de la idea a la empresa - diseñando mi modelo de negocio
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Juan Esteban Álvarez Hernández
TALLER DEMOSTRATIVO - Workshop !
"El pensamiento creativo es el bien más valioso y rentable para cualquier individuo, corporación o país. ! Tiene el poder de cambiar al individuo, a su empresa y al mundo." !
Robert P. Crawford!
Ejecutivo de una Start-up INTELIGROUP SAS
Consultor de Modelos de Negocio
Emprendedor e Intraemprendedor.
Consultor de Acopi – Fenalco-Fundación Coomeva
Docente de emprendimiento de la U. Eafit, EIA, CES
“Las Buenas ideas son las que se realizan, las que se llevan a la realidad, las demás se quedan en el inmenso mundo de las ideas” @ReneRojas, Febrero 2011
La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?
ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.
U=lizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder
Como?
¿Qué es un modelo de negocios?
un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para
la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
9 Bloques de construcción
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.
Recursos clave
Business Model Generation Book.
Actividades clave
Business Model Generation Book.
Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.
Estructura de costos
Business Model Generation Book.
Segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Relación con el cliente
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Business Model Generation Book.
Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el cliente se establecen y man=enen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y sa=sfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Ac=vidades clave mediante la realización de una serie de ac=vidades fundamentales
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partners Algunas ac=vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
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Business Model Generation Book.
Flujos de ingreso
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Segmentos de clientes
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
REDES DE PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES
OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
FLUJOS DE
INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
Cómo Qué Quién
$
4
ÁR
EAS
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra
4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado
Multi Plataforma
EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación
Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?
Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?
CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes
Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros
Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año
No.
Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad
Lista de PreciosDependiente de características del Producto
Dependiente del segmento de Clientes
Dependiente del Volumen
Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversi!cado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
….diseñando nuestro modelo
Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...
Describa el modelo de negocios de SU Club
describing how a wealth management bank acquires its clients
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?
Futbol ofensivo espectacular hinchas
Cliente Oferta
Espacio de patrocinios y gran
visibilidad patrocinadores
… …
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo)
¿cómo llegar a sus clientes?
Fútbol Ofensivo espectacular
estadio & taquillas
Clientes Oferta
club es dueño de canal TV hinchas
TV movil
Espacios publicitarios & alta
visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores
¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)
¿Cómo construir relaciones?
Fútbol espectacular ofensivo
Página web personalizada (escogencia
de locaciones)
CLIENTES OFERTA
Blog del equipo (RSS) Hinchas
…
¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)
¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?
Fútbol espectacular ofensivo
Venta de tiquetes
MODELO DE INGRESOS OFERTA
TV channel suscripción Hinchas
mobile phone TV suscripcion
Espacio para patrocinios & alta visibilidad
Entradas por patrocinios patrocinadores
¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)
ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS
RELACIÓN CON CLIIENTES
SEGMENTOS CLIENTES
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
RECURSOS PRINCIPALES
PRINCIPALES ACTIVIDADES
PRINCIPALE S SOCIOS
MODELO DE INGRESOS
INTERNOS, EXTERNMOS,
REDES
RECURSOS PRINCIPALES
PRINCIPALES ACTIVIDADES
INFRASTRUCTURA CLIENTE
PRODUCTOS – SERVICIOS OFERTA
FINANZAS
Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas
Un simple ejemplo…
Imaginémonos este caso…. Los cines… cuál es su futuro?
Caso… nuevos cines
…para tener en cuenta en la construcción del modelo de negocios
By Alex Osterwalter
…entorno
…Ajustes estratégico
Strengths weaknesses
Opportunities threats
perjudiciales útiles
externas
internas
…estrategia del océano azul
ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO 16 bloques para visualizar su modelo de negocio
Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16 bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos una breve descripción de los diferentes bloques de construcción. El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes modelos de negocio para diferentes audiencias.
