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CAPITULO II
MARCO TEORICO
En el siguiente capítulo se lleva a cabo una exploración de la
estructura conceptual que sustentará el contenido de esta investigación;
exponiendo conceptos inherentes a estrategias de mercadeo interno , calidad
de servicio, nivel de satisfacción del cliente .
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para sustentar esta investigación se tomaron como antecedentes
diversos estudios previos, trabajos especiales de grado, de algunas de las
teorías relacionadas con mercadeo interno y calidad de servicio.
En relación a otros estudios, Contreras (2006) en el trabajo
“Lineamientos Gerenciales para la Mejora de la Calidad de Atención al
Cliente en el sector Maquinarias Agrícolas en el estado Lara”, llevo a cabo un
diagnostico en el sector objeto de estudio. La población estuvo constituida
por ocho (08) empresas que comercializan maquinarias agrícolas.
Los datos recabados se analizaron, interpretaron y arrojaron lo
siguiente: la mayoría le da poca importancia a las quejas frecuentes de sus
clientes, en cuanto a la eficiencia de la calidad de atención o servicio
prestado, razón por lo que en la actualidad están influenciados y atraídos por
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distribuidores ubicados en estados vecinos tales como Barinas, Portuguesa,
Yaracuy, entre otros, porque estos le están ofreciendo un abanico de
mejores opciones: una esmerada atención en la tienda, facilidades de
compras, disponibilidad inmediata de repuestos, asesoría con mano de obra
calificada y atención inmediata en los sitios de trabajo, luego de realizada la
compra se presta el servicio de postventa.
Como conclusión, el autor determino, que los clientes aprecian que el
personal de las empresas comercializadoras de maquinarias se esmeren por
satisfacer los requerimientos, aclarar las dudas de los clientes, pero este no
se realiza en el tiempo estipulado. Además se detecto que las empresas y el
personal manejan la calidad de servicio como valor corporativo, por lo que el
autor recomienda someter a consideración los lineamientos gerenciales
propuestos en el estudio, tales como conformar grupos de trabajo, fortalecer
el trato al cliente suministrando al personal que los atiende cursos de
capacitación.
Otra investigación, realizada por Díaz G. (2006), se refiere al análisis
del mercadeo interno como estrategia de competitividad en las empresas
modernas. Esta investigación de tipo documental permite ampliar los
conocimientos y generar una gama de información teórica referente al tema,
para llevarla a cabo; el tesista, recurrió a la búsqueda de información en
libros, tesis, revistas, así como en paginas web, dando como resultado que el
mercadeo interno desarrolla un conjunto de actividades encaminadas a tener
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empleados satisfechos con todas las posibilidades de crecer y desarrollarse
dentro de la organización.
En esta tesis se toman aspectos conclusivos que generan aportes de
importancia; entre ellas tenemos: que el mercadeo interno busca llegar y
comprometer a su primer mercado; el cliente interno, y lo hará fortaleciendo e
integrando los programas de capacitación y desarrollo; creando un sistema
de comunicación y divulgación institucional; informando oportunamente a
toda la organización sobre políticas y objetivos; delegando y
descentralizando el proceso decisorio; velando por su permanente bienestar
y calidad de vida. Esta estrategia buscara consolidar una cultura de
compromiso y lealtad institucional.
Otra conclusión importante se centra aplicado a la política de personal,
una cultura organizacional orientada al mercado interno y externo, es decir, a
los clientes: usuarios y empleados.
Rodríguez (2007), su investigación se orientó en analizar la calidad del
servicio prestado a los clientes en los concesionarios automotrices caso
específico Inversiones Motor´s Auto, C.A, en el municipio Jiménez del estado
Lara. Para el logro de este objetivo, la investigación se enmarca en un
estudio descriptivo bajo la modalidad de campo. La información se obtuvo
mediante la aplicación de dos (2) cuestionarios, uno dirigido a los empleados
de la organización y otra dirigido a los clientes de la empresa.
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Toda la información recolectada fue tabulada, registrada y analizada.
En dicha investigación concluyo en que la calidad del servicio que presta la
empresa Inversiones Motor´s Auto, C.A. a sus clientes es buena; existe
debilidad en la empresa, en cuanto a la formación y capacitación del
personal; los clientes se sienten muy satisfechos con el servicio y la atención
prestada por los empleados de la empresa; no existe un mecanismo para
hacerle un efectivo seguimiento a los reclamos de los clientes.
