo
skuteczny, dodatkowy obok finansowego, czynnik motywujący pracowników. Coaching
strategiczny stanowi katalizator przemian i czynnik regulujący relacje z otoczeniem, przez co
może skutecznie przyczynić się do budowania pożądanej kultury organizacyjnej. Organizacja
wykorzystująca metody coachingowe będzie automatycznie lepiej postrzegana nie tylko przez
obecnych pracowników, ale również przez potencjalnych.
2.5. Employer Branding, czyli kształtowanie wizerunku pracodawcy.
Efektywność komunikacji wewnętrznej i zaangażowanie pracowników może mieć duży
wpływ na to, w jaki sposób postrzegają swoje miejsce pracy. To z kolei może mieć
przełożenie na wizerunek organizacji w świadomości potencjalnych pracowników. Ludzie
spędzają w pracy średnio osiem godzin dziennie, ale później wracają do domów, wychodzą
do świata zewnętrznego, wchodzą do Internetu i wyrażają opinie dotyczące swojej pracy.
Dziś szczególnego znaczenia nabrał Internet, który umożliwia anonimowe wypowiedzenie się
na każdy temat. Często stanowi też miejsce, gdzie pracownicy wylewają swoje żale na
pracodawcę. Takie informacje pozostają w sieci i żyją własnym życiem, kreując wizerunek
33
B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007,
s. 245-247. 34
Konrad Zabłocki, Coachingowy styl zarządzania,
http://prnews.pl/nasz-gosc/coachingowy-styl-zarzadzania-58068.html (stan z dnia 12 maja 2012 roku).
27
organizacji. Jedynym sposobem na przeciwdziałanie takim praktykom jest zadbanie o
pracowników i umożliwienie im swobodnego wyrażenia opinii w firmie.
Żyjemy w społeczeństwie konsumpcyjnym i ten konsumpcjonizm przekłada się na coraz
więcej sfer naszego życia. Z każdej strony otaczają nas marki, a koncepcja marketingowa
wkradła się także do relacji pracodawca-pracownik. W tym ujęciu praca stała się produktem,
którym organizacje próbują „sprzedać” pracownikom.35
Koncepcja ta nabiera coraz
większego znaczenia, gdyż na rynek powoli wchodzi pokolenie Y, które od pracodawcy
oczekuje czegoś więcej niż stabilności i poczucia bezpieczeństwa. Organizacje, które działają
długofalowo i zastanawiają się, jak będą wyglądać za kilkanaście lat, coraz częściej
korzystają z nowego narzędzia, jakim jest employer branding. Ma on za zadanie zadbać o
wizerunek organizacji, jako pracodawcy.
Celem employer brandingu wielu współczesnych organizacji jest budowanie wizerunku
pracodawcy, który jest nastawiony na ciągły rozwój. Ma to na celu nie tylko przyciągnięcie
zdolnej kadry pracowniczej, ale również zatrzymanie u siebie najlepszych specjalistów i
największych talentów. Kultura organizacyjna stanowi tutaj kluczowy element wizerunku
organizacji. Na kulturę składają się bowiem pewne wartości i jeśli są one w organizacji
faktycznie realizowane, a nie jedynie deklarowane, to potwierdza to wiarygodność takiego
pracodawcy.36
Pozytywny wizerunek organizacji wśród pracowników jest niezwykle istotny nie tylko
dlatego, że za ich pośrednictwem tworzony może być wizerunek na zewnątrz organizacji.
Opinia pracowników o firmie może mieć przełożenie na to, co o niej myślą potencjalni
pracownicy. Dla pracowników przedsiębiorstwa kluczowym czynnikiem reputacji organizacji
jest zaufanie. Opiera się ono przede wszystkim na poczuciu bezpieczeństwa w miejscu pracy,
a także na sposobie traktowania pracowników przez przełożonych. Powszechnie uważa się,
że człowiek stanowi najważniejszy czynnik strategiczny w gospodarce, jednak w praktyce
częściej dostrzega się lekceważenie tej prawdy. Skutkuje to dramatycznym spadkiem
lojalności wśród pracowników, a co za tym idzie gorszymi wynikami pracy.
Niezadowolenie powoduje również dysproporcja wynagrodzeń. Budowanie dobrej
reputacji wymaga, więc prowadzenia takiej polityki wobec pracowników, która
respektowałaby ich fundamentalne prawa jako jednostek i obywateli. Ważne jest, aby
pracownicy byli traktowani jak partnerzy współodpowiedzialni za powodzenie
przedsiębiorstwa. Wyrazem tego są formy uczestnictwa pracowników w zarządzaniu. Takie
35
H. Rosethorn, Testowanie marki, „Personel i zarządzanie” 2012, 2/263, s. 12-14. 36
M. Kozłowski, Employer branding, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s. 74.
28
działania sprzyjają budowaniu poczucia przynależności do firmy i nadają poczucie sensu
pracy. Zadowoleni i zaangażowani pracownicy świadczą o dobrej reputacji przedsiębiorstwa.
Zbudowanie pozytywnego wizerunku wewnątrz organizacji jest możliwe poprzez
promowanie zaufania, upełnomocnienie pracowników i wzbudzenie poczucia dumy.37
Employer branding, choć skierowany do potencjalnych pracowników nie powinien być
jedynie narzędziem HR. Jego skuteczność zależy od współpracy działu PR i HR. Ważne jest
bowiem, aby działania skierowane do wewnątrz i na zewnątrz organizacji były spójne i nie
tworzyły rozbieżnego wizerunku organizacji.
2.6. Społeczna odpowiedzialność a wizerunek firmy
Kreowanie ekologicznego wizerunku firmy stało się obecnie niezwykle modne. Jednak
wprowadzenie segregacji śmieci i stosowanie opakowań biodegradowalnych, to jeszcze nie
CSR (Corporate Social Responsibility). Komisja Europejska definiuje CSR jako
„odpowiedzialność przedsiębiorstw za ich wpływ na społeczeństwo”.38
Społeczna
odpowiedzialność biznesu to koncepcja, według której organizacja w swojej strategii bierze
pod uwagę wpływ na środowisko, relacje z otoczeniem, a także z różnymi grupami
interesariuszy, na których może wpłynąć funkcjonowanie organizacji. Jest to strategia, będąca
procesem długotrwałym, podobnym do tego, jakim jest budowanie marki pracodawcy.
Polegać ona powinna na prowadzeniu dialogu z otoczeniem organizacji, z zyskiem nie tylko
dla tych grup, ale także dla samej organizacji.39
Zgodnie z wytycznymi Komisji Europejskiej CSR obejmuje: „co najmniej prawa
człowieka, praktyki związane z pracą i zatrudnieniem (takie jak szkolenia, różnorodność,
równość płci oraz zdrowie i dobre samopoczucie pracowników), kwestie środowiskowe (takie
jak różnorodność biologiczna, zmiana klimatu, efektywne gospodarowanie zasobami, ocena
cyklu życia oraz zapobieganie zanieczyszczeniu), a także zwalczanie przekupstwa i korupcji”.
W zakres działań CSR wchodzą również zaangażowanie i rozwój na szczeblu lokalnym, w
tym także integracja osób niepełnosprawnych i interesy konsumentów.40
Według tej koncepcji organizacje odpowiedzialne przeznaczają dodatkowe środki na
poprawę jakości życia interesariuszy w swoim otoczeniu, inwestują w zasoby ludzkie oraz
37
E. Głuszek, Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,
Wrocław 2004, s. 136-145. 38
Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu ekonomiczno-społecznego i
Komitetu Regionów, Odnowiona strategia UE na lata 2011-2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności
Przedsiębiorstw, KOM(2011) 681 wersja ostateczna, Bruksela, dnia 25.10.2011, s. 7. 39
M. Kozłowski, Employer…, op.cit., s. 136. 40
Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego…, op.cit., s. 8.