1. Participantes • Mi empresa: la/las empresa(s) de interés • Clientes y proveedores • Aliados 2. Relaciones • Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas • Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales 3. Flujos • Dinero • Producto o servicio, digitales o físicos • Información
TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO
LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO
1. Participantes • Mi empresa: la/las empresa(s) de
interés • Clientes y proveedores • Aliados
3. Flujos • Dinero • Producto o servicio, digitales o físicos • Información
2. Relaciones • Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas
- físicas • Relaciones secundarias: relaciones débiles –
indirectas- virtuales
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
1. Su organización Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo a su alrededor. 2. La compañía El segundo bloque más importante es la compañía. En la mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un producto o servicio. 3. El consumidor El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos sistemas de negocio.
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
4. Proveedor Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores secundarios, a veces es importante para mostrar cómo funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este icono también se puede utilizar para los proveedores de servicios como agencias web o de marketing. 5. Empresas Sin fines de lucro Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en su organización. En su caso se puede añadir a este jugador en el sistema. 6. Gobierno Muchas empresas no les gusta la participación de un gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen algo de dinero para ofrecer.
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
7 . producto La primera oferta, más directa a los clientes es un producto real , que van desde los productos básicos hasta los productos terminados . Un coche de BMW es un ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales pueden ser incluidos. 8 . servicio Una primera manera de actualizar su modelo de negocio es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el mantenimiento y otros servicios alrededor del producto. Por supuesto , una gran cantidad de empresas que le ofrecen sólo servicios sin producto. 9 . experiencia Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican comúnmente a través de nuestra economía. En los últimos años , varias empresas han dado un paso más allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW tiene que vender un coche con un servicio , en este caso , sino una experiencia de conducción.
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
10 . reputación Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos , la venta de "reputación" puede ser descrito como la experiencia de marca más importante . Si se toma el ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas personas no ven su BMW como una experiencia de conducción, sino que los valores fundamentales y la reputación de la marca como tal. Por este medio , los clientes son capaces de dar forma a su propia identidad con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que hace este tipo de operaciones de gran valor a las empresas de Maslow. 11 . dinero La moneda típica que los clientes pagan con , es el dinero - que es fundamental para los modelos de ingresos de la empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los bloques de construcción hacen una diferenciación entre dos tipos de dinero . Este primer icono representa el valor normal de un bien, incluido el beneficio .
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 12 . menos dinero Este segundo icono representa el dinero también, pero menos de la cantidad normal que cubre el costo y los beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta operación implica que otras fuentes de ingresos se agregan al modelo de negocio tradicional. 13 . Exposición / Atención Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la evolución de la moneda . Las personas no sólo están ofreciendo su propia atención , sino también la de sus compañeros en su entorno social. Para algunas empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca se vuelve más importante que la devolución inmediata de dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar sólo en la exposición activa , por lo que su modelo de negocio debe inclui r más jugadores y otras transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando con esto. Hay una gran cantidad de exposición y el valor ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de negocio sostenible para capturar ese valor en los ingresos y las ganancias..
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
14 . Créditos (Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para ello hay que añadir que los bloques de modelo de negocio también. También están cubiertos Tarjetas de fidelización y similares. 15 . datos La información es uno de los elementos clave que está siendo transferidos en los modelos de negocio actuales. Depend iendo de l con tex to , una mezc la de «información» artículos relacionados (contenido, datos, conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en relación con este bloque. 16 . derecho Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar la capacidad de innovación de varios modelos.
Cadena de Valor Según: M. Porter
www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Algunos ejemplos de modelo de negocio tipo Lienzo y Esquematización
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra
4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado
Multi Plataforma
EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación
Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?
Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?
CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes
Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros
Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año
No.
Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad
Lista de PreciosDependiente de características del Producto
Dependiente del segmento de Clientes
Dependiente del Volumen
Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversi!cado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
Diseñado para:
Barra de Ensaladas
Ba=do de Yogurt con Frutas
COMIDA SALUDABLE
Bocados y Acompañamie
ntos
Frugalité®
Tostadas Preparadas al Momento
Soufflés previamente preparados
Arroz con pesto y ajonjolí
Papas en salsa verde
Papas con yogurt y queso
Barra de Ensaladas coca
porción
Barra de Ensaladas Productos Orgánicos
Barra de Ensaladas caliente
Barra de Ensaladas
frías
Opciones proteínas: pollo ó
albóndigas pequeñas
Zumo de frutas y venduras
Ensaladas de frutas con yogurt (cereal opcional)
Ensaladas A la carta
Sopas A la carta
Bebidas: Té con limón
Flor de Jamaica Avena
Jugo de Frutas)
Combos Saludables
Espacio Ensaladas: Barra Móvil =po Isla
Mostrador para ensaladas calientes y sartenes
Carta en Mostrador: se entrega =quete
de espera
Vitrina Iluminada para Bocados y Acompaña-‐ mientos
Carta de Combos: fotos
en carta
Plan de Referidos Lanzamiento:
Invitación a círculo
cercano
Groupon Volanteo en
cuadras cercanas
Free press GENTE Lureles
LOCAL FÍSICO EN LAURELES
UBICACIÓN PRIVILEGIADA
SERVICIO EN VITRINA
Vitrina caliente
Autoservicio en Barra de Ensaladas
Servicio por Turno +
Autoservicio
Servicio por turno +
Autoservicio
COMUNIDAD COMIDA
SALUDABLE
Combos Saludables
$ 9.000
Ba8dos $3.000 Zumos: $2.500 a $3500
MUJERES CON GUSTOS
SALUDABLES
FAMILIAS CON GUSTOS
SALUDABLES
LOS QUE LES TOCA TENER
GUSTOS SALUDABLES
Ensaladas a la Carta: $6.500 a $8500 con o
sin proteína
Sanduche $8.000 a $12000
Bebidas: $2.000 Té con limón
Flor de Jamaica Avena
Jugo de Frutas)
Ensaladas a de frutas$3.500 a $4.500 Sopas: $4.000
Ensaladas Frias$6.000
Ensaladas Caliente$6.000
Soufflés $4.500
Tostadas $4.500
Arroz con pesto y ajonjolí
Papas en salsa verde
Papas con yogurt y queso
$4.000
Compras en la Mayorista: frutas
+ Verduras
Hortalizas San Antonio
COLiiflor
Mc Pollo + Provedor de
Carnes
RR.HH. Dueña – cajera
Cocinera + Ayudante Servicios Varios
Electrodomésticos: Horno, Panadero Nevera, Horno de
inducción, Licuadora, Picatodo
Dispensador de ensalada
Barra Iluminada Refrigerada + Samovar
rectangular
Carta de Productos, Bebidas y
Acompañamientos
Extractor de Zumos Procesadora
Implementos de Cocina
Foto ilustrativas
Resetas Propias
Página WEB: Comunidad Comida
Sana
Uniformes: cocinera + atención cliente
Preparaciones Previas: Panes, souffles
Compras de Frutas, Verduras y Proteínas
Preparación previas + surtido de Barra
de Ensaladas Elaboración de
Yogurt
Adminstracion
MATERIAS PRIMAS
PERSONAL: 2 ASISTENTES (1 SMMLV)
1 ADMON (2 SMMLV)
ARRENDAMIENTOS (2 SMMLV) + SERVICIOS PÚBLICOS (1SMMLV)
MUEBLES Y ENSERES
insumos
INFREAESTRUCTURA COCINA
CAPITAL DE TRABAJO PARA INICIAR
SEGUROS: Lugar y Terceros
IMPUESTOS: Ind y comercio
IVA , RETE
DESECHABLES
ADECUACION LOCAL
Coomeva: financiamiento +
apoyo empresarial
Costos financieros
WWW
WWW
Admon de la comunidad
FRUGALITE
www.frugalite.com
COMUNIDAD FRUGALITE
credibilidad reputación Datos e
información visibilidad
Datos e información
Web Master
Conocimiento Experiencia, cercanía
Confianza
Pago/ Dinero visibilidad
Experiencia en el servicio
reputaión
COMIDA SANA
Datos e información
Credibilidad conocimiento
Materia primas
Credibilidad Pago/ Dinero
producto
Frugalité®
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra
4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado
Multi Plataforma
EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación
Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?
Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?
CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes
Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros
Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año
No.
Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad
Lista de PreciosDependiente de características del Producto
Dependiente del segmento de Clientes
Dependiente del Volumen
Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversi!cado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
Diseñado para:
Industria Compuestos Mundial:
Alcan-Baltek NIDA CORE CORP FLEXOKORE UK LTD DIAB
Fee Patentes, desarrollo
investigaciones
VENTAJA COMPARATIVA
Urabá
MADERA DE BALSA: 200 ha
14.000 m3en trozas 6.300m3 prod term
I+D+i: Germoplasma, producto
terminado
CERTIF.. FSC, Iso 26.000
RELACIÓN PERSONALIZADA
A LARGO PLAZO
Crecimiento mutuo
Industria: Materiales
compuestos
Industria: Eólica, Aeronáutica,
Naviera, trasporte carga,
Industria: aeromodelismo y
arquitectura
Industria: infraestructura y
construcción
WEB Correos -
phone
Congresos. Ferias, Eventos
sectoriales
Venta profesional directa
• Silvicultura 200Ha • Fabricación
• Comercialización • Certificación
Infraestructura: Tierras, Fábrica,
Máquinas
RR.HH calificado
Sistemas de Información: WEB- ERP –
CRM
MADERA DE BALSA: PRODUCTO
TERMINADO: Madera Dimensionada,
Bloques y páneles End grain CO2
CIF Patentes
MERCADEO: Misiones, Ferias,
Viaje Directo Madera + insumos
I+D+i Certifiaciones RR-HH
INFRAESTRUCTURA
INVESTIGACIÓN Universidades:
UdeA-Eafit
Social: SENA
Cajas de Compesación
Plantaciones de Terceros en
Urabá
Gobierno nacional,
Regional y Local
PRIMER PROCESO MEGABALSA SAS
visibilidad
INDUSTRIAS aeromodelismo y arquitectura
reputación
Datos e información
Pago/Volumen
Crédito
Experiencia, cercanía
Confianza
Pago por Patentes
INDUSTRIAS infraestructura y construcción
INDUSTRIAS Eólica, Aeronáutica, Naviera,
trasporte carga,
INDUSTRIA Compuestos Mundial:
Alcan-Baltek; Nida Core Corp; Flexokore Uk Ltd; Diab
FINCA FORESTAL DE MEGABALSA
FINCAS FORESTALES
FINCAS FORESTALES
FABRICA MEGABALSA EN ZONA FRANCA
Madera en cubicada
Madera en Troza Datos e
información Servicios profesionales
relacionados con servicios Forestales
Pago/Volumen credibilidad
Páneles y/o madera cubicada credibilidad
Pago/Volumen
Servicios Técnicos
Conocimiento, Patentes
Páneles y/o madera cubicada
Pago/Volumen
PROVEEDORES: Pegantes, telas industriales
Materias Primas
Conocimiento, Patentes
Pago/Volumen
PEDIATRIA INTEGRAL SAS MAMÁS Y BEBES
JÓVENES
Pago/ Dinero visibilidad
Experiencia en el servicio
reputaión
Servicios profesionales relacionados con
Pediatria – medicina del adolescente
Datos e información
Credibilidad conocimiento
WWW.PI.CO
credibilidad reputación Datos e
información visibilidad Pago por Click
Datos e información
Web Master
Conocimiento Experiencia, cercanía
Confianza
CRM especializado: Telepediatría
Información Oportuna
Pago/Volumen
Confianza
Servicios profesionales
TIC´s
Datos e información
reputation Credibilidad
Datos e información
Pago por servicio
IPS GINECO-OBSTETRICIA
servicio
Pago/referido
Pólizas de Seguro, Medicina Prepagadas Régimen Especial.