Ante esa situación se plantearon una serie de lineamientos
estratégicos que permitirán corregir las debilidades encontradas, en
específico sobre la atención oportuna para el cliente tanto interno como
externo, en sus diferentes requerimientos.
En otro estudio, Vilches (2007) realizó una investigación consistente
en evaluar la calidad de servicio prestada al cliente en la empresa Cordero
Agreda & CIA C.A. de Barquisimeto estado Lara, para lo cual realizo un
diagnostico con el fin de determinar la eficiencia y eficacia en la prestación
de servicio al cliente. La metodología utilizada para el desarrollo del mismo
es un diseño no experimental enmarcado en la modalidad de una
investigación de campo, de nivel descriptivo con el apoyo de fuentes
bibliográficas y electrónicas.
La población constó de nueve (09) sujetos adscrita a la empresa
objeto de estudio, motivado por el cual trabajó con todas las unidades de
análisis, como técnica de recolección de datos empleo la observación
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directa, la entrevista y el cuestionario, como técnica de análisis utilizo la
estadística descriptiva. El autor concluyo que mediante el diagnostico se
detectaron las necesidades de la organización de contar con estrategias de
atención al cliente, que le permitiría la utilización de los recursos disponibles
para el desarrollo de su objeto social y lograr mayor eficiencia y eficacia en la
organización y mejorar la calidad de servicio al cliente.
Un antecedente de importancia, es la investigación elaborada por
Perez (2005) sobre la evaluación de la calidad de servicio en los laboratorios
de computación en la Universidad Rafael Belloso Chacin, El tipo de
investigación utilizado para este trabajo fue aplicada, descriptiva y de campo.
El diseño fue no experimental, transversal y descriptivo. La población estuvo
representada por 9.841 estudiantes usuarios regulares de los laboratorios de
computación.
Así mismo 49 docentes que imparten clases en los Laboratorios de
Computación; de igual manera 31 usuarios volátiles del servicio y un total de
17 (empleados) clientes internos que laboran en el laboratorio de
Computación de la Universidad "Rafael Belloso Chacín". La recolección de
los datos se dio a través del diseño de 2 encuestas, una dirigida a los
clientes externos con múltiples alternativas y otra semiestructurada para los
clientes internos. La confiabilidad de los instrumentos para los clientes
externos de la población No. 3 y 4 fue de 0.80 por ciento, para la población
No. 2 la confiabilidad fue de 0.80 por ciento y para los clientes internos,
población No. 1 fue de 0.87 por ciento.
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Los resultados arrojaron opiniones negativas mayoritarias en la
calidad del servicio que prestan los laboratorios de computación en cuanto a
empatía, capacidad de respuesta, elementos tangibles, fiabilidad, seguridad,
desempeño del servicio, información, expectativas del cliente, manejo de
quejas, solicitudes atendidas, valores de la calidad del servicio, capacitación
al personal de contacto directo, tecnología, comunicación, enfoque hacia el
usuario, evaluación continua del servicio prestado, frente a los cuales como
aporte se establecieron recomendaciones en aplicar algunos correctivos
basándose en una evaluación de calidad continua del servicio ofrecido.
Por otro lado en la investigación realizada por Morales (2009)
referente a la satisfacción del cliente interno de la gerencia prevención y
control de pérdidas en el sector petrolero; para ello se consultaron teorías de
autores en el área como Kotler (2004), Stanton (2004), Pride (2006), Cottle
(2005), Chiavenato (2004); entre otros. El tipo de investigación fue
descriptiva; el diseño fue no experimental transeccional descriptivo y de
campo.
La población estuvo conformada por dos grupos, (A) Gerentes de
PCPC, (B) clientes internos. Los datos se obtuvieron a través de una
entrevista y un cuestionario dirigidos a cada grupo, validados por siete (7)
expertos, determinándose la confiabilidad por el método Cronbach arrojando
valor 0.95. Se determinó la existencia de deficiencias en las actividades
concernientes a las necesidades primarias y secundarias, se conoció que la
experiencia personal y la experiencia de terceros no contribuyen a la
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satisfacción del cliente interno, por cuanto los comentarios, opiniones sobre
el servicio prestado por esta Gerencia, no es lo que se espera, como
tampoco, la comunicación interna desarrollada por el personal en ocasión de
ofrecer el servicio, se determinó que la dinámica perceptual no propicia
entera satisfacción al cliente interno, dada la presencia de fallas, en cuanto a
la imperceptibilidad de las funciones de esta gerencia en la recordación e
internalización de la información suministrada por los diferentes medios.
