demais Áreas de conhecimento do pmbok
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Especialização em Gerência de Projetos de Software
Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK
Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveirasrbo@ufpa.br
Gerência de Projetos de Software – 2012Faculdade de Computação
Instituto de Ciências e Exatas e Naturais Universidade Federal de Pará
Gerência de RH
Visa o uso mais efetivo de todos os envolvidos no projeto: patrocinadores, clientes, contribuintes, desenvolvedores...
Alguns problemas na Prática: Projetos e suas equipes são temporários. RH é responsabilidade direta do Gerente. Dificuldade na especificação de interfaces.
Gerência de RH
Processos: Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe
Gerência de RH
Planejamento Organizacional Identificar, documentar e designar funções baseado
nas interfaces do projeto, nas necessidades de pessoal e em restrições.
Na Prática: o gerente de projeto fica responsável pela definição do planejamento.
Necessidade de treinamento em RH. Gerente precisa ter “tato”.
Gerência de RH
Montagem da Equipe Conseguir que os recursos humanos satisfatórios
sejam alocados para o projeto. Na Prática: Buscar colaboradores interessados, de
acordo com o que foi definido no planejamento organizacional.
Vontade de Trabalhar no projeto = Motivação. Células como fonte de mão-de-obra qualificada.
Gerência de RH
Desenvolvimento da Equipe Incrementar a capacidade individual de produção e a
capacidade da equipe de funcionar como um time organizado e mais produtivo.
Na Prática: Implementar essa regra. Como? MSF – Gerência de Prontidão? Auxílio de um Software? Gestão de Conhecimento!!!
Gerência de Riscos
Identificar, analisar e definir respostas a riscos no projeto.
Processos: Identificação dos Riscos Qualificação dos Riscos Desenvolvimento de Respostas a Riscos Controle de Respostas a Riscos
Gerência de Riscos
Gerência de Riscos
Identificação dos Riscos Identificar quais são os mais riscos mais prováveis
de afetar o projeto e documentá-los. Na Prática:
Informações históricas. Entrevistas orientadas a risco <= Fácil comunicação. Flexibilidade na adaptação do projeto visando a
diminuição dos riscos.
Pontos Importantes para a Identificação
Participantes do processo Toda a equipe do projeto deve participar Se necessário, convocar especialistas de outras áreas
da empresa Stakeholders Clientes, usuários finais, etc
O processo é iterativo Primeiro, envolver somente parte da equipe Segundo, o restante da equipe e “stakeholders” Finalmente, pessoas que não fazem parte do projeto,
para evitar resultados induzidos
Pontos Importantes para a Identificação
O processo de identificação é realizado primordialmente durante as fases de iniciação e planejamento do projeto
A identificação é um processo contínuo, sendo realizado também durante todas as outras fases do projeto
A identificação só pode ser completada após a conclusão da WBS e que todos saibam:
“o que é o projeto”
Gerência de Riscos
Quantificação dos Riscos Geralmente é tratada junto com a Identificação.
Baseado numa série de cálculos e simulações tenta prever uma série de possíveis resultados.
Na Prática: Comunicação entre diretor e gerente de forma que todos estejam cientes dos riscos.
Como a empresa pode ajudar nos projetos?
Gerência de Riscos Controle dos Riscos
Criação da Tabela de Controle de Riscos do Projeto Classificação do Risco
Grau Descrição 1 Baixo – Impactos mínimos ao Projeto 2 Médio-Baixo – Algum impacto no Projeto 3 e 4 Médio – Impactos Consideráveis 6 Médio-Alto – Alto impacto no Projeto 9 Alto – Impactos Comprometedores
Grau do Risco = Probabilidade * Gravidade A validade do processo de avaliação está
justamente em se fazer uma análise, para não se subestimar as condições em que o projeto será executado.
Gerência de Riscos
Desenvolvimento de Respostas a Riscos Desenvolver passos (fluxogramas) para aproveitar
oportunidades e minimizar ameaças. Evitar, Mitigar, Aceitar. Na Prática: proporcionar melhor equipamento
geralmente diminui o risco. E o custo?
