die implementierung von betrieblicher gesundheitsförderung
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Die Implementierung von Betrieblicher
Gesundheitsförderung als Versichertenangebot in der
Sozialversicherungsanstalt der Bauern
The implementation of workplace health promotion as insurance service
within the Social Security Institute of Farmers
eingereicht von
DGKS Barbara Hauer, BA
Masterthesis zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Public Health (MPH)
an der
Medizinischen Universität Graz
ausgeführt im Rahmen des
Universitätslehrgang Public Health
Management in der Krankenversorgung und Gesundheitsförderung
Betreuer: DI Dr. Heinz Peter Wallner
Graz, 27. August 2017
Abstract
Background: Stress, mainly of psychological nature, is steadily increasing in
agriculture and forestry. Furthermore, farmers are exposed to many physical health
burdens. As demonstrated in a pilot project, the setting-oriented approach of workplace
health promotion (WHP) is excellently suited also for agriculture, in order to improve
the health of the farming family. The offer for workplace health promotion at farming
family businesses has so far not been implemented as insurance service in the
Farmers` Social Security Institute (SVB) and would hence present an innovative further
development of the existing health promotion offering of the SVB.
Research Question: This paper examines the success factors for the implementation
of a WHP offer for the insured community in the Social Securtiy Institution for Farmers
from the perspective of the organizational development, as well as the experts` and
decision makers` view within the SVB.
Methods: Comprehensive literature research was conducted, as well as interviews
with eight decision makers and health promotion experts of the SVB, using semi-
standardized oral questionnaires.
Results: The detected factors of success can be found in the organizational strategy,
- structure and – culture, as well as in external factors. Commitment and a clear
instruction of the leadership, as well as the provision of corresponding resources are
viewed as central. Moreover, a cooperative work- and leadership style contribute
substantially to the success. In addition, a high-quality implementation concept, a
participatory client orientation, and a broad cooperation are needed. The culture of
innovation as well as a good communication - and information structure and – culture
are crucial too. The decision of the operator in favour of WHP and the involvement of
the whole family are to be mentioned as external factor of success. Raising awareness
of all participants regarding the long-term alignment of the described intervention is
furthermore decisive for the success.
Conclusion: In order to achieve a successful implementation of the described
intervention, mentioned success factors are required to utilize the enormous potential
of WHP on the farm in future.
Key Words: farm, workplace health promotion (WHP), family business, innovation,
agriculture, Social Security Institution
Zusammenfassung
Hintergrund: Die Belastungen, vor allem psychischer Art, nehmen in der Land- und
Forstwirtschaft stetig zu. Zudem sind Landwirte vielen weiteren physischen
Gesundheitsbelastungen ausgesetzt. Wie in einem Pilotprojekt gezeigt, eignet sich
auch für die Landwirtschaft der settingorientierte Ansatz der Betrieblichen
Gesundheitsförderung (BGF) bestens, um die Gesundheit der bäuerlichen Familie zu
verbessern. Das Angebot für BGF am bäuerlichen Familienbetrieb ist bis dato nicht als
Versichertenangebot in der Sozialversicherungsanstalt der Bauern (SVB)
implementiert worden und würde somit eine innovative Weiterentwicklung des
bestehenden Gesundheitsförderungsangebots der SVB darstellen.
Forschungsfrage: Die vorliegende Arbeit beleuchtet die Gelingensfaktoren für die
Implementierung eines BGF-Angebotes im Träger der Sozialversicherung der Bauern
für die Versichertengemeinschaft aus Sicht der Organisationsentwicklung sowie aus
Experten- und Entscheidungsträgersicht innerhalb der SVB.
Methodik: Es wurde eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt sowie acht
Entscheidungsträger und Gesundheitsförderungsexperten der SVB anhand von
teilstandardisierten mündlichen Experteninterviews befragt.
Ergebnisse: Die detektierten Gelingensfaktoren liegen in der Organisations-strategie,
-struktur und -kultur sowie bei externen Faktoren. Als zentral sind das Commitment
und der klare Auftrag der Führung sowie die Bereitstellung entsprechender
Ressourcen anzusehen. Weiters tragen ein kooperativer Arbeits- und Führungsstil
maßgeblich zum Erfolg bei. Zudem braucht es ein hochqualitatives
Umsetzungskonzept, partizipativ gelebte Kundenorientierung und breite
Kooperationen. Auch ist die Innovationskultur sowie eine gute Kommunikations- und
Informationsstruktur und -kultur entscheidend. Als externer Gelingensfaktor sind die
Entscheidung des Betriebsführers zur BGF und die Einbindung der gesamten Familie
zu nennen. Darüber hinaus ist die Bewusstseinsbildung aller Beteiligten hinsichtlich
der langfristigen Ausrichtung der beschriebenen Intervention gelingensentscheidend.
Schlussfolgerungen: Für die erfolgreiche Umsetzung der beschriebenen Intervention
bedarf es der Berücksichtigung der genannten Gelingensfaktoren, um das enorme
Potential der BGF am Bauernhof in Zukunft nutzbar zu machen.
Schlüsselwörter: Bauernhof, Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF),
Familienunternehmen, Innovation, Landwirtschaft, Sozialversicherung
i
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................... i
Eidesstattliche Erklärung ........................................................................................ iv
Gendertext.............................................................................................................. iv
Danksagung ............................................................................................................ v
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... vi
Abbildungsverzeichnis .......................................................................................... viii
Tabellenverzeichnis .............................................................................................. viii
1. Einleitung ........................................................................................................ 1
1.1. Hintergrund ............................................................................................... 1
1.2. Forschungsfrage ....................................................................................... 3
1.3. Aufbau der Arbeit ...................................................................................... 4
2. Gesundheit fördern ......................................................................................... 6
2.1. Gesundheit ................................................................................................ 6
2.2. Gesundheitsdeterminanten ....................................................................... 7
2.3. Gesundheitsförderung ............................................................................... 8
2.3.1. Grundprinzipien der Gesundheitsförderung ...................................... 10
2.3.2. Handlungsstrategien der Gesundheitsförderung .............................. 11
2.4. Prävention ............................................................................................... 12
2.5. Betriebliche Gesundheitsförderung ......................................................... 13
2.6. Setting ..................................................................................................... 19
2.6.1. Kombination von Settings ................................................................. 19
2.6.2. Setting Land-und Forstwirtschaft ...................................................... 20
3. Sozialversicherungsanstalt der Bauern (SVB) .............................................. 21
3.1. Die bäuerliche Versichertengemeinschaft ............................................... 22
3.2. Gesetzliche Rahmenbedingungen der Gesundheitsförderung ................ 22
3.3. Gesundheitsförderung in der SVB ........................................................... 24
3.3.1. Verhaltensorientierte Angebote ........................................................ 25
3.3.2. Verhaltens- und Verhältnisorientierte Angebote ............................... 27
3.3.3. Weitere Angebote ............................................................................. 29
4. Implementierungsvoraussetzungen .............................................................. 31
4.1. Organisation ............................................................................................ 31
4.1.1. Organisationsstrategie ...................................................................... 33
ii
4.1.2. Organisationsstruktur ........................................................................ 34
4.1.3. Organisationskultur ........................................................................... 35
4.1.4. Organisationsentwicklung ................................................................. 37
4.2. Innovation ................................................................................................ 38
4.2.1. Innovationsmanagement .................................................................. 39
4.2.2. Innovation in der österreichischen Sozialversicherung ..................... 40
4.2.3. Innovation und Organisationsstrategie ............................................. 42
4.2.4. Innovation und Organisationsstruktur ............................................... 44
4.2.5. Innovation und Organisationskultur .................................................. 47
5. Methodik ........................................................................................................ 52
5.1. Literaturrecherche ................................................................................... 52
5.2. Befragung ................................................................................................ 53
5.2.1. Probanden ........................................................................................ 53
5.2.2. Befragungstyp................................................................................... 54
5.2.3. Befragungsdesign und -prozess ....................................................... 55
6. Ergebnisse .................................................................................................... 56
6.1. Implementierungsgründe und Chancen .................................................. 56
6.2. Ideen zur Herangehensweise .................................................................. 57
6.3. Interne Voraussetzungen und förderliche Faktoren ................................ 59
6.3.1. Strategie ........................................................................................... 59
6.3.2. Struktur ............................................................................................. 60
6.3.3. Kultur ................................................................................................ 61
6.4. Externe Voraussetzungen ....................................................................... 62
6.5. Stolpersteine und Bedenken ................................................................... 62
6.6. Sicherung der Nachhaltigkeit .................................................................. 64
6.7. Wertegenerierung ................................................................................... 65
6.8. Beantwortung der Forschungsfrage ........................................................ 66
7. Diskussion ..................................................................................................... 68
7.1. Kernergebnisse und Literaturvergleich .................................................... 68
7.1.1. Organisationsform ............................................................................ 68
7.1.2. Strategie ........................................................................................... 69
7.1.3. Struktur ............................................................................................. 73
7.1.4. Kultur ................................................................................................ 74
7.2. Kritik ........................................................................................................ 75
iii
7.3. Ausblick ................................................................................................... 75
8. Conclusio ...................................................................................................... 77
Literaturverzeichnis .............................................................................................. 78
Anhang ................................................................................................................. 91
Anschreiben der Interviewpartner ..................................................................... 91
Interviewleitfaden .............................................................................................. 93
Kategorienschema ............................................................................................ 95
Codierung ..................................................... Fehler! Textmarke nicht definiert.
iv
Eidesstattliche Erklärung
„Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Masterarbeit selbstständig und
ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Die aus
fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche
kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner
anderen Prüfungskommission vorgelegt und auch nicht veröffentlicht.“
Graz, 27. August 2017
Ort, Tag. Monat. Jahr Unterschrift
Gendertext
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden geschlechterspezifische
Bezeichnungen nur in ihrer männlichen Form ausgeführt. Sofern nicht ausdrücklich
anders vermerkt, umfassen die in dieser Arbeit verwendeten personenbezogenen
Ausdrücke Frauen und Männer gleichermaßen.
v
Danksagung
„Das Leben gehört dem Lebendigen an,
und wer lebt, muss auf Wechsel gefasst sein.“
Johann Wolfgang von Goethe
(Deutscher Dichter)
An erster Stelle möchte ich mich bei meinem Masterarbeitsbetreuer DI Dr. Heinz-
Peter Wallner für seine inhaltliche Unterstützung, seine konstruktiven Anregungen
und seine Geduld bedanken.
Mein Dank gilt weiters den Interviewpartnern für ihre Bereitschaft, ihr Wissen und
ihre Einschätzungen zu teilen und damit die vorliegende Arbeit zu ermöglichen.
Ich möchte mich hiermit auch bei meinem Arbeitgeber bedanken, der mich
maßgeblich dabei unterstützt hat, diese Ausbildung absolvieren zu können.
Mein ganz besonderer Dank gilt hierbei Regionalbüroleiter Dr. Paul Tschuffer, der
seine „bunten Vögel fliegen lässt“ und für mich in seinem Führungs- und
Managementverständnis gelebte Innovationsförderung darstellt.
An dieser Stelle möchte ich ganz besonders meinen Eltern und Geschwistern
danken, sie haben mich immer in meinen Entscheidungen unterstützt, sind für mich
da gewesen und hatten stets ein offenes Ohr für mich.
Mein Dank gilt zudem Dietmar, Silvia und Sabine für die Unterstützung und
Motivation sowie meinen Freunden, Studien- und Arbeitskollegen.
Danke!
vi
Abkürzungsverzeichnis
§ Paragraph
AMW Arbeitsmedizinische Woche
ASVG Allgemeines Sozialversicherungsgesetz
Aufl. Auflage
AL Abteilungsleiter
Bd. Band
BGF Betriebliche Gesundheitsförderung
BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement
BMGF Bundesministerium für Gesundheit und Frauen
BMLFUW Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft,
Umwelt und Wasserwirtschaft
BSVG Bauern-Sozialversicherungsgesetz
ENWHP European Network for Workplace Health Promotion
et al. et alii („und andere“)
etc. et cetera
f. folgend (Singular)
ff. folgenden (Plural)
FGÖ Fonds Gesundes Österreich
GAW Gesundheit-Aktiv-Woche
GDStv Generaldirektorstellvertreter
GKK Gebietskrankenkasse
Hg. Herausgeber
IfGP Institut für Gesundheitsförderung und Prävention
KMU Klein- und Mittelunternehmen
KV Krankenversicherung
lt. laut
MA Mitarbeiter
o.J. ohne Erscheinungsjahr
ÖKR Ökonomierat
ÖNBGF Österreichisches Netzwerk Betriebliche
Gesundheitsförderung
REVAN Richtig essen von Anfang an
ROI Return on Investment
S. Seite
vii
SV Sozialversicherung
SVB Sozialversicherungsanstalt der Bauern
u. a. und andere
usw. und so weiter
UaB Urlaub am Bauernhof
vs. versus
WHO World Health Organisation
WHP workplace health promotion
WKO Wirtschaftskammer Österreich
z.B. zum Beispiel
viii
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gesundheitsdeterminanten-Regenbogenmodell ............................... 8
Abbildung 2: Interventionsschritte im Gesundheits-Krankheits-Kontinuum .......... 13
Abbildung 3: Qualitätskriterien für BGF ................................................................ 16
Abbildung 4: SVB Angebote in der Gesundheitsförderung ................................... 25
Abbildung 5: Magisches Dreieck der Organisation ............................................... 32
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Experten und Entscheidungsträger für Experteninterviews ................. 54
1
1. Einleitung
In der vorliegenden Arbeit werden die Gelingensfaktoren für die Implementierung
eines Angebots zur Betrieblichen Gesundheitsförderung im Setting Landwirtschaft
durch die Sozialversicherungsanstalt der Bauern (SVB) beleuchtet. Das
nachstehende Kapitel beschreibt den Hintergrund der Thematik.
1.1. Hintergrund
Ähnlich wie auch in anderen Wirtschaftsbereichen steigen in der Landwirtschaft die
Belastungen auf die dort tätigen Menschen stark an. Wie Strempfl in seiner
Untersuchung zeigte, haben in den letzten 10 Jahren die empfundenen psychischen
Belastungen jene im physischen Bereich bereits überholt. So werden vor allem die
hohe Verantwortung, Zeitnot und Termindruck, viele Arbeitsspitzen und lange
Arbeitszeiten gepaart mit wenig Freizeit und hohen Auflagen als die am meisten
belastenden Faktoren unter den Bauern genannt (Strempfl, 2010, S. 7ff.). Zudem
weist die bäuerliche Gruppe weitere massive Gesundheitsgefährdungen auf. Die
Bauernschaft in Österreich ist jene Berufsgruppe mit dem höchsten Anteil an
adipösen und übergewichtigen Personen (SVB, 2011, S. 14ff.). Hierdurch ergeben
sich weiterführende Risiken wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes mellitus
Typ 2, Bluthochdruck, Arteriosklerose, Krebserkrankungen sowie Gelenks- und
Rückenbeschwerden, was neben dem Leidensdruck der Betroffenen auch zu
erheblichen ökonomischen Auswirkungen führt (Jimenez, Eibel, Schaffer, Zizek &
Treven, 2011, S. 3ff.; SVB, 2011, S. 31f.). Neben den gesundheitlich evidenten
Herausforderungen in der Bauernschaft hält zudem auch die demographische
Entwicklung in dieser Personengruppe Handlungsbedarf vor. So kommen auf einen
erwerbstätigen Landwirt bereits mehr als ein Pensionist (SVB, 2015a). Dieser
demografische Alterungsprozess der Gesellschaft geht mit einer Zunahme
chronischer Krankheiten und Pflegebedürftigkeit einher, auf welche sich das
Gesundheitssystem einstellen muss (Nowossadeck, 2012, S. 3ff.).
Weiters gelten im Allgemeinen ein niedriges Bildungsniveau, niedriger sozialer
Status und damit niedriges Einkommen als Prädiktoren für schlechtere
Gesundheitschancen (Rosenbrock & Kümpers, 2009, S. 389ff.). Betrachtet man
nun die sozioökonomischen Gesundheitsdeterminanten im bäuerlichen
2
Tätigkeitsbereich, kann ein Defizit in puncto Gesundheitschancen detektiert werden
(STATISTIK AUSTRIA, 2016, S. 72ff.)
Im Bereich der Gesundheitsressourcen ist die bäuerliche Lebenswelt jedoch neben
den hohen Gesundheitsbelastungen auch mit starken gesundheitsfördernden
Ressourcen ausgestattet. Rund 90% der befragten Bauern berichten beispielsweise
über eine sehr hohe bzw. hohe Berufszufriedenheit (Strempfl, 2010, S. 10ff.).
Will man die Gesundheit der Menschen nachhaltig fördern, so ist es unabdingbar,
dass Maßnahmen in der alltäglichen Lebenswelt der Menschen ansetzen. Dies ist,
für die SVB geltend, seit 2013 in erweiterter Form im § 96b des Bauern-
Sozialversicherungsgesetzes festgeschrieben (Bundeskanzleramt, 2017). Der
Betrieb als Lebenswelt eignet sich ideal als Ansatzpunkt, da neben der konstanten
Zielgruppe der arbeitenden Menschen auch der wirtschaftliche Nutzen für das
Unternehmen und der gesundheitliche Nutzen für jeden Einzelnen erreicht werden
können (Naidoo & Wills, 2010, S. 330ff.). Viele der international angebotenen
Gesundheitsförderungsmaßnahmen zielen jedoch auf das Verhalten des Einzelnen
(Verhaltensebene) ab und reichen nicht bis in die z.B. betrieblichen Verhältnisse
(Verhältnisebene) hinein. Dadurch fehlt die Verankerung in der
Organisationsstruktur (Lenhardt & Rosenbrock, 2010, S. 331). Diese fehlende
Beachtung der Verhältnisebene und die daraus fehlende Verankerung in der
Organisationsstruktur machen eine nachhaltige Wirkung schwer erreichbar (Kolip,
Ackermann, Ruckstuhl& Studer, 2015, S. 192ff.). Das Konzept der Betrieblichen
Gesundheitsförderung (BGF) ermöglicht diese für die Nachhaltigkeit essentielle
Verankerung in der Organisationsstruktur (Vogt & Elsigan, 2011, S. 10f).
In der Land- und Forstwirtschaft bietet die zuständige Sozialversicherungsanstalt
der Bauern (SVB) ihren Versicherten seit den frühen 90er-Jahren Angebote im
Bereich der Gesundheitsförderung und Prävention. Sie unterstützt dabei ihre
Versichertenklientel in der Land- und Forstwirtschaft im Bestreben, Gesundheit zu
erhalten und Krankheiten vorzubeugen (SVB, 2017a). In der Gesundheitsförderung
der SVB wird stetig versucht, den Herausforderungen der Zeit nicht nur durch das
qualitätsvolle Weiterentwickeln und Optimieren des Bestehenden (siehe Punkt 3.3)
allein gerecht zu werden. Es braucht Kreativität und Innovationskraft. Mit dem
Projekt „Fit4Life – Gesunde Schule“ wird bereits die Lebenswelt
„Landwirtschaftliche Schule“ adressiert (siehe Punkt 3.3.2.). Der überwiegende Teil
des Gesundheitsförderungsangebotes der SVB liegt derzeit jedoch im
3
verhaltensorientierten Bereich. Ein Angebot für BGF im Setting
„Landwirtschaftlicher Familienbetrieb“ fehlt bis dato sowohl national als auch
international (FGÖ, 2016). Die Etablierung eines solchen Angebots würde somit
eine innovative Weiterentwicklung für die SVB darstellen. (siehe Punkt 3.3ff.).
Aus den vorhergehend beschriebenen Gründen wurde von 2014-2016 von Fr. Mag.
Barbara Jennetten gemeinsam mit dem steirischen Landesverband „Urlaub am
Bauernhof“, der SVB und dem Fonds Gesundes Österreich (FGÖ) das in Kapitel
3.3.2 näher beschriebene neuartige BGF-Pilot-Projekt „Sicher und Gesund am
Bauernhof“ durchgeführt. Im Projekt wurde erstmals der Einsatz einer adaptierten
Form des „Melker Modells“ in bäuerlichen Familienbetrieben erprobt. Die
Projektergebnisse waren äußerst positiv und überzeugend. So konnten unter
anderem eine Stärkung des Gesundheitsbewusstseins sowie positive Verhaltens-
und Verhältnisänderungen bei den Teilnehmern festgestellt werden. Dies zeigte
sich auch in verbesserten physiologischen Werten (FGÖ, 2016).
Um jedoch ein solch neuartiges BGF-Angebot nachhaltig, qualitätsvoll und
ganzheitlich in der SVB implementieren zu können, bedarf es der Analyse von
relevanten Faktoren hinsichtlich des Gelingens eines solchen Vorhabens. So sollen
in der vorliegenden Arbeit Einflussfaktoren herausgefiltert werden, welche für diese
Innovation im Bereich der Gesundheitsförderung der SVB relevant sein könnten.
1.2. Forschungsfrage
Ausgehend vom vorab beschriebenen Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit
der Frage nachgegangen, welche Gelingensfaktoren aus SVB-Sicht relevant sind
und beachtet werden müssen, um ein qualitätsgesichertes, nachhaltiges und
ganzheitliches BGF-Angebot für die Versichertenklientel zu entwickeln und
auszurollen.
Die Forschungsfrage lautet demnach:
„Was sind die Gelingensfaktoren für die Implementierung eines BGF-
Angebotes im Träger der Sozialversicherung der Bauern für die
Versichertengemeinschaft aus Sicht der Organisationsentwicklung sowie aus
Experten- und Entscheidungsträgersicht innerhalb der SVB?“
4
Um die gegenständliche Forschungsfrage beantworten zu können, werden folgende
Unterfragen bearbeitet:
Wie sieht die derzeitige Organisationsform der SVB im Bereich
Gesundheitsförderung aus?
Was würde im Bereich der Organisation die Entwicklung und Umsetzung von
Innovationen unterstützen?
Was sind die Gelingensfaktoren aus Sicht von Entscheidungsträgern sowie
Gesundheitsförderungsexperten innerhalb der SVB für die Implementierung
eines solchen Angebotes?
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, für die SVB Faktoren zu detektieren, welche bei
der Implementierung eines BGF-Angebotes für die Versicherten von Wichtigkeit
sein könnten.
Des Weiteren werden Möglichkeiten skizziert, wie zukünftige Innovationsprozesse
innerhalb der Gesundheitsförderung der SVB möglichst gut unterstützt werden
können, um auch zukünftig qualitätsvoll der stetigen Weiterentwicklung in der Land-
und Forstwirtschaft und den damit verbundenen Veränderungen der Bedürfnisse
und Bedarfe der Versichertenklientel Rechnung zu tragen.
1.3. Aufbau der Arbeit
Der Aufbau der vorliegenden Arbeit orientiert sich an den Strobe-Kriterien (Von Elm,
Altman, Egger, Pocock, Gøtzsche & Vandenbroucke, 2008, S. 688ff.).
Um die vorliegende Forschungsfrage beantworten zu können, wird zunächst in
Kapitel 2 auf den Bereich der Gesundheit eingegangen. Es wird sowohl eine
Klärung der in diesem Zusammenhang relevanten Begriffe vorgenommen als auch
auf die Grundprinzipien und Handlungsstrategien der Gesundheitsförderung sowie
die Möglichkeiten der BGF und den Settingansatz eingegangen. Zudem wird der
Unterschied zwischen Gesundheitsförderung und Prävention beleuchtet.
In Kapitel 3 wird der Sozialversicherungsträger SVB mit seiner Versichertenklientel
und den gesetzlichen Rahmenbedingungen vorgestellt und die Angebote in der
Gesundheitsförderung der SVB kurz thematisiert.
Das Kapitel 4 widmet sich den Implementierungsvoraussetzungen für BGF am
Bauernhof. Hier wird der Begriff der Organisation geklärt, auf das magische Dreieck
5
der Organisation sowie die Bereiche Organisationsstrategie, -struktur und -kultur
eingegangen und der Bereich der Organisationsentwicklung dargestellt.
Im Kapitel 5 wird die Methodik der Arbeit erläutert, welche sich aus
Literaturrecherche sowie der Befragung zusammensetzt. Es wird sowohl auf
Befragungstyp, -design sowie -prozess eingegangen.