Se determinaron debilidades en el proceso perceptivo, en la selección,
organización e interpretación de la información recibida del PCP, se
estableció que la capacidad de respuesta, tangibilidad, empatía, seguridad y
fiabilidad en el servicio no procuran satisfacción al cliente interno, por cuanto
las actividades y acciones desarrollas por PCP presentan fallas y omisiones,
como propuesta se recomendó la proyección de la imagen de honestidad,
confianza del personal, atención amable y oportuna, interés en solucionar
problemas, entre otros, produciendo percepciones desfavorables en el
servicio, entre otras conclusiones.
Como antecedente importante, se encuentra un artículo escrito en la
revista internacional “La nueva gestión organizacional” en Junio de 2008,
titulado El Binomio Marketing Interno-Compromiso Organizacional: Una
Herramienta Clave en la Generación de Ventaja Competitiva”, el articulo
muestra esencialmente la importancia del empleo de la mercadotecnia
interna para alinear el capital humano a la estrategia del negocio, y al
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unísono fomentar el compromiso organizacional de los trabajadores de las
empresas.
Respecto al marketing interno, se enmarcan aspectos relevantes del
ámbito conceptual, de las etapas sobre las cuales implica establecer todo un
proceso y finalmente algunos modelos de estudio. De forma simultanea se
estudia el compromiso organizacional, a partir del modelo de Meyer y Allen,
identificando sus antecedentes y consecuentes. Posteriormente se asocian
estos dos conceptos y se establece la importancia que tienen como una
herramienta clave para la generación de ventaja competitiva en el entorno de
las organizaciones.
En el análisis elaborado concluye resumidamente que las
organizaciones o empresas que utilizan el mercadeo interno pueden lograr
mejoras significativas, tanto en la satisfacción de sus clientes como la de sus
empleados, cumplir con la misión de asegurar un vinculo entre los
empleados y los clientes finales, minimizar las barreras para poder lograr una
efectiva comunicación interna y enseñar con el ejemplo las aplicaciones
claves del marketing interno.
Además considerar el establecer estrategias encaminadas a
demostrar que el empleado es un cliente interno y posibilitando el
compromiso organizacional de manera positiva, para así construir la
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satisfacción del cliente desde adentro de la organización o empresa hacia
afuera, donde esta el mercado.
2. BASES TEÓRICAS
2.1 MERCADEO INTERNO
A efectos de contrastación, se parte de la consideración de que para
implantar la mejora continua, se precisa del convencimiento de los líderes de
las empresas sobre la eficacia de los modelos de gestión de calidad. Un
factor fundamental para el éxito, sino no se explica que unas empresas estén
certificadas y otras no, es implantar una cultura basada en la excelencia del
servicio al cliente. Para ello es necesario analizar y evaluar las siguientes
dimensiones: satisfacción del cliente, implicación de la dirección,
participación del personal de la organización, mejora continua e innovación,
formación permanente . Señala Serna (2007) que:
El talento humano es el pilar central en la construcción de una ventaja competitiva diferenciadora real. Un colaborador comprometido con una visión compartida, motivado y entusiasmado en el logro de los objetivos organizacionales es el motor que asegura la supervivencia en el mercado pues, en este supuesto, todos los miembros de la empresa reman para el mismo lado, están alineados. Si no es competitivo adentro, no se logra ser competitivo en el mercado frente al cliente (p. 59) Ante estas premisas, define Serna (2007) a el mercadeo interno o
marketing interno como el conjunto de técnicas que permiten vender la idea
de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás
componentes, en referencia a esto es un mercado constituido por los
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trabajadores "clientes-internos" que desarrollan su actividad en ella, con el
objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa,
su productividad.
El marketing interno es una estrategia de la dirección. La cuestión
principal según Serna (2007) es cómo desarrollar, entre los empleados, un
interés por los clientes. Un ejemplo actual de la necesidad del marketing
interno se relaciona con la idea de las garantías del servicio. Un medio de
atraer clientes es asegurar a los clientes potenciales que el servicio
funcionará y si no lo hace como debiera adoptará medidas correctivas.