29
ochronę środowiska w celu rozwijania się w sposób zrównoważony. Ta równowaga przejawia
się w poszanowaniu interesów obu stron dialogu. Koncepcja ta pokrywa się pod pewnymi
względami z omawianym wyżej employer brandingiem. Pracodawcy dbający o swoje
otoczenie i działający proekologicznie, automatycznie wydają się atrakcyjniejsi.
Angażowanie pracowników jest istotnym elementem tworzenia wartości organizacji. Aby
działania CSR były prowadzone skutecznie, konieczne jest powiązanie tej działalności z
celami biznesowymi, jak również z edukacją pracowników i budowaniem ich świadomości
jeśli chodzi o społeczną odpowiedzialność. Pracodawcy stosują w tym celu różne praktyki: od
zorganizowanych zajęć, treningów, narzędzi Web 2.0 t.j. strony internetowe, blogi, fora itd.
aż po doroczne wydarzenia angażujące wszystkich pracowników. Do edukowania
pracowników wykorzystywane są również standardowe kanały komunikacji: intranet,
newsletter itd. Świadomość pracowników budowana jest również poprzez wspólne
celebrowanie wydarzeń związanych z realizacją projektów CSR i wyróżnianie tych, którzy w
wyjątkowy sposób przyczynili się do realizacji celu.
Ważne jest jednak, aby działania CSR nie były skupione na budowaniu wizerunku firmy
odpowiedzialnej społecznie, ale na angażowaniu pracowników. Dlatego w tworzenie strategii
CSR zaangażowany powinien być również dział HR. Społeczna odpowiedzialność jest
działaniem na styku HR i PR, jednak to dział zarządzający zasobami ludzkimi powinien mieć
kluczową rolę, ponieważ strategię CSR wdrażają ludzie. Dlatego też to od menedżerów i
działu HR zależy, jakie priorytety zostaną nadane strategii.
Działania CSR nie tylko budują pozytywny wizerunek organizacji w oczach
społeczeństwa i pracowników, ale również przyczynia się do zaangażowania pracownika i
zbudowania z nim silniejszej więzi.41
Działanie odpowiedzialne społecznie przynoszą
wymierne korzyści także na polu podnoszenia poziomu kultury organizacyjnej. W jej ramach
odpowiedzialni pracodawcy mają za cel stworzenie dobrej atmosfery w pracy. Menadżerowie
w firmie powinni z kolei promować obowiązujące w firmie wartości. Wartości te nie mają
być bowiem zbiorem pustych haseł, ale żywymi tworami, którym poświęca się uwagę i które
są wdrażane w codziennej pracy. Promowanie kultury organizacyjnej, w które powinien być
zaangażowany zarząd firmy, menedżerowie, liderzy i dział HR, można skutecznie łączyć z
wspieraniem działalności lokalnych. Może być to zastosowane np. poprzez angażowanie się
41Kompendium CSR, Dziennik Gazeta Prawna, 13 czerwca 2011 roku, nr 113 (2999 w2),
http://www.csrconsulting.pl/promocja_csr,27,kompendium_csr_czerwiec_2011 (stan z dnia 6 maja 2012 roku).
30
pracowników w wolontariat na rzecz poprawy jakości życia ludzi znajdujących się w
otoczeniu organizacji.42
2.7. Współpraca public relations i human resources na rzecz wizerunku firmy
Jak wynika z powyższych rozważań, wszystkie działania skierowane do pracowników,
bądź angażujące ich, mają swoje przełożenie na budowanie wizerunku firmy. Działania te
znajdują się na styku obowiązków dwóch działów skupionych na człowieku - public relations
i human resources. Niewiele mówi się o ich współpracy, choć łączy je tak wiele, w tym
przede wszystkim wspólne cele. Wielu praktyków zwraca jednak uwagę na konieczność ich
wspólnego działania, w celu budowania spójnego brandu firmy.
Podstawową metodą PR jest komunikowanie, dlatego też często doszukuje się
pokrewieństwa tej dziedziny z innymi, ze względu na podobne techniki działania i
identyczność adresatów działalności informacyjnej. Tak jest w przypadku HR, gdzie
występują identyczne grupy na jakie się oddziałuje, czyli pracowników. Często też zarówno
PR, jak i HR stosują bardzo podobne metody w procesie kształtowania stosunków z
pracownikami organizacji.
W naukach o zarządzaniu na początku XX wieku wykształciła się szkoła stosunków
międzyludzkich, która opiera się na założeniu, że źródłem pobudek organizacyjnego
zachowania człowieka są potrzeby społeczne. Elton Mayo, będący prekursorem tego
kierunku, zauważył, że odniesienie się do społecznych potrzeb pracownika może pozytywnie
wpłynąć na wydajność pracy. Ujęcie to, zwane human relations, odeszło od modelu człowieka
ekonomicznego, którego pobudki są zredukowane do racjonalnych i ekonomicznych, na rzecz
człowieka społecznego, istoty znacznie bardziej złożonej.43
Świadomość tej złożoności i zrozumienie potrzeb pracowników, a następnie
odpowiedzenie na nie, poprzez stworzenie godnych warunków pracy, może przyczynić się do
lepszego funkcjonowania całego organizmu, jakim jest organizacja. Poza formowaniem
środowiska pracy, zarządzanie potencjałem ludzkim w organizacji ma na celu również
formowanie postaw i aktywizowanie pracowników do działania na rzecz organizacji,
ale również inwestowanie w pracowników poprzez rozwijanie ich wiedzy, umiejętności
42
M. Kozłowski, Employer…, op.cit, s. 139. 43
B. Glinka, Społeczne aspekty zarządzania, [w:] J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie,
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010, s. 107-108.
31
i sprzyjanie samorealizacji. Przede wszystkim jednak kadry zarządzające zasobami ludzkimi
mają na celu pozyskiwanie i alokację uczestników w organizacji.44
Każda z wymienionych funkcji zarządzania potencjałem ludzkim jest realizowana poprzez
komunikowanie z pracownikami. Tutaj dział HR spotyka się z działem PR, zarządzającym w
organizacji komunikacją wewnętrzną. Działania public relations nie mają na celu przejęcie
obowiązków human resources, ale wsparcie tej działalności poprzez nadanie ich
komunikatom odpowiedniego kształtu. Z kolei HR, poprzez rekrutacje odpowiednich
pracowników, jest odpowiedzialny za dobór ludzi, którzy będą tworzyć kulturę organizacyjną
w firmie.
Pierwotnie PR miał kształtować jedynie relacje z otoczeniem zewnętrznym organizacji.
Stanowiło to jednak barierę w realizowaniu celów PR, gdyż znacznie zawężało otoczenie
organizacji. PR wewnętrzny okazał się konieczny w prowadzeniu skutecznej komunikacji
organizacji z otoczeniem. Do wyróżnienia takiej gałęzi PR mogło przyczynić się również
przejście do tzw. psychospołecznego kierunku w zarządzaniu przedsiębiorstwami.
Cele zarządzania wizerunkiem wewnątrz organizacji często pokrywają się z celami human
relations, dlatego w tym zakresie obserwuje się skoordynowanie działań obu działów.
HR bywa kontrolowany przez struktury odpowiedzialne za wizerunek, ale jedynie pod kątem
ich zgodności z tworzonym obrazem organizacji wśród pracowników.45
Public relations wraz z human relations odpowiedzialne są za kształtowanie
poszczególnych czynników identyfikujących:
- wizualną prezentację organizacji przez zewnętrzny obraz zarządu (strój, urządzenie biur,
praca sekretariatu, kierowcy- ich wygląd i zachowanie itd.)