Die Ergebnisse der Expertenbefragung werden in Kapitel 6 dargestellt und weiters
in Kapitel 7 mit den Ergebnissen aus Kapitel 4 und 6 diskutiert. Das Kapitel 7 liefert
zudem eine kritische Betrachtung der vorliegenden Arbeit sowie einen Ausblick auf
weiterführende Ansätze.
6
2. Gesundheit fördern
Im vorliegenden Kapitel werden grundlegende Eigenschaften, Qualitätskriterien und
Handlungsstrategien der Gesundheitsförderung und im speziellen der Betrieblichen
Gesundheitsförderung (BGF) erläutert.
Um einen Überblick betreffend das Verständnis von Gesundheitsförderung und
BGF geben zu können, wird zu allererst der Gesundheitsbegriff geklärt und die
Begrifflichkeiten „Gesundheitsdeterminanten“, „Gesundheitsförderung“ sowie BGF
erläutert. Zudem werden die Unterschiede zwischen Gesundheitsförderung und
Prävention dargelegt.
2.1. Gesundheit
Der Begriff der Gesundheit wird in der Literatur sehr unterschiedlich definiert. Die
Weltgesundheitsorganisation (WHO) definierte den Begriff 1946 erstmals als einen
„Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens
und nicht allein als das Fehlen von Gebrechen und Krankheit“ (WHO, 2017).
Diese Erklärung wurde jedoch mit zu wenig konkreten Argumenten und
Forderungen erfüllt. Neben den bescheidenen Einsichten und Maßnahmen der
nationalen und lokalen Politik fehlen die Stufen, um vom allgemeinen Satz zu einer
ihm entsprechenden wirklichen gesellschaftlichen Anstrengung zu gelangen
(Göpel, 2012, S. 19ff.).
1986 wurde in der Ottawa Charta diese Definition der WHO um den Zusatz
erweitert, dass Gesundheit zwar als ein wesentlicher Bestandteil des alltäglichen
Lebens zu verstehen ist, nicht jedoch das vorrangige Lebensziel sein soll (WHO,
1986). Gesundheit wurde weiters als positives Konzept beschrieben, das die
Wichtigkeit sozialer, individueller und körperlicher Ressourcen gleichermaßen
betont (WHO, 1986). Die Prozesshaftigkeit von Gesundheit wird hierbei erkennbar.
Die Salutogenese nach Aaron Antonovsky beschreibt Gesundheit als einen der
beiden Pole auf dem sogenannten „Gesundheits-Krankheits-Kontinuum“. Jeder
Mensch befindet sich alltäglich auf einem Punkt zwischen diesen beiden Polen
(Blättner & Waller, 2011, S. 11ff.). Antonovsky prägte in diesem Zusammenhang
den Begriff der Salutogenese – die Lehre der Entstehung von Gesundheit. Der
7
Begriff Salutogenese steht dem Begriff der Pathogenese, der Lehre von der
Entstehung von Krankheit, gegenüber (Blättner & Waller, 2011, S. 11ff.).
2.2. Gesundheitsdeterminanten
Die Einflussfaktoren bzw. Entstehungsbedingungen von Gesundheit werden als
Gesundheitsdeterminanten bezeichnet und können als Grundfrage der
Gesundheitsförderung bezeichnet werden (FGÖ, 2013). Die
Gesundheitsdeterminanten liegen auf mehreren Ebenen und beeinflussen
einander. Soll die Förderung der Gesundheit von Menschen gelingen, ist es
unabdingbar, auf allen Ebenen anzusetzen (Kolip et al., 2015, S. 192ff.). Es geht
somit um die Beachtung individueller Faktoren wie das Gesundheitsverhalten oder
die Lebensweisen einzelner Personen (Verhaltensprävention), weiters jedoch auch
um Faktoren wie Einkommen, Ausbildung, Sozialstatus, Beschäftigung und
Arbeitsbedingungen, den Zugang zu bedarfsgerechten gesundheitlichen
Leistungen, um die natürliche Umwelt (Verhältnisprävention) sowie um die
Wechselwirkungen zwischen dem Verhalten und den Verhältnissen (FGÖ, 2013).
Gemäß der WHO sollen alle Menschen dazu befähigt werden, diese
Gesundheitsdeterminanten zu gestalten und dadurch ihre Gesundheit zu
verbessern (WHO, 1998, S. 6). Die Grundfrage der Gesundheitsförderung lautet
demnach: „Über welche gesundheitsfördernden personalen und sozialen
Ressourcen soll/muss ein Individuum verfügen können, um ein Leben in guter
Gesundheit zu führen, und wie können diese individuellen und sozialen Ressourcen
gefördert werden (FGÖ, 2013)?“
Dahlgren und Whitehead entwickelten zur Darstellung der
Gesundheitsdeterminanten das Regenbogenmodell. In der nachfolgenden
Abbildung ist die enge Verbundenheit der fünf Gruppen von
Gesundheitsdeterminanten ersichtlich.
8
Abbildung 1: Gesundheitsdeterminanten-Regenbogenmodell
Quelle: Dahlgren, G. & Whitehead, M., (1991) zitiert nach GÖG/FGÖ. (2017).
Gesundheitsdeterminanten. Download vom 02.05.2017, von
https://www.gesundheit.gv.at/gesundheitssystem/gesundheitsfoerderung/gesunde-lebenswelten
2.3. Gesundheitsförderung
Seit der Verabschiedung der Ottawa-Charta 1986, welche von der WHO anlässlich
der ersten internationalen Gesundheitsförderungskonferenz verfasst wurde, hat die
Gesundheitsförderung zunehmend an Bedeutung gewonnen. Zum einen aufgrund
der demographischen Entwicklungen, welche sich in einer alternden Population
widerspiegeln, zum anderen aufgrund einer stetigen Zunahme chronischer
Krankheiten und der Grenzen der individuell-kurativen Medizin (BMGF, 2017).
Die Ottawa Charta beschreibt Gesundheitsförderung als einen Prozess, der
Menschen dazu befähigen soll, ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre
Gesundheit zu erlangen und somit ihre Gesundheit verbessern zu können (WHO,
1986).
„Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales
Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, das sowohl einzelne als
auch Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und
9
Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen sowie ihre Umwelt
meistern bzw. verändern können“ (WHO, 1986).
Um dieses Ziel von Gesundheitsförderung zu erreichen und Wohlbefinden sowie
Gesundheit zu steigern, orientiert sich Gesundheitsförderung im Gegensatz zur
Prävention nicht am Risikofaktorenmodell (siehe Punkt 2.4), sondern setzt an
Schutzfaktoren, so genannten Ressourcen, an und versucht diese zu fördern
(Altgeld & Kickbusch, 2012, S. 187ff.). Hierbei stellt das Salutogenesemodell nach
Aaron Antonovsky, welches unter Punkt 2.1 beschrieben wurde, das
zugrundeliegende Modell dar (Blättner & Waller, 2011, S. 11ff.). Zudem geht die
Gesundheitsförderung als zentralen Punkt in ihrer Tätigkeit auf die Faktoren ein,
welche Gesundheit beeinflussen (WHO, 1998, S. 6; siehe 2.2).
„Gesundheit wird von Menschen in ihrer alltäglichen Umwelt
geschaffen und gelebt: dort, wo sie spielen, lernen, arbeiten und
lieben. Gesundheit entsteht dadurch, dass man sich um sich selbst
und für andere sorgt, dass man in die Lage versetzt ist, selber
Entscheidungen zu fällen und eine Kontrolle über die eigenen
Lebensumstände auszuüben sowie dadurch, dass die Gesellschaft,
in der man lebt, Bedingungen herstellt, die all ihren Bürgern
Gesundheit ermöglichen“ (WHO, 1986, S.5).
Bereits in den 80er-Jahren des vorigen Jahrhunderts wurde somit in der Ottawa
Charta der WHO auf das komplexe Entstehen von Gesundheit verwiesen (WHO,
1986). Dementsprechend werden in der Gesundheitsförderung, gemäß den in
Punkt 2.2 beschriebenen Gesundheitsdeterminanten, folgende Bereiche adressiert:
das Verhalten der einzelnen Personen
die Verhältnisse und Rahmenbedingungen, welche Gesundheit bestimmen
Denn neben der wichtigen Tatsache, dass die Selbstverantwortung des Einzelnen
für die Gesundheit nicht außer Acht gelassen werden darf, sind es die Verhältnisse
und Rahmenbedingungen, die ein wesentliches Risiko oder aber auch eine
Ressource für die Gesundheit darstellen können (BMGF, 2017).
Die Einbeziehung sowie das Vorgehen gemäß den nachfolgend beschriebenen
Grundsätzen sowie Handlungsstrategien der Gesundheitsförderung sollen es
Personen und Gruppen ermöglichen, die Kontrolle über ihre Gesundheit und die
jeweiligen Gesundheitsdeterminanten zu gewinnen (WHO, 1986).
10
Als grundlegende Bedingungen von Gesundheit sind jedoch Frieden, Ernährung,
angemessene Wohnbedingungen, Bildung, Einkommen, ein stabiles Öko-System
sowie eine sorgfältige Verwendung vorhandener Naturressourcen, soziale
Gerechtigkeit und Chancengleichheit zu nennen. Eine Verbesserung des
Gesundheitszustandes ist zwangsläufig fest an diese Grundvoraussetzungen
gebunden (WHO, 1986).
2.3.1. Grundprinzipien der Gesundheitsförderung
In der Gesundheitsförderungsdefinition der Ottawa Charta (WHO, 1986) werden
drei Grundprinzipien der Gesundheitsförderung beschrieben, welche nachfolgend
erörtert werden.
Interessen vertreten: Durch aktives anwaltschaftliches Eintreten wird versucht
die politischen, sozialen, ökonomischen, kulturellen, biologischen sowie Umwelt-
und Verhaltensfaktoren gesundheitsförderlich zu beeinflussen und so der
Gesundheit zuträglich zu machen (WHO, 1986).
Befähigen und ermöglichen: Durch Abbau von bestehenden sozialen
Unterschieden sowie der Sicherstellung gleicher Möglichkeiten und
Voraussetzungen wird versucht Chancengleichheit in der Gesundheit zu
erreichen. So sollen alle Personen befähigt werden (Empowerment), ihr
größtmögliches Gesundheitspotential zu verwirklichen (WHO, 1986).
Vermitteln und vernetzen: Gesundheitsförderung verlangt ein koordiniertes
Zusammenwirken unter Beteiligung der Verantwortlichen in Regierungen, im
Gesundheits-, Sozial- und Wirtschaftssektor, in der Industrie und den Medien, in
nichtstaatlichen und selbstorganisierten Verbänden und Initiativen sowie in
lokalen Institutionen. Denn der Gesundheitssektor alleine ist nicht in der Lage,
Voraussetzungen für Gesundheit zu garantieren (WHO, 1986).
So ist es wichtig, Menschen in allen Lebensbereichen zu beteiligen (Partizipation),
sei es als einzelne, als Familien oder Gemeinschaften.
Gesundheitsförderungsprogramme und -strategien sollten den örtlichen
Bedürfnissen und Möglichkeiten angepasst sein und die unterschiedlichen
Gesellschafts- und Wirtschaftssysteme sowie die kulturellen Gegebenheiten
berücksichtigen (WHO, 1986).
11
2.3.2. Handlungsstrategien der Gesundheitsförderung
Weiters werden in der Ottawa Charta (WHO, 1986) fünf wichtige
Handlungsstrategien genannt:
Die Entwicklung einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik: Gesundheit
muss auf allen Ebenen und in allen Politiksektoren an der Tagesordnung stehen
und gesundheitliche Konsequenzen, sowie ihre Verantwortung für
Gesundheitsförderung müssen den Politikern bei ihren Entscheidungen bewusst
sein. Nur verbündetes und koordiniertes Handeln kann zu einer größeren
Chancengleichheit führen (WHO, 1986).
Gesundheitsförderliche Lebenswelten schaffen: Gesundheit kann nicht von
anderen Zielen getrennt werden. Jede Gesundheitsförderungsstrategie muss
den Schutz der natürlichen und der sozialen Umwelt sowie die Erhaltung der
vorhandenen natürlichen Ressourcen zu ihrem Thema machen.
Gesundheitsförderung schafft sichere, anregende, befriedigende sowie
angenehme Arbeits- und Lebensbedingungen (WHO, 1986).
Gesundheitsbezogene Gemeinschaftsaktionen unterstützen:
Gesundheitsförderung wird im Rahmen von konkreten, wirksamen Aktivitäten
realisiert. Hierbei ist die Unterstützung von Nachbarschaften und Gemeinden mit
dem Ziel, mehr Selbstbestimmung, Autonomie und Kontrolle über die eigenen
Gesundheitsthemen zu erlangen, ein zentraler Schwerpunkt der
Gesundheitsförderung. Voraussetzungen dafür sind ein kontinuierlicher Zugang
zu allen Informationen, die Schaffung gesundheitsorientierter Lernmöglichkeiten
sowie angemessene finanzielle Unterstützung gemeinschaftlicher Initiativen
(WHO, 1986).
Persönliche Kompetenzen entwickeln: Durch Information,
gesundheitsbezogene Bildung sowie die Verbesserung sozialer Kompetenzen
und lebenspraktischer Fertigkeiten unterstützt die Gesundheitsförderung die
Entwicklung von Persönlichkeit und sozialen Fähigkeiten. Durch die Befähigung
zu lebenslangem Lernen sollen Menschen mehr Einfluss auf ihre eigene
Gesundheit und ihre Lebenswelt ausüben sowie gesundheitsförderliche
Veränderungen in ihrem Lebensalltag durchführen können (WHO, 1986).
Gesundheitsdienste neu orientieren: Das Ziel soll ein Wandel der
Einstellungen und der Organisationsformen in den Gesundheitsdiensten sein,
12
wodurch eine Orientierung auf die Bedürfnisse des Menschen als ganzheitliche
Persönlichkeit ermöglicht wird. Die Verantwortlichen im Staat und in den
Gesundheitsdiensten müssen gemeinsam darauf hinarbeiten, ein
Versorgungssystem zu entwickeln, das auf die stärkere Förderung von
Gesundheit ausgerichtet ist und weit über die medizinisch-kurativen
Betreuungsleistungen hinausgeht. Solch eine Neuorientierung von
Gesundheitsdiensten erfordert nicht nur eine stärkere Aufmerksamkeit für
gesundheitsbezogene Forschung, sondern zugleich auch für die notwendigen
Veränderungen in der beruflichen Aus- und Weiterbildung (WHO, 1986).
2.4. Prävention
Die Begriffe Gesundheitsförderung und Prävention werden in der vorliegenden
Arbeit klar unterschieden.
Beide bezeichnen trotz ihrer gemeinsamen Zielsetzung zwangsläufig
unterschiedliche Interventionsformen mit verschiedenartigen Wirkungsprinzipien
(Hurrelmann, 2010).
Die Prävention beschäftigt sich mit der Aufgabe, eine gesundheitliche Schädigung
durch gezielte Aktivitäten zu verhindern, zu verzögern bzw. weniger wahrscheinlich
zu machen (Walter, Robra & Schwartz, 2012, S. 196).
Voraussetzung ist hier die Kenntnis der pathogenen Dynamiken, insbesondere der
diversen Entwicklungs- und Verlaufsstadien des individuellen und kollektiven
Krankheitsgeschehens. Im Gegensatz dazu ist das Wissen über die salutogenen
Dynamiken in der Gesundheitsförderung die Basis (Hurrelmann, Laaser & Richter,
2012, S. 661ff.).
Wie in Abbildung 2 dargestellt, unterscheidet man je nach Zeitpunkt des präventiven
Einsatzes zwischen Primär-, Sekundär- und Tertiärprävention. So richtet sich die
Primärprävention auf das Zurückdrängen definierbarer Risikofaktoren vor Eintritt
einer biologischen oder aber auch psychologischen Schädigung (Hurrelmann,
Laaser & Richter, 2012, S. 666). Die Sekundärprävention ist auf das Zurückdrängen
und frühe Identifizieren von Ursachen und Folgen bereits manifester
Gesundheitsstörungen und Krankheiten gerichtet, wohingegen die
Tertiärprävention eine möglichst weitgehende Wiederherstellung von
13
Funktionsfähigkeit und Lebensqualität nach erfolgtem Krankheitsereignis
bezeichnet (Hurrelmann, Laaser & Richter, 2012, S. 661).
Abbildung 2: Interventionsschritte im Gesundheits-Krankheits-Kontinuum
Quelle: eigene Darstellung, Basierend auf Hurrelmann, K., Laaser, U. & Richter, M. (2012).
Gesundheitsförderung und Krankheitsprävention. In Hurrelmann, K. & Razum, O. (Hg.), Handbuch
Gesundheitswissenschaften. (5. Aufl., S. 661-692.) Weinheim und Basel: Beltz Juventa.
Bei beiden Interventionsformen soll auf unterschiedliche Weise ein
Gesundheitsgewinn erzielt werden, wodurch sich die beiden Ansätze ergänzen
(Altgeld & Kickbusch, 2012, S. 187ff.; Walter, Robra & Schwartz, 2012, S. 196ff.).
Eine sinnvolle Kombination beider Formen ist notwendig, um den anstehenden
Herausforderungen, eine umfassende Gesundheitsversorgung betreffend, gerecht
werden zu können (Hurrelmann, Laaser & Richter, 2012, S. 665).
2.5. Betriebliche Gesundheitsförderung
Gemäß der Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung
(BGF) sind unter dem Begriff „alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern,
Arbeitnehmern und der Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und
Wohlbefinden“ zu verstehen (ENWHP, 2007, S. 1). Damit dieses Ziel erreicht
werden kann, muss an folgenden Punkten gearbeitet werden:
Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen
Gesundheits-förderung
Prävention Kuration und Behandlung
Rehabilitation und Pflege
Ursprüngliche Primäre Sekundäre Tertiäre Intervention Intervention Intervention Intervention
Gesunde Mit Risikofaktoren Erkrankte Mit ErkrankungsfolgenPopulation belastete Population Population belastete Population
14
Förderung einer aktiven Mitarbeit der Arbeitnehmer
Stärkung persönlicher Kompetenzen
Weiters wird BGF als ein Entwicklungsprozess beschrieben, der auf eine
Verbesserung betrieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse sowie
auf die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation abzielt.
Mitarbeiter (MA) sollen zu gesundheitsförderndem Verhalten befähigt werden. Um
diese Ziele erreichen zu können, müssen verhaltensorientierte Maßnahmen
(Arbeits- und Lebensweise) mit verhältnisorientierten Maßnahmen (siehe Punkt
2.2f.), welche Arbeitsprozesse, -strukturen und -bedingungen
gesundheitsförderlicher gestalten, kombiniert werden (Badura & Hehlmann, 2003,
S. 13ff.).
Um BGF qualitätsvoll im Betrieb durchführen zu können, braucht es
Qualitätskriterien, nach denen BGF-Projekte ausgerichtet sind. Nachfolgend sind
die 15 Qualitätskriterien des österreichischen „Netzwerk Betriebliche
Gesundheitsförderung“ dargestellt.
16
Abbildung 3: Qualitätskriterien für BGF
Quelle: Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung (o.J.a). Die 15 Qualitätskriterien des Netzwerks
BGF. Download vom 04.05.2017, von http://www.netzwerk-
bgf.at/cdscontent/load?contentid=10008.618251&version=1428999723
Die oben angeführte Auflistung der Qualitätskriterien des Netzwerk BGF stellt eine
Weiterentwicklung der Luxemburger Deklaration dar, ergänzt mit
wissenschaftlichen und praktischen Erfahrungen des Netzwerks.
Erfolgversprechend ist eine solche qualitätsvolle Arbeit in der BGF im Sinne einer
17
Steigerung und Festigung der Gesundheit. Außerdem gewährleisten sie, dass die
umfassende Wirkung eines BGF-Projekts nicht im Unternehmensalltag untergeht.
Dadurch soll eine nachhaltige und langfristige Veränderung eingeleitet werden
(Netzwerk BGF, o.J.a).
Um qualitätsvolle BGF verwirklichen zu können, ist es unumgänglich Gesundheit
als Querschnittsthema in die Unternehmenskultur zu integrieren. Als Bedingung
dafür gilt es organisatorische Strukturen und klare personelle Verantwortlichkeiten
festzulegen. So liegt der Schwerpunkt der Maßnahmen in der BGF-Praxis eindeutig
im verhältnisorientierten Bereich (Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung,
o.J.b).
Die Partizipation (siehe 2.3.1) der Menschen gilt als ein Grundprinzip der
Gesundheitsförderung und soll gewährleisten, dass
Gesundheitsförderungsaktivitäten gut auf Bedürfnisse der Zielgruppen, anderer
beteiligter Akteure sowie Entscheidungsträger abgestimmt sind. Damit ergeben sich
hohe Erfolgschancen für die Nachhaltigkeit von Gesundheitsförderungsprojekten
(FGÖ, 2013). Somit stellen die zielgruppenorientierte und adäquate Erfassung der
Bedürfnisse der Belegschaft sowie die Partizipation (Teilhabe) möglichst aller im
Betrieb tätigen Menschen die wichtigsten Kriterien für effiziente und qualitätsvolle
BGF dar (Netzwerk BGF, o.J.b).
Mit der Prozess- und Ergebnisevaluation kommen zwei weitere wichtige Bereiche
des Qualitäts- und Projektmanagements in der BGF dazu. So müssen die Prozesse
im Laufe eines BGF-Projektes beachtet und interpretiert werden, wie auch die
Ergebnisse am Projektende. Hierbei bringt eine Kombination von Prozess- und
Ergebnisevaluation den größten Nutzen (FGÖ, 2005).
Um eine Evaluation gut durchführen zu können, braucht es unbedingt eine
messbare und von den Bedürfnissen der Zielgruppe abgeleitete Zielformulierung
(Netzwerk BGF, o.J.b).
Insgesamt wurde der Nutzen von arbeitsbezogenen
Gesundheitsförderungsmaßnahmen unter anderem von Sockoll, Kramer & Bödeker
in einem Review dargestellt. So berichten sie, dass z.B. im Bereich der
Verhaltensprävention eine starke Evidenz dafür verzeichnet werden kann, dass
körperliche Übungsprogramme die physische Aktivität von Beschäftigten erhöhen
und muskuloskelettalen Erkrankungen vorbeugen können. Weiters scheinen sich
individuelle Bewegungsprogramme im Betrieb positiv auf Erschöpfungs- und
18
Müdigkeitszustände auszuwirken (Sockoll, Kramer & Bödeker, 2008, S.11ff.). Im
verhaltensorientierten Maßnahmenbereich scheint das Angebot von
Sporteinrichtungen oder Sportkursen den unspezifischen Interventionen, die auf
eine reine edukative Informationsvermittlung setzen, überlegen zu sein. Geht es
darum, möglichst die ganze Belegschaft anzusprechen, besitzen
verhältnispräventive Maßnahmen großes Potential (Sockoll, Kramer & Bödeker,
2008, S.11ff.). Dies zeigt sich auch bei der Schaffung gesundheitsförderlicher
Verhältnisse in Form gesünderer Essensangebote in Kantinen und Automaten,
sowie der entsprechenden Kennzeichnung der Produkte und andere
Informationsstrategien. Diese können den Verkauf und Verzehr gesünderer
Speisen anregen, was zu einem gesünderen Ernährungsverhalten der Mitarbeiter
während der Arbeitszeit führt. Diesbezüglich sprechen die Forscher sogar von
starker Evidenz (Sockoll, Kramer & Bödeker, 2008, S.14ff.). Betriebliche
Gesundheitsförderungsmaßnahmen zeigen demnach in unterschiedlichsten
Bereichen Wirkung (Sockoll, Kramer & Bödeker, 2008).
Der Fonds Gesundes Österreich (FGÖ) und das Österreichische Netzwerk
Betriebliche Gesundheitsförderung (ÖNBGF) sind bereits seit dem Jahr 2000
bemüht, österreichweit eine professionelle Etablierung von Gesundheitsförderung
in Betrieben voranzutreiben. Die Zahl der österreichischen Unternehmen, welche
das Potenzial von BGF erkennen und diese auf einem qualitätsvollen Niveau im
Betrieb implementieren wollen, steigt (Atzler, Langmann, Gerger & Bencic, 2011, S.