Es importante señalar que para Piriz (2007):
El mercadeo interno ó marketing interno se define como el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras y demás componentes, a un mercado constituido por los trabajadores que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad. (p. 135)
Definido desde esta perspectiva, se puede inferir que el marketing
interno tiene como objetivo atraer, incentivar y retener a sus clientes internos
cualificados por medio de unos productos-trabajo, destinados a satisfacer
sus necesidades y apetencias.
En consecuencia, se puede señalar que el marketing interno viene a
apoyar, precisamente, la consecución de una mayor productividad global
como un logro derivado de la motivación, la participación y la integración del
colectivo laboral. Los investigadores teóricos atribuyen las causas
primordiales de los problemas de insatisfacción de los clientes a empleados
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descontentos, descuido, falta de preocupación por parte de los superiores,
falta de entrenamiento, normas imprecisas de servicio, seguimiento
deficiente, entre otras cosas.
También Lovelock (2001), refiere que el marketing interno se basa en
la noción de los empleados como clientes, que por primera vez se puso en
relieve en 1976, en un artículo de Sasser y Arbeit quienes argumentaban a
favor de vender trabajos de servicios al mercado de empleados, en forma de
que pudieran extraer a los mejores trabajadores.
Para Serna (2007), el mercadeo interno es el enfoque total de la
organización que hace de la calidad del servicio a los colaboradores internos,
una de las competencias básicas de su desempeño ante el mercado y el
consumidor fina l.
De tal forma, que bajo el argumento del autor antes mencionado, el
empleado requiere la primera atención, exige ser respetado, remunerado
adecuadamente, informado oportunamente sobre las políticas, objetivos y
metas de la organización, de las ventajas competitivas de la empresa. Los
clientes internos son todos y cada uno de los colaboradores directos que
conforman la cadena interna y unos dependen de otros, total o parcialmente
para realizar el trabajo.
En tal sentido, las empresas deben profundizar en las estrategias
aplicadas o por aplicar que relacionan al marketing interno para influir en la
productividad de los empleados. En consecuencia, se deben tomar una serie
de acciones enmarcadas dentro de lineamientos estratégicos que involucren
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desde la directiva y la alta gerencia hasta cada uno de los empleados que
constituyen su fuerza operativa.
Por ello, en concordancia con los teóricos, la puesta en práctica del
marketing interno en las organizaciones constituye una prioridad para lograr
resultados eficientes y eficaces. Pues los recursos humanos constituyen una
ventaja competitiva siempre que se encuentren motivados.
Es decir, el proceso de marketing interno le proporcionaría a las
empresas una mejor atención al colectivo general que conduce
posteriormente a la satisfacción mayor del cliente interno, alto rendimiento,
interrelación dinámica jefe-subordinados que repercute en mejor calidad de
los servicios y por consiguiente en la satisfacción del cliente. El éxito del
marketing interno lleva implícito el éxito de las empresas y como
consecuencia de ello su permanencia en el tiempo.
2.1.1 SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADEO INTERNO
El análisis interno proporciona información sobre los aspectos de la
empresa que tiene importancia desde el punto de vista estratégico. Una
cuestión clave de este estudio es la identificación de los puntos fuertes y
débiles de la misma, en cuanto pueden constituir fuente de ventajas
competitivas o lugares donde se concentrará la acción de la competencia.
Mientras que los puntos fuertes servirán para estructurar en torno a ellos una
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acción competidora, los puntos débiles indicarán posibles fallos que deberán
ser reforzados mediante las oportunas estrategias.
Partiendo de los datos descritos en el análisis externo e interno;
posteriormente se podrá considerar utilizar la Matriz FODA; que ofrecerá los
factores claves para el éxito y el perfil de la empresa que se debe tener en
cuenta para seleccionar las estrategias de marketing más adecuadas para
obtener los objetivos propuestos. Las siglas que dan nombre a la matriz
indican en sí la función de ésta. A continuación se procederá a explicar cada
uno de ellos:
Fortaleza; referido a los principales factores propios de la organización
que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para el cumplimiento
de la misión. Debilidades; se orienta a los principales factores de la
organización que constituyen aspectos débiles que es necesario superar
para lograr mayores niveles de efectividad.
En cuanto a las oportunidades; es un factor del entorno, en el que la
compañía no puede influir, pero donde se podrían desarrollar acciones de
marketing disfrutando de ventajas competitivas y por último las amenazas; es
un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno,
sobre el cual no se puede influir y que conduciría, en ausencia de las
acciones de marketing adecuadas, a una pérdida de posición de la institución
en el mercado.