- sposób zachowania zarządu wobec otoczenia pracowniczego (style kierowania, gazety
firmowe, materiały informacyjne dla pracowników, święta zakładowe)
- własne media komunikacyjne (imprezy, własne wydawnictwo).46
Budowanie wizerunku firmy wewnątrz i na zewnątrz organizacji nie jest jedynym
obszarem w którym współpraca działów byłaby pożądana. Ważna jest również sprawna
komunikacja również w przypadku sytuacji kryzysowej, której skutki mogą poważnie odbić
się na wiarygodności, jak również podczas wdrażania zmian w organizacji.
44
M. Dobrzyński, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, [w:] J. Bogdanienko, Organizacja i
zarządzanie w zarysie, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,
Warszawa 2010, s. 117-118. 45
W. Budzyński, Wizerunek…, op.cit., s.126. 46
K. Wojcik, Public…, op.cit., s. 136.
32
Bez wątpienia więc integracja działań PR i HR stanowi warunek spójnego brandingu.
Kultura korporacyjna i zawarta w niej misja i cele powinny wyznaczać kierunek działań
komunikacji wewnętrznej, employer brandingowi jak i działaniom CSR. Grupy docelowe
każdego z tych przedsięwzięć mogą być inne: komunikacja wewnętrzna działa dla
pracowników, employer branding chce dotrzeć do potencjalnych pracowników, CSR do
społeczeństwa i interesariuszy. Komunikaty skierowane do tych grup mogą mieć inną formę,
jednak powinny budować jeden, spójny wizerunek firmy.
Praktycy skarżą się, że PR i HR, te kluczowe działy z punktu widzenia kształtowania
wizerunku firmy, nie wykorzystują nawzajem swoich możliwości.47
Choć łączą ich wspólne
cele, to często w niewystarczającym stopniu próbują łączyć swoje umiejętności i siły.
Być może brakuje im świadomości tego wspólnego celu i zależności, jakie między nimi
istnieją. Być może brakuje też odpowiednio przygotowanych wytycznych i narzędzi
ułatwiających przepływ informacji i współpracę między tymi dwoma działami.
47
Eliza Misiecka, ćwiczenia Laboratorium PR, Uniwersytet Warszawski, dnia 8.03.2012 roku, Warszawa.
33
Rozdział 3. Kompania Piwowarska
Do omówienie kwestii wpływu kultury organizacyjnej na wizerunek przedsiębiorstwa,
posłużę się przykładem Kompanii Piwowarskiej, gdyż podejmuje ona działania we
wszystkich omówionych przeze mnie w drugim rozdziale obszarach komunikacji i budowania
wizerunku, tzn. komunikacja wewnętrzna, employer branding i CSR. Strategia firmy
wskazuje, że myśli ona w perspektywie zrównoważonego rozwoju, a w jej działaniach widać
próbę wdrożenia społecznej odpowiedzialności. Ponadto jako jedna z nielicznych w Polsce, z
sukcesem wykorzystuje media społecznościowe w komunikacji wewnętrznej.
3.1. Charakterystyka firmy
Kompania Piwowarska jest największym przedsiębiorstwem piwowarskim w Polsce.
Powstała w roku 1999 roku z połączenia spółek Lech Browary Wielkopolski i Browarów
Tyskich Górny Śląsk S.A. Głównym inwestorem został, posiadający udziały w obydwu
przedsiębiorstwach, koncern piwowarski South African Breweries International (SABMiller).
W opisie swojej firmy Kompania Piwowarska podkreśla kilkusetletnie doświadczenia w
warzeniu piwa. Wskazuje również na nowoczesne technologie i rygorystyczne przestrzeganie
zasad produkcji na światowym poziomie, które mają gwarantować najwyższą jakość
produktów. Do portfela marek KP należą polskie piwa - m.in. Tyskie, Żubr, Lech, Dębowe
Mocne, Redd's, a także międzynarodowe marki premium: Pilsner Urquell, Grolsch oraz
Peroni Nastro Azzurro. Kompania Piwowarska, posiada trzy browary: w Tychach, Poznaniu i
Białymstoku, a także oddziały handlowe na terenie całego kraju. Kompania Piwowarska
prowadzi również działalność społeczną nastawioną na walkę z wykluczeniem społecznym na
tle ubóstwa oraz programy edukacyjne popularyzujące odpowiedzialność i umiar w
konsumowaniu alkoholu.
Wielkość sprzedaży osiągniętej przez KP w roku finansowym zakończonym 31 marca
2011 r. wyniosła 14,1 mln hektolitrów piwa.48
Kompania Piwowarska zatrudnia 3 170 osób,
jak również ma znaczny wpływ na wyniki pośrednie w łańcuchu dostaw. Oblicza się, że pełny
wpływ produkcji i sprzedaży produktów Kompanii Piwowarskiej na zatrudnienie zamyka się
liczbą 67 800 miejsc pracy.
Oprócz wpływu ekonomicznego Kompania Piwowarska ma również wpływ społeczny w
Polsce. Zrównoważony rozwój w Kompanii Piwowarskiej jest częścią działań firmy. Składają
się na niego inwestycje, modernizacja, rozwój procesów oraz programy efektywności
kosztowej. Celem inicjatyw zrównoważonego rozwoju Kompanii Piwowarskiej jest
48
http://www.kp.pl/o-nas/kompania-piwowarska/ (stan z dnia 12 maja 2012 roku).
34
przedstawienie firmowej filozofii zrównoważonego rozwoju wszystkim interesariuszom oraz
zwiększenie znaczenia zrównoważonego rozwoju.
3.2. Kultura narodowa
Jak już wcześniej wspomniałam Hofstede podkreśla znaczenie kultury narodowej, jako
czynnika zewnętrznego kształtującego kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Myślę, że ma
to szczególne znaczenie w polskiej gospodarce, w której na przełomie XX i XXI wieku
dokonywały się przemiany ustrojowe. Spółki tworzące Kompanię Piwowarską również były
pod wpływem tych przemian. W 1992 roku rozpoczął się proces prywatyzacji browarów.
Pierwszym krokiem było powołanie jednoosobowych spółek Skarbu Państwa. Następnie, w
tym samym roku, przeprowadziły one proces komercjalizacji, wraz z rozpoczęciem kampanii
reklamowej promującą markę Lech.
R. Ławniczek, W. Rydzak i J. Trąbecki wyróżniają kilka czynników kulturowych, które
miały wówczas istotny wpływ na kulturę organizacyjną w Polsce. Wśród nich wyróżniają
duży udział religii, która warunkowała określony system wartości. W istotny sposób wpływa
również historia i wiążące się z nią trudne doświadczenia. W okresie transformacji dużego
znaczenia nabrała próba oddzielenia się od starego systemu i związków ze Wschodem.
Przeprowadzono wówczas szeroko zakrojoną prywatyzację, która przyczyniła się do
stworzenia nowego modelu, polskiego kapitalizmu. Wiązało się to z rosnącym
indywidualizmem i komercjalizacją życia, a także czerpaniem wzorców amerykańskich.49
Jednak mimo silnego skierowania w stronę Zachodu, kulturę wielu polskich przedsiębiorstw
wciąż cechuje biurokratyczny model organizacyjny, duży dystans władzy oraz powszechność
autokratycznego wzorca kierowania. Ponadto wśród cech charakterystycznych B. Kożusznik
wymienia także wysoki stopień unikania niepewności, wysoki stopień męskości
i indywidualizm.50
Cechy te zdają się nie wpływać pozytywnie na efektywność organizacji.