4).
Grundlegend kann jedes Unternehmen unabhängig von Größe, Branche oder
Wirtschaftssektor BGF implementieren, allein ist der Unterschied in der
Betriebsgröße und daraus resultierenden Spezifika zu bedenken. Große
Unternehmen haben unter Umständen den Vorteil von mehr vorhandenen
Ressourcen für eine nachhaltige Implementierung von Betrieblichem
Gesundheitsmanagement (BGM) wie finanzielle Mittel und vorhandene Strukturen
wie Arbeitsmediziner und Sicherheitsfachkräfte. Die Tatsache, dass in großen
Unternehmen der demographische Wandel und die Altersstruktur des
Unternehmens öfter in den Mittelpunkt der Bemühungen gestellt werden, macht
diese zudem leichter für BGF erreichbar. In kleinen und mittleren Unternehmen
dagegen kann aufgrund persönlicher Beziehungen die Verantwortung den
19
Mitarbeitern und ihrer Gesundheit gegenüber durchaus größer sein (Vogt & Elsigan,
2011, S. 17).
2.6. Setting
Das Kennzeichen eines Settings ist das Verständnis der Zugehörigkeit seiner
Mitglieder. Dies kann begründet sein durch die Tätigkeit in einer Organisation, ein
gemeinsames räumliches Umfeld, ähnliche Lebenslagen und gemeinsame Werte
(Hartung & Rosenbrock, 2015).
Als Settings werden somit soziale Systeme oder Lebenswelten für gesundheitliches
Handeln bezeichnet. Settings sind Orte oder soziale Zusammenhänge, in denen
sich der Alltag von Menschen abspielt und die einen wichtigen Einfluss auf ihre
Gesundheit haben fest (WHO, 1986, S. 1-4). Dazu gehören etwa der Arbeitsplatz,
das Wohnumfeld, Schulen, aber auch Freizeiteinrichtungen. Die moderne
Gesundheitsförderung berücksichtigt solche Settings, in denen sich Zielgruppen
bewegen, und legt dementsprechend Interventionen und Maßnahmen für
bestimmte Settings fest (WHO, 1986, S. 1-4).
In der Gesundheitsförderung zielt der „Setting-Ansatz“ also auf Veränderungs-
prozesse in regionalen (z.B. Städten und Kommunen/Gemeinden) und sozialen
Lebenswelten wie Organisationen ab (Pelikan, Demmer & Hurrelmann, 1993, S.
14). Betont wird beim Settingansatz vor allem die Notwenigkeit der aktiven
Einbindung der Settingmitglieder bei der Planung, Durchführung und Evaluation der
betreffenden Veränderungsmaßnahmen (Freundlieb & Wolff, 1999, S. 81).
Gemäß der Ottawa Charta sind die Interventionen und Maßnahmen jedoch für das
jeweilige Setting zu konzipieren und nicht nur für die im Setting lebenden Menschen.
Das beschreibt die neue Perspektive die entstand, welche beim Settingansatz
neben dem individuellen Verhalten vor allem die Strukturen und Verhältnisse mit
ihren Einflussfaktoren auf die Gesundheit und das Verhalten der Menschen in den
Focus stellt (Faller, 2016 S. 40).
2.6.1. Kombination von Settings
Gemäß dem Fonds Gesundes Österreich (FGÖ) zeigt die jahrelange Erfahrung in
der Gesundheitsförderung, dass es in vielen Bereichen von Vorteil ist, einen
20
settingübergreifenden Ansatz zu wählen. So können beispielsweise das Setting
Gemeinde mit dem Setting Betrieb oder/und dem Setting Schule kombiniert werden.
Dadurch lassen sich nicht nur erfolgsversprechende, sondern auch nachhaltige
Ergebnisse erzielen (FGÖ, 2013).
Auch die Bangkok-Charta, welche den Setting-Ansatz in der Gesundheitsförderung
erneut bestätigte, betont besonders die Bedeutung einer settingübergreifenden
Kooperation für die Gesundheit (WHO, 2005, S.1 ff.).
Vogt & Elsigan beschreiben es als eine Möglichkeit, kleine Betriebe für BGF zu
interessieren, wenn betriebsübergreifende Lösungen wie z.B. BGF-Verbünde
innerhalb einer Branche oder einer Region initiiert werden (2011, S. 17).
Der settingübergreifende Ansatz wird deshalb seit 2014 stärker in der Arbeit und im
Förderwesen des FGÖ berücksichtigt (FGÖ, 2013).
2.6.2. Setting Land-und Forstwirtschaft
Im BGF-Bereich war bis dato das Setting „bäuerlicher Familienbetrieb“ keine von
der SVB adressierte Lebenswelt. Sehr wohl wird dieses Setting von den
Sicherheitsberatern der SVB im Präventionsbereich mit Betriebsberatungen
kontaktiert (SVB, 2017a).
Das BGF-Pilotprojekt „Sicher und Gesund am Bauernhof“ (siehe 3.3.2), welches
von 2014-2016 auf 13 steirischen Urlaub am Bauernhof-Betrieben durchgeführt
wurde, zeigte beeindruckende Ergebnisse. Hierbei wurde, angelehnt an das Melker
Modell, ein BGF-Zyklus mit den bäuerlichen Familien durchgeführt (FGÖ, 2016).
So konnten neben einer Stärkung des Gesundheitsbewusstseins bei den
teilnehmenden Personen auch positive Verhaltens- und Verhältnisänderungen
festgestellt werden, welche sich unter anderem in verbesserten physiologischen
Werten zeigten (FGÖ, 2016).
Die österreichische Land- und Forstwirtschaft ist im internationalen Vergleich klein
strukturiert (BMLFUW, 2016, S. 8). Hier ist es, wie unter 2.6.1 beschrieben, gemäß
Vogt & Elsigan förderlich, betriebsübergreifende Lösungen anzubieten (2011, S.
17).
Auch in der Landwirtschaft scheint somit die Kombination des Settings „bäuerlicher
Familienbetrieb“ mit weiteren Lebenswelten wie beispielsweise dem Setting
„Gemeinde“ sinnvoll zu sein. Spezielle Eigenheiten des Settings „bäuerlicher
21
Familienbetrieb“, wie etwa der Einfluss der Familiendynamik auf die Prozesse, sind
unbedingt zu beachten (FGÖ, 2016).
3. Sozialversicherungsanstalt der Bauern (SVB)
Nachfolgend wird die SVB mit ihrer spezifischen Versichertenklientel sowie den
gesetzlichen Grundlagen in der Gesundheitsförderung der SVB und den Angeboten
im Gesundheitsförderungsbereich kurz beschrieben.
Die SVB ist ein bundesweit tätiger Versicherungsträger mit dem Sitz der Hauptstelle
und des Regionalbüro Niederösterreich/Wien in Wien (Bürogemeinschaft) sowie
Regionalbüros in den einzelnen Bundesländern. Die Geschäftsführung (Leitungs-
und strategischen Aufgaben) obliegen der Hauptstelle in Wien. Die Regionalbüros
nehmen die Organisation sowie die Abwicklung der Versichertenbetreuung wahr.
Sie sind dadurch erste Ansprechadresse für die bäuerlichen Versicherten in den
Bundesländern (SVB, 2015b). Organisiert ist die SVB als österreichischer
Sozialversicherungsträger in einer bürokratischen Organisationsstruktur mit
individueller Ausprägung mit dementsprechend großem hierarchischen Gefälle
(Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 181ff.)
An der Spitze der SVB steht die Obfrau Vizepräsidentin Ökonomierat (ÖKR)
Theresia Meier. Die Obfrau hat den Vorsitz in der Generalversammlung sowie im
Vorstand über und vertritt die SVB nach außen. Die Leitung des Büros obliegt Hr.
Generaldirektor Mag. Franz Ledermüller, wobei das Büro die Durchführung und
Erledigung der Verwaltungsaufgaben übernimmt (SVB, 2015c).
Die Gesundheitsförderung der SVB ist in der Abteilung Sicherheit und Gesundheit
organisiert, welche neben der Gesundheitsförderung auch die Sicherheitsberatung
beinhaltet. Die Abteilungsstruktur zeichnet sich durch eine klare und im Vergleich
zu anderen Abteilungen flache Hierarchie aus. So ist die Abteilungsleitung mit Hr.
DI Dr. Gerhard Reeh sowie seiner Vertretung Mag. Barbara Kraus-Neidhart in Wien
angesiedelt. Die jeweiligen Gesundheitsförderer sowie Sicherheitsberater haben
ihre Dienststellen in den jeweiligen Regionalbüros in den Bundesländern bzw. der
Hauptstelle Wien/Niederösterreich.
22
3.1. Die bäuerliche Versichertengemeinschaft
Für die in Österreich in der Land- und Forstwirtschaft selbständig Erwerbstätigen ist
die Sozialversicherungsanstalt der Bauern (SVB) der zuständige
Sozialversicherungsträger. Er führt auf Basis des Bauern-
Sozialversicherungsgesetzes (BSVG) alle drei Zweige der Sozialversicherung
durch, welche da sind die Kranken-, Pensions- und Unfallversicherung
(Bundeskanzleramt, 2017). Mit 2016 waren in diesen Zweigen bei der SVB folgende
Versichertenzahlen zu verzeichnen:
Krankenversicherung
133.399 Betriebsführer, hauptberuflich beschäftigte Angehörige
146.027 Pensionisten
Unfallversicherung
261.810 Betriebe
Pensionsversicherung
139.585 Betriebsführer, hauptberuflich beschäftigte Angehörige
Im Bereich der Pensionistenquote verzeichnet die SVB einen zunehmenden
Anstieg. So kamen 2015 auf einen Betrieb 1,38 Pensionisten (SVB, 2015a).
3.2. Gesetzliche Rahmenbedingungen der
Gesundheitsförderung
Mit der 50. Novelle zum ASVG bzw. der 16. Novelle zum BSVG (BGBl 676/1991)
wurde die Gesundheitsförderung als Pflichtaufgabe der
Krankenversicherungsträger mit Wirksamkeit ab 01.01.1992 in den
Sozialversicherungsgesetzen verankert (Bundeskanzleramt, 2017a). Die
Krankenversicherungsträger sind somit seit diesem Zeitpunkt verpflichtet,
Maßnahmen der Gesundheitsförderung entsprechend der gesetzlichen
Bestimmungen zu erbringen. Die SVB erarbeitete im selben Jahr erstmals ein
„Grundsatzpapier Gesundheitsförderung“, in dem sowohl Zielsetzungen als auch
Maßnahmen, Vorgehensweisen und Zuständigkeiten festgehalten wurden. Zudem
23
wurde festgelegt, dass die Durchführung der Gesundheitsförderung durch den
Versicherungsträger selbst wahrgenommen wird (SVB, 1992, S. 4ff.).
Im Bauern-Sozialversicherungsgesetz (BSVG) finden sich die betreffenden
Bestimmungen in § 96b, welcher 2013 erweitert wurde (Bundeskanzleramt, 2017b).
Dieser gibt folgenden gesetzlichen Rahmen vor:
§ 96b. (1) Der Versicherungsträger als Krankenversicherungsträger
hat im Rahmen der Gesundheitsförderung und Prävention dazu
beizutragen, den Versicherten und deren Angehörigen ein hohes
Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und
sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen, indem er
insbesondere über Gesundheitsgefährdung, die Bewahrung der
Gesundheit und über die Verhütung von Krankheiten und
Unfällen - ausgenommen Arbeitsunfälle - aufklärt, und darüber zu
beraten, wie Gefährdungen vermieden, Krankheiten und Unfälle –
ausgenommen Arbeitsunfälle - verhütet werden können. Dazu sind
gezielt für Gruppen von Anspruchsberechtigten abgestellt auf deren
Lebenswelten Gesundheitsförderungs- und Präventionsprogramme
und daraus abgeleitete Maßnahmen anzubieten (Bundeskanzleramt,
2017b).
(2) Fallen Maßnahmen gemäß Abs. 1 auch in den sachlichen oder
örtlichen Aufgabenbereich anderer Einrichtungen (Behörden,
Versicherungsträger, gemeinnützige Einrichtungen und
dergleichen), so kann mit diesen eine Vereinbarung über ein
planmäßiges Zusammenwirken und eine Beteiligung an den Kosten
getroffen werden (Bundeskanzleramt, 2017b).
(3) Der Versicherungsträger als Krankenversicherungsträger kann
die im Abs. 1 bezeichneten Maßnahmen auch dadurch treffen, dass
er sich an Einrichtungen der Gesundheitsfürsorge, die den gleichen
Zwecken dienen, beteiligt. Abs. 2 ist anzuwenden
(Bundeskanzleramt, 2017b).
Damit wurde 2013 im Zuge des Gesundheitsreformprozesses erstmals im BSVG
Gesundheitsförderung gemäß der Definition der WHO verankert. Es wird explizit auf
den Beitrag verwiesen, den Versicherten ein hohes Maß an Selbstbestimmung über
ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu
24
befähigen. Weiters wird die Lebenswelt, also das Setting, als Ort genannt, an dem
Gesundheitsförderungs- und Präventionsprogramme angeboten werden müssen.
Diese Erweiterung im Gesetzestext ist als Ergebnis des
Gesundheitsreformprozesses 2013 zu erkennen (BMGF, 2014).
Im Gesundheitsreformprozess, kamen Bund, Länder und Sozialversicherung
überein, ein partnerschaftliches Zielsteuerungssystem für die
Gesundheitsversorgung in Österreich einzurichten. Dieses Zielsteuerungssystem
steuert die Struktur, Organisation sowie die Finanzierung der
Gesundheitsversorgung (BMGF, 2014). In der zwischen Bund und Ländern
abgeschlossenen Vereinbarung gemäß Artikel 15a des
Bundesverfassungsgesetzes Zielsteuerung-Gesundheit, wurden die Eckpunkte
sowie Inhalte festgelegt, wobei die geltende 15a-Vereinbarung über Organisation
und Finanzierung des Gesundheitswesens verlängert und mit den Erfordernissen
zur Zielsteuerung-Gesundheit adaptiert wurde (BMGF, 2014).
Ziel dieses Gesundheitsreformprozesses ist es somit, durch das vertragliche Prinzip
Kooperation und Koordination die organisatorischen und finanziellen
Partikularinteressen der Systempartner zu überwinden (BMGF, 2014).
So soll mit dieser partnerschaftlichen Zielsteuerung-Gesundheit erreicht werden,
dass die Finanzierbarkeit des öffentlichen Gesundheitswesens sichergestellt wird.
Es geht somit um eine den wechselseitigen Abhängigkeiten entsprechende
„Governance" der Zuständigkeiten für die Gesundheitsversorgung. Insgesamt soll
dadurch die kontinuierliche Weiterentwicklung des österreichischen
Gesundheitssystems gewährleistet werden und dessen Finanzierung auch für
kommende Generationen leistbar bleiben. 2013 haben sich Bund, Länder und
Sozialversicherung auf den Inhalt des ersten Bundes-Zielsteuerungsvertrages für
die Jahre 2013 bis 2016 geeinigt (BMGF, 2014).
3.3. Gesundheitsförderung in der SVB
Die SVB möchte die Versicherten dabei unterstützen gesund zu leben und bietet
den Versicherten diesbezüglich verschiedene Maßnahmen an (SVB, 2017b).
25
Die derzeitige Maßnahmenlandschaft in der Gesundheitsförderung der SVB kann
in verhaltens- und/oder verhältnisorientierte (settingorientierte) Maßnahmen
unterteilt werden. In der nachfolgenden Grafik wird, angelehnt an das
Regenbogenmodell nach Whitehead und Dahlgren, eine Verortung dieser
Maßnahmen anhand der Gesundheitsdeterminanten beschrieben.
Abbildung 4: SVB Angebote in der Gesundheitsförderung
Quelle: eigene Darstellung, Basierend auf Dahlgren, G. & Whitehead, M., (1991) zitiert nach
GÖG/FGÖ. (2017). Gesundheitsdeterminanten. Download vom 02.05.2017, von
https://www.gesundheit.gv.at/gesundheitssystem/gesundheitsfoerderung/gesunde-lebenswelten
Die Angebote in der Gesundheitsförderung der SVB werden im folgenden Kapitel
dargestellt.
3.3.1. Verhaltensorientierte Angebote
Nachfolgend soll ein kurzer Überblick über ausgewählte verhaltensorientierte
Gesundheitsförderungsmaßnahmen gegeben werden, welche die
Sozialversicherungsanstalt der Bauern durchführt. Die Daueraktion „Gesundheits-
Aktiv-Woche“ stellt eine spezielle Form dar und wird ebenfalls erläutert.
Bewusst bewegt am Bauernhof: eine Maßnahme, bei der die ergonomisch
richtige Ausführung von in der Landwirtschaft häufigen Arbeitsbewegungen wie
26
Bücken und Heben, Heben und Drehen, Tragen usw. im Fokus steht (SVB, 2017a,
S. 10f).
Nordic Walking-Kurse: Ziel ist ein zumindest zweimaliger Kontakt mit der
Kursgruppe, um eine Anfangs- und Endbeurteilung durchführen zu können, sowie
das selbständige Weiterführen der erlernten Inhalte in der Gruppe (SVB, 2017a,
S.11f).
Einzelmaßnahmen zu diversen Themen: diese werden auf Nachfrage durch die
Versicherten als Workshop oder Vortrag in den Gemeinden angeboten und stellen
das jeweilige Thema in den Mittelpunkt (SVB, 2017a, S.13f).
- Entspannung und Stressabbau
- Gesunder Blutdruck
- Sonne – UV-Strahlung
- Sturz und Fall
„Schlank-Fit-Gesund“ – „Ohne Verzicht zum Wohlfühlgewicht“: diese
Ernährungs-Kursreihe umfasst 6 bzw. 12 Treffen in den Gemeinden und wird in
Kooperation mit Partnern wie der Landwirtschaftskammer und anderen
durchgeführt (SVB, 2017a, S.9f).
Sicherheit für Bauernkinder: hierbei werden in den ländlichen Volksschulen
einmalig kostenlose Gastunterrichtseinheiten zum Thema „Kindersicherheit am
Bauernhof“ abgehalten (SVB, 2016b).
Gesundheits-Aktiv-Woche: die einwöchige Aktion der „Gesundheits-Aktiv-Woche“
(GAW) hat das Kennenlernen eines gesunden Lebensstils zum Ziel. Als Zielgruppe
sind aktive Landwirte definiert.
Dieses Angebot steht den Versicherten in fünf unterschiedlichen Varianten zur
Verfügung (SVB, 2017a, S. 23ff.):
„Lebensstil und Vorsorge - Gesundheit für Körper, Geist und Seele“
„Leistungsfähigkeit und Ausdauer - Wir bewegen uns durch die Woche“
„Energie tanken und Kraft schöpfen - Gestärkt in den Alltag“
27
„Gewichtsmanagement“
Dieses Themengebiet wird geschlechterspezifisch aufbereitet angeboten.
o „Fit für den Betrieb – Aktivwoche Gewichtsmanagement“ (Männer)
o „Mein Gewicht im Griff – Gewicht stabilisieren, abnehmen, halten“
(Frauen)
„FrauenSache“: „Cool“ und entspannt durch die Wechseljahre
Die Programme der verschiedenen Schwerpunkte weisen jeweils eine
themenspezifische Mischung von relevanten Vorträgen und praktischen Einheiten
auf (SVB, 2017a, S. 23ff.).
3.3.2. Verhaltens- und Verhältnisorientierte Angebote
Wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, wirken auf die Gesundheit viele
verschiedene Einflussfaktoren. Dahlgren und Whitehead veranschaulichten dies im
Regenbogenmodell der Gesundheitsdeterminanten (siehe Abbildung 1). Die
Gesundheitsförderung zielt demnach auf eine Kombination von verhaltens- und
verhältnisorientierten Maßnahmen im jeweiligen Setting, um die Nachhaltigkeit der
Interventionen bestmöglich sicherzustellen (Kolip et al., 2015, S. 192ff.). In diesem
Kapitel werden deshalb das unter Punkt 3.3.2 beschriebene innovative Pilotprojekt
„Sicher und Gesund am Bauernhof“ genauer erläutert, sowie das „Gesunde Schule-
Fit4Life“-Projekt vorgestellt.
Gesunde Schule
Den Schwerpunkt hinsichtlich ganzheitlicher, settingorientierter
Gesundheitsförderung bildet in der SVB die Zielgruppe der Kinder und
Jugendlichen. Das von der SVB seit 2013 angebotene und damit auch in
Landwirtschaftlichen Fachschulen laufende Projekt „Fit4Life – Gesunde Schule“
vereint als erstes SVB-Angebot Verhaltens- und Verhältnisprävention im Setting, da
es direkt in der Lebenswelt der zukünftigen Landwirte, der Landwirtschaftlichen
Fachschule, ansetzt. Die Projekte „Fit4Life – Gesunde Schule“ werden in der Regel
in Zusammenarbeit mit der Sicherheitsberatung der SVB sowie den Kollegen der
Sozialversicherungsanstalt öffentlich Bediensteter (BVA) durchgeführt (SVB,
2017a, S.8ff.). Ziel dieser Initiative ist es, den Schülern durch das Erleben einer
gesundheitsfördernden Lebensweise in Schule und Internat das Selbstverständnis
28
von gesundem Verhalten und gesunden Verhältnissen für das spätere Leben
mitzugeben (SVB, 2017a, S. 8ff.).
Pilotprojekt „Sicher und Gesund am Bauernhof“
Wie bereits unter Punkt 3.3.2 erörtert, wurde das Setting „bäuerlicher
Familienbetrieb“ bis dato weder national noch international als klassisches BGF-
Setting bearbeitet (FGÖ, 2016). Als Innovation in diesem Bereich führte die SVB
gemeinsam mit dem steirischen Landesverband „Urlaub am Bauernhof“ (UaB) und
unter der Leitung von Mag. Barbara Jennetten das nachstehend beschriebene
Pilotprojekt „Sicherheit und Gesundheit am Bauernhof“ durch.
Hintergrund und in weiterer Folge auch Anstoß für das innovative Projekt waren
Stressuntersuchungen von Strempfl, in denen er rund 1000 Bauern in der
Steiermark untersuchte. In eben diesen Untersuchungen konnte ein starker Anstieg
der psychischen Belastung am Arbeitsplatz verzeichnet werden. Von den Bauern
als wesentliche Belastungsfaktoren angeführt wurden in erster Linie die hohe
Verantwortung, viele Arbeitsspitzen, die Wetterabhängigkeit sowie der andauernde
Zeitmangel, welcher von den langen Arbeitszeiten, Zeitnot und Termindruck
abzuleiten ist. Die physischen Belastungen sind somit von der Spitze der
belastenden Faktoren in der Landwirtschaft verdrängt worden (Strempfl, 2012).
Der Modellversuch „Sicher und Gesund am Bauernhof“ zielte nun darauf ab, die
Gesundheit am Bauernhof bzw. in UaB-Betrieben zu verbessern und erstmals BGF-
Methoden in diesem speziellen Setting zu erproben. Der Projektzeitraum erstreckte
sich von Jänner 2014 bis Jänner 2016 und 13 Höfe aus den Regionen Liezen und
Leibnitz nahmen am Projekt teil (Hofer, Käfer-Schmid & Peichler, 2015, S. 4f).
Zur Anwendung kamen die bewährten Instrumente der BGF für Klein- und
Kleinstbetriebe, im Speziellen das Melker Modell in adaptierter Form. Die
Gesundheitszirkel fanden auf den einzelnen Höfen statt, wobei für die Teilnehmer
an zentralen Orten zusätzlich Workshops, Messungen und Gesundheitstage
durchgeführt wurden (FGÖ, 2016).
Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass das angewandte Modell für das
Setting des bäuerlichen Familienbetriebs sehr geeignet ist und dementsprechend
gute Erfolge zeigte. So konnte eine Stärkung des Gesundheitsbewusstseins sowie
29
positive Verhaltensänderungen bei den Teilnehmern und positive
Verhältnisänderungen auf den Höfen festgestellt werden (FGÖ, 2016).
Diese Veränderungen zeigten sich auch in verbesserten physiologischen Werten.