2.1.2 PERSPECTIVAS DEL MERCADEO INTERNO
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La perspectiva del marketing, sin embargo, revela una visión más allá
de las obligaciones de ley, y asume que debe fundamentarse en el
desempeño óptimo a largo plazo. A esto Kotler (2006) lo denomina marketing
ilustrado y comprende cinco (5) principios:
Marketing orientado al consumidor: la empresa organiza sus actividades desde el punto de vista del consumidor; marketing innovador: se busca permanentemente mejoras a sus productos y servicios; marketing de valor: se orientan las inversiones, a la creación de valor en sus productos y servicios; marketing con sentido de misión: la empresa define sus objetivos en términos sociales y no sólo económicos; y marketing para la sociedad: la toma de decisiones es en función de las necesidades y deseos del consumidor para crear relaciones de largo plazo que garanticen la permanencia de la empresa en el tiempo. (p. 82)
La idea es poner al alcance de los clientes, productos y servicios que
efectivamente resuelvan problemas o les ayuden a llevar una vida más plena
y rica. El beneficio económico se transforma en la recompensa equitativa por
el valor generado a los clientes, por lo que la relación con sus clientes es de
beneficio mutuo.
Este paradigma se fundamenta en el esfuerzo de la empresa por
servir a sus clientes, respetando principios como: la empresa no debe
pretender ser la conciencia de sus clientes, aceptar la posibilidad de los
efectos colaterales provenientes de acciones bien intencionadas; y tomar las
medidas preventivas que garanticen sus propios intereses.
En general, los productores de bienes y servicios, fundamentados en
el marketing ilustrado o el paradigma del servicio, según Kotler (2006) deben
tomar las medidas necesarias en lo relativo a:
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El diseño del producto: sus características, sus beneficios, su vida útil,
su modo de uso, las precauciones de uso, la planeación de su
obsolescencia; la información acerca del producto, el diseño y manejo del
empaque.
La comunicación de los beneficios, que incluye todas las actividades
relacionadas con la publicidad y la venta personal, las etiquetas en los
envases y otras formas de presentación de los productos, las condiciones de
contratos de servicio, el diseño de facturas y otras formas de control
administrativo presentadas a los clientes.
El precio justo de los bienes y servicios tomando en consideración que
el precio de mercado es la mejor estimación que se puede obtener del valor
de uso social del bien, por lo que en estas operaciones habrá quien obtenga
mayor beneficio, y esto debe traducirse en mayor beneficio producto de toma
de decisiones eficientes.
La distribución de los productos y servicios manejando el poder en el
canal de forma tal que todos los miembros salgan beneficios, cuyo miembro
final es el consumidor.
Estos cuatro (4) elementos son los que se conocen como la mezcla de
mercadeo y que en el área de servicio se extiende a tres (3) elementos más,
personas, evidencia física y procesos dada su condición de intangibilidad
(Zeithaml, 2002).
Por otra parte, Grande (2006) señala que, en las organizaciones
necesitan seguir unos principios básicos de marketing interno para lograr que
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los empleados realicen un trabajo de mayor calidad, entre los cuales se
encuentran:
El personal de la empresa es el primer mercado a atender.
Los empleados deben tratar de entender la importancia de actuar
como se les indica y en ciertos casos que se presenten deberán ofrecer
servicios adicionales (valor agregado).
Los empleados deben aceptar que los servicios de formación y otras
actividades de la empresa se encaminan a apoyarles en su contacto con los
clientes.
La formación de cada miembro de la empresa tiene como objetivo que
cada empleado sepa qué hace, por qué y acepte su función en el seno de la
organización.
Debe mejorarse la capacidad de comunicación y venta de las
personas que están en contacto con los clientes.
Todo empleado debe tener una visión bien clara de cómo son las
relaciones que la empresa desea con sus clientes y en qué medida participa
cada una de las personas en ella.
La información integral debe funcionar en los canales. Deben crearse
flujos de comunicación internos, interactivos y abiertos entre los gerentes y
los empleados.
Debe facilitarse una comunicación interna masiva (videos, folletos,
circulares, revistas internas, reuniones periódicas). Los gerentes deben
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informar de las estrategias de la empresa y de los resultados que se
obtienen.