Jednak wiele firm, a wśród nich Kompania Piwowarska, będące własnością kapitału
zagranicznego, starają się wprowadzać w Polsce zachodnie standardy funkcjonowania
nowoczesnych organizacji, w zakres których wchodzi między innymi budowanie zespołów i
identyfikacja pracownika z firmą.
Wciąż jednak dostrzegalny jest dyskurs między polską kulturą, która wyrasta z minionej
epoki, a nowymi wzorcami zarządzania. Jak wiemy, kultura kształtuje się latami w wyniku
procesu, dlatego pomimo transformacji ustrojowej wciąż egzystują pewne „stare” nawyki.
49
R. Ławniczek, W. Rydzak, J. Trąbecki, Public Relations in an economy and society in transition: The case of
Poland, s. 253, [w:] S. Krishnamurthy, The global…, op.cit. 50
B. Kożusznik, Zachowania…, op.cit., s. 236-245.
35
Podczas jednych z badań przeprowadzanych w polskich firmach Monika Kostera usłyszała,
że polskie przedsiębiorstwo jest „starą, funkcjonującą bardzo długo, ze utartymi nawykami,
skostniałą strukturą, budzącą skojarzenia sztywnych ram i związanej z myśleniem typu
roszczeniowego”.51
Nieefektywność systemu minionej epoki stawia polskie organizacje przed
nie lada wyzwaniem i koniecznością wdrożenia zmian w zakresie tworzenie nowej kultury.
3.3. Kultura organizacyjna Kompanii Piwowarskiej
Kilkusetletnia tradycja, a następnie połączenie dwóch spółek i zaangażowanie
zagranicznego inwestora – to wszystko wraz z transformacją ustrojową, jaka dokonywała się
wówczas w Polsce, miało istotny wpływ na kształt kultury organizacyjnej Kompanii
Piwowarskiej.
Tymczasem dziś Kompania Piwowarska dąży do wdrożenia globalnych standardów
swojego głównego inwestora. Opiera ona swoją działalność na międzynarodowych
standardach i kulturze organizacyjnej grupy SABMiller. Stanowi ją kilka podstawowych
wartości:
- nasi ludzie stanowią naszą najtrwalszą przewagę
- odpowiedzialność każdego jest jasna i osobista
- pracujemy i wygrywamy w zespołach
- rozumiemy i szanujemy naszych klientów i konsumentów
- reputację mamy tylko jedną.52
Zgodnie z typologią Hofstede kultura organizacyjna Kompanii Piwowarskiej odznacza
się więc małym dystansem władzy, gdyż dąży ona w swych strukturach do zarządzania
zdecentralizowanego. Takie zdecentralizowanie objawia się włączeniem pracowników do
procesu podejmowania decyzji. W tym sposobie zarządzania odpowiedzialność każdego jest
„jasna i osobista”. Choć praca z reguły odbywa się w zespołach, Kompania Piwowarska
kładzie duży nacisk na indywidualizację.
Wartości, jakie deklaruje Kompania Piwowarska, bliższe są kulturze kobiecej, gdyż
dominuje w nich współpraca i wzajemna pomoc. Ponadto wśród wartości szczególnie
cenionych przez firmę, obecny jest człowiek: „Nasi ludzie stanowią naszą najtrwalszą
przewagę”. Przemawia przez to myślenie długofalowe, gdyż jak deklarują, wiążą się z ludźmi
na długo i inwestują w ich rozwój.
51 M. Kostera, Kultura organizacji. Badania etnograficzne polskich firm, Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdańsk 2007, s. 23-25. 52
http://www.kp.pl/o-nas/strategia/ (stan z dnia 12 maja 2012 roku).
36
Deklarowane przez Kompanię Piwowarską wartości, a także stosowane przez nią
praktyki, które omówię bardziej szczegółowo w dalszej części pracy, wskazują wyraźnie, że
firma myśli w kategoriach zrównoważonego rozwoju, biorąc pod uwagę otoczenie firmy.
Ważnym aspektem umacniającym kulturę organizacyjną Kompanii Piwowarskiej jest
pracowniczy portal społecznościowy „Małe Piwo”, w ramach którego pracownicy mają
okazję bezpośredniego i szybkiego kontaktu z innymi pracownikami. Inne polskie
przedsiębiorstwa również dążą do wprowadzenia takiej formy komunikacji, ale wykazują
znacznie mniejszą skuteczność ich wdrażania, jak wskazują wyniki badań dotyczące
komunikacji wewnętrznej w Polsce, przeprowadzone przez GFMP w listopadzie 2011 roku.
Coraz więcej firm już wykorzystuje lub myśli o wykorzystaniu mediów
społecznościowych, jako narzędzia w komunikacji wewnętrznej. Badania przeprowadzone
przez GFMP wykazały jednak, że wdrożenie mediów społecznościowych nie oznacza jeszcze
sukcesu, bowiem w wielu przypadkach pracownicy korzystają z nowego narzędzia w
mniejszym stopniu niż oczekiwano. Winna temu jest głównie kultura organizacyjna
ograniczająca gotowość pracowników do dzielenia się informacjami i opiniami, a nie
technologia.53
Badanie wykazuje, że to nastawienie ludzi zdecyduje, czy w polskich
przedsiębiorstwach dojdzie w najbliższych latach do znaczących zmian w kierunku większej
otwartości. Jest to szczególnie ważne, gdyż otwartość w komunikacji będzie miała istotny
wpływ na zwiększenie efektywności.
W porównaniu z tymi wynikami, Kompania Piwowarska odniosła prawdziwy sukces
jeśli chodzi o wdrożenie swojego portalu pracowniczego. Celem twórców portalu było
przyciągnięcie co najmniej połowy zatrudnionych. Ten wynik szybko został osiągnięty, a
grupa użytkowników wciąż rośnie. Firma podaje, że portal powstał na początku 2010 roku, a
już w grudniu w serwisie logowało się ponad 2000 osób na prawie 3200 osób zatrudnionych.
Na portalu funkcjonowały wówczas 143 aktywne grupy tematyczne utworzone przez
pracowników i pojawiało się około 40 postów dziennie.54
53
Komunikacja wewnętrzna 2011. Raport z badania, grudzień 2011, GFMP Management Consultants
http://www.gfmp.com.pl/www_raporty_z_badan.xml (stan z dnia 20 kwietnia 2012 roku). 54
M. Rzewuska, Budowanie otwartej komunikacji na przykładzie wdrożenia portalu społecznościowego w
Kompanii Piwowarskiej, http://www.kadry.abc.com.pl/czytaj/-/artykul/budowanie-otwartej-komunikacji-na-
przykladzie-wdrozenia-portalu-spolecznosciowego-w-kompanii-piwowarskiej (stan z dnia 21 maja 2012 roku).
37
3.4. Praktyki wdrażane przez Kompanię Piwowarską
Przejdę teraz do szczegółowego omówienia praktyk stosowanych przez Kompanię
Piwowarską mające na celu budowanie kultury organizacyjnej w firmie, a przez to również
tworzenie jej wizerunku.
3.4.1. Działania wewnątrz organizacji
a) Portal Małe Piwo
Strategia komunikacji wewnętrznej w Kompanii Piwowarskiej zakłada, że powinna się
ona charakteryzować przede wszystkim wiarygodnością, powinna być adekwatna do tematyki
i dostosowana do kontekstu. Priorytetem jest, aby każdy pracownik wiedział i rozumiał, co się
dzieje w firmie. Ważne jest również, aby był uczestnikiem zaangażowanym, który wspiera
kulturę organizacyjną, strategię biznesową, a także marki firmy.