Gerência de Riscos
Controle de Respostas a Riscos Execução do Plano de Gerência de Riscos Na Prática:
Reportar sempre à diretoria as ameaças que não haviam sido previstas, bem como qualquer alteração no plano de gerência de riscos.
Gerenciamento da Qualidade
Inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido.
É composto por 3 processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.
Processos de Qualidade
Planejamento da qualidade: envolve identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. Como utilizar na Prática?
Forma equipe de qualidade de auditoria? Políticas de qualidade (incluir no treinamento –
Portal). Gerente de cada projeto: padrões específicos. Padrões relevantes: eficiência na busca de
determinado currículo Como satisfazê-los: código padronizado e legível
(prática do XP)
Processos de Qualidade
Garantia da qualidade: assegura que o projeto irá satisfazer os padrões relevantes de qualidade.
Como utilizar na Prática? Equipe de qualidade realizaria auditorias de qualidade.
Processos de Qualidade
Controle da qualidade: monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar causas de resultados insatisfatórios.
Como utilizar na Prática? Testes (inspeção).
Gerência de Comunicação O gerente de projeto gasta de 75% a 90% de seu
tempo com COMUNICAÇÃO Reuniões, direcionamentos, aconselhamento,
supervisão, ... O gerente de projeto deve ter habilidade para se
comunicar bem com a alta administração, com a equipe de projeto, com o cliente e com colegas.
Gerência de Comunicação Inclui os processos necessários para garantir no
tempo e de forma apropriada a geração, coleta, disseminação, armazenamento e odescarte final da informação do projeto.
Escuta Ativa O receptor procura repetir, regularmente durante o
processo de comunicação, as palavras ou idéias do emissor.
Gerenciamento da Comunicação
Descreve os processos necessários para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto.
É composto pelos seguintes processos: planejamento das comunicações distribuição das informações relato de desempenho encerramento administrativo do projeto.
Processos de Comunicação
Planejamento das Comunicações – determinar as informações e comunicações necessárias para os interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido.
Como utilizar na Prática? Plano de gerência de comunicação? Inviável!!
Processos de Comunicação
Distribuição das Informações – disponibilizar as informações necessárias para os interessados do projeto da maneira conveniente. Como utilizar na Prática?
Portal: Post-its. Utilizar as técnicas de comunicação, tais quais e-mail,
breves conversas, reuniões, telefonemas, skype.
Alguns Tipos de Informações que precisam ser distribuídas
Para quem a informação precisa ser distribuída?
Processos de Comunicação
Relato de Desempenho – coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios de situação, medição de progresso e previsões. Como utilizar na Prática?
Portal: Área de atividades: o gerente de projetos atualiza a área que fala do status atual do projeto.
Processos de Comunicação
Encerramento Administrativo – gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto.
Como utilizar na Prática? Carimbos de “missão cumprida” ou “missão falhou”.
Modelo de Comunicação Emissor
Originador da mensagem Mensagem
Código inteligível pelo comunicador e pelo receptor Meio
Auditivo, visual, tátil Receptor
Destinatário da mensagem
Resumo das atividades realizadas durante o processo de Comunicação
Integração
Objetivo
Integração também com elementos externos, como com as operações normais da empresa e do escopo do produto e do projetoNa Prática:
Integrador: Gerente de Projetos.
Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam
devidamente coordenados e integrados
Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam
devidamente coordenados e integrados
Ciclo de utilização dos processos
Project Plan
Development
Project Plan
Development
Project Plan
Execution
Project Plan
Execution
Integrated Change Control
Integrated Change Control
Processos
Escopo + Risco + Custos + Tempo = Plano de Projeto.
Execução do plano do projeto Qualidade e Obtenção do objetivo.
Controle de mudança integrado = Gerenciar mudanças.
Realizando os Processos
Desenvolvendo Plano de Projeto na Prática:Resgate histórico, Restrições(tempo, limitações de
orçamento), Premissas(cronograma).* Metodologia de planejamento(formulários, templates,
software, etc). Integrar escopo, cronograma e recursos, além de fornecer medidas para avaliar a performance do projeto.