Las empresas deben proporcionar herramientas a los empleados que
tienen contacto con los clientes y estos puedan actuar. Para ello debe
describirse que trabajo se espera que realicen, como se desea que atiendan
a los clientes así como deben resolver sus dudas. También debe explicarse,
justificarse la promoción, los sueldos y los incentivos.
2.2.3 ELEMENTOS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
En primer término es importante definir el concepto de cliente; se da a
conocer como persona o conjunto de personas que satisface sus
necesidades adquiriendo bienes y servicios generados en el proceso
productivo por otra persona o conjunto de personas. En los tipos de clientes
encontramos el cliente interno y el cliente interno. “El cliente interno se refiere
a los empleados que dependen de otros empleados de la misma
organización, para apoyarse mutuamente y proveer internamente de bienes y
servicios, con la finalidad de poder llevar a cabo un trabajo con eficiencia”
(Zeithmal, 2002, p. 65).
El cliente externo por su parte se refiere a las personas, así como los
negocios que ejercen como compradores de bienes y servicios de una
organización, cabe mencionar que la palabra “cliente” se refiere a estas
personas.
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En dirección al tema de los elementos de la satisfacción del cliente
Kotler (2006), define la satisfacción del cliente como el nivel del estado de
ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de
un producto o servicio con sus expectativas.
Para que el concepto de satisfacción del cliente sea operativo dentro
de la empresa, hay que entender muy bien su significado y la globalidad del
proceso humano a través del cual el cliente la percibe; sólo así será posible
gestionarla. De otra forma no pasará de ser un tópico más.
El proceso a través del cual el cliente percibe la satisfacción de su
necesidad se presenta al cliente por un lado, con sus necesidades y
expectativas, y al proveedor por otro. En la medida en que haya alineación o
sintonía entre lo que el cliente desea y lo que el proveedor hace, habrá una
positiva percepción de satisfacción que hará crecer la fidelidad del cliente.
Para satisfacer las exigencias de su cliente, el proveedor ha de poner
en juego dos tipos de capacidades: técnicas y personales. Las necesidades
objetivas e implícitas se satisfacen con un profesional desempeño técnico del
personal que frecuentemente no es presenciado por el cliente; en muchos
casos no es capaz de juzgar esta "calidad interna, calidad del producto o del
servicio" por lo limitado de sus conocimientos. Satisfaciendo este tipo de
necesidades, el suministrador consigue "simplemente cumplir" y no aparecen
motivos especiales para que el cliente se sienta fiel ya que ese cumplimiento
y la ausencia de errores normalmente lo dan por supuesto.
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Las expectativas por el hecho de ser subjetivas en gran parte,
requieren el concurso de habilidades eficaces y actitudes positivas por parte
del personal de contacto con el cliente.
Ahora bien, el cliente se forma siempre una opinión sobre la totalidad
de la transacción a pesar de tener dificultades para hacerlo sobre el
"producto" o calidad interna. ¿En qué se basa, pues, para formarse una
percepción global de la calidad? Fundamentalmente, en aquello que es
capaz de entender y percibir con claridad; es decir, sobre la "calidad externa
o calidad de servicio", esencialmente relacionadas con las formas de cómo
se le presta el servicio o se le entrega el producto.
2.2.4 ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
2.2.4.1 EL RENDIMIENTO PERCIBIDO
Según Kotler (2006) se refiere al desempeño que el cliente considera
haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo,
es el resultado que el cliente percibe que obtuvo en el producto o servicio
que adquirió.
El rendimiento percibido tiene las siguientes características:
Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o
servicio.
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Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la
realidad.
Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el
cliente.
Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.
Dada su complejidad, el rendimiento percibido puede ser determinado luego
de una exhaustiva investigación que comienza y termina en le cliente.
2.2.4.2 LAS EXPECTATIVAS
Son las esperanzas que los clientes tienen por conseguir algo. Las
expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más de estas
cuatro situaciones:
Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que
brinda el producto o servicio.
Experiencias de compras anteriores.
Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión.
Promesas que ofrecen los competidores.
En la parte que depende de la empresa, esta debe tener cuidado de
establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas
son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes; pero si son muy
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altas, los clientes se sentirán muy decepcionados luego de la compra (Kotler,
2006).
2.2.4.3 LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN
Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio,
los clientes experimentan uno de estos tres niveles de satisfacción:
Insatisfacción; se produce cuando el desempeño percibido del
producto o servicio no alcanza las expectativas del cliente.