Wdrożenie takiej strategii w życie umożliwił, powstały w 2010 roku, portal dla
pracowników – „Małe Piwo”. Zanim w Kompanii Piwowarskiej wdrożony został portal
społecznościowy w firmie funkcjonowały różne narzędzia komunikacji wewnętrznej, pełniąc
różnorakie funkcje:
– magazyn oraz elektroniczny biuletyn, które pełniły funkcję informacyjną,
– intranet, pełniący funkcję edukacyjną,
– pikniki, które pełniły głównie funkcję integracyjną.
Funkcjonowały również praktyki z zakresu komunikacji bezpośredniej na linii
menedżer – pracownik oraz pracownik – menedżer, jak również korzystano z czatów,
roadshow'ów i komunikowano się za pośrednictwem plakatów.
Wdrożenie portalu społecznościowego stanowiło jednak projekt pionierski w zakresie
komunikacji wewnętrznej. Pełni on za razem rolę informacyjną, jak i integracyjną.
Zyskał sympatie pracowników bowiem, w przeciwieństwie do wcześniejszych stosowanych
narzędzi, zapewnia komunikację szybką i dwustronną, o zdecydowanie większej
interaktywności i personalizacji. Pracownicy mają znaczący wpływ na treść przekazu.
Ta możliwość sprawnego wypowiedzenia się z pewnością zachęciła wielu pracowników do
skorzystanie z tego narzędzia. Już ponad 2000 osób zarejestrowało się na portalu i jest
aktywnych, co stanowi ponad 50% pracowników firmy.
Jednak jak podkreśla Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych w Kompanii
Piwowarskiej, portal ma za zadanie głównie integrować pracowników między sobą.55
55
Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych, Kompania Piwowarska, rozmowa z dnia 29.05.2012 roku,
Warszawa.
38
Małe piwo stanowi platformę komunikacji pracowników z innymi współ-pracownikami.
Pozwala tym samym tworzyć społeczności pracowników rozsianych w wielu lokalizacjach,
ale również pozwala zintegrować się osobom, którzy pracują blisko siebie, a nie znają się zbyt
dobrze. Portal umożliwia integrowanie się osobom mające wspólne zainteresowania i hobby,
co może zaowocować spotkaniami poza pracą. Strona nie odbiega przy tym
od standardowych portali społecznościowych pod względem zawartości. Jak na przyzwoity
portal przystało, znajdują się tu blogi, fora, kalendarze wydarzeń, konkursy, galerie, kontakty,
wiadomości itd.
Najważniejszy wniosek, jaki płynie z wprowadzenia portalu, brzmi następująco:
„Komunikacja wewnętrzna powinna polegać na umożliwieniu porozumiewania się pomiędzy
kierownictwem, zarządem i pracownikami, a nie przekazywaniu odgórnych komunikatów
poszczególnym grupom”.56
Rysunek 2. Portal społecznościowy pracowników Kompanii Piwowarskiej
Źródło: małepiwo.net (stan z dnia 12 maja 2012 roku).
b) Infonet
Poza portalem wciąż stosowane są inne narzędzia komunikacji, w tym Infonet. Jest to
wewnętrzny portal korporacyjny, dostępny w sieci firmowej na wszystkich stanowiskach
komputerowych. Z informacji w nim zgromadzonych może korzystać każdy pracownik
56
M. Kozłowski, Employer…, op.cit., s.171.
39
Kompanii Piwowarskiej. W Infonecie znajdują się wszelkie informacje związane z Kompania
Piwowarska, które mogą być potrzebne. Nowi pracownicy mają możliwość skorzystać dzięki
niemu z podstawowych materiałów o firmie oraz o poszczególnych działach: Corporate
Affairs, Finanse, BIS informatyka, Pion Personalny, Planowanie, Marketing, Sprzedaż i
Dystrybucja, Produkcja, Pion techniczny. Tu znajdują się także najważniejsze wskazówki i
pomoce dla personelu z danego pionu.
Na co dzień Infonet jest źródłem przede wszystkim gotowych do pobrania formularzy,
wzorów umów, szablonów i materiałów elektronicznych. Bardzo przydatne są także wszelkie
przepisy dotyczące zatrudnienia. Poza tym w Infonecie znajdują się aktualności, czat i forum
czy mające największa popularność: menu stołówki i informacje o deputacie.
c) „Świat piwa"
Tradycyjnym medium wykorzystywanym w komunikacji wewnętrznej firmy jest
magazyn firmowy „Świat piwa". Pracownicy są nie tylko odbiorcami tego czasopisma, ale
również są zaangażowani w jego tworzenie. Informacjami, na jakie zawsze wszyscy czekają,
są aktualności z życia firmy czyli newsy o wprowadzanych zmianach, jak i relacje z imprez
integracyjnych. Dużym zainteresowaniem w magazynie cieszą się artykuły o poszczególnych
pionach, ale także rozrywka: krzyżówki i konkursy, w których można wygrać atrakcyjne
nagrody. W magazynie nie brakuje również doniesień z branży piwnej na Świecie. Magazyn
jest dostępny w każdej filii Kompanii Piwowarskiej. Można go znaleźć na stojakach lub w
recepcji.57
f) Performance management, czyli „co i jak?”
Performance management to podejście do zarządzania, które umożliwia wszystkim
samodzielne odkrywanie najlepszych sposobów poprawy efektywności. Stanowi on
transpozycję strategii firmy na cele i codzienne praktyki pracowników. Docenia się
pracowników, którzy osiągają dobre i wyjątkowo dobre wyniki, a ocena ta znajduje
odzwierciedlenie w przeprowadzonej ocenie pracowniczej.
Ten sposób zarządzania jest wdrażany każdego dnia poprzez takie praktyki, jak
regularne spotkania przełożonego z podwładnymi. Odbywają się one w celu weryfikacji
postępów w zmierzaniu do osiągnięcia celów lub też dla zidentyfikowania problemów
związanych z ich realizacją. Dostrzec tu można korzystanie z metod coachingowych, poprzez
jasne określenie, czego się od pracownika oczekuje- wyznaczanie jasnych celów.
W Kompanii Piwowarskiej na performance management składa się również rzetelna ocena
57
http://www.kp.pl/kariera-w-kp/strefa-profesjonalisty-i-managera/kultura-pracy/komunikujemy-sie/ (stan z dnia
14 maja 2012 roku).
40
pracy za pomocą jasnych kryteriów, a także zachowania liderskie wspierające menedżerów w
ich codziennych zadaniach. Ważny element stanowi również „samozarządzanie”, które polega
na tym, że pracownik biorący odpowiedzialność za swoją pracę i karierę, sam wychodzi z
inicjatywą rozwoju, podczas gdy przełożony udziela mu wsparcia.
g) Programy motywacyjne
Jednym z czynników motywacyjnych jest oczywiście wynagrodzenie i system
premiowy. Ponadto dostępna jest opieka medyczna w wybranych ośrodkach zdrowia,
dofinansowanie do stołówek przy browarach, a także możliwość korzystania z pakietu
sportowego. W Warszawie, Tychach, Poznaniu i Białymstoku dostępne są również puby
pracownicze, w których można spotkać się z kolegami po pracy.
Wyjątkowym czynnikiem motywującym jest w Kompanii Piwowarskiej nagroda
nazwana „Dużym Piwem”. Jest to wyróżnienie za wyjątkowe osiągnięcia, wychodzące poza
typowy zakres obowiązków i wspierające wprowadzanie w życie strategicznych priorytetów
firmy. Kandydata zgłosić może każdy pracownik: zarówno przełożony, jak i podwładny czy
kolega. Nominowany może być jeden pracownik lub zespół. Co roku zwycięzcy otrzymują
premię w wysokości około 1400 euro, podczas gdy zwycięzcy zespołowi otrzymują premie
w wysokości 600 euro na pracownika. Ponadto raz w roku zarząd może postanowić
o nagrodzeniu zwycięzców za wyjątkowe osiągnięcia nagrodą specjalną, np. podróżą do RPA.