Spezifika der Lebenswelt, wie z.B. der Einfluss der Familiendynamik, sind bei der
Umsetzung von BGF im Setting „bäuerlicher Familienbetrieb“ unbedingt zu
beachten. Zudem erleichtert die Ansprache über wirtschaftliche Thematiken die
Einbeziehung der männlichen Teilnehmer und zeigt die Wichtigkeit des Themas
auch für das Weiterbestehen der bäuerlichen Betriebe auf. Der regionale Ansatz
scheint hinsichtlich der Nachhaltigkeit optimal zu sein und er unterstützt sehr gut die
Veränderungsdynamiken (FGÖ, 2016).
Das erprobte Modell der BGF ermöglicht in der bäuerlichen Lebenswelt sehr
schnelle Veränderungen auf Verhaltens- und Verhältnisebene und ist daher sehr
erfolgversprechend. Zusätzlich sind jedoch flankierende Maßnahmen wie z.B.
Pressearbeit und die Einbindung der Multiplikatoren enorm wichtig, um einen
sukzessiven Wandel in den Sichtweisen der Zielgruppe herbeizuführen und die
Akzeptanz von BGF in diesem Setting zu erhöhen (FGÖ, 2016).
Bis dato gibt es neben der SVB keine übergeordneten Strukturen, die in den
Betrieben in der Land- und Forstwirtschaft die Unterstützungsfunktion zur
Durchführung der BGF übernehmen könnten. Die SVB eignet sich deshalb als
übergeordnete Struktur bestens dafür, die Gesundheitsressourcen der Bauern zu
stärken und BGF in den Betrieben zu implementieren und weiter zu forcieren (Hofer,
Käfer-Schmid & Peichler, 2015, S. 4f.).
3.3.3. Weitere Angebote
Die SVB hat im Rahmen der Schwerpunkte Gesundheit und Prävention weitere, in
der Abteilung Sicherheit und Gesundheit angesiedelte und speziell auf die
bäuerliche Bevölkerung abgestimmte Angebote entwickelt. Im Nachfolgenden
werden diese kurz erörtert (SVB, 2017a, S. 20ff.).
Arbeitsmedizinische Woche
Der Schwerpunkt der Arbeitsmedizinischen Woche (AMW) ist die Information über
Berufskrankheiten und deren Verhinderung. Ergänzt wird dieses Thema mit
Informationen zu beispielsweise Stressmanagement und Burn-out-Prävention
sowie praktischen Einheiten wie Betriebsbegehungen und einer allgemeinen und
30
arbeitsmedizinischen Untersuchung der Teilnehmer (SVB, 2017a, S. 20). Die
Zielgruppe dieses einwöchigen Aufenthalts sind aktive (Lehr-)Betriebsführer sowie
hauptberuflich im Betrieb beschäftigte Angehörige bis 55 Jahre (SVB, 2017a, S. 22).
Angebote der Sicherheitsberatung
Im Präventivbereich wird die Gesundheitsförderung (siehe Punkt 3.3) von Seiten
der Sicherheitsberatung ergänzt. Die Aufgabe der Sicherheitsberatung ist es, dazu
beizutragen, dass Arbeitsunfälle vermieden bzw. Berufskrankheiten vorgebeugt
werden können. Diesen Aufgaben begegnet die Sicherheitsberatung der SVB mit
verschiedenen Aktionen, wie z.B. Kindersicherheit am Bauernhof,
Beratungsangeboten auf Höfen (verhältnispräventiv), diversen
Arbeitsschwerpunkten sowie mit verstärktem Bewusstmachen durch
Öffentlichkeitsarbeit. Forschung ist ebenfalls ein Teil des Aufgabengebietes der
Sicherheitsberatung, so wird beispielsweise im Hinblick auf neue Gefahrenquellen
geforscht, wie den Umgang mit Chemikalien, aber auch die Belastung durch
ultraviolette Sonnenstrahlung (SVB, 2017a).
31
4. Implementierungsvoraussetzungen
Zur erfolgreichen Implementierung eines innovativen Ansatzes, wie es jener der
BGF im Setting „bäuerlicher Familienbetrieb“ darstellt, ist es notwendig, sowohl den
Begriff der Organisation selbst, als auch Innovation näher zu betrachten.
4.1. Organisation
Zum Begriff der Organisation finden sich in der Literatur verschiedenste
Definitionen, da das Begriffsverständnis von der jeweils zugrundeliegenden
organisations-theoretischen Herangehensweise abhängt. So kann Organisation als
das formale Regelwerk eines arbeitsteiligen Systems verstanden werden. Informale
Regelungen werden hierbei nicht betrachtet. Solche organisatorischen Regelungen
lassen sich in zwei Klassen einordnen: dies sind die zu wählende(n)
Spezialisierungsart(en) und die zu wählende(n) Koordinationsform(en) (Gabler
Wirtschaftslexikon, o.J.a). Während die Spezialisierung die Frage stellt, wie eine
Aufgabe am sinnvollsten arbeitsteilig erledigt werden kann, beschäftigt sich die
Koordination mit der Frage, wie eine effiziente Strukturierung arbeitsteiliger
Prozesse erfolgen kann. Wann immer es zu Arbeitsteilung kommt, ist Koordination
notwendig. Daher gilt im umgekehrten Sinn: Wo keine Spezialisierung vorliegt, ist
auch keine Koordination notwendig (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.a).
Rosenthal & Wagner beschreiben Organisation als Sozialgefüge, welches von
innen und außen gefordert und beeinflusst wird. Von außen wirken beispielsweise
die Gesellschaft, die Wirtschaft und andere Faktoren wie Gesetze und Regelungen
auf die Organisation. Gepaart mit den individuellen Geschichten der jeweiligen
Organisation prägt dies deren Entwicklung (Rosenthal & Wagner, 2004, S. 10-11).
In der vorliegenden Arbeit wird auf den institutionalen Aspekt der Organisation
Bezug genommen, in welchem Menschen und technische Einrichtungen
arbeitsteilig zusammenarbeiten, um wirtschaftliche Ziele zu erreichen (Bullinger,
1994, S. 187).
Das magische Dreieck der Organisation
Im Folgenden wird die Organisation mit Hilfe des „magischen Dreiecks der
Organisation“ beschrieben, welches als gedankliches Hilfsmittel für die Gestaltung
dieser dient. Das magische Dreieck der Organisation beschreibt den
32
Zusammenhang zwischen Struktur, Strategie und Kultur in einer Organisation als
wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis. Hierbei stellen Aufbau- und
Ablauforganisation die Strukturen und Prozesse dar (Wirtschaftslexikon, 2015).
Abbildung 5: Magisches Dreieck der Organisation
Quelle: eigene Darstellung, Basierend auf Frick, H-J., (1999). KGST-Handbuch
Organisationsmanagement. Köln: Kommunale Gemeinschaftsstelle für
Verwaltungsmanagement.
Das oben dargestellte Dreieck skizziert, dass die Struktur (Ablauf- und
Aufbauorganisation) in einem Beziehungszusammenhang zu den strategischen
Zielen sowie auch zur Kultur steht. Als Kultur gelten in diesem Zusammenhang die
herrschenden Normen und Wertvorstellungen der Organisation. Andererseits
werden jedoch auch Strategie und Kultur von der Struktur einer Organisation
mitbestimmt (Frick, 1999, S. 4-17).
Geht man davon aus, dass sich alle drei Dimensionen des Dreiecks gegenseitig
beeinflussen, können sie folglich auch nicht losgelöst voneinander gesehen oder
verändert werden. Zwischen ihnen muss vielmehr eine Abstimmung bzw.
Ausgewogenheit hergestellt werden. Soll also ein Höchstmaß an Effizienz in
Organisationen erzielt werden, ist es unumgänglich, die Struktur an den
strategischen Zielen zu orientieren und ebenso kulturelle Bedingungen zu beachten
33
(Frick, 1999, S. 4-17). Nachfolgenden werden die drei Bereich
Organisationsstrategie, -struktur sowie -kultur erläutert.
4.1.1. Organisationsstrategie
In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Definitionsversuchen zum Strategiebegriff.
Wesentliche Strategiemerkmale sind nach Vahs & Burmester:
eine hohe Komplexität, da sie eine Vielzahl von Einzelentscheidungen
beinhaltet, welche auf ein strategisches Ziel hin ausgerichtet sind. Diese
betreffen sämtliche Teilbereiche des Unternehmens, wodurch sich viele
Wechselwirkungen, z.B. zwischen Funktionsbereichen, ergeben (Vahs &
Burmester, 2005, S. 101).
der Langfristcharakter und die Kontinuität, da aus einem strategischen
Planungszeitraum von z.B. acht bis zehn Jahren, in welchem Strategien
kontinuierlich bestimmte Langfristziele verfolgen, eine Beständigkeit des
unternehmerischen Handelns resultiert (Vahs & Burmester, 2005, S. 101).
eine bewusste Planung und Gestaltung der angestrebten Ziele, da
strategische Ziele als Langfristziele grundsätzlich
unternehmensübergreifend abgestimmt und verabschiedet werden müssen,
um Zielkonflikte zu vermeiden (Vahs & Burmester, 2005, S. 101).
eine Top-Management-Aufgabe, da die Strategieformulierung wegen ihrer
Bedeutung für die langfristige Unternehmensentwicklung grundsätzlich eine
Aufgabe der obersten Führung darstellt. Die Strategie gibt die grundsätzliche
Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich ihrer fundamentalen Zielsetzung
vor. Aus diesem Grund ist es wesentlich für den Erfolg der Strategie, dass
sich die Vorstandsmitglieder bzw. Mitglieder der Geschäftsführung über
diese einig sind, da unter Umständen Zielkonflikte drohen könnten, welche
sich in den nachgelagerten Hierarchieebenen verstärken würden (Vahs &
Burmester, 2005, S. 101f).
eine strikte Zielorientierung, da die Strategien von den grundlegenden
Unternehmenszielen abgeleitet werden, welche wiederum den Visionen des
Unternehmens folgen. Die Strategie wird somit als langfristig wirksame
Maßnahme zur Zielerreichung verstanden (Vahs & Burmester, 2005, S. 102).
34
die Anpassungsfähigkeit aufgrund der langfristigen Ausrichtung der
Strategien, welche es kaum ermöglicht, exakte und stabile Prognosen für die
Unternehmens- und Umfeldentwicklung zu tätigen. Strategien benötigen
deshalb eine dauernde Überwachung und Fortschreibung, um flexibel auf
sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können (Vahs &
Burmester, 2005, S. 102).
Die Umsetzung einer Organisationsstrategie erfordert immer auch die Anpassung
der Organisationsstruktur, der Prozesse und Fähigkeiten sowie der Kultur in einem
Unternehmen (Abplanalp & Lombriser, 2000, S. 150).
4.1.2. Organisationsstruktur
Als Organisationsstruktur wird ein System von Regelungen in Organisationen
beschrieben. Sie bildet ein vertikales und horizontal gegliedertes System der
Kompetenzen ab, welches gemäß dem Organisationsbegriff als genereller
Handlungsrahmen die arbeitsteilige Erfüllung permanenter Aufgaben regelt (Gabler
Wirtschaftslexikon, o.J.b).
Ohne organisatorische Regelungen ist keine zielgerichtete Zusammenarbeit der
Organisationsmitglieder möglich. Organisationsstrukturen als Instrument zur
Steuerung des Verhaltens und der Leistung der Organisationsmitglieder, die
Organisationsziele betreffend, sind für die arbeitsteilige Aufgabenbewältigung
zwingend erforderlich (Vahs & Burmester, 2005, S. 297f).
Der Grad der Delegation einer Organisationsstruktur wird hierbei in der vertikalen
Perspektive (Aufbauorganisation) beschrieben, in der horizontalen Perspektive
(Ablauforganisation) wird die spezifische Ausrichtung der durch Bereichsbildung
voneinander abgegrenzten Kompetenzinhalte der organisatorischen Einheiten
dargestellt (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.b). Somit sind die Aufbau- und
Ablauforganisation untrennbar miteinander verbunden. Während die
Aufbauorganisation ein Unternehmen in organisatorische Einheiten (z.B.
Abteilungen) unterteilt und ihnen Aufgaben und Kompetenzen zuteilt, stellt sich in
der Ablauf- und Prozessorganisation der Ablauf des betrieblichen Geschehens dar
(Vahs & Burmester, 2005, S. 298.).
Das globale Organisationsmodell des Unternehmens wird dabei von der
Spezialisierung der obersten gegliederten (zweiten) Ebene der Hierarchie bestimmt.
Die Gliederung der nachfolgenden Hierarchiestufen gibt Auskunft über die jeweilige
35
Organisationsstruktur der organisatorischen Teilbereiche (Gabler
Wirtschaftslexikon, o.J.b).
4.1.3. Organisationskultur
Unter Organisationskultur wird ein System von gemeinsam geteilten Mustern des
Denkens, Fühlens und Handelns verstanden, zu der auch die Normen, Werte und
Symbole innerhalb einer Organisation gehören (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.c).
Der Begriff beinhaltet somit die Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einem
Unternehmen entstandenen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften sowie
Einstellungen, welche zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksam sind (Vahs &
Burmester, 2005, S. 348).
Hinterhuber beschreibt in seiner Definition der Unternehmenskultur auch die
Vorbildfunktion der Führung. Er definiert sie als die Gesamtheit aller anerkannten
und gelebten Werte sowie Normen und Zielvorstellungen, welche von oben nach
unten vorgelebt werden und somit die Überzeugungen der obersten Führungskräfte
reflektieren (Hinterhuber, 2004, S. 58).
Die Organisationskultur prägt also das Denken, die Entscheidungen, die
Handlungen und das Verhalten der Mitglieder innerhalb der Organisation. Nach
außen bestimmt sie auch die Art und Weise der Interaktion zwischen dem
Unternehmen und seiner Umwelt (Vahs & Burmester, zitiert nach Vahs, 2005, S.
348).
Jede Organisationskultur besitzt spezifische Merkmale und Ausdrucksformen. Sie
manifestiert sich auf nachfolgend erwähnten drei Ebenen (Gabler
Wirtschaftslexikon, o.J.c; Vahs & Burmester, 2005, S. 350ff.).
Der Symbolebene, welche als oberste Ebene durch Rituale, Zeremonien,
Bekleidungsvorschriften oder einen spezifischen Jargon sichtbar wird.
Der Ebene der Unternehmenswerte, welche als mittlere Ebene und
Bindeglied zwischen oberster und unterster Ebene z.B. durch
Unternehmens- und Führungsgrundsätzen oder der Serviceeinstellung
dargestellt wird.
36
Der Ebene der Grundannahmen der Organisationsmitglieder, welche als
unterste Ebene unsichtbar bleibt und z.B. das Menschenbild der Mitarbeiter
eines Unternehmens betrifft.
Diese verschiedenen Bestandteile der Unternehmenskultur dienen dazu, Wert- und
Glaubensvorstellungen des Unternehmens zu vermitteln, zu stabilisieren und
weiterzuentwickeln (Vahs & Burmester, 2005, S. 350).
Weiters sind bei starken und funktionalen Unternehmenskulturen drei Funktionen
zu erkennen:
Koordinationsfunktion
Integrationsfunktion
Motivationsfunktion
Mit der Koordinationsfunktion ist z.B. die Abstimmung von Teilen eines Ganzen
betreffend einer übergeordneten Zielsetzung gemeint. Vahs & Burmester
beschreiben diesen Umstand, indem sie die Wichtigkeit der Berücksichtigung der
Ziele, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen in Organisationen als soziale
Systeme hervorheben. Eine der wichtigen Fragen hierbei lautet: „Wie lassen sich
die Individualziele der Menschen in der Organisation bestmöglich mit den
Organisationszielen harmonisieren?“ (Vahs & Burmester, 2005, S. 297ff.).
In engem Zusammenhang zur Koordinationsfunktion steht die Integrationsfunktion,
welche einzelne Elemente zu einem Ganzen verknüpft wie z.B. verschiedene
Fachfunktionen zu einem Innovationsteam. Weiters werden Mitarbeiter aufgrund
der Motivationsfunktion zu einem bestimmten Verhalten animiert, beispielsweise
hinsichtlich der Arbeits- und Leistungsmotivation (Vahs & Burmester, 2005, S. 353).
Die Organisationskultur kann der Motivation beispielsweise durch Annäherung der
individuellen Präferenzen der Organisationsmitglieder an die kollektiven Ziele der
Organisation dienen (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.c).
Starke Organisationskulturen sind in ihrer Wirkung jedoch ambivalent und können
zum Unternehmenserfolg beitragen oder auch den Niedergang eines
Unternehmens bewirken (Vahs & Burmester, 2005, S. 353).
37
4.1.4. Organisationsentwicklung
Der Begriff der Organisationsentwicklung wird in der Literatur unterschiedlich
definiert. Eine frühe Definition bezeichnet die Organisationsentwicklung als
Verfahren, bei dem der Fokus auf die geplante Steuerung einer Veränderung durch
die Führungsebene gelegt wird (Beckhard, 1972, S. 24).
Im Laufe der Jahre wurde diese Definition ergänzt und weitere Merkmale, wie
beispielsweise die Lebensqualität der Menschen in der Organisation, fanden
Berücksichtigung. Die neuere Definition der Organisationsentwicklung beschreibt
also die Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die
Beeinflussung der Organisationsstruktur, der Unternehmenskultur sowie des
individuellen Verhaltens zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher
Partizipation der betroffenen Arbeitnehmer (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.d). Ziel
ist es, damit einerseits die Leistungsfähigkeit der Organisation zu verbessern und
andererseits der Entfaltung der einzelnen Organisationsmitglieder zu dienen
(Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.d). Hierfür wird eine ganzheitliche Perspektive
gewählt, welche die Wechselwirkungen zwischen Individuen, Gruppen,
Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster,
Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real
existieren, berücksichtigt (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.d).
Die vorliegende Arbeit orientiert sich an der Definition, wonach
Organisationsentwicklung als Haltung, Ansatz und Methodik zu verstehen ist, der
vorrangig darauf ausgerichtet ist, das in Organisationen vorhandene
Lösungswissen zu mobilisieren. Der Prozess der Organisationsentwicklung bezieht
sich demnach auf Strukturen, Prozesse und Rollen sowie auf handlungsleitende
und kulturprägende Kommunikationsblockaden und Interaktionsmuster, welche oft
auf den ersten Blick nicht sichtbar sind. Diese werden durch ihre Sichtbarmachung
besprechbar und letztlich auch veränderbar. Ziel ist es, das nachhaltige Überleben
des Unternehmens durch neue funktionale Passung zwischen der Organisation und
ihren Umwelten zu sichern (Grossmann, Mayer & Prammer, 2013, S. 7).
Wichtig für den Prozess der Organisationentwicklung ist es, die genaue Abfolge der
Schritte einzuhalten, einen Zeitplan sowie ein vorab definiertes Ziel zu haben und
die Partizipation aller im Unternehmen beteiligten Personen sicherzustellen. Das
Beiziehen einer externen Betreuungsperson wird ebenso als förderlich angesehen
(Rosenthal & Wagner, 2004, S. 17-19).
38
4.2. Innovation
Wir erleben seit Jahren eine immer stärker werdende globale Vernetzung und damit
einhergehend immer größere Dynamik und Komplexität. Hiermit geht der
stabilisierende Einfluss von Tradition und Gewohnheit immer mehr verloren. Das
Bessere wird hier nahezu ohne Verzögerung zum Feind des Guten und das
Zauberwort dabei lautet „Innovation“. Viele Führungskräfte und Unternehmer haben
inzwischen erkannt, dass die Herausforderungen der Zeit nicht durch das
Optimieren des Bestehenden allein oder durch mehr Anstrengung bewältigbar sind.
Es braucht Kreativität und Innovationskraft und außerdem die Fähigkeit, alte Zöpfe
abzuschneiden (Kruse, 2009, S. 25ff.).
Das Verständnis, was denn nun der Begriff Innovation genau bezeichnet, ist in den
meisten Fällen jedoch unpräzise und eher diffus. Einig ist man sich hinsichtlich der
Tatsache, dass es sich bei einer Innovation um etwas „Neues“ handelt (Vahs &
Burmester, 2005, S.1ff.). Die vorliegende Arbeit orientiert sich an der Definition von
Vahs & Burmester, welche unter Innovation die zielgerichtete Durchsetzung von
neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen
Problemlösungen verstehen, welche darauf ausgerichtet sind, die
Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen (Vahs & Burmester,
2005, S.1ff.).
Der Innovationsbegriff drückt also bereits durch seinen Wortstamm (lateinisch
„innovatio“) Neuerung bzw. Neuheit aus. Jedoch gibt es keine Einigkeit der Experten
darüber, was „neu“ bedeutet. So kann für eine Institution eine Neuerung subjektiv
neu sein, obgleich sie von anderen bereits genutzt wird. Von objektiver Neuheit
spricht man dagegen, wenn bisher noch keine Anwendung erfolgt ist und somit von
einer Markt- bzw. Weltneuheit gesprochen werden kann (Vahs & Burmester, 2005,
S.45).
Unabhängig ob es sich um eine subjektive oder objektive Innovation handelt,
ergeben sich Konsequenzen für das Unternehmen. Abhängig von Ausmaß und
Neuigkeitsgrad unterscheiden sich sprunghafte und schrittweise Veränderungen
hinsichtlich ihrer Auswirkungen, ihres Tempos sowie ihrer Vorgehensweise. Trotz
der Tatsache, dass Neuerungen, welche gravierende Veränderungen bewirken, am
ehesten als Innovation identifiziert werden können, dürfen kontinuierliche und in
39
kleinen Schritten ablaufende Verbesserungsprozesse hinsichtlich ihrer Wirkung
nicht unterschätzt werden (Vahs & Burmester, 2005, S.46).
Zudem wirken verschiedenste Merkmale innerhalb und außerhalb von
Organisationen auf Innovationen – entweder hemmend oder aber förderlich. So sind
beispielsweise innovationsspezifische Einflussgrößen ebenso wirkungsrelevant wie
etwa unternehmensinterne und -externe Einflussgrößen (Vahs & Burmester, 2005,
S. 373 ff.). Bei unternehmensinternen Variablen ist es sehr schwierig, einige wenige
Faktoren als erfolgsrelevant festzumachen, denn jedes Unternehmen weist sehr
individuelle Ausgangsbedingungen für die Durchführung von Innovationsprozessen
auf. Als erfolgsrelevante Größen beschreiben Vahs & Burmester im Allgemeinen
beispielsweise
das Alter des Unternehmens
die Unternehmensgröße
die Unternehmenshistorie sowie die Innovationshistorie und
die finanziellen Ressourcen (Vahs & Burmester, 2005, S. 380ff.).
Innovation ist also abhängig von verschiedenen Faktoren und braucht strategische
und kulturelle Voraussetzungen sowie Organisationsstrukturen im Unternehmen,
damit sie funktionieren kann (Holz, 2013, S 305ff.; Vahs & Burmester, 2005, S.
297f.). Dies haben viele Unternehmen erkannt. Sie gehen heute sehr professionell
mit dem Thema Innovation um und haben zahlreiche „Best-Practice“- Beispiele
einer guten „Innovation-Governance“ implementiert (Augsten, Brodbeck &
Birkenmeier, 2017, S. 153ff.). Nachfolgend werden die Bereiche
Innovationsmanagement, Innovation in der österreichischen Sozialversicherung
sowie die Wirkung von Organisationsstrategie, -struktur und -kultur auf Innovation
erläutert.
4.2.1. Innovationsmanagement
Die Notwendigkeit sich auf grundlegende Veränderungen einzulassen, steht in
deutlichem Widerspruch zur Beharrungstendenz der Menschen.
Veränderungsbereitschaft ist nicht selbstverständlich (Kruse, 2009, S. 7).
Innovationsmanagement ist deshalb eine unabdingbare Voraussetzung für die
effektive und effiziente Ideenrealisierung und damit für die Weiterentwicklung von
Unternehmen in einem dynamischen Umfeld, da es die systematische Planung,
40
Durchführung, Steuerung sowie Kontrolle der Innovationstätigkeit beschreibt (Vahs
& Burmester, 2005, S.2).
Innovationsmanagement ist demnach eine betriebliche Kerntätigkeit, die im Grunde
an den Eigenschaften einer Innovation ausgerichtet ist und somit
Managementaspekte verbindet (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.e).