Satisfacción; se produce cuando el desempeño percibido del producto
o servicio coincide con las expectativas del cliente.
Complacencia; se produce cuando el desempeño percibido excede las
expectativas del cliente.
Dependiendo del nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el
grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: un cliente
insatisfecho cambiara de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad
condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se
mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga
una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será
leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que
supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional).
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Por este motivo Kotler (2006) manifiesta que las empresas inteligentes
buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que puedan
entregar, y entregar después más de lo que prometieron
2.2.5 BENEFICIOS DE LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Existen diversos beneficios que toda empresa u organización pueden
obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, estos son resumidos en tres
grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de
lograr la satisfacción del cliente:
Primer Beneficio: “El cliente satisfecho, por lo general, siempre viene a
comprar” Kotler (2006). Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su
lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos
adicionales en el futuro
Segundo Beneficio: “El cliente satisfecho comunica a otros sus
experiencias positivas con un producto o servicio” Kotler (2006). Por tanto la
empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente
satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.
Tercer Beneficio: “El cliente satisfecho deja de lado a la competencia”
Kotler (2006). Por tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado
lugar (participación) en el mercado.
2.2.6 CALIDAD DE SERVICIO
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El significado de la palabra “calidad”, en el Diccionario de la Real
Academia de la Lengua Española (2007) es el siguiente: “conjunto de
cualidades que constituyen la manera de ser una persona o cosa;
superioridad en su línea”.
“Un servicio es toda aquella prestación, proceso y desempeño ofrecido
por alguna organización” (Zeithaml y Bitner 2002).
Los servicios según Zeithaml y Bitner (2002) abarcan una gran
cantidad de empresas, desde telecomunicaciones, hoteles, transportación,
servicios financieros, servicios de venta de repuestos, ferreterías, tecnologías
de información, otros.
El servicio al cliente es aquel servicio que otorga toda compañía en
soporte al producto principal. El servicio al cliente incluye frecuentemente,
contestar preguntas, tomar órdenes, manejar quejas y tal vez hacer citas
para mantenimiento y reparación según Zeithaml y Bitner (2002).
Una vez definido los conceptos anteriores, es importante explicar la
calidad de servicio como tal. Uno de los enfoques de la calidad en el servicio
lo podemos encontrar con Cook y Verma (2005) en su publicación
“Explorando los Lazos entre un Sistema de Calidad, Calidad en el Servicio y
el Desempeño de la Excelencia: Una Perspectiva de los Proveedores de
Servicios”, donde expresan que la entrega de un servicio de alta calidad
depende en gran medida de los empleados que están directamente
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relacionados con el cliente, de allí la importancia de que ellos acepten una
cultura interna de calidad.
En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que
contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición de la empresa en el
largo plazo es la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que
reciben. Según Mosquera (2005), resulta obvio que para que los clientes se
formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas
sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad de
servicio.
La calidad, y más concretamente la calidad de servicio, se está
convirtiendo en nuestros días en un requisito imprescindible para competir en
las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las
implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en
el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de
procesos. De esta forma, Mosquera (2005) la calidad se convierte en un
elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable a
aquellas organizaciones que tratan de alcanzarla.
2.2.6.1 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO
Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las
necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las
organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.
De acuerdo con Colunga (2005), la importancia de la calidad se traduce
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como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las
cosas y buscar la satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción
de costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación de
empleos.
Reducción de costos: Automáticamente los costos se reducen ya que
la organización tendrá menos reproceso, con esto, las piezas que se
desechaban, ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de
volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la producción y
el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar
nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción, también
ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la
elaboración del producto.
Disminución en los precios: Como consecuencia en la reducción de
costos, ocasionado por el menor uso de materiales, por la reducción en los
procesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la
productividad aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio
puede ser menor.
Presencia en el mercado: Con una calidad superior a la de la
competencia, con un precio competitivo, con productos innovadores y cada
vez más perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una
confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que
redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.
39
Permanencia en el mercado: Como consecuencia de las ventajas
antes mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en el
mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.
Generación de empleos: Al mejorar la calidad, con un precio
competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se pueden
proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la
organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de la empresa.