Sama nagroda nie jest jednak najważniejsza. Chodzi o prestiż i fakt dostrzeżenia wysiłku
pracowników. Przykładem zdobywcy nagrody jest operator procesów technologicznych,
który odegrał istotną rolę w projekcie zmierzającym do zmniejszenia zużycia wody
w browarze. W jego wyniku browar zużywa 0,03 hl mniej wody na hektolitr piwa.
3.4.2. Działania na zewnątrz organizacji
a) Strona karieraKP.pl
Kompania Piwowarska stawia sobie za cel, aby być pracodawcą z wyboru. Prowadzi
w tym celu szeroko zakrojone działania. Jednym z głównych kanałów komunikacji
z potencjalnymi pracownikami jest strona internetowa Kompanii Piwowarskiej poświęcona
karierze w firmie. Z treści strony widać, że firma dba o poszczególne grupy docelowe,
od studentów poszukujących praktyk po osoby poszukujące pracy. Strona wzbogacona jest
o filmy, które poruszają kwestię benefitów dla pracowników, rozwoju, a także wolontariat.58
58
Kariera w KP, http://www.kp.pl/kariera-w-kp/ (stan z dnia 21 maja 2012 roku).
41
b) Portale społecznościowe i internetowe
Firma dociera do potencjalnych pracowników także za pośrednictwem portali
społecznościowych. Kompania Piwowarska dostępna jest nie tylko na ogólno tematycznym,
najpopularniejszym obecnie medium społecznościowym, jakim jest Facebook, ale także na
portalach poświęconych tematyce zawodowej tj. GoldenLine i Profeo. Ponadto posiada
również swoje kanały na witrynie You Tube, gdzie umieszcza filmy dotyczące bieżących
wydarzeń w firmie, jak również spraw pracowniczych.59
c) „Kompania Innowacji”, czyli współpraca ze środowiskiem studenckim
Program „Kompania innowacji” po raz pierwszy przeprowadzony został na
wybranych polskich uczelniach w 2005 roku, a w 2006 roku wyróżniony nagrodą branżową-
„Złotym Spinaczem”.
Celem przeprowadzenia programu było wzmocnienie wizerunku Kompanii
Piwowarskiej w środowisku akademickim, jako atrakcyjnego pracodawcy, firmy społecznie
odpowiedzialnej, ułatwiającej zdobycie pierwszych doświadczeń zawodowych. Polegał on na
promowaniu wśród studentów rozwijania umiejętności menedżerskich i interpersonalnych.
Miał również na celu zainteresowanie tymi kwestiami wykładowców. W ramach programu
prowadzone były warsztaty i wykłady na uczelniach. Przeprowadzono również konkurs, w
którym mogły brać udział zespoły studentów.
Program został opracowany i wdrożony przy udziale agencji public relations Sigma
International (Poland) Ltd Sp. z o.o., która opracowała koncepcje działań wpisującą się w
dotychczasową politykę społecznej odpowiedzialności biznesu Kompanii Piwowarskiej. Cały
projekt objął kilka działań, począwszy od ogólnopolskiego badania dotyczącego kompetencji
menedżerskich i interpersonalnych polskich studentów. Badanie to zostało przeprowadzone
przy współpracy Instytutu Badań Rynku i Opinii Publicznej Millword Brown SMG/KRC.
Miały one na celu wskazanie, jakich umiejętności brakuje młodym ludziom u progu kariery
zawodowej. Z badań wynika, że o ile wiedza merytoryczna, zdobyta podczas studiów, jest
wystarczająca, o tyle znacznie słabiej wypadają umiejętności pozamerytoryczne, takie jak
analiza dostępnych informacji, inicjatywa, praca zespołowa, kreatywność, samodzielność itd.
Tymczasem są to umiejętności coraz częściej brane pod uwagę przez pracodawców w
procesie rekrutacji.
W celu upowszechnienia wiedzy związanej z rozwojem umiejętności
interpersonalnych i menedżerskich, a także w celu zmotywowania studentów do podnoszenia
59
KP wydarzenia, http://www.youtube.com/user/KPwydarzenia, (stan z dnia 21 maja 2012 roku).
42
kwalifikacji w tym zakresie, przeprowadzony został cykl siedmiu spotkań na wybranych
uczelniach pod nazwą „Dni Kompanii Inicjatyw”. Spotkania odbyły się na uczelniach o
profilu technicznym, technologicznym, marketingowym i zarządczym, czyli na Politechnice
Łódzkiej, Warszawskiej, Białostockiej, Poznańskiej, Śląskiej, a także w Szkole Głównej
Handlowej i Wyższej Szkole Bankowej w Toruniu. W ramach spotkań zorganizowano
seminaria z zakresu rozwijania kompetencji interpersonalnych, osobistych i menedżerskich,
prowadzonych przez ekspertów-trenerów. Studenci mogli również oglądać prezentacje
przygotowane przez przedstawicieli Kompanii Piwowarskiej - specjalistów z działów
produkcji, sprzedaży i marketingu, z zakresu zarządzania projektem, zastosowania
nowoczesnych technologii w procesie produkcji oraz wprowadzenia na rynek nowych marek.
W ramach projektu zorganizowano również konkurs „Cel Menedżer”, którego formuła
opracowana została razem z polskim oddziałem międzynarodowego stowarzyszenia SIFE
(Students in Free Enterprise). Miał on na celu rozwinięcie cech przywódczych i zdolności
interpersonalnych uczestników, którzy mieli za zadanie stworzyć zespół projektowy, a
następnie zaplanować i zrealizować jeden lub kilka projektów. Nagrodami w konkursie były
płatne staże w placówkach Kompanii Piwowarskiej SA i Grupy SABMiller w Polsce i za
granicą. W konkursie wzięło udział 168 zespołów, złożonych ze studentów reprezentujących
70 uczelni nie tylko z kraju, ale także zza granicy. Konkurs nie tylko pozwolił uczestnikom
rozwinąć umiejętności interpersonalne, ale również przyczynił się do sukcesów odbiorców
przygotowanych przez studentów projektów, które skierowane były między innymi do
licealistów, wychowanków domów dziecka, rolników, studentów, nauczycieli, a także osób
bezrobotnych. Projekty te obejmowały organizację szkoleń, warsztatów, debat, gier,
tworzenie własnego radia, kręcenie filmów instruktażowych, przygotowanie poradników,
stron internetowych i prezentacji. Studenci do współpracy zaangażowali wielu ludzi, w tym
lokalnych biznesmenów, wykładowców, przedstawicieli Urzędu Pracy, a nawet gwiazdy
muzyki hip-hop.60
3.4.3. Społeczna odpowiedzialność Kompanii Piwowarskiej
Zrównoważony rozwój Kompanii Piwowarskiej jest w pełni zintegrowany ze strategią
działania SABMiller. Przy opracowywaniu podejścia SABMiller do zrównoważonego
rozwoju pod uwagę wzięto opinie narodowych i międzynarodowych interesariuszy. Oto 10
priorytetów zrównoważonego rozwoju:
- Przeciwdziałanie nieodpowiedzialnej konsumpcji alkoholu
60
A. Mościcka, Praktycznie o PR, Związek Firm Public Relations, Warszawa 2011, s. 51-58.
43
- Zwiększanie produkcji piwa przy wykorzystaniu mniejszej ilości wody
- Zmniejszanie zużycia energii i emisji dwutlenku węgla
- Sprawny recykling i ponowne wykorzystanie materiałów
- Minimalizacja odpadów
- Dostawcy dzielący nasze wartości i zaangażowanie na rzecz Zrównoważonego
Rozwoju
- Poszanowanie praw człowieka
- Działania na rzecz społeczności
- Zmniejszanie skutków HIV i AIDS w obszarach, na które mamy wpływ
- Przejrzystość informacji o postępach działań na rzecz Zrównoważonego Rozwoju
Wszystkie działania SABMiller, zwłaszcza w krajach Europy Wschodniej,
są odzwierciedleniem starań na rzecz wspierania społeczności w poszczególnych regionach
i krajach. Na przykład Kompania Piwowarska prowadziła krajową kampanię na rzecz
aktywizowania i wspierania organizacji pozarządowych wprowadzających projekty na rzecz
osób najuboższych.