Als Kernaufgabe des Innovationsmanagements kann somit die aufbau- und
ablauforganisatorische Gestaltung der Innovationsfunktion genannt werden. Im
Mittelpunkt steht dabei die Integration der Unternehmensfunktionen mit dem Ziel,
neuartige Problemlösungen hervorzubringen (Vahs & Burmester, 2005, S.304).
Als Zweck des Innovationsmanagements gilt es, den Wert des Unternehmens zu
steigern. Dies wird erreicht durch eine neuartige Kombination von Mitteln und
Zwecken, die sich ausdrückt in
der Gestaltung eines neuen Produktes,
der Gestaltung eines neuen Prozesses im Sinn eines technischen
Verfahrens,
der Gestaltung einer neuen Dienstleistung,
der Gestaltung einer neuen internen wie externen Organisation, etwa eines
Unternehmensnetzwerks sowie
der Gestaltung einer Kombination aus dem Vorgenannten (Gabler
Wirtschaftslexikon, o.J.e).
Der österreichische Nationalökonom Joseph Alois Schumpeter wies bereits Anfang
des 20. Jahrhunderts auf diese „schöpferische Zerstörungskraft“ der
Innovationstätigkeit hin, welche aus seiner Sicht diskontinuierlich erfolgt und durch
welche wirtschaftliche Entwicklung vorangetrieben wird (Schumpeter, 1987, S.
100ff.).
4.2.2. Innovation in der österreichischen
Sozialversicherung
Betrachtet man Gesundheit, dann stellt man fest, dass sie keine bloß private
Angelegenheit des Individuums ist (siehe 2.2). Gesundheit hängt vom sozialen
Beziehungsnetzwerk und den aktuellen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
ab, in welche die Person eingebettet ist. Gesundheit ist also nicht unberührt von
gesellschaftspolitischer Dynamik. In der täglichen Arbeit im und am
41
Gesundheitssystem werden der menschliche Körper und Geist zum umkämpften
Territorium, auf dem Interessen kollidieren (Bauer, 2015, S. 3ff.).
Auch der Bereich der Sozialversicherung ist mit Innovation befasst. So üben
alternde Gesellschaften, die Zunahme an chronischen Erkrankungen, unsichere
Lebenswege und zurückgehende Geburten einen ständigen Druck auf die Sozial-
und Gesundheitssysteme in Europa aus. Auch die Finanzierbarkeit wird in einem
Umfeld wirtschaftlicher Unsicherheit zunehmend zu einer Herausforderung für
Politik und Verwaltung (Probst, 2015, S. 83ff.).
Innovation verhält sich im Bereich der Sozialversicherung jedoch zum Teil
unterschiedlich zu Organisationen, welche am freien Markt bestehen müssen.
Werden Organisationen also im Hinblick auf Innovation betrachtet, deren
Gründungszwecke und Ziele außerhalb des Marktgeschehens liegen, dann muss
der Begriff der Innovation weit mehr meinen als ökonomisches Kalkül (Heinze,
Lewinski-Reuter & Steimle, 2009, S. 9f.). Zwar ist auch in solchen Organisationen
ökonomisches Denken unabdingbar, aber Innovationen weisen eine andere,
grundlegende Ausrichtung auf. Anders als ein privatwirtschaftliches Unternehmen
definiert eine soziale Organisation ihren Erfolg nicht nach der größtmöglichen
Gewinnspanne und Erreichung hoher Absatzzahlen, sondern sieht ihren Erfolg in
der Erfüllung ihres gemeinwohldienlichen Gründungszweckes und der daraus
abgeleiteten Unterziele (Heinze, Lewinski-Reuter & Steimle, 2009, S. 9f.).
Die österreichischen Sozialversicherungsträger sind traditionell bürokratisch
organisiert.
Unter stabilen Rahmenbedingungen haben sich Bürokratien in der Vergangenheit
als äußerst zweckmäßig erwiesen. Wegen ihrer hochgradigen Formalisierung,
Spezialisierung, Standardisierung und Zentralisierung eignete sich die
bürokratische Organisationsform hervorragend für die effiziente Durchführung von
Routineaufgaben in großem Umfang. In Zeiten der Unsicherheit und des schnellen
Wandels kann Bürokratie jedoch zu großen Nachteilen führen, wie etwa Widerstand
gegen Veränderung, Abgrenzung von Abteilungen oder Zurückscheuen von
Verantwortung. Zudem kann sie die Motivation der Mitarbeiter behindern (Nonaka
& Takeuchi, 1997, S. 182).
Das österreichische Gesundheitssystem befindet sich gerade jetzt in einer Zeit des
massiven Wandels, wo doch mit dem innovativen Gesundheitsreformprozess (siehe
Punkt 3.2) ein entscheidendes und langfristiges strategisches Reformprojekt
42
gestartet wurde, welches einen generellen politischen Kulturwandel unterstützen
kann. Mit dem Prozess wurde ein Paradigmenwechsel eingeleitet (Probst, 2015, S.
88). Weg von der Verwaltung, hin zu einem zielorientierten Management- und
Controllingverständnis mit klaren Verantwortungen und geteilten Rollen aller
Akteure (Wesenauer, 2015, S. 37).
In solchen Zeiten der massiven Veränderung stoßen Bürokratien an ihre Grenzen
und können zu einer schweren Belastung werden (Nonaka & Takeuchi, 1997, S.
182). Das System muss also lernen. So hat im österreichischen Gesundheitswesen
partnerschaftliche Zusammenarbeit keine verwurzelte Tradition, weshalb die
Systempartner die neuen Arbeitsweisen erlernen und internalisieren müssen
(Probst, 2015, S. 94). Für die Sozialversicherung heißt das, dass es notwendig ist,
Wissen auf verschiedenen Gebieten aufzubauen, um den neuen Anforderungen
gerecht zu werden und die erforderlichen Systemkomponenten zu entwickeln.
Hierzu ist ein Blick über den eigenen Tellerrand hinaus nach außen notwendig und
hilfreich, um durch Modelle guter Praxis zu lernen. Dafür braucht ein modernes
Gesundheitssystem entsprechende Führung und Management sowie Menschen,
die mit Veränderungen umgehen und lebenslang mitlernen können und wollen.
Denn es müssen neue Erkenntnisse rasch aufgegriffen, im eigenen System
umgesetzt und somit bisher etablierte Routinen und Entscheidungsprozesse
zugunsten von mehr Kooperation und Koordination zwischen den Stakeholdern
verändert werden (Probst, 2015, S. 94). Ziel ist es, durch adaptives Lernen
selbstlernende Welten zu erschaffen, was bedeutet, dass jene Menschen, die im
Gesundheitssystem arbeiten, selbst sensibel auf Veränderungen reagieren lernen
und die Systeme rasch anpassen. Die Voraussetzung dafür ist es, eine Kultur zu
schaffen sowie Mitarbeiter entsprechend auszubilden und Ressourcen sowie
Strukturen in den Sozialversicherungen bereitzustellen (Capacity Building). Als
gelungenes Beispiel kann hier die Entwicklung von Public Health bzw.
Gesundheitsförderung genannt werden (Probst, 2015, S. 95).
4.2.3. Innovation und Organisationsstrategie
Innovationsprozesse brauchen bestimmte strategische und kulturelle
Voraussetzungen sowie Organisationsstrukturen im Unternehmen, damit sie
funktionieren können (Holz, 2013, S 305ff.; Vahs & Burmester, 2005, S. 297f.).
43
Betrachtet man Innovation von Seite der Organisationsstrategie aus, steht der
Entwicklungsprozess einer gesamten Organisation im Mittelpunkt von Innovation.
Dies heißt jedoch nicht, dass nicht auch nur einzelne Angebote innovativen
Charakter aufweisen können (Heinze, Lewinski-Reuter & Steimle, 2009, S. 9f.).
Innovation kann somit als ein fortschreitender, die gesamte Organisation
erfassender Prozess gesehen werden, bei dem es darum geht, die eigenen Ziele
und Ressourcen aufeinander abzustimmen und an neue äußere Gegebenheiten
anzupassen (Heinze, Lewinski-Reuter & Steimle, 2009, S. 9f.). Dies ist auch im
Bereich der Sozialversicherungen von Wichtigkeit.
Die Organisationsstrategie gilt somit als grundlegender Erfolgsfaktor für Innovation.
Jedoch ist es für das Unternehmen wichtig, Klarheit darüber zu haben, welche
Innovationsziele im Unternehmen bestehen, in welchen Bereichen sich das
„Innovationsspiel“ im Unternehmen ereignen soll und vor allem, wo nicht gespielt
wird. Sind diese Punkte nicht geklärt, ist die Verzettelung vorprogrammiert
(Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 9ff.).
Für Unternehmen ist es deshalb von großer Wichtigkeit, sich über folgende Fragen
klar zu sein:
Wie viel Innovation benötigen wir wirklich?
Reichen die laufenden Innovationsprojekte aus, um die Unternehmensziele
zu erreichen?
Wie erkennen wir die jetzt vorhandenen Innovationschancen?
Wie können wir die knappen Ressourcen auf erfolgreiche
Innovationsprojekte konzentrieren?
Wie können wir zielsicher die falschen Innovationsvorhaben stoppen?
Haben unsere Mitarbeiter Klarheit darüber,
o in welchen Bereichen wir nach Innovationen suchen wollen?
o welcher Anspruch an das, was „innovativ“ ist, im Unternehmen
besteht?
o was bei uns als eine „Innovation“ gilt (Augsten, Brodbeck &
Birkenmeier, 2017, S. 39ff.)?
Viele Unternehmen sind sich darüber nicht im Klaren. Die Beantwortung der Fragen
gelingt über die Erarbeitung einer Innovationsstrategie. Sie dient als Bindeglied
44
zwischen der Unternehmensstrategie und den eigentlichen Innovationsaktivitäten
(Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 9ff.).
4.2.4. Innovation und Organisationsstruktur
Die Innovationsorientierung des Top-Managements wird neben dessen
Führungskompetenz als die wahre Quelle von überdurchschnittlichem Erfolg in
Unternehmen genannt (Bailom, Matzler & Tschemernjak, 2006, S. 225ff.).
Innovation ist somit von zentraler Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens,
das organisationale Lernen und den organisationalen Wandel. Sie dient der
verbesserten Anpassung der Organisation an ihre Umwelt (Schilling & Kluge, 2013,
S. 233ff.).
Im Bereich der Organisationsstruktur werden Aufbau- und Ablauforganisation
unterschieden (siehe 4.1.2).
Im Allgemeinen hat sich im Bereich der Ablauforganisation im Hinblick auf
Innovation in den letzten Jahrzehnten viel verändert. Noch vor wenigen Jahren
wurde ein „strukturierter Innovationsprozess“ von vielen nicht für möglich gehalten.
Verbreitet war damals die Meinung, dass Innovation nicht steuerbar sei oder
kontrolliert werden bzw. gelenkt werden könne. Heute sind Führungskräfte
größtenteils zu der Einsicht gelangt, dass Innovation nicht von der zufälligen
Kreativität von „Erfindern“ abhängt, sondern es sich dabei um einen mit modernen
Managementmethoden weitgehend berechenbaren und steuerbaren Prozess
handelt. So konnte sich beinahe flächendeckend durchsetzen, dass die
Innovations- bzw. Entwicklungsaktivitäten einem festgelegten Ablauf mit
überprüfbaren Meilensteinen folgen (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S.
69ff.).
Anders als bei der Ablauforganisation stellt sich jedoch die Situation betreffend der
Aufbauorganisation dar. Augsten, Brodbeck & Birkenmeier zeigen auf, dass viele
Unternehmen den Schritt zur Optimierung der Aufbauorganisation noch nicht
gemacht haben. Oftmals stellen sich die etablierten Unternehmensstrukturen eher
als Bremsklötze denn als Beschleuniger für Innovation dar. Aufgrund ihrer
Ausrichtung auf die Lenkung und Gestaltung des laufenden Geschäfts, welches
jedoch grundsätzlich andere Merkmale aufweist als neues Geschäft, entsteht die
innovationshemmende Wirkung. Aussichtsreich sind hierbei Ansätze, welche die
anfallenden Innovations-Aufgaben nach dem „Prinzip der Subsidiarität“ innerhalb
45
der etablierten Organisation verteilen und parallel dazu informelle Strukturen
zulassen oder gar fördern (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 115ff.).
Nachfolgend werden einige beispielhafte Punkte hinsichtlich der Wirkung von
Organisationsstruktur auf Innovation beschrieben.
Organisationsgröße
Hinsichtlich der Größe von Organisationen und dem Zusammenhang mit Innovation
gibt es keine eindeutigen Ergebnisse. So verfügen zwar größere Organisationen
über mehr Ressourcen, um innovationsinhärente Kosten und Risiken tragen zu
können (siehe Punkt 4.2), andererseits haben kleinere Organisationen Vorteile
durch eine flachere Hierarchie und können dadurch flexibler und schneller auf
notwendige Anpassungen im Innovationsgeschehen reagieren. Zusätzlich sind
verschiedene Variable zu beachten, die den Zusammenhang von
Organisationsgröße und Innovation beeinflussen. Dies sind z.B. Branche, Phase
der Innovation und Führungsstil (Holz, 2013, S. 306).
Spezialisierung
Je nach Phase des Innovationsprozesses wirkt sich auch der Grad der
Spezialisierung förderlich oder hinderlich auf Innovationen aus. So ist in der Phase
der Ideengenerierung eine geringe Spezialisierung förderlich für Innovation (Tu,
Vonderembse, Ragu-Nahtan & Sharkey, 2006, S. 692ff.). Hingegen konnte
Expertentum in der Implementierungsphase als positiv für innovative Geschehen
detektiert werden (Damanpour, 1991, S. 555ff.). In beiden Fällen ist die
Voraussetzung für solch positive Effekte eine gute Kommunikations- und
Informationsgestaltung (Holz, 2013, S. 306).
Koordination und Konfiguration
In vielen Unternehmen wird noch die klassische Lehre von Innovation gelebt, in
welcher diese als eine Aufgabe einzelner Abteilungen und standardisierter
Prozesse gesehen wird. Hierbei wird Innovation als Aufgabe des Bereichs
„Forschung & Entwicklung“ verstanden, Strategie wiederum als Aufgabe der
Geschäftsführer und Vorstände. Diese Trennung von Innovation und Strategie birgt
jedoch Gefahr (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 171). Deshalb ist die
Entwicklung eines neuen Bildes, das einer umfassenden „Innovation-Governance“,
bedeutend. Sie umfasst eine Summe von Regelungen, welche jeden Mitarbeiter und
alle Abteilungen in die Verantwortung für Strategie und Innovation nimmt -
46
Regelungen, die sowohl die Betrachtung eines einzelnen Produkts, als auch des
gesamten Geschäftsmodells einbeziehen und miteinander in Beziehung setzen
(Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 171). Denn wie in den vorhergehenden
Kapiteln gezeigt wurde, kann Innovation nicht abgetrennt in einzelnen Bereichen
funktionieren.
Idealerweise arbeiten in Hinblick auf Innovation also die Bereiche innerhalb einer
Organisation (z.B. Forschung und Entwicklung mit dem Bereich Marketing) eng
miteinander zusammen und es besteht eine gute Kommunikation und Kooperation
zwischen ihnen. Rivalität würde hier innovative Geschehen negativ beeinflussen
(Maltz, Souder & Kumar, 2001, S. 69ff.). Zudem behindern zu viele und zu starke
Hierarchien die Selbständigkeit, Verantwortungsbereitschaft und Risikofreude und
damit auch Innovation (Holz, 2013, S. 307).
Entscheidungsdelegation
Auch im Bereich der Entscheidungsbefugnisse gilt, eine breitere Beteiligung der
Mitarbeiter steigert die Bereitschaft und Akzeptanz an Innovationen mitzuwirken.
Eine klare Verteilung von Verantwortlichkeiten sowie eine Regelung der Prioritäten,
Kommunikationswege und -formen, kombiniert mit ausreichend Freiheitsgraden,
scheint wesentlich für den Erfolg von Innovationen zu sein (Holz, 2013, S. 307).
Formalisierung und Zentralisierung
Eine starke Formalisierung und Zentralisierung erweist sich oftmals als
innovationhemmend. Es werden dadurch sowohl Informationsflüsse verhindert als
auch Entscheidungswege verlängert und kreative Prozesse sowie schnelles
Reagieren auf Marktveränderungen negativ beeinflusst (Damanpour, 1991, S.
555ff.). Diese Zusammenhänge sind jedoch je nach Branche, Art der Innovation,
Alter der Organisation und wirtschaftlichen Zielen (For-Profit-Organisation vs. Non-
Profit Organisation) unterschiedlich stark ausgeprägt (Holz, 2013, S. 307f.). Im
Bereich der Non-Profit-Organisationen zeigt sich, dass diese stärker durch externe
Faktoren wie Politik beeinflusst sind und damit auch ihre Entscheidungsfreiheit und
Flexibilität durch externe Kontrolle bestimmt wird. Sie agieren deshalb weniger
risikofreudig und weisen eine hohe Zentralisierung und bürokratische Kontrolle auf.
Damit sind Innovationen in diesen Organisationsformen weniger wahrscheinlich
(Damanpour, 1991, S. 555ff.).
Wissensverteilung
47
Ein klassisches Organisationsstrukturmerkmal ist die Art der Wissensverteilung. Sie
spielt gerade im Zusammenhang mit Innovation eine große Rolle. So ist es äußerst
positiv und förderlich wenn Wissen kollektiv und frei zugänglich ist (Leiponen, 2006).
Die Innovationsfähigkeit von Organisationen wird zunehmend als das Ergebnis von
erfolgreichem Managen des organisationalen Wissens (z.B. in welcher Weise ist es
in der Organisation verteilt, wie lange besteht das Wissen, in welcher Form wird es
weitergegeben) sowie der Lernfähigkeit von Organisationen gesehen (Chen &
Huang, 2009). Auch der Ausbildungsstand der Mitarbeiter spielt eine entscheidende
Rolle im Hinblick auf Innovation. So wird eine Organisation mit vielen gut
ausgebildeten Mitarbeitern Innovationen mit höherer Wahrscheinlichkeit entwickeln
und umsetzen können (Blundell, Dearden, Meghir & Sianesi, 1999, S. 11ff.).
4.2.5. Innovation und Organisationskultur
Innovation braucht eine Kultur des Wandels im Unternehmen selbst (Kruse, 2009,
S. 26). Mit dieser Aussage bringt Kruse den Einfluss der Organisationskultur im
Hinblick auf Innovation auf den Punkt.
Lineares Denken bestimmt jedoch die Ansätze der heutigen
Managementausbildungen, worin eine große Herausforderung für Innovation
begründet ist. Denn es ist logisch unmöglich, dass Innovationen, die aus ihrem
Wesen heraus einen disruptiven Charakter aufweisen, auf Basis bestehender
Beobachtungen linear abgeleitet werden können. Die Aufgabe der
Geschäftsführung, des Vorstandes bzw. der Generaldirektion liegt darin, eine
innovationsförderliche Kultur zu formen. Zudem stellt das Empowerment, also das
Befähigen der Mitarbeiter, eine weitere Hauptaufgabe der obersten
Unternehmensführung dar (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 143ff.).
Nachfolgend werden innovationsfördernde wie auch -hemmende Kulturaspekte
erörtert.
Innovationsfördernde Kulturaspekte
Die Organisationskultur kann durch ihre unter Punkt 4.1.3 beschriebenen
Funktionen äußerst förderlich auf Innovationsprozesse wirken. Eine „gelebte“
Unternehmenskultur trägt zur Entstehung eines allgemeinen Grundkonsenses bei,
48
ein sogenanntes „Wir-Gefühl“ entsteht. Die Leistungsbeiträge der Mitarbeiter
werden dadurch auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet. Dies beschreibt die
koordinierende und integrierende Wirkung von Unternehmenskultur. Weiters
veranlasst sie Mitarbeiter durch ihre Motivationsfunktion den Innovationsprozess
z.B. auch gegen interne Widerstände durchzuführen und neue Ideen zur Marktreife
zu bringen (Vahs & Burmester, 2005, S. 353ff.).
Vahs und Burmester fassen nachfolgend erwähnte Faktoren als spezifische
Merkmale zusammen, die als Indikatoren für das Vorhandensein einer positiven
Innovationskultur herangezogen werden können (Vahs & Burmester, 2005, S. 360
ff.).
Hoher Stellenwert von Innovationen
Kreativität und Innovation als gelebte Werte sind unverzichtbar für eine innovative
Unternehmenskultur. Die Innovation ist demnach als Grundwert in den
Unternehmensleitsätzen zu verankern und innovative Leistungen sind durch die
Unternehmensleitung für alle sichtbar zu würdigen. Dies ist besonders von
Bedeutung, da es nicht genügt, Normen und Werte nur zu verbalisieren, sie müssen
auch konsequent gelebt und praktiziert werden, um glaubwürdig zu sein (Nieder &
Susen, 1991, S. 435). So wirken sich die Bereitstellung von Ressourcen und
Belohnungen positiv auf die Kreativität und Innovation aus (Volmer, 2013, S. 59ff.).
Sicherheit für die Mitarbeiter
Wenn die von der Unternehmensleitung aufgestellten Grundsätze nur Worthülsen
bleiben, welche nicht in die Tat umgesetzt werden, verunsichert dies die Mitarbeiter.
Unsicherheit wiederum führt zu Widerstand gegen alles Neue und wirkt sich
demnach negativ auf Innovation aus. Für innovative Unternehmen ist es wichtig,
dass ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie wissen, woran sie sind (Vahs &
Burmester, 2005, S. 362).
Kooperative Arbeits- und Führungskonzepte
Es ist nicht kurzfristig möglich, eine innovative Unternehmenskultur aufzubauen.
Dies erfordert einen Prozess, in dem die Kooperationsbereitschaft und das
Vertrauen als Basis für Innovationskultur wachsen können. Hier sind vor allem
wirksame Arbeits-, Führungs- und Beteiligungskonzepte wichtige Erfolgsfaktoren
(Vahs & Burmester, 2005, S. 362).
So beeinflusst der Führungsstil eines Unternehmens maßgeblich die
Innovationprozesse. Schumpeter beschrieb dies bereits Anfang des 20.
49
Jahrhunderts und nannte den „dynamischen Unternehmer“ als einen der beiden
ursächlichen Faktoren für die Weiterentwicklung von Unternehmen. So gelingt es
dem „dynamischen Unternehmer“ gemäß Schumperter’s Ansicht, aufgrund seiner
Persönlichkeitsstruktur, seiner Risikobereitschaft sowie seiner Weitsicht, neue
Entwicklungen wirtschaftlich zu nutzen (Schumpeter, 1987, S. 100ff.).
Führung ist zudem eng mit Kreativität im Unternehmen verbunden und somit
richtungsweisend im Hinblick auf Innovation. So sind Eigenschaften einer
Führungskraft, insbesondere die Expertise, die Selbstwirksamkeit und die
emotionale Intelligenz, aber auch das Verhalten der Führungskraft im Hinblick auf
die intellektuelle Stimulierung, ein strukturierendes Feedback oder auch Agieren als
innovatives Rollenmodell kreativitätsförderlich (Volmer, 2013, S. 59ff.). Weiters wirkt
sich eine gute Beziehung zum Vorgesetzten und weiteren Personen positiv auf die
Kreativität aus (Volmer, 2013, S. 59ff.). Ein partizipatives Management und
kooperative Arbeitsformen schaffen somit die sozialen und strukturellen
Voraussetzungen für eine innovative Arbeitsweise (Vahs & Burmester, 2005, S.
362).
Umfassende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter
Qualifizierte und informierte Mitarbeiter sind ein wertvoller Produktionsfaktor. Es ist
förderlich für Innovationen, wenn MA verschiedene Bereiche kennen lernen und ihre
Fachkenntnisse erweitern. Dies hilft, Bereichsegoismen abzubauen und informale
Beziehungsnetzwerke aufzubauen, welche bei Innovationen von großer Bedeutung
sind (Vahs & Burmester, 2005, S. 363).
Unterstützung der Champions
Die Unterstützung von hochmotivierten, innovativen Persönlichkeiten im
Unternehmen, den Innovationsmotoren, ist ein weiteres Merkmal von innovativen
Unternehmen. Diese werden in solchen gezielt gefördert (Kieser, 1986, S. 48).