Resultados: PLANO DO PROJETO!
Realizando os Processos
Executando o Plano de Projeto na Prática: O próprio, Ações preventivas, Ações Corretivas,
Política organizacional;* Gerência do conhecimento(equipe - Produto),
Reuniões regulares, Procedimentos formais e informais devem ser levados em conta, Work Authorization System.
Documentos formais aprovados que são utilizados durante a execução do projeto, requisições de mudanças.
Realizando os Processos
Controle de mudanças integrada na Prática:Exige muita atenção: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Expectativas dos
stakeholders. Plano de projeto, Relatório sobre execução do projeto.* Técnicas de medição da execução do projeto, Técnicas
e ferramentas que reúnam, integrem e disseminem os resultados dos processos, (CVS).
Realizando os Processos
Controle de mudanças integrada na Prática: Resultados: Lessons learned (Documentação a
respeito do que foi realizado corretamente, erradamente e o que poderia ser feito de forma diferente se o projeto fosse refeito.). Facilitando a gerência de conhecimento.
Gerência de Aquisições
Objetivo: Inclui processos necessários à aquisição de
bens/produtos e serviços externos à organização para a realização do escopo do projeto.
Compreende os processos: Planejamento das aquisições: Planejar o que
contratar e quando. Preparação das aquisições: Documentar
requerimento de produtos e identificar os fornecedores potenciais
Obtenção de propostas;
Gerência de Aquisições
Seleção de fornecedores; Administração dos contratos: Gerenciar os
relacionamentos com os fornecedores. Encerramento do contrato: Completar e liquidar o
contrato incluindo a resolução de qualquer item pendente.
Gerência de Aquisições
Isso tudo gera muita documentação:Planejamento de aquisição;Requerimento de produto;Cartas-convite;Licitação;Contratos;
Que gera burocracia!
Gerência de Aquisições
Na Prática:Trabalho orientado a projetos:
A equipe responsável tem que dar conta de tudo;Não existe setor de compras;Empresa pequena menos burocracia;Projeto Definir recursos necessários no plano e repassar para o setor financeiro;
Por que Gerenciar Aquisição é importante?
Considerações Importantes sobre Aquisição
O estudo é realizado sob o ponto de vista do cliente/comprador
O fornecedor é assumido como sendo externo à organização
Os mesmos conceitos podem ser aplicados e adaptados às necessidades de serviços internos
Para o fornecedor do serviço seu trabalho pode ser visto como um projeto
Papel do Gerente do Projeto na Aquisição
O processo de contratação pode ser conduzido por profissionais mais especializados do que o gerente de projetos
O gerente de projetos deve acompanhar de perto o processo para garantir as necessidades do projeto
O processo de contratação não pode ser iniciado sem que o gerente de projeto esteja definido
Papel do Gerente do Projeto na Aquisição
Gerentes de projetos DEVEM entender de contratos
Devem ser capazes de ler e compreender os termos padrões e condições do contrato
Devem determinar o que deve ser alterado, adicionado ou removido do contrato para atender as necessidades do projeto
Implantando o PMBOK Diagnóstico
Cenário atual Necessidades
Cenário futuro Estratégias Processo para Gestão de Projetos Capacitação
Treinamento Contratação
Implantação Projetos piloto
Avaliação
Um Ponto Crítico: Nos preocupamos muito com ...
Considerar também... Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e
incrementais Foco em gerência e resolução de riscos Melhor comunicação e credibilidade através de “demonstrações
do sistema” Metodologias são “trilhas” e não “trilhos”
Processos contínuos de aprendizado e melhoria Não existe um elixir milagroso!
A fase de implantação é a mais crítica É preciso respeitar as características de cada organização
Cultura e maturidade Contexto e demandas
Capacitação é essencial! Teórica e prática
Apoio de ferramentas de produtividade
Custos Difícil de estimar pois depende de muitas
variáveis Investimentos em:
Consultoria (novos processos, acompanhamento) Treinamento Software de apoio Tempo das pessoas Certificações
Não basta unicamente capacitar gerentes de projeto!
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