Kompania Piwowarska jest aktywna w dziewięciu obszarach priorytetów
zrównoważonego rozwoju SABMiller. W roku 2008 na ten cel przeznaczonych zostało około
3,7 miliona euro, z czego około 2,8 milionów euro na różne obszary priorytetów
zrównoważonego rozwoju SABMiller oraz 960 000 euro na zwiększanie świadomości
konsumentów w dziedzinie odpowiedzialnego spożywania alkoholu.61
a) „Ekipa nie tylko od święta”, czyli wolontariat pracowniczy
SABMiller zachęca pracowników do uczestnictwa we wszelkiego rodzaju programach
dla ochotników. Przykładem takiego działania jest coroczny projekt Kompanii Piwowarskiej
zatytułowany „Ekipa nie tylko od święta”. Jest to program wolontariacki dedykowany tym
pracownikom Kompanii Piwowarskiej, którzy ochotniczo i bez wynagrodzenia wykonują
świadczenia odpowiadające świadczeniu pracy na rzecz organizacji pozarządowych
i określonych przepisami prawa instytucji, wykorzystując swoje umiejętności i zdolności.
Jak twierdzi Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych, Kompania Piwowarska niczego
nie inicjuje, a jedynie umożliwia swoim pracownikom udział w tych działaniach oraz wspiera
61
N. Boersma, G. Kruis, P. Poel, Wkład SABMiller w polską gospodarkę, Ernst & Young, Amsterdam 2009,
s. 22-31.
44
je finansowo lub organizacyjnie.62
Projekty w ramach programu mogą dotyczyć obszarów
o charakterze edukacyjnym, oświatowym, wychowawczym, opieki zdrowotnej, ubóstwa,
niepełno-sprawności, upowszechniania kultury fizycznej i sportu, kultury, sztuki, ochrony
dóbr kultury i tradycji.
Firma angażuje się w wolontariat pracowniczy od dziesięciu lat. W obecnej formie
program ma na celu wsparcie organizacji pozarządowych i instytucji publicznych w realizacji
ich działalności statutowej, z naciskiem na długofalowość przedsięwzięć. Cztery razy w roku
pracownik – wolontariusz ma możliwość wybrania organizacji, której chciałby pomóc
i opracowania projektu wsparcia. Wszystkie projekty są ocenione przez Radę Programową
„Ekipy nie tylko od święta” pod względem formalnym i merytorycznym. W roku 2008
dostarczono niemal 7 tysięcy paczek wypełnionych słodyczami i zabawkami.
Od roku 2008 pracownicy są proszeni o przedstawienie projektów, które miałaby
sfinansować Kompania Piwowarska. Przedstawiając projekty pracownicy deklarują pracę
jako ochotnicy w tych projektach, jeśli Kompania Piwowarska wesprze je finansowo.
Oznacza to, że wybrane projekty zyskują finansowe wsparcie Kompanii Piwowarskiej oraz
wolny czas i wysiłek pracowników Kompanii Piwowarskiej. W roku 2009 inicjatywa
ta przekształciła się w program całoroczny.63
b) Inne działania CSR
Ważną inicjatywą w dziedzinie zrównoważonego rozwoju Kompanii Piwowarskiej
jest program także „Warto być za”. Jego głównym celem jest poprawa jakości życia
społeczności poprzez współfinansowanie programów organizacji pozarządowych,
zwalczających wykluczenie społeczne z powodu ubóstwa. Przez ostatnie trzy lata Kompania
Piwowarska sfinansowała 29 inicjatyw społecznych prowadzonych przez organizacje
pozarządowe, docierając w ten sposób do 11 tys. osób bezdomnych, bezrobotnych,
upośledzonych, samotnych matek oraz innych osób cierpiących na wykluczenie społeczne
z powodu ubóstwa. W ramach programu „Warto być za” Kompania Piwowarska zapewnia
finansowanie oraz zarządzanie czasem. Coroczny budżet Kompanii Piwowarskiej
na tę inicjatywę społeczną wynosi prawie 570 tys. euro. W inicjatywę zaangażowani
są bezpośrednio dwaj pracownicy Kompanii Piwowarskiej, natomiast dziesięciu innych
angażuje się okazjonalnie. Kompania Piwowarska odpowiada za budżet oraz samą inicjatywę,
62
Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych, Kompania Piwowarska, rozmowa z dnia 29.05.2012 roku,
Warszawa. 63
M. Kozłowski, Employer…, op.cit., s.175.
45
pozostali interesariusze to organizacje pozarządowe. Większość reklam towarzyszących
programowi jest udostępniania za darmo lub po dużych zniżkach z powodów społecznych.
Oprócz wspomnianych projektów Kompania Piwowarska, zgodnie z priorytetami
zrównoważonego rozwoju, aktywnie zwiększa świadomość konsumentów w dziedzinie
odpowiedzialnego spożywania alkoholu. W tym celu wdraża w Polsce różnego rodzaju
inicjatywy mające na celu promocję odpowiedzialnego spożywania alkoholu. Przykłady
takich projektów to „Piłeś? Nie jedź!”. Projekt ten jest podporządkowany Europejskiemu
Forum Alkohol i Zdrowie.64
3.5. Podsumowanie działań Kompanii Piwowarskiej
Przed przedsiębiorstwem tak dużym jak Kompania Piwowarska stoją ogromne
wyzwania jeśli chodzi o komunikacje wewnętrzną, z racji dużej liczby i ogromnej
różnorodności grupy pracowników. Trudno sprawić, że działania skierowane do otoczenia
wewnętrznego spełnią oczekiwania wszystkich członków organizacji. Nie mniejszej uwagi
wymaga również komunikacja zewnętrzna. Specyfika branży powoduje, że grupa docelowa
jest dość liczna. Z racji różnorodnych zadań firmy, jej działania trafiają do osób
zatrudnionych w działach produkcji, sprzedaży, marketingu i działów wspierających.
Działania zewnętrzne są kierowane za pośrednictwem standardowych kanałów
komunikacyjnych, jednak intensyfikacja tych działań zostaje zlokalizowana w miastach,
w których znajdują się browary Kompanii Piwowarskiej, a także w Warszawie, gdzie
znajduje się biuro.
Praktyki Kompanii Piwowarskiej z zakresu employer branding wydają się być
skuteczne. Potwierdzeniem tego jest fakt, że w 2012 roku Kompania Piwowarska zajęła 11.
pozycję na liście najatrakcyjniejszych pracodawców w rankingu Randstad Award.65
Ranking
jest podsumowaniem największego na świecie badania dotyczącego employer brandingu.
Nagroda ta jest przyznawana najbardziej atrakcyjnym pracodawcom wyłonionym
na podstawie opinii potencjalnych pracowników.
Kompania Piwowarska odnosi sukcesy również na polu społecznej odpowiedzialności.