Mucho dinero
Crédito
GINECO- OBSTETRAS
reputación Datos e
información
reputación Datos e
información
Datos e información
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra
4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado
Multi Plataforma
EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación
Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?
Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?
CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes
Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros
Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año
No.
Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad
Lista de PreciosDependiente de características del Producto
Dependiente del segmento de Clientes
Dependiente del Volumen
Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real
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Diversi!cado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
Diseñado para:
GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN
PROFESIONALES: Técnicos, Tecnólogos y
Universitarios
EMPÍRICOS: Técnicos:
EMPRESAS Pequeñas (plataforma IG)
Medianas (+/- personalizado) Grandes (personalizado)
PLAN DE CAPACITACIÓN
INDUCCIÓN NIVELACIÓN
ACTUALIZACIÓN
PLAN DE CAPACITACIÓN
ACTUALIZACIÓN
WWW.VIRTUAL.INTE
LIGROUP.ORG Pago Online
REDES SOCIALES: • Linked In • Facebook • MySpace
youtube.com + facebook
PILDORITAS DE CONOCIMIENTO • Almacenes de cadena
• Puntos Baloto • Puntos GANA
FUERZA DE VENTAS • Profesionales puerta a
puerta
PLAN DE REFERIDOS
PRECIO ESPECIAL POR INSCRIPCION PREVIA + 50.000 PERSONAS
NATURALES
PRECIO ESPECIAL POR INSCRIPCION PREVIA 1000 EMPRESAS
$300.000 -‐ 1000.000
DEMO POR 1 CURSO
DEMO POR 1 CURSO
SUSCRIPCIÓN POR
3 MESES
SUSCRIPCIÓN POR
6 MESES
SUSCRIPCIÓN POR
12 MESES PAGO X EVENTO
SUSCRIPCIÓN POR
3 MESES
SUSCRIPCIÓN POR
6 MESES
SUSCRIPCIÓN POR
12 MESES
EMPÍRICOS:
EMPRESAS • Plan de inducción
• Plan de capacitación • Plan de actualización
ESPACIO DE COMUNICACIÓN,
COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS
CONOCIMIENTO
COSTOS POR VOLUMEN
INGRESOS PASIVOS
PROFESIONALES: Técnicos:, tecnólogos y
Universitarios
TIEMPOS EFECTIVOS DE TRABAJO -
CAPACITACIÓN
PERSONAS NATURALES
CONSULTORES – DOCENTES - IES
CONSULTORES – DOCENTES - IES
COMUNIDADES
AUTO-‐SERVICIO SERVICIOS AUTOMATIZADOS
CO-‐CREACIÓN
MEDELLIN
ANTIOQUIA 22 DEPTOS DE COLOMBIA
LATINOAMÉRICA
22 CIUDADES CAPITALES
I + D + i TECNOLOGIA
PROG. ACADÉMICA
GESTIÓN CONOCIMIENTO
ASISTENCIA TECNICA
PLATAFORMA MERCADEO Y
VENTAS
PROCESOS MULTIMEDIA
INVESTIGACION Y DESARROLLO
CONSULTORES INTELIGROUP
OTROS CONUSLTORIES
I.E.S.
% PLATAFORMA
% Admon
% CONSULTORES
% INTELIGROUP % FINANCIERO
Inteligroup -‐ virtual
MODELO DE FORMACION
ANDRAGOGÍA CREATIVA
Conclusiones
There´s not a single business model… there are really a lot of opportuni=es and a lot of op=ons and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.
Conclusiones
Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.
Conclusiones
Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.
Conclusiones
Inventar no es innovar
Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse. En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs treat a business plan, once wriken as a final collec=on of facts. Once completed you don’t onen hear about people rewri=ng their plan. Instead it is treated as the culmina=on of everything they know and believe. It’s sta8c. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)
Conclusiones
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