Diese Personen sind nicht nur kreative Köpfe, sondern können und wollen
Innovationen auch umsetzen, was äußerst wichtig für das Unternehmen ist (Vahs &
Burmester, 2005, S. 364).
Verfügbarkeit von Informationen
Informationen sind in innovativen Unternehmen kein knappes Gut und werden
daher weder gefiltert noch blockiert. Unzureichende Informationen demotivieren
Mitarbeiter und entziehen ihnen die Basis für Kreativität (Vahs & Burmester, 2005,
S. 364).
50
Zielgerichtete Kommunikation
Die vorhandenen Informationen müssen, um Innovationen zu fördern, auch
zugänglich und verwertbar sein. Innovative Unternehmenskultur ist durch informelle
Kommunikationssysteme und eine hohe Kommunikationsdichte gekennzeichnet
(Vahs & Burmester, 2005, S. 364).
Kreative Freiräume
Innovative Unternehmen verschaffen ihren Mitarbeitern gezielt Freiräume für
eigenständiges Handeln. So kann ein Teil der Arbeitszeit für die Entwicklung und
Verwirklichung von erfolgversprechenden Ideen verwendet werden, was jedoch
nicht heißt, dass die zur Verfügung gestellten Sach-, Finanz- und
Personalressourcen unbegrenzt und unkontrolliert genutzt werden können (Vahs &
Burmester, 2005, S. 365).
Lernen aus Fehlern
Ein Unternehmen, welches ein innovationsförderliches Klima schaffen will, muss
Misserfolge einkalkulieren und tolerieren. Entscheidend ist, dass ein Fehlschlag als
Chance gesehen wird, etwas zu lernen. Deshalb ist eine entsprechende Fehler- und
Lernkultur als wesentlicher Bestandteil innovativer Unternehmenskultur zu sehen
(Bürgel, Haller & Binder, 1995, S. 1ff.).
Ohne eine entsprechende innovationsfördernde Kultur in einem Unternehmen
haben es innovative Prozesse schwer. Somit erweist sich ausgerechnet der weiche
Faktor der Unternehmenskultur als härtester Erfolgsfaktor (Kruse, 2009, S. 10).
Innovationshemmende Kulturaspekte
„Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur – aber nicht jede
Unternehmenskultur ist geeignet, den neuen Anforderungen gerecht zu werden“
(Beyer, Fehr & Nutzinger, 1995, S. 157).
Dieses Zitat macht den Einfluss von Unternehmenskultur auf Innovation deutlich.
Die Kultur in Unternehmen kann sich neben ihrer positiven Wirkung auch massiv
negativ auf Innovationen auswirken. Dies ist vor allem in kritischen Situationen der
Fall. So kann es zum Niedergang eines Unternehmens kommen, wenn durch die
vorherrschende Kultur notwendige Veränderungen nicht erkannt, behindert oder
sogar unmöglich gemacht werden. Dies kann durch die stabilisierende Wirkung von
51
starken Unternehmenskulturen passieren, da es dadurch tendenziell zu
Abschottung und Trägheit im Unternehmen kommt. Dadurch werden Warnsignale
der Umwelt, neue Herausforderungen oder Chancen, welche mit der bestehenden
Kultur unvereinbar sind, nicht rechtzeitig erkannt, bewusst übersehen oder
verdrängt. Weiters werden notwendige Anpassungsmaßnahmen als Bedrohung
interpretiert und abgewehrt. Insofern kann eine starke Unternehmenskultur die
Flexibilität in Unternehmen stark behindern (Vahs & Burmester, 2005, S. 353 ff.).
Kieser beschrieb bereits Mitte der 1980er Jahre zwei Merkmale von
Unternehmenskulturen als äußerst innovationsfeindlich. Dies sind:
Ressortdenken und
ausgeprägtes Hierarchiedenken und -bewusstsein.
Das Ressortdenken, also eine starke Orientierung an einzelnen Abteilungs- und
Bereichszielen, lässt Subkulturen entstehen, welche nicht auf die übergeordneten
Unternehmensziele hin ausgerichtet sind. Die Mitglieder der einzelnen Bereiche
betrachten sich als Gegner, was eine partnerschaftliche Zusammenarbeit aufgrund
des Ressortdenkens sehr schwer bzw. sogar unmöglich macht (Kieser, 1986, S.
42ff.).
Weiters gibt es in Unternehmen mit einem stark ausgeprägten Hierarchiedenken
und -bewusstsein kaum Freiräume für eigenständige innovative Tätigkeiten, die
Entscheidungsspielräume der nachgeordneten Hierarchieebenen sind stark
eingeschränkt. Es fehlt in dieser Unternehmenskultur an Vertrauen in die
Innovationskraft von Personen und Teams, weshalb innovative Vorhaben zumeist
weder die finanzielle noch die moralische Unterstützung des Top-Managements
finden (Kieser, 1986, S. 42ff.).
Durch die sich dadurch ergebenden vertikalen und horizontalen Grenzen ist die
Kommunikation unternehmensintern nur unzureichend gegeben. Es entstehen
sogenannte „operative Inseln“, zwischen denen sich unnötige Schnittstellen
ergeben, welche wiederum die Effektivität und Effizienz der betrieblichen
Innovationstätigkeit verringern (Vahs, 2007, S. 204f).
Um Unternehmen innovationsfördernd zu gestalten, muss somit den informalen
Aspekten von Organisationen vermehrt Beachtung geschenkt werden (Vahs &
Burmester, 2005, S. 355 ff.).
52
5. Methodik
Im Nachfolgenden wird die Methodik der vorliegenden Arbeit beleuchtet. So werden
die Literaturrecherche sowie die Befragung der Experten hinsichtlich Probandengut,
Befragungstyp, -design und -prozess dargestellt.
Die vorliegende Masterthesis bedient sich zweier grundlegender Methoden, um die
Forschungsfrage zu beantworten. Zum einen wurde eine Literaturrecherche
durchgeführt und zum anderen wurden mittels Experteninterviews Primärdaten für
die Beantwortung der Forschungsfrage erhoben.
5.1. Literaturrecherche
Um den Stand der Forschung im vorliegenden Gegenstand darstellen zu können
fand wie erwähnt eine Literaturrecherche statt. Diese erfolgte mittels einer
Schlagwortsuche in Google sowie Google Scholar, den Datenbanken PubMed,
ScienceDirect, SpringerLink, Thieme Connect, den Bibliothekskatalogen der
Medizinischen Universität Graz, der Karl-Franzens-Universität Graz sowie der
Fachhochschule JOANNEUM.
Folgende Schlagwörter wurden zur Suche herangezogen:
Bauernhof, Betriebliche Gesundheitsförderung, Familienbetrieb,
Familienunternehmen, Forstwirtschaft, Führung, Kleinstunternehmen,
Gesundheitsförderung, Innovation, Innovationsmanagement, Landwirtschaft, Land-
und Forstwirtschaft, Organisation, Organisationsentwicklung, Organisationskultur,
Organisationsstrategie, Organisationsstruktur, Setting, Sozialversicherung,
Unternehmen
Die Rechercheergebnisse wurden hinsichtlich Aktualität und Relevanz geprüft.
Einschlusskriterien waren Daten ab 1986 (Ottawa Charta) in deutscher und
englischer Sprache mit Ausnahme einer historischen Quellen aus 1972.
53
5.2. Befragung
Um die Frage nach den Gelingensfaktoren für die Implementierung eines BGF-
Angebotes von Seiten der SVB beantworten zu können, wurden verschiedene
Entscheidungsträger sowie BGF-Experten der SVB mittels qualitativem,
leitfadengestütztem Experteninterview befragt. Durch das Miteinbeziehen der
Expertenebene kann die Thematik für den Träger spezifischer und relevanter
beantwortet werden.
5.2.1. Probanden
Bei den befragten Personen handelt es sich um Entscheidungsträger und
Führungskräfte der SVB sowie interne Experten im Bereich Gesundheitsförderung.
Name Funktion
Obfrau Vizepräsidentin ÖKR Theresia Meier
Obfrau der SVB, Vorsitzende der Generalversammlung sowie des Vorstandes
GDStv. Mag. Kurt Zisch Generaldirektorstellvertreter der SVB
RBL Dr. Paul Tschuffer Regionalbüroleiter Steiermark
AL DI Dr. Gerhard Reeh Abteilungsleiter der Abteilung „Sicherheit und Gesundheit“
Mag. Barbara Kraus-Neidhart
Gesundheitsförderungsexpertin Hauptstelle Wien/Niederösterreich und österreichweite Koordinatorin der Gesundheitsförderung der SVB
Mag. Elisabeth Fasching BSc.
Gesundheitsförderungsexpertin, Regionalbüro Vorarlberg Sicherheitsberaterin Regionalbüro Vorarlberg
54
Silvia Gutkauf, BA MA Gesundheitsförderungsexpertin, Regionalbüro Steiermark
DI Dr. Andreas Strempfl, BEd.
Sicherheitsberater Regionalbüro Steiermark, Experte im Bereich Stressbelastungen und Sicherheit in der Landwirtschaft
Tabelle 1: Experten und Entscheidungsträger für Experteninterviews
Mit Ausnahme einer hier nicht gelisteten Person erklärten sich alle angefragten
Experten bereit, sich für das Interview zur Verfügung zu stellen.
5.2.2. Befragungstyp
Der in der vorliegenden Arbeit angewandte Befragungstyp war ein direktes
mündliches Einzelinterview. Als Basis diente ein teilstandardisierter
Interviewleitfaden (Bortz & Döring, 2006, S. 239). Hierfür wurde vorab ein Leitfaden
ausgearbeitet, welcher den Interviewpartnern vor dem Interview per Email
übermittelt wurde.
Die Form des mündlichen Experteninterviews wurde aufgrund der begrenzten
Anzahl an Interviews gewählt.
Die Experteninterviews wurden auf Tonband aufgezeichnet, worüber alle
Interviewpartner vorab informiert wurden und ihr Einverständnis dazu gaben Die
Daten wurden mittels des Programms MAXQDA codiert. Auf die Methode der
direkten Codierung via Audiospur wurde zurückgegriffen, da die Auswertung der
Interviews ohne Qualitätsverlust hinsichtlich der Beantwortung der Forschungsfrage
vorgenommen werden konnte. Es erfolgte eine qualitative Datenauswertung (siehe
Kategorienschema S. 95) sowie die abschließende Zusammenfassung der
Ergebnisse (siehe Punkt 6). Die Interviewdaten werden anonymisiert dargestellt.
55
5.2.3. Befragungsdesign und -prozess
Für die Befragung wurden acht Experten aus dem Bereich der
Gesundheitsförderung der SVB sowie aus Führungs- und
Entscheidungsträgerebene ausgewählt.
Die Interviewteilnehmer wurden von der Autorin persönlich um ein Interview ersucht
bzw. stellte der Abteilungsleiter DI Dr. Reeh den Erstkontakt zur Obfrau der SVB Fr.
Vizepräsidentin ÖKR Theresia Meier und zum Generaldirektorstellvertreter Mag.
Kurt Zisch her. Die Teilnehmer der Experteninterviews wurden vorab über die
vorliegende Masterthesis, das Thema der Befragung sowie die Forschungsfrage
informiert (siehe Anschreiben der Interviewpartner) und erhielten den
Interviewleitfaden per Email zugesandt (siehe Interviewleitfaden). So konnten sie
sich entsprechend mit den Fragen vertraut machen. Die vereinbarten Termine
befanden sich im Zeitraum zwischen 13.-31.07.2017 und es konnten alle Interviews
wie geplant in diesem Zeitraum durchgeführt werden.
Im Zuge der Befragung wurden den Interviewpartnern Fragen aus 5
Themenkomplexen gestellt. Insgesamt bestand der Fragebogen aus 11 Fragen
(siehe Interviewleitfaden, S. 93). Der Fragebogen wurde vorab einem Pretest
unterzogen, wodurch die notwendigen Adaptationen vor den Interviews
durchgeführt werden konnten. Die Experteninterviews wurden ausschließlich
persönlich geführt und fanden mit einer Ausnahme direkt an den Arbeitsplätzen der
Interviewpartner statt.
56
6. Ergebnisse
Gemäß den Interviewergebnissen wird im folgenden Kapitel auf
Implementierungsgründe und Ideen aus Sicht der interviewten Experten
eingegangen. Darauffolgend wird die Expertensicht betreffend der internen
Gelingensfaktoren auf Basis der Bereiche Organisationsstrategie, -struktur sowie -
kultur dargestellt. Weiters soll nachfolgend die Expertise der Interviewpartner
betreffend externe Voraussetzungen, Stolpersteine und Befürchtungen,
Nachhaltigkeit, Chancen und Wertegenerierung hinsichtlich einer Implementierung
von BGF im Setting „bäuerlicher Familienbetrieb“ als Versichertenangebot der SVB
dargelegt werden.
6.1. Implementierungsgründe und Chancen
Die interviewten Experten nannten verschiedene Gründe für die Verankerung von
BGF im bäuerlichen Setting (siehe Frage 1, Interviewleitfaden, S. 93). So wurde
zum einen die in starkem Wandel befindliche Lebenswelt Bauernhof mit ihren
mannigfaltigen gesundheitsbelastenden Faktoren im physischen und psychischen
Bereich genannt. Darauf müsse man auch im Angebotsbereich der SVB reagieren
und die bestehenden Angebote weiterentwickeln. Zum anderen nannten die
Experten „mehr gesunde Lebensjahre“ für die gesamte bäuerliche Familie sowie
eine verbesserte Lebensqualität am Hof mit den daraus resultierenden positiven
Effekten für die Landwirtschaft und auch für die SVB als Gründe, welche für die
Verankerung von BGF im Setting „bäuerlicher Familienbetrieb“ sprechen. Im SV-
Bereich wurde hierbei auf die mittel- und langfristige Kostensenkung im
Krankenversicherungsbereich und auf den längeren Verbleib im Erwerbsleben
verwiesen. Weiters wurde besonders die Wichtigkeit betont, die verbleibenden
Betriebe in der Landwirtschaft bestmöglich durch den ganzheitlichen Ansatz der
BGF, welcher partizipativ, empowernd, verhaltens- und verhältnisorientiert arbeitet,
zu stärken und damit einen Reflexionsprozess sowie eine breite
Bewusstseinsbildung auf den Höfen für das Thema Gesundheit in Gang zu setzen.
Der gesunde Mensch als wichtigster Erfolgsfaktor für den Betrieb wurde wiederholt
angeführt. Ein Interviewpartner verwies auf einen möglichen positiven Effekt von
57
mehr Lebensqualität am Hof im Zusammenhang mit einem möglichen Weiterführen
des Betriebes durch die Nachfolgegeneration.
Als Chance (siehe Frage 8, Interviewleitfaden, S. 93) im Zuge einer solchen
Angebotsimplementierung sahen die interviewten Experten den Imagegewinn,
indem sich die SVB weiter als Partner der bäuerlichen Familie positionieren könne
und die Versicherten nicht mehr nur das Gefühl haben „einzuzahlen“ sondern auch
eine Gesundheitsleistung zurückbekommen. Weiters wurde ein näherer Kontakt zu
den bäuerlichen Familien und somit eine stetig mögliche Angebotsoptimierung im
Sinne der Kunden positiv bewertet. Für einige Landwirte könnte das vermittelte
Thema Gesundheit zudem ein neues Wirtschaftsfeld darstellen. Die Experten
erwähnten jedoch auch die unglaubliche Chance, welche hinter diesem Ansatz
stecken würde – nämlich Gesundheit zur Selbstverständlichkeit zu machen. Sie
verwiesen auf die gigantische Möglichkeit, die sich der SVB bieten würde, da der
Ansatz die ganze bäuerliche Familie und damit die gesamte Lebensspanne der
Bauernschaft adressiert. Wiederholt wurde angemerkt, dass es im Moment kein
anderes vorstellbares Modell gäbe, mit dem das so gelingen könnte wie mit dem
der BGF am Bauernhof.
6.2. Ideen zur Herangehensweise
Gefragt nach ihren Ideen zur Herangehensweise (siehe Frage 2, Interviewleitfaden,
S. 93) an eine Implementierung von BGF als Versichertenangebot der SVB nannten
die Experten wiederholt die Wichtigkeit eines überzeugenden ganzheitlichen
Konzeptes, welches die Spezifika des Settings berücksichtigt (z.B. enorme
Verflechtung von Familie und Betrieb sowie große Heterogenität der Betriebe bzgl.
ihres Entwicklungsstandes) und genau auf die Zielgruppe zugeschnitten ist. Weiters
wurde betreffend der externen als auch der SVB-internen Kommunikation darauf
hingewiesen, dass der Titel gut gewählt sein sollte. „BGF am Bauernhof“ als
Formulierung transportiere möglicherweise nicht den gewünschten Inhalt und greife
aufgrund der extremen Verflechtung von Familie, Freizeit und Betrieb unter
Umständen zu kurz. Im Bereich der externen Kommunikation wurde sowohl auf die
Nutzung von Onlinetools als auch auf begleitende professionelle Medienarbeit
verwiesen. Die Ansprache der Zielgruppe betreffend erwähnten die Experten
58
einerseits die gut funktionierenden Kommunikationskanäle, welche in der
Bauernschaft vorhanden sind und genutzt werden sollten, sowie die Möglichkeit
über Emotionen, Bilder und Geschichten einen Zugang zur Zielgruppe zu finden und
diese so zu erreichen. Dies wurde von den Befragten sowohl hinsichtlich positiver
Emotionen (Lebensqualität, Kraftquelle, …) als auch von einem Interviewpartner
hinsichtlich der Anknüpfung an tragische Geschehnisse in der Bauernschaft, wie
z.B. frühe Todesfälle durch Herzinfarkte oder Suizide, erwähnt. Weiters könnte man
über das landwirtschaftliche Aus- und Weiterbildungswesen an die Zielgruppe
herantreten. Angemerkt wurde auch die Wichtigkeit nach außen hin als Einheit
aufzutreten und hinsichtlich Kundenorientierung die Philosophie des „One-Stop-
Shops“ zu leben. Hinsichtlich der Kommunikation innerhalb der SVB nannten die
Experten die Kommunikation mit der Führung als auch mit den Funktionären als
wesentlich für eine gute Wissensvermittlung zum Thema und damit für die Erhöhung
der Akzeptanz betreffend BGF am Bauernhof auf Führungs- und
Entscheidungsträgerebene. Betreffend der Kommunikation wurde zudem
angemerkt, dass passende Testimonials (Werbefiguren) aus der Lebenswelt
Bauernhof sowie ein greifbares Beispielprojekt mit entsprechender Einbindung der
Player sowohl SVB-intern als auch extern positiv wirken könnten.
Die Innovation „BGF am Hof“ gut mit den bestehenden Angeboten der SVB zu
vernetzen und in diese einzubetten, war ebenfalls ein Anliegen der Experten.
Weiters wurde die Wichtigkeit der Freiwilligkeit und der Eigenverantwortung, der
Aufbau von Gesundheitswissen und -kompetenz sowie Empowerment angemerkt.
Die Zielgruppe im Bereich der „Gewaltfreien Kommunikation“ zu befähigen wurde
hierbei als Vision genannt. Aus den Interviews ging hervor, dass den Experten die
Ausarbeitung verschiedener Varianten der Umsetzung sinnvoll erscheint, welche
wissenschaftlich fundiert aber auch die relevanten Praxiserfahrungen beinhalten
sollten. Hierbei wurden sowohl settingspezifische als auch -übergreifende Varianten
genannt, wobei die Wichtigkeit der Kooperation mit landwirtschaftsnahen und in
weiterer Folge auch anderen externen Organisationen in allen Interviews betont
wurde. Insgesamt wiesen die Befragten auf die zeitliche Dimension solcher
Prozesse und Vorhaben hin, nach dem Credo „steter Tropfen höhlt den Stein“ (I1).
59
6.3. Interne Voraussetzungen und förderliche Faktoren
Nachfolgend werden die Antworten betreffend der Frage 3 (siehe Interviewleitfaden,
S. 93) nach den SVB-internen Voraussetzungen für die Implementierung des in der
vorliegenden Arbeit behandelten innovativen Angebots dargestellt. Der Großteil der
von den Experten genannten Voraussetzungen bezog sich auf den strategischen
Bereich, gefolgt von Organisationskultur und Organisationsstruktur. Ergänzend
werden in den drei Bereichen die aus Expertensicht zukünftigen internen
innovationsfördernden Faktoren dargestellt (siehe Frage 10, Interviewleitfaden, S.
93).
6.3.1. Strategie
Aus Expertensicht ist das klare Commitment der Führung und der Funktionäre für
„BGF am Bauernhof“ als settingorientiertes Angebot die wichtigste grundlegende
Entscheidung. Daraufhin sollen entsprechende Beschlüsse und Formalstrukturen
sowie ein klarer Auftrag folgen. Vor allem die klare Entscheidung und
Auftragserteilung wurde wiederholt von den Befragten erwähnt. Hier werde
unverständlicher Weise noch gezögert, war die Ansicht eines Interviewpartners. Es
gäbe im Vergleich zu anderen Trägern in der SVB sehr viele Angebote im
Gesundheitsförderungs- und Präventionsbereich, jedoch sind die Ausgaben im
Gesundheitsförderungsbereich im Verhältnis zum Gesamtvolumen der SVB immer
noch sehr gering. Es wurde von einem Interviewpartner angemerkt, dass es oft am
Willen scheitere etwas machen zu wollen, was auf allen Ebenen anzutreffen sei.
Durch entsprechende Lobbyarbeit müsse versucht werden, Akzeptanz für das
Thema zu schaffen. Ein klares und standardisiertes Umsetzungskonzept samt
Zielen und dementsprechenden personellen und finanziellen Ressourcen wurden
weiters als Grundvoraussetzungen genannt. Es wurde wiederholt angemerkt, dass
die Umsetzungsstrategie gut durchdacht, wissenschaftlich fundiert und
qualitätsgesichert sein müsse, um das nötige Gewicht zu bekommen. Eine
österreichweite Ausrollung wird langfristig als notwendig erachtet. Die Experten
erwähnten mehrmals die notwendige sehr gute fachliche Ausbildung und die
settingspezifischen Kenntnisse, über welche die durchführenden Kollegen
unbedingt verfügen müssten. Hier wird von den Experten noch Bedarf geortet.
Insgesamt erwähnten die Befragten mehrmals die Wichtigkeit der Einbindung bzw.
60
Abstimmung mit den nationalen Programmen von z.B. Seiten des Hauptverbands
und der Gebietskrankenkassen. Insgesamt müsse eine „corporate identity“
(Selbstbild des Unternehmens) speziell im Bereich der Öffentlichkeits- und
Informationsarbeit aufgebaut werden, diese sei noch nicht in den Köpfen präsent.
Hinsichtlich zukünftiger SVB-interner Faktoren, welche innovationsförderlich wirken,
nannten die Experten den klaren Fokus, der auf die Bedarfe und Bedürfnisse der
Versicherten zu richten sei. In der SVB werde in vielen Bereichen bereits langfristig
gedacht und Dinge umgesetzt, welche bekannterweise erst nach mehreren Jahren
Erfolge zeigen würden. Trotzdem sei die SVB als Sozialversicherungsträger nicht
gezwungen durch Innovation zu bestehen. Eine mittel- und langfristige Strategie für
die Gesundheitsförderung und Prävention, welche in der Trägerstrategie verankert
ist, fehle demnach noch. Will man zukünftig innovative, bedarfs- und
bedürfnisorientierte Angebote für die Versicherten entwickeln, so sah die Mehrheit
der Interviewten die unbedingte Notwendigkeit, Innovation und partizipativ gelebte
Kundenorientierung in der Strategie nicht nur zu verankern sondern auch zu leben.