Jej działania, takie jak stworzenie strony edukacyjnej abcalkoholu.pl i portal „Małe Piwo”,
zostały wyróżnione w Raporcie Forum Odpowiedzialnego Biznesu z 2010 roku.66
64
N. Boersma, G. Kruis, P. Poel, Wkład…, op.cit., s. 22-31. 65
Kompania Piwowarska wśród najatrakcyjniejszych pracodawców w Polsce, Forum Odpowiedzialnego
Biznesu, www.odpowiedzialnybiznes.pl, (stan z dnia 21 maja 2012 roku). 66
Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre Praktyki, Forum Odpowiedzialnego Biznesu,
www.odpowiedzialnybiznes.pl, (stan z dnia 1 maja 2012 roku).
46
Z kolei inicjatywa społeczna „Warto być za!” w 2007 roku otrzymała Złotego Spinacza w
kategorii Corporate Social Responsibility.
Działania te są realizowane przy współpracy działów odpowiedzialnych za human
resources i public relations. Oba działy są jednak od siebie niezależne, a współpraca ma
charakter luźnych spotkań w grupach projektowych i wzajemnej pomocy w miarę potrzeb i
możliwości.67
67
Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych, Kompania Piwowarska, rozmowa z dnia 29.05.2012 roku,
Warszawa.
47
Zakończenie
Założeniem mojej pracy było udowodnienie znaczenia kultury w organizacji i
zrozumienie jej wpływu na wizerunek. W toku pracy udowodniłam, że kultura organizacyjna
wpływa w znaczący sposób na komunikację w organizacji, a co za tym idzie wpływa również
na efektywność pracy i wizerunek wewnętrzny i zewnętrzny. Tym samym udało mi się
potwierdzić początkowe założenia. Z jednej strony kultura jest odpowiedzialna za kształt
komunikacji, ale z drugiej sama też zdaje się podlegać pewnym zmianom i może być w
pewnym stopniu kształtowana.
Umiejętne kształtowanie kultury w organizacji ma niewątpliwie istotny wpływ na jej
rozwój. Zarządzanie przez kulturę jest nowoczesną i efektywną tendencją. Moim zdaniem
temat ten wymaga dalszych badań, gdyż rozpatrywanie komunikacji na obecnym, globalnym
rynku i próba jej usprawnienia wymaga wzięcia pod uwagę różnic kulturowych.
Kultura organizacyjna stanowi ważny obiekt badań i pole działania nie tylko dla osoby
odpowiedzialnej za public realtions. Za budowanie kultury w organizacji odpowiedzialne są
również inne jednostki i współpraca specjalistów od komunikacji z tymi podmiotami wydaje
się mieć niezwykle istotne znaczenie.
W pracy zwracam szczególną uwagę na pracownika, bowiem to on wydaje się bardzo
ważnym czynnikiem kształtującym kulturę i wizerunek firmy. Wprawdzie powszechnie
uważa się, że człowiek stanowi najważniejszy czynnik strategiczny w gospodarce, jednak w
praktyce częściej dostrzega się lekceważenie tej prawdy.
Temat pracy nie został jednak wyczerpany ze względu na jej objętość i konieczność
przeprowadzenia dalszych badań, dotyczących współpracy między podmiotami
odpowiedzialnymi w organizacji za komunikację. Warto byłoby sprawdzić jak w
rzeczywistości układa się współpraca między działami HR i PR i pochylić się nad
zagadnieniem, jak ich wspólne narzędzia można byłoby usprawnić.
48
Bibliografia
Źródła zwarte:
1. Boersma N., Kruis G., Poel P., Wkład SABMiller w polską gospodarkę, Ernst &
Young, Amsterdam 2009.
2. Budzyński W., Wizerunek firmy. Kreowanie, zarządzanie, efekty, Poltext,
Warszawa 2002.
3. Culbertson H. M., Chen N., International Public Relations: A Comparative Analysis,
Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah 1996.
4. Dobrzyński M., Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji,
[w:] J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, Wydawnictwo Naukowe
Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010.
5. Fleischer M., Corporate Identity, Dolnośląska Szkoła Wyższa Edukacji TWP,
Wrocław 2003.
6. Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa-Wrocław 1997.
7. Geertz C., The Interpretation of Cultures, Basic Books Nowy Jork 1973.
8. Glinka B., Społeczne aspekty zarządzania, [w:] J. Bogdanienko, Organizacja i
zarządzanie w zarysie, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu
Warszawskiego, Warszawa 2010.
9. Głuszek E., Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2004.
10. Heath R. L., Encyclopedia of public relations, Sage Publications, London 2005.
11. Hofstede G., Culture's Consequences: International Differences in Work-Related
Values Sage, Beverly Hills 1980.
12. Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2011.
13. Kostera M., Tworzenie kultury organizacyjnej, [w:] J. Bogdanienko, Organizacja i
zarządzanie w zarysie, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu
Warszawskiego, Warszawa 2010.
14. Kostera M., Kultura organizacji. Badania etnograficzne polskich firm, Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007.
15. Kozłowski M., Employer branding, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.
49
16. Krishnamurthy S., The global public relations handbook theory, research and
practice, Lawrence Erlbaum Associates, London 2003.
17. Kroeber A.L., Klukhohn C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions,
[w:] Papers of the Peabody Museum of American Archeology and Ethnology, 11 (47).
18. Liker J. K., Hoseus M., Kultura Toyoty, MT Biznas, Warszawa 2009.
19. Ławniczek R., Rydzak W., Trąbecki J., Public Relations in an economy and society in
transition: The case of Poland, [w:] S. Krishnamurthy, The global public relations
handbook theory, research and practice, Lawrence Erlbaum Associates,
London 2003.
20. Mościcka A., Praktycznie o PR, Związek Firm Public Relations, Warszawa 2011.
21. Robbins S. P., Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2004.
22. Schein E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1985.
23. Sikorski Cz., Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2002.
24. Sułkowski Ł., Kulturowa zmienność organizacji, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2002.
25. Terelak J. F., Psychologia organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2005.
26. Wakefield R. L., Effective public relations in multinational organizations,
[w:] R.L. Heath, Handbook of Public Relations, SAGE Publications,
Thousand Oaks 2001.
27. Williams R., Culture, Fontana, London 1981.
28. Wojcik K., Public relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet,
Warszawa 2005.
29. Zarządzanie – teoria i praktyka, pod red. A. Koźmiński, W. Piotrowski, Polskie
Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2004.
Źródła ciągłe:
1. Rosethorn H., Testowanie marki, [w:] Personel i zarządzanie 2012, 2/263.
2. Kompendium CSR, [w:] Dziennik Gazeta Prawna, 13 czerwca 2011, nr 113 (2999 w2).
3. Sułkowski Ł., Krytyczna wizja kultury organizacyjnej, [w:] Problemy zarządzania
vol.9, nr 4 (34), Wydział Zarządzania UW, Warszawa 2011.
50
Źródła internetowe:
1. www.csrconsulting.pl
2. www.kadry.abc.com.pl
3. www.kp.pl
4. www.gfmp.com.pl
5. www.odpowiedzialnybiznes.pl
6. www. prnews.pl
Źródła inne:
1. Wykład: Eliza Misiecka, ćwiczenia Laboratorium PR, Uniwersytet Warszawski, dnia
8.03.2012 roku, Warszawa.
2. Rozmowa: Barbara Zawadzka, manager ds. personalnych, Kompania Piwowarska, dnia
29.05.2012 roku, Warszawa.
3. Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu
ekonomiczno-społecznego i Komitetu Regionów, Odnowiona strategia UE na lata
2011-2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności Przedsiębiorstw, KOM(2011) 681
wersja ostateczna, Bruksela, dnia 25.10.2011.
Spis ilustracji:
Rysunek 1. Podstawowe trzy poziomy kultury organizacyjnej według E. Scheina……..11
Rysunek 2. Portal społecznościowy pracowników Kompanii Piwowarskiej…………….38
top related