Hier wird noch deutlicher Bedarf durch die Experten geortet. Ein Interviewpartner
äußerte hierzu, dass viel zu wenig nachgefragt werde, was beim Versicherten
ankommt und was der Versicherte braucht (I 8). Zudem sollte aus strategischer
Sicht auch die politische Ebene mit den Funktionären in Innovationsprozesse mit
einbezogen werden. Diese müssten die Neuerungen als Proponenten
(Testimonials) mittragen, da sonst die Identifikation mit dem Thema und in weiterer
Folge auch die Nachhaltigkeit darunter leiden würde. Weiters wurde die bewusste
Förderung der Kreativität und damit von innovativen und visionären Gedanken
durch die Führung als förderlich genannt. Die Experten nannten zudem eine
leichtere Lukrierbarkeit von Ressourcen (intern als auch extern) und eine
trägerinterne positivere Einstellung zum Thema Förderungen und deren Nutzung
sowie hinsichtlich externer Kooperationen (Universitäten, Fachhochschulen, andere
Träger) als innovationsfördernd. So könne man schneller auf Innovationsfelder
reagieren und flexibel bleiben.
6.3.2. Struktur
Gefragt nach den SVB-internen Voraussetzungen wurden von den Experten die
notwendigen personellen Ressourcen thematisiert. Diese seien abhängig von der
verfolgten Strategie und den Zielen zur Verfügung zu stellen. Die Experten wiesen
61
auf die Notwendigkeit einer klaren Abgrenzung betreffend der Arbeitsbereiche hin.
So sei zu klären, wer aus der Kollegenschaft den Bereich „BGF am Hof“ fachlich
und persönlich abdecken könne und möchte, oder ob und in welchem Ausmaß
externe Ressourcen dazu geholt werden sollten.
In Bezug auf zukünftig innovationsfördernde Faktoren innerhalb der SVB nannten
die Interviewten das Thema Kommunikation. Diese wird gemäß den
Interviewergebnissen als sehr wichtig erachtet, sowohl SVB-intern als auch hin zu
den Versicherten oder Netzwerkpartnern. Die Befragten wünschen sich offene
Kommunikationskanäle (bottom up sowie top down), um Informationen gut
transportieren zu können.
6.3.3. Kultur
Im Bereich der Organisationskultur generell merkten die Interviewten an, dass es
aktive ehrliche Kommunikation braucht. Diese sei sowohl abteilungsintern als auch
in Richtung Führungsebene und mit den Funktionären notwendig. So wurde die
Wichtigkeit betont, durch Kommunikation (z.B. aktives Nachfragen) und Evaluation
die Qualität der angebotenen Leistungen hoch zu halten. Die Interviewpartner
erwähnten zudem, dass die notwendige gute fundierte Ausbildung den Mitarbeitern
Sicherheit geben würde.
Auf zukünftig innovationsfördernde Kulturaspekte in der SVB angesprochen,
erwähnten die Experten die bewusste Entscheidung der SVB, eine
Innovationskultur zu gestalten. So merkten die Interviewten wiederholt an, dass die
Kundenorientierung und Versichertennähe im Träger einen äußerst hohen
Stellenwert habe, jedoch keine Tradition darin bestehe, die Versicherten in der
Angebotsentwicklung partizipieren zu lassen. Es würde zu wenig in der Zielgruppe
nachgefragt, was die Bedarfs- und Bedürfnisorientierung der Angebote angehe. Ein
Befragter äußerte weiters die Herausforderung, die Vorteile gewisser Maßnahmen
überhaupt an die Führung kommunizieren zu können, da dies abhängig vom Willen
der Führung sei, mit den Mitarbeitern zu reden. Ohne diese Informationsweitergabe
würde sich aber nichts verändern (I 1). Die Wichtigkeit offener
Kommunikationskanäle wurde damit wiederholt angesprochen. Hinsichtlich der
bewussten Förderung von Innovationskultur wurde von Expertenseite angemerkt,
dass es förderlich wäre, wenn innovative Ideen wertschätzend aufgenommen
werden würden und mehr Anreiz für Innovation im Unternehmen bestünde. Ein
62
Interviewpartner beschrieb die hohe Bürokratisierung im Unternehmen als
schwächenden Faktor hinsichtlich Innovation und erwähnte, dass man als
Mitarbeiter besser beraten sei, wenn man nichts verändern will, da man sonst als
Störfaktor wahrgenommen werde. Als innovationsfördernd wurde hier ein
Anreizsystem für Mitarbeiter gesehen, welches Innovationen voranbringen könne
und bis dato nicht vorhanden sei.
6.4. Externe Voraussetzungen
Als wichtigste externe Voraussetzung (siehe Frage 4, Interviewleitfaden, S. 93) für
die Implementierung eines Angebotes bzgl. „BGF am Bauernhof“ beschrieben alle
interviewten Experten die breite Kooperation und Vernetzung mit den Bauern selbst,
externen Partnern und der Politik – z.B. über die österreichischen Gesundheitsziele.
Vor allem die landwirtschaftsnahen Organisationen wie z.B.
Landwirtschaftskammer, Landjugend, Maschinenring, Bauernbund,
Bäuerinnenorganisationen und „Lebensqualität Bauernhof“ wurden hier genannt.
Die Experten benannten ebenso das Netzwerk BGF, die Ministerien, die Agrarmarkt
Austria oder die Austria Bio Garantie u. a. als wichtige Netzwerkpartner. Weiters
erachteten sie die Kooperation mit externen Einrichtungen wie Universitäten,
Fachhochschulen oder Medienexperten als sehr wichtig und notwendig. Bei den
externen Kooperationen und Netzwerken sollte ihrer Meinung nach darauf geachtet
werden, dass die Rollen und Angebote untereinander gut abgestimmt werden. Auf
den Höfen sehen die Interviewten die klare Entscheidung des Betriebsführers für
„BGF am Bauernhof“, die Einbindung der gesamten Familie, die Bereitstellung von
Ressourcen (z.B. zeitlich) durch die bäuerliche Familie sowie die Beachtung der
Spezifika der einzelnen Höfe durch die Moderatoren als Grundvoraussetzung.
6.5. Stolpersteine und Bedenken
Als kritische Punkte (siehe Frage 5, Interviewleitfaden, S. 93f.) wurde von den
Experten die derzeitige Situation in der Landwirtschaft gesehen. Die
landwirtschaftliche Lebenswelt befindet sich in einem starken Wandel, der
belastend auf viele bäuerliche Familien wirkt. Der dadurch entstehende Mangel an
63
Ressourcen (zeitlich, finanziell, …) macht eine Akquise, vor allem von kleinen
Höfen, gemäß den Aussagen der Experten unter Umständen schwierig. Die Projekt-
Regionen sollten deshalb gut ausgewählt werden. Wiederholt wurde auf die
Spezifika des Settings hingewiesen, welche unbedingt beachtet werden müssten.
So ist die enorme Verflechtung von Familie und Betrieb zu bedenken und auch die
Denkweise der meisten Betriebe, bei der Produktivität und Gewinnorientierung im
Mittelpunkt stehen. Der gesunde Mensch als wichtigster Faktor ist der
überwiegenden Mehrheit der Bauern laut Ansicht der befragten Experten nicht
bewusst. Ein besonderes Gewicht bekommt im Setting Bauernhof der Moderator,
welcher die BGF-Prozesse am Hof begleiten soll. Hier muss nach Ansicht der
Experten vor allem die persönliche Komponente stimmig sein und es muss
Vertrauen aufgebaut werden, um überhaupt Zugang zur bäuerlichen Familie zu
bekommen. Eine sehr gute Kenntnis der Zielgruppe und das Verständnis für deren
Lebenswelt ist somit Voraussetzung. Die Experten sehen hier noch Bedarf, solche
MA in der SVB aufzubauen. Weiters wurden die Sicherung der Nachhaltigkeit sowie
die Langfristigkeit der Prozesse, die in der BGF angestoßen werden, als
Stolperstein detektiert und zwar hinsichtlich der Sichtbarmachung der Effekte durch
Evaluation. Auch die klare Entscheidung der SVB, in etwas zu investieren, von dem
man weiß, dass die Erfolge erst nach Jahren sichtbar werden, wurde als
Schwierigkeit genannt. Hier muss lt. Expertenmeinung ein generelles Umdenken
auf Führungsebene stattfinden. Weiters nannten die Experten die bürokratischen
Hürden, die es SVB-intern und extern hinsichtlich des Lukrierens von z.B.
Fördergeldern zu überwinden gilt, als Hemmschuh. Auch im Bereich der
Kommunikation und Information nannten die Befragten diverse Stolpersteine. So
könnte eine zu geringe Abstimmung mit den diversen Netzwerkpartnern nachteilig
wirken. Weiters ist das unklare Bild von „BGF am Bauernhof“ ein großer Stolperstein
aus Sicht der Interviewpartner. Dies würde sowohl hinsichtlich der SVB-Führung,
der Funktionäre, der SVB-Mitarbeiter als auch hinsichtlich der Landwirte und der
landwirtschaftsnahen Netzwerkpartner relevant sein.
Die Bedenken der Experten (siehe Frage 6, Interviewleitfaden, S. 93f.) reichten von
einer Bagatellisierung des Themas Gesundheit beim männlichen
Versichertenklientel über ein Konfliktpotential von BGF am Bauernhof im
Mehrgenerationenbetrieb bis hin zur Schwierigkeit, mit dem Thema „BGF am
Bauernhof“ durch ein klares Konzept und eine gute Kommunikation eine eigene
64
Marke schaffen zu können. Eine weitere Befürchtung die geäußert wurde ist, dass
die Verhältnisorientierung auf der Strecke bleiben könnte. Zudem sollte keine zu
starre und streng wissenschaftliche Vorgehensweise gewählt werden, sondern das
Angebot sehr lebendig gehalten werden. Weiters wurde befürchtet, dass sich die
SVB-internen unterschiedlich intensiven Vernetzungen und Kooperationen sowie
die divergenten Vorgehensweisen in der Gesundheitsförderung in den
Bundesländern negativ auswirken könnten. Auch die mit dem Angebot veränderte
Arbeitsweise (mehr Settingorientierung im Sinne der Ottawa-Charta) und die damit
verbundenen neuen Aufgaben könnten innerhalb der Gesundheitsförderung der
SVB Unsicherheiten auslösen. Ein Interviewpartner warnte wohlwollend vor
Enttäuschung, wenn etwas nicht funktionieren sollte.
6.6. Sicherung der Nachhaltigkeit
Aus Sicht der interviewten Experten ist es notwendig, das Thema Nachhaltigkeit
(siehe Frage 7, Interviewleitfaden, S. 93f.) von Beginn an mit zu planen. Die
Sicherung der Nachhaltigkeit müsse unter anderem über die politische
Willensbildung innerhalb der SVB sowie weiterführend über die Anpassung der
Organisationsstruktur (z.B. personell) erfolgen. Sonst würde das Angebot Gefahr
laufen, im Projektstatus zu bleiben. Weiters seien die Sicherung der
Angebotsqualität inklusive der Planungs- und Durchführungsqualität und eine
ständige Weiterentwicklung durch Evaluierung des Angebots wesentlich für die
Nachhaltigkeit. Hierbei wurde wiederholt auf die Wichtigkeit der Ganzheitlichkeit,
der Bedarfs- und Bedürfnisorientierung, der Partizipation und von Empowerment
hingewiesen. Gemäß den Äußerungen der Interviewpartner seien auch die
Netzwerke sowie das Vorhandensein eines „Kümmerers“ in den Familien und
Regionen vor Ort für die Nachhaltigkeit essentiell. Von Seiten der SVB sollte eine
regelmäßige Betreuung gewährleistet sein, dies wird auch als Ausdruck von
Wertschätzung gegenüber den Versicherten von eben diesen wahrgenommen. Die
Experten empfahlen überdies die Erfahrungen aus Beispielen guter Praxis zu
nutzen, einen Methodenmix in der Durchführung mitzuplanen sowie in der
Kommunikation die sozialen Medien sowie Online-Angebote stark zu
berücksichtigen. Gemäß der Aussage mehrerer Experten müsse BGF gelebter
65
Alltag werden und das funktioniere nachhaltig nur über die Integration in das System
„bäuerlicher Familienbetrieb“.
6.7. Wertegenerierung
Die Interviewpartner nannten als potentiell generierbare Werte (siehe Frage 9,
Interviewleitfaden, S. 93f.) in der Bauernschaft vor allem Gesundheit und
Lebensqualität, Ganzheitlichkeit, ein verbessertes Miteinander am Hof,
Gesundheitswissen, eine Horizonterweiterung, die Identifikation mit der SVB,
Vertrauen und Akzeptanz. Die SVB selbst könnte im Außen verstärkt als Träger
wahrgenommen werden, dem Kundenzufriedenheit und -nähe ebenso am Herzen
liegen wie Flexibilität, Menschlichkeit, Kompetenz, Service und
Bedürfnisorientierung. Die Experten wiesen darauf hin, dass ein positives Image
sehr gut über Gesundheitsangebote generierbar ist. SVB-intern hofften die
Interviewten auf eine Steigerung der Wertigkeit von Gesundheitsförderung im
Vergleich zu Kuration und Rehabilitation sowie den mit settingorientierter
Gesundheitsförderung einhergehenden Kooperationen. Ein Interviewpartner
verwies zudem auf die Wichtigkeit, die Besonderheit der SVB als kundenorientierter
Träger mit allen 3 Sparten (Kranken-, Unfall- und Pensionsversicherung) immer
wieder zu kommunizieren – sowohl bei den Funktionären als auch in der
Bauernschaft.
Abschließend äußerten alle Befragten ihr Interesse an diesem innovativen Ansatz
von BGF am Bauernhof. In den Schlussaussagen bezeichneten die Interviewten
das innovative Thema „BGF am Bauernhof“ als eines der spannendsten Dinge, die
zurzeit in der Gesundheitsförderung vorhanden sind. Sie verwiesen auf die
gigantische Möglichkeit, die sich der SVB bieten würde, da der Ansatz die ganze
bäuerliche Familie und damit die gesamte Lebensspanne der Bauernschaft
adressiert. Ein Interviewpartner drückte es abschließend mit den Worten aus:
„Wenn es uns gelingt, das breit zu installieren und zur Selbstverständlichkeit zu
machen, dann haben wir ein anderes Universum betreten. Im Moment kann ich mir
kein anderes Modell vorstellen, mit dem das so gelingen könnte wie mit dem der
BGF“ (I 3).
66
6.8. Beantwortung der Forschungsfrage
Ziel der Arbeit war es, Gelingensfaktoren für die Implementierung eines BGF-
Angebotes im Träger der Sozialversicherung der Bauern für die
Versichertengemeinschaft aus Sicht der Organisationsentwicklung sowie aus
Experten- und Entscheidungsträgersicht innerhalb der SVB zu detektieren.
Dazu wurde die Unterfrage nach der Organisationsform der SVB geklärt, wobei die
SVB als österreichischer Sozialversicherungsträger der bürokratischen
Organisationsform mit spezifischen Ausprägungen zugeordnet werden kann (siehe
Punkt 3). Die bürokratische Organisationsform hat sowohl Vor- als auch Nachteile,
wobei die Nachteile wie Beharrungstendenzen und Widerstand gegen Veränderung
vor allem in Zeiten des Wandels hervortreten (Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 182;
siehe Punkt 4.2.2).
Die Gelingensfaktoren aus Organisationssicht (siehe Kapitel 4) wurden
literaturbasiert dargestellt. Die Sichtweisen der interviewten SVB-internen
Entscheidungsträger und Gesundheitsförderungsexperten ergänzen die
Erkenntnisse aus der Literatur um SVB-interne Spezifika und werden in Kapitel 6
behandelt.
Es kann festgehalten werden, dass die settingorientierte Gesundheitsförderung, wie
sie bei der BGF am Bauernhof erforderlich ist (siehe Punkt 2.6), eine neue Art der
Arbeitsweise für die SVB darstellt (siehe 3.3ff.). Dies fordert vom Träger
Entwicklungsprozesse, welche für eine gelungene Implementierung maßgeblich
sind.
Die Gelingensfaktoren sind aus Literatur- und Expertensicht in den Bereichen
Organisationsstrategie, -struktur und -kultur sowie in externen Bedingungen zu
finden. Als zentral sind das Commitment und der klare Auftrag der Führung samt
der entsprechenden Formalstruktur sowie die Bereitstellung entsprechender
Ressourcen anzusehen. Hier wird sowohl aus Sicht der Literatur als auch aus
Expertensicht auf die Wichtigkeit entsprechend hochqualifizierter Mitarbeiter
hingewiesen. Weiters tragen ein kooperativer Arbeits-, Führungs- und
Managementstil maßgeblich zum Erfolg bei (Probst, 2015, S. 94; siehe Punkt 6.3ff.).
Zudem braucht es ein hochqualitatives, bedarfs- und bedürfnisorientiertes
Umsetzungskonzept, partizipativ gelebte Kundenorientierung und breite
67
Kooperationen. Aufgrund der Tatsache, dass es im österreichischen
Gesundheitswesen keine tief verwurzelte Tradition der partnerschaftlichen
Zusammenarbeit gibt, muss diese neue Arbeitsweise von den Systemmitgliedern,
wie z.B. den SV-Trägern, erlernt und internalisiert werden (Probst, 2015, S. 94). Der
Bedarf an einer Weiterentwicklung und Pflege von Netzwerken und
Kooperationspartnerschaften wird auch von den befragten Experten genannt.
Weiters ist die Innovationskultur sowie eine gute Kommunikations- und
Informationsstruktur und -kultur für die Implementierung von BGF am Bauernhof in
der SVB entscheidend. Für das Gelingen dieser neuen Arbeitsweise ist es
notwendig, Wissen im Träger aufzubauen und die erforderlichen
Systemkomponenten zu entwickeln (Probst, 2015, S. 94). Aus Sicht der SVB ergibt
sich dadurch die Chance, den neuen veränderten Anforderungen in der Land- und
Forstwirtschaft weiterhin gerecht zu werden.
Als externer Gelingensfaktor ist gemäß den Befragten sowie der Literatur die
Entscheidung des Betriebsführers zur BGF zu nennen (Kesting & Meifert, 2004, S.
29ff.; Kohlbacher & Meggeneder, 2006, S. 17ff.). Zudem braucht es lt.
Interviewpartnern die Einbindung der gesamten Familie in den Prozess sowie die
Bereitstellung von z.B. zeitlichen Ressourcen am Hof.
Darüber hinaus ist die Bewusstseinsbildung aller Beteiligten hinsichtlich der
langfristigen Ausrichtung der beschriebenen Intervention aus Experten- und
Literatursicht gelingensentscheidend (Wesenauer, 2015, S. 48f.).
Um also gemäß den Expertenmeinungen zukünftig eines der spannendsten Dinge,
die derzeit in der Gesundheitsförderung vorhanden sind, erfolgreich in der SVB zu
implementieren, bedarf es der Berücksichtigung der genannten Gelingensfaktoren.
Dadurch kann die SVB die aus Expertenmeinung gigantische Möglichkeit nutzen,
die der Ansatz der BGF am Bauernhof mit Einbeziehung der gesamten Familie und
damit aller Altersstufen mit sich bringt.
68
7. Diskussion
Im nachfolgenden Diskussionsteil soll auf die Kernergebnisse und deren
Hintergründe eingegangen werden. Es werden die Ergebnisse vor dem Hintergrund
der Literatur diskutiert sowie Stärken und Schwächen der Arbeit beleuchtet. Zudem
wird ein Ausblick auf weitere Forschungsfragen gegeben, welche sich aufgrund der
Ergebnisse der vorliegenden Arbeit ergeben haben.
7.1. Kernergebnisse und Literaturvergleich
Im Folgenden wird die grundlegende Organisationsform der SVB (Unterfrage)
beschrieben sowie die Kernergebnisse gegliedert nach Organisationsstrategie, -
struktur und -kultur beleuchtet und die Ergebnisse der Experteninterviews vor dem
Hintergrund der Literatur diskutiert.
7.1.1. Organisationsform
Die Kernergebnisse betreffend der Gelingensfaktoren für die Implementierung eines
BGF-Angebotes im Träger der SVB für die Versichertengemeinschaft sind
grundlegend im Zusammenhang zur Organisationsform der SVB zu sehen. Die SVB
ist als österreichischer Sozialversicherungsträger in ihrer Organisationsform eine
bürokratische Organisation (siehe Punkt 4.2.2) mit ihren individuellen
Ausprägungen, z.B. hinsichtlich der intermittierenden Arbeit von MA in
Arbeitsgruppen und Projektteams, wie dies z.B. in der Gesundheitsförderung
gemäß der Expertenaussagen immer wieder üblich ist (SVB, 2015c). Aufgrund der
Tatsache, dass eine Bürokratie Stärken bei stabilen Rahmenbedingungen aufweist
(siehe Punkt 4.2.2), jedoch in Zeiten des Wandels und des Umbruchs hemmend
wirken kann, stehen die österreichischen Sozialversicherungsträger und so auch
die SVB vor großen Herausforderungen. Diese wurden ausgelöst durch einen
innovativen Gesundheitsreformprozess (Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 182; Probst,
2015, S. 88; Wesenauer, 2015, S. 37). Die derzeit vorhandene Bürokratisierung
bezeichneten die Interviewpartner als Hemmnis im Bereich der Innovation. Der
Ansatz von BGF am Bauernhof benötigt also für die gelungene Implementierung
eben diese von Probst und Wesenauer angesprochenen Lernprozesse im Träger
(Probst, 2015, S. 88; Wesenauer, 2015, S. 37).
69
7.1.2. Strategie
Im Allgemeinen muss hinsichtlich der Organisationsstrategie im Unternehmen
geklärt werden, ob die derzeitigen Innovationsprojekte ausreichen, um die
Unternehmensziele zu erreichen und wie vorhandene Innovationschancen erkannt
werden können (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 9ff.). Viele
Unternehmen sind sich darüber nicht im Klaren. Die Beantwortung der Fragen
gelingt über die Erarbeitung einer Innovationsstrategie, über welche auch die MA
unbedingt Bescheid wissen sollten (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S.
9ff.). Dieser Ansicht sind auch die befragten Experten der SVB. Sie benannten die
Klarheit hinsichtlich einer Innovationsstrategie sowie die Umsetzung einer mittel-
und langfristigen Strategie für die Gesundheitsförderung als wichtige
innovationsfördernde Faktoren. Diese mittel- und langfristige Strategie im Bereich
der Gesundheitsförderung inklusive der Verankerung in der Organisationsstrategie
fehle im Träger noch. Hierbei ist die Möglichkeit eines Gesundheitszieleprozesses
im Träger und der darauffolgenden Verankerung der fixierten Gesundheitsziele in
der Trägerstrategie anzudenken.
Weiters sind gemäß der Literatur im Hinblick auf innovative Veränderungsprozesse
im Gesundheitswesen selbstlernende Organisationen gefragt, welche als
Grundvoraussetzung einen Kapazitätsaufbau (Capacity Building) benötigen und
zwar hinsichtlich der Fähigkeiten der MA sowie der Ressourcen und Strukturen im
Unternehmen (Probst, 2015; siehe 4.2.2). Ebendies beschrieben die befragten
Experten und nannten das klare Bekenntnis der Führung sowie der Funktionäre zu
BGF am Bauernhof als Innovationsvorhaben, eine daraus folgende Formalstruktur
mit den notwendigen Beschlüssen und einen klaren Auftrag als grundlegend
notwendig. Auch ein klares, gut durchdachtes, standardisiertes, wissenschaftlich
fundiertes, qualitätsgesichertes sowie bedarfs- und bedürfnisorientiertes
Umsetzungskonzept samt Zielen und dementsprechenden personellen und
finanziellen Ressourcen wurde von den Interviewten als Gelingensfaktor genannt.
Zudem sollte die Innovation „BGF am Bauernhof“ gut in die bestehenden Angebote
der SVB eingebettet werden. Hier könnten Kombinationen von z.B. der
Gesundheits-Aktiv-Woche (siehe Punkt 3.3ff.) und BGF am Bauernhof angedacht
werden und so Synergieeffekte genutzt werden.
70
Qualifizierte und informierte Mitarbeiter werden von Vahs & Burmester als wertvoller
Produktionsfaktor genannt (Vahs & Burmester, 2005, S. 363). Probst beschreibt die
Qualifizierung von MA als Teil des Kapazitätsaufbaus, wofür eine Kultur in der SV
geschaffen werden muss (Probst, 2015, S. 88). Dies sahen auch die
Interviewpartner als notwendig an. Sie empfehlen, dass die BGF-Prozesse am Hof
von sehr gut ausgebildeten Moderatoren umgesetzt werden, welche großes Wissen
und Verständnis für die Zielgruppe mitbringen müssen, was sich mit der Literatur
deckt (Austrian Standards, 2015). Die Experten sehen hier noch Notwendigkeit,
solche MA in der SVB aufzubauen, was vor dem Hintergrund betrachtet werden
muss, dass der Bedarf an solchen hochqualifizierten MA im Bereich BGF am Hof
bis dato aufgrund des fehlenden Angebots nicht vorhanden war (siehe 3.3ff.).
Eine trägerinterne positivere Einstellung der Führung hinsichtlich breiter externer
Kooperationen sowie zum Thema Förderungen, deren Lukrierung und eine
einfachere Ressourcenbereitstellung wurden von den Interviewten ebenfalls als
Gelingensfaktoren benannt, da dadurch schneller auf Bedarfe und Bedürfnisse in
der Zielgruppe reagiert werden könne und Flexibilität gewährleistet sei. Im
speziellen Fall der BGF am Bauernhof sind vor allem die breiten Kooperationen
hinsichtlich des Gelingens von großer Wichtigkeit (WHO, 2005, S.1 ff.; Vogt &
Elsigan, 2011, S. 17; FGÖ, 2013; siehe Punkt 2.6ff.). Die breite Zusammenarbeit
mit landwirtschaftsnahen sowie -fernen Organisationen wird auch von den
befragten Experten durchwegs als positiv und wichtig gesehen. Vereinzelt wurden
von Experten Bedenken geäußert, durch eine anfänglich zu breite Kooperation und
Vernetzung bzw. settingübergreifendes Arbeiten die Settingspezifika zu
vernachlässigen und dadurch die Zielgruppe nicht ausreichend ansprechen zu
können. Hier wurde von einem Interviewpartner angemerkt, Mut zu zeigen
hinsichtlich der Settingspezifika und nicht blind der Tendenz „alles muss gleich und
vereinheitlicht sein“ zu folgen. Hinsichtlich Kooperationen wird in der Literatur die
fehlende Tradition im österreichischen Gesundheitswesen zur partnerschaftlichen
Zusammenarbeit beschrieben, weshalb die Systempartner die neuen Arbeitsweisen
erlernen und internalisieren müssen (Probst, 2015, S. 94). Hier orten die
Interviewpartner noch deutliche Innovationshemmnisse durch die derzeitige
Kooperationskultur. Von den Experten wurde weiters die Einbindung bzw. die
Abstimmung mit den nationalen Programmen von z.B. Seiten des Hauptverbands
und der Gebietskrankenkassen als Gelingensfaktor angemerkt. Auch die Literatur
71
beschreibt den im Wandel notwendigen Blick „über den eigenen Tellerrand hinaus“,
welcher notwendig und hilfreich ist, um durch Modelle guter Praxis zu lernen
(Probst, 2015, S. 83ff.).
Als weiterer massiver Gelingensfaktor wird von den Interviewten und der Literatur
die enorme Wichtigkeit der partizipativ gelebten Kundenorientierung genannt (siehe
Punkt 2.3 und 2.6.). Die Interviewten beschrieben dies als Nachfragen in der
Zielgruppe und das darauffolgende bedarfs- und bedürfnisgerechte Adaptieren der
Angebote basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen. Hier wird die SVB von
den Interviewpartnern als sehr kundenorientierter Träger eingeschätzt, was sich
auch im Leitbild der SVB wiederspiegelt (SVB, 2016a). Von Expertenseite wurde
jedoch angemerkt, dass es noch mehr Kontakt und Austausch mit der
Versichertenklientel braucht, um die Bedarfe und Bedürfnisse noch besser
erkennen und Neuerungen bei den Angeboten noch zielgruppenorientierter
umsetzen zu können. Durch diese partizipative Arbeitsweise, welche in die Kultur
der SVB übergeführt werden muss, kann eine noch bessere Identifikation von
Innovationsfeldern, welche für die Bauernschaft von Wichtigkeit sind, gelingen. In
der Literatur wird hierzu beschrieben, dass das Sozialversicherungssystem in
Zukunft Menschen braucht, die mit Veränderungen umgehen und lebenslang
mitlernen können und wollen. Denn es müssen neue Erkenntnisse rasch
aufgegriffen und im eigenen System umgesetzt werden (Probst, 2015, S. 83ff.). Ziel
sei es, selbstlernende Welten im österreichischen Gesundheitssystem zu
erschaffen, was bedeutet, dass jene Menschen, die im Gesundheitssystem
arbeiten, durch adaptives Lernen selbst sensibel auf Veränderungen reagieren
lernen und die Systeme rasch anpassen. Voraussetzung dafür ist es, Capacity
Building zu betreiben, das heißt eine entsprechende Kultur zu schaffen sowie
Mitarbeiter hierfür entsprechend auszubilden und Ressourcen sowie Strukturen in
den Sozialversicherungen bereitzustellen (Probst, 2015, S. 95).
Im Kommunikationsbereich orten die Interviewten Gelingensfaktoren und deutliches
Potential hinsichtlich einer kollektiv gelebten „corporate identity“ (Selbstbild des
Unternehmens), speziell im Bereich der Öffentlichkeits- und Informationsarbeit. In
diesem Zusammenhang wurde auf das passende Wording bei der Betitelung als
wichtigen Punkt hingewiesen. Die Ansprache der Zielgruppe betreffend empfehlen
die Experten, die in der Bauernschaft vorhandenen Kommunikationskanäle und
zielgruppenspezifischen Kontaktmöglichkeiten zu nutzen. Diese seien in der
72
Zielgruppe äußerst gut ausgeprägt, was eine riesige Möglichkeit für die SVB
darstelle, die Zielgruppe zu erreichen. Testimonials (Werbefiguren) aus der
Lebenswelt Bauernhof sowie ein greifbares Beispielprojekt könnten hier zusätzlich
beim Lobbying für das Vorhaben BGF am Bauernhof sowohl SVB-intern als auch
extern unterstützen.
Darüber hinaus ist die Bewusstseinsbildung aller Beteiligten hinsichtlich der
langfristigen Ausrichtung der beschriebenen Intervention entscheidend für das
Gelingen. Wie von Wesenauer beschrieben (siehe Punkt 4.2.2) muss die
Langfristigkeit der Prozesse in der Gesundheitsförderung bewusst einkalkuliert
werden (2015, S. 48f). Über die Evaluierbarkeit von Effekten und der zu
beachtenden zeitlichen Komponente dazu liegt bei den befragten Experten der SVB
keine Einigkeit vor, wobei die grundsätzliche Wichtigkeit von Evaluation von den
Experten wiederholt angesprochen wurde. Bei einem Außerachtlassen einer
realistischen zeitlichen Komponente in der Gesundheitsförderung besteht die
Gefahr des Dominierens von oberflächlichen Konzepten, die vor allem für die
Öffentlichkeitsarbeit gedacht sind, nicht jedoch für Systementwicklung geeignet
sind. Es braucht also neben dem Willen auch die notwendige Zeit und Geduld, bis
die Früchte geerntet werden können (Wesenauer, 2015, S. 48f.).
Insgesamt sehen die Experten aufgrund der neuartigen Arbeitsweise, welche mit
der BGF am Bauernhof verbunden ist, mehrheitlich den Bedarf zur
Weiterentwicklung der Organisation, um eine gelungene Implementierung
gewährleisten zu können. Die Fachliteratur beschreibt insgesamt eine
Notwendigkeit für das österreichische Gesundheitswesen, so auch für die
Sozialversicherungsträger, Wissen auf verschiedenen Gebieten aufzubauen, um
den neuen Anforderungen der Zeit gerecht zu werden und die erforderlichen
Systemkomponenten entwickeln zu können. Durch innovative Projekte, wie das in
der vorliegenden Arbeit behandelte, werden im System genau diese Entwicklungen
angestoßen, was zu Beginn zu Irritationen, Ängsten und Unsicherheiten führen
kann (Kruse, 2009, S. 7; siehe 4.2.1). Deshalb ist es gemäß der befragten Experten
wichtig, die Beteiligten sehr gut und umfassend zu informieren und Wissen auf allen
Ebenen über BGF am Bauernhof aufzubauen.
73
7.1.3. Struktur
In der Literatur wird von Probst beschrieben, dass durch die innovative
Gesundheitsreform im Organisationsbereich ein neues, dem Paradigmenwechsel
der Gesundheitsreform gerecht werdendes, zielorientiertes Management- und
Controllingverständnis mit klaren Verantwortungen und geteilten Rollen aller
Akteure von Nöten sei (siehe Punkt 4.2.2). Dies zielt neben strategischen auch auf
strukturelle Entwicklungen ab. Diese, in der Literatur beschriebene Notwendigkeit
als Sozialversicherungsträger und bürokratische Organisation in der derzeitigen
Phase des Umbruchs und der Neuerung zu lernen und sich den verändernden
Paradigmen anzupassen, wird auch vom Großteil der Interviewten verspürt. So
nannten die Befragten im Hinblick auf die Gelingensfaktoren für eine
Implementierung von BGF am Hof die sehr gute fachliche Ausbildung sowie
settingspezifische Kenntnisse der durchführenden Moderatoren am Hof. Dieser
Vorteil von Expertentum in der Implementierungsphase wird auch in der
Fachliteratur beschrieben (Damanpour, 1991, S. 555ff. unter Punkt 4.2.4). Zudem
kann eine Organisation mit vielen gut ausgebildeten Mitarbeitern innovative
Prozesse besser entwickeln und umsetzen (Blundell, Dearden, Meghir & Sianesi,
1999, S. 1ff.).
Im Bereich der Kommunikationsstrukturen verwiesen die Befragten auf die
Wichtigkeit offener Kommunikationskanäle (bottom up sowie top down). Dies
scheint aufgrund der organisationsinternen Hierarchien und gelebten
Kommunikationskultur nicht durchgängig möglich. Die Fachliteratur beschreibt die
Wissensverteilung als klassisches Strukturmerkmal in Organisationen, welche im
Hinblick auf Innovation eine große Rolle spielt. Die Innovationsfähigkeit wird als
Ergebnis von erfolgreichem Wissensmanagement und der Lernfähigkeit von
Organisationen gesehen (Chen & Huang, 2009, siehe 4.2.4). Eine klare Regelung
von z.B. Kommunikationswegen und -formen scheint wesentlich für den Erfolg von
Innovationen zu sein (Holz, 2013, S. 307; siehe Punkt 4.2.4). Von Expertenseite
wurde hierzu angemerkt, dass es auch den Willen der Führung brauche, den MA
zuzuhören und innovative Ideen mitzudenken.
74
7.1.4. Kultur
Wie schon in den Bereichen der Organisationsstrategie und der -struktur spielt auch
in der Organisationskultur das Thema Information eine große Rolle. Gemäß der
Literatur ist die Verfügbarkeit von Informationen sowie eine zielgerichtete
Kommunikation wie erwähnt stark innovationsförderlich. Informationen sollen
zugänglich und verwertbar sein und weder ein knappes Gut darstellen noch gefiltert
oder blockiert werden. Unzureichende Informationen demotivieren Mitarbeiter und
entziehen ihnen die Basis für Kreativität (Vahs & Burmester, 2005, S. 364). Die
befragten Experten wünschten sich wiederholt eine innovationsfreundliche Kultur,
ehrliche Kommunikation sowohl SVB-intern (auf Abteilungsebene und mit der
Führung) als auch mit den Funktionären, den Versicherten und den
Netzwerkpartnern. Hierbei sollten in der Kommunikation Onlinetools sowie eine
begleitende professionelle Medienarbeit hinsichtlich der Implementierung von „BGF
am Hof“ mitgedacht werden. Es herrscht sowohl SVB-intern als auch extern eine
offenbar nicht für alle ausreichend gute Kommunikationskultur, denn es wird von
den Experten noch Bedarf geortet. Hier sollte eine Tradition forciert werden,
partizipative Prozesse und gute Kommunikation noch mehr zu leben.
Bürokratische Organisationen zeigen in Zeiten des schnellen Wandels vermehrt
Tendenzen zum Widerstand gegen Veränderungen, was zur Demotivation von
Mitarbeitern führen kann (Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 182). Auch bei den
Interviews wurden die Beharrungstendenz der Organisation und das Fehlen von
Anreizsystemen im Bereich der Innovation als hemmend und demotivierend
thematisiert. Innovation werde in der Organisation zum Teil als Störfaktor
wahrgenommen. Es zeigt sich, dass trotz der Erwähnung von Innovation im Leitbild
der SVB noch Potential besteht hinsichtlich einer aktiv gelebten Innovationskultur
mit entsprechender bewusster Förderung und Wertschätzung dieser. Gerade der
hohe Stellenwert von Innovationen im Unternehmen und die Unterstützung von
innovativ arbeitenden MA ist ein wichtiger Faktor für Neuerungen (Vahs &
Burmester, 2005, S. 363). Dafür braucht es gemäß der Literatur gut ausgebildete
Mitarbeiter, kreative Freiräume, eine entsprechende Fehlerkultur sowie einen
kooperativen Arbeits- und Führungsstil (Vahs & Burmester, 2005, S. 361ff.). In
Bezug auf die Führung sind Expertise, Selbstwirksamkeit, strukturierendes
Feedback und emotionale Intelligenz wichtig (Volmer, 2013, S. 59ff.). In den
Interviews wurde angemerkt, dass eine offene und wertschätzende
75
Kommunikationskultur im Haus für die Implementierung innovativer Prozesse sehr
wichtig ist. Hinsichtlich Fehlerkultur und Kommunikation wurde von den Experten
darauf verwiesen, dass eine Kultur des Nachfragens und Evaluierens unumgänglich
ist für qualitativ beständig gute Angebote und so auch für die Implementierung des
Angebots der BGF am Bauernhof.
7.2. Kritik
Der nachfolgende Abschnitt analysiert die Stärken und Schwächen der
vorliegenden Arbeit.
Hinsichtlich der Stärken der Arbeit kann angemerkt werden, dass es sich um die
erste Arbeit hinsichtlich der Bearbeitung der Frage nach den Gelingensfaktoren aus
SVB-interner Sicht für die Implementierung des Angebots „BGF am Bauernhof“
handelt. Die dadurch generierten Erkenntnisse können dem Träger im aktuellen
Gesundheitsreformprozess sowie in der Implementierung von BGF in der
Lebenswelt „bäuerlicher Familienbetrieb“ nützlich sein (siehe Punkt 4.2.2).
In Bezug auf die Schwächen der vorliegenden Masterthesis wird darauf
hingewiesen, dass im Zuge der Arbeit festgestellt wurde, dass neben der Sicht von
Führungskräften und Fachexperten der SVB auch die Sicht der Funktionäre eine
interessante und wertvolle weitere Information dargestellt hätte. Diese hätten als
Versichertenvertreter möglicherweise noch ergänzende Sichtweisen einbringen
können. Dies könnte in einer weiteren Arbeit beleuchtet werden.
7.3. Ausblick
Das gesamte österreichische Gesundheitswesen und somit auch die SVB befinden
sich in einer Umbruchsphase, welche durch den innovativen
Gesundheitsreformprozess und den dadurch erfolgten Paradigmenwechsel
erforderlich wurde. Durch diese Neuerungen werden notwendige innovative
Ansätze wie jener der BGF am Bauernhof möglich, was allerdings einer Adaptierung
der Arbeitsweise in der Gesundheitsförderung der SVB bedarf. Diese
Entwicklungen fordern vom Träger ein organisationales Lernen. Die in der Arbeit
aufgezeigten Handlungsfelder können die SVB sowie andere Träger in eben diesem
76
Prozess unterstützen und sollten aktiv angegangen werden. Hierbei wird
empfohlen, den Change-Prozess extern zu begleiten und die Entwicklungen in einer
Folgestudie nach drei bis fünf Jahren zu evaluieren.
Weiters wird empfohlen, den kurativlastigen Fokus in der Sozialversicherung
hinsichtlich einer Aufwertung und Stärkung von Gesundheitsförderung und
Prävention zu verändern. Hierzu ist weitere Forschung notwendig, welche
untersucht wie dieser Schritt bestmöglich gelingen kann. Möglichkeiten erscheinen
im Anstoßen eines Gesundheitszieleprozesses in der SVB, der Verankerung dieser
in der Trägerstrategie sowie in der Nutzung der in der SV verwendeten Balanced
Score Card. Hierbei könnte BGF z.B. als relevantes Item hinsichtlich der Finanzziele
abgebildet werden. Dadurch kann die Relevanz von Gesundheitsförderung und
Prävention auch für die Führung klar sichtbar werden.
77
8. Conclusio
Ziel der Arbeit war es, literaturgestützt sowie durch Experteninterviews
Gelingensfaktoren für die Implementierung von BGF am Bauernhof als Angebot für
die Versicherten der SVB zu eruieren.
Gezeigt werden konnte, dass sich die Gelingensfaktoren für die Implementierung
des behandelten innovativen Angebotes aus Literatursicht sowie aus Expertensicht
sehr ähnlich sind und im Bereich der Organisationsstrategie, -struktur und -kultur
sowie bei externen Faktoren liegen. Die Experteninterviews lieferten hierbei
ergänzend wichtige, SVB-spezifische Erkenntnisse. Insgesamt beschreibt die Arbeit
damit einen Detailaspekt des organisationalen Lernprozesses, welcher durch den
Gesundheitsreformprozess ausgelöst wurde und einen Paradigmenwechsel nach
sich zieht. In diesem Lernprozess befindet sich das österreichische
Gesundheitssystem sowie die SVB derzeit.
Schlussfolgernd lässt sich festhalten, dass sich die SVB als Versicherungsträger mit
sehr starker Kundenorientierung und Versichertennähe ideal dafür eignet, als
übergeordnete Struktur die Gesundheitsressourcen der Bauern zu stärken und BGF
im bäuerlichen Familienbetrieb zu implementieren. Für die erfolgreiche Umsetzung
der beschriebenen Intervention bedarf es der Berücksichtigung der genannten
Gelingensfaktoren, um das enorme Potential der BGF am Bauernhof in Zukunft
nutzbar zu machen.
78
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Anhang
Anschreiben der Interviewpartner
Betreff: Einladung zum Experteninterview
Sehr geehrte/r Frau/Herr XY!
Im Zuge meiner Masterthesis am Studiengang Public Health der Medizinischen
Universität Graz, betreut durch Hr. DI Dr. Heinz Peter Wallner, beleuchte ich
literaturgestützt sowie empirisch die Frage:
„Was sind die Gelingensfaktoren für die Implementierung eines BGF-Angebotes im
Träger der Sozialversicherung der Bauern für die Versichertengemeinschaft aus
Entscheidungsträger- und Expertensicht sowie aus Sicht der
Organisationsentwicklung innerhalb der SVB?“
Zu dieser Frage ersuche ich höflich um Deine Einschätzungen
und freue mich sehr über Deine Teilnahme am Experteninterview!
Nachfolgend findest Du Informationen zum Hintergrund sowie zum
Organisatorischen des Interviews.
Hintergrund: BGF als Angebot für Betriebe von Seiten der zuständigen
Sozialversicherungsträger etabliert sich immer weiter in der
Gesundheitsförderungslandschaft in Österreich sowie international. Für die
Versichertenklientel in der Landwirtschaft gibt es bis dato keine vergleichbaren
Angebote im nationalen und internationalen Raum.
Die Sozialversicherungsanstalt der Bauern hat hier international eine Vorreiterrolle
übernommen und 2014 - 2016 in Zusammenarbeit mit dem Verein „Urlaub am
Bauernhof“ und unter der Projektleitung von Fr. Mag. Barbara Jennetten in der
Steiermark ein Pilotprojekt auf 13 Höfen durchgeführt. Dieses Pilotprojekt zeigte
großartige Ergebnisse.
92
Organisatorisches:
Dauer: Die Interviewdauer wird mit ca. 45 min. angenommen.
Erhebungsform und Aufzeichnung:
Bei der Erhebung handelt es sich um ein qualitatives Experteninterview.
Den Interviewleitfaden findest Du nachstehend im Dokument.
Nach Deiner Zustimmung würde das Gespräch mit einem Diktiergerät
aufgezeichnet. Die Aufzeichnung dient mir als Unterstützung, um das Interview
später originalgetreu transkribieren zu können.
Anonymisierung: Die Interviews werden nur in anonymisierter Form ausgewertet
bzw. finden Eingang in die Masterthesis.
Bei Fragen stehe ich jederzeit gerne zur Verfügung!
Mit herzlichen Grüßen
Barbara Hauer
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Interviewleitfaden
Eckdaten zum Interview bzw. Interviewpartner:
Name: Datum des Interviews:
Gegenwärtige Position / Funktion:
Ort des Interviews:
Berufliche Laufbahn (kurz):
Betriebliche Gesundheitsförderung am Bauernhof als Versichertenangebot
der SVB
1. WARUM würden Sie eine Verankerung von Betrieblicher
Gesundheitsförderung (BGF) am Bauernhof / in der landwirtschaftlichen
Lebenswelt forcieren?
2. Welche Ideen haben Sie dazu? Wie würden Sie an das Thema herangehen?
Organisationsentwicklung
3. Was braucht es aus Ihrer Sicht innerhalb der SVB um ein qualitätsvolles,
ganzheitliches und nachhaltiges BGF-Angebot für das Setting (Lebenswelt)
Landwirtschaft etablieren zu können?
4. Welche externen Ressourcen und Rahmenbedingungen braucht es aus Ihrer
Sicht um eine Weiterentwicklung der BGF in der Landwirtschaft national
voran zu bringen?
Stolpersteine
5. Wo sehen Sie die kritischen Punkte (Stolpersteine) – was sehen Sie als
problematisch?
6. Welche Bedenken bzw. Befürchtungen haben Sie beim vorliegenden
Thema?
Nachhaltigkeit
7. Welche Faktoren sind aus Ihrer Sicht zu beachten um die Nachhaltigkeit des
BGF-Angebots der SVB in der Landwirtschaft möglichst optimal zu sichern?
Zukunftschancen
8. Wie kann sich aus Ihrer Sicht die Einführung eines BGF-Angebotes für die
Landwirtschaft auf den Träger SVB auswirken?
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9. Welche Werte können aus Ihrer Sicht damit geschaffen werden?
10. Was wirkt aus Ihrer Sicht in Zukunft innerhalb der SVB unterstützend, um mit
innovativen Ideen und Prozessen auch zukünftig national und international
eine Vorreiterrolle einnehmen zu können?
Weiteres
11. Haben Sie noch weitere Informationen oder Anmerkungen zum Thema, die
Sie gerne an mich weitergeben möchten?
Vielen herzlichen Dank für Ihre Teilnahme am Experteninterview!
Mit herzlichen Grüßen
Barbara Hauer
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Kategorienschema
Nr. Kategorie Definition
K 1 Gründe für Verankerung
Alle Textstellen, die auf Gründe für die
Verankerung von BGF am Bauernhof als
Angebot der SVB rückschließen lassen
K 2 Ideen und Herangehensweise
Alle Textstellen, die auf Ideen und die
Herangehensweise für die Verankerung
BGF als Versichertenangebot
rückschließen lassen
K 3 SVB-interne
Voraussetzungen
Alle Textstellen, die auf SVB-interne
Voraussetzungen für die Implementierung
als Versichertenangebots rückschließen
lassen
K 4 Externe Voraussetzungen Alle Textstellen, die auf externe
Voraussetzungen rückschließen lassen
K 5 kritische Punkte/Stolpersteine
Alle Textstellen, die auf kritische
Punkte/Stolpersteine rückschließen
lassen
K 6 Bedenken/Befürchtungen
Alle Textstellen, die auf
Bedenken/Befürchtungen rückschließen
lassen
K 7 Nachhaltigkeit
Alle Textstellen, die auf Faktoren zur
Sicherung der Nachhaltigkeit des
Angebotes rückschließen lassen
K 8 Auswirkung auf SVB Alle Textstellen, die auf Auswirkungen auf
die SVB rückschließen lassen
K 9 Werte Alle Textstellen, die auf damit
geschaffene Wert rückschließen lassen
K 10 Interne innovationsfördernde
Faktoren
Alle Textstellen, die auf SVB-intern
unterstützend wirkende Faktoren
rückschließen lassen, im Hinblick auf
Innovationen
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