2.2.7 CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD DE SERVICIO
Las características de calidad con las que nos encontramos en el
sector de los servicios son de tres tipos: mensurables, efectos y condiciones
observables, y características visibles de comportamiento y actitudes
observables. Las características de calidad de los productos comprados se
incluyen donde quiera que les corresponda. Muchas de las características de
calidad, si no la mayoría, serán mensurables, pero muchas otras serán sólo
observables.
2.2.7.1 MEDICIÓN DE LA CALIDAD
Entre los parámetros a tomar en cuenta para medir la calidad de servicio,
encontramos; el tiempo: retraso, espera, servicio, perdido, lento, acceso,
indicación, malgastado, excesivo, envió, entrega, reparación, innecesario.
Precio y costo: precio excesivo, alto coste, pérdida, ganancia, coste por
40
unidad, precio, precio por unidad, coste del ciclo de vida, coste de calidad,
calidad y precio, etiqueta con el precio, el peor postor, exclusión de un
contrato, coste de servicio; producción: volumen, total por día, cantidad por
persona por día, calidad aceptable, curva de producción y fiabilidad del
equipo: fallos.
2.2.7.2 GESTIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO
La revisión de los trabajos empíricos puso de manifiesto que para
medir la gestión de los recursos humanos en las empresas certificadas se
habían empleado indicadores a partir de las siguientes tres categorías que se
consideran que son los principales bene ficios que proporciona el proceso de
mejora de la calidad: mayor rentabilidad y competitividad, mayor efectividad
organizacional y mayor satisfacción del cliente (Hartline y Ferrel, 2006).
El propósito de la gestión de la calidad es conservar a los clientes
satisfechos y conseguir nuevos cliente; pero la experiencia muestra que
obtener nuevos clientes es mucho más difícil que conservarlos.
Por ello la gestión de la calidad del servicio nos enseña a conocer a
nuestros clientes y sus necesidades: enseña que se debe hacer para
conservarlos. Específicamente, la gestión de la calidad puede ayudar a
conseguir grandes ventajas en los siguientes aspectos: satisfacer y
conservar los clientes que tenemos, atraer cada vez más clientes a través de
la más efectiva y económica estrategia de mercadotecnia que existe: la
publicidad boca a boca, diseñar productos que satisfagan las necesidades
41
cambiantes de los clientes, reducir los costes imputables a clientes
insatisfechos, así como responder a las quejas y procesar reclamaciones de
garantía, entre otros.
La mejoras significativas de la calidad del servicio, da como resultado,
que el cliente obtenga una mayor satisfacción, lo cual conduce a incrementar
las ventas. Esto equivale a un ciclo continuo de mejora o a una estrategia
para alcanzar una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva aparece como resultado de la serie de
características que se incorporan a la empresa, lo que lleva a los clientes a
tomar la decisión de hacer negocios con la empresa y no con las empresas
competidoras. Pero ello sólo se consigue cuando se analizan
constantemente las necesidades de los clientes y se trabaja para
satisfacerlas.
Es preciso, por tanto, ver la empresa a través de los ojos de los
clientes, y hacerlo de forma continua, debido a que las necesidades cambian
con el tiempo. Esta preocupación constante para comprender las
necesidades de los clientes y la total participación de todos los miembros de
la empresa es de lo que trata la mejora de la calidad. Al implantar la gestión
de la calidad total, la empresa puede construir una personalidad corporativa
única y dinámica, es decir, una cultura que compromete a todos los
trabajadores.
La calidad del servicio como elemento estratégico implica el
aseguramiento de la calidad en la empresa, cuya novedad está en ampliar el
42
concepto de cliente externo (consumidor final del producto) al cliente interno
(trabajador de la empresa). Dentro de la empresa, para cada empleado, el
trabajador siguiente, al que se proporciona una parte del producto, se
considera como un cliente, esto es, la organización se estructura como un
conjunto de relaciones entre el cliente y el proveedor.
2.2.8 ELEMENTOS DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Sin duda alguna, las características de los productos son totalmente
diferente a las de los servicios, ya que difieren en la forma en cómo son
percibidos y en cómo es identificada la duración del mismo, así como
también la forma en cómo es detectada la relación con el consumidor y el
proveedor del servicio. Aun con ello, tanto el producto como el servicio son
complementarios cuando se brinda uno u otro al consumidor.
Según Parasuraman y Zeithaml (en Serna, 2007) las características
inherentes a los servicios son:
43
Figura 1: Características de los Servicios. Fuente: A. Parasuraman y Zeithaml (en Serna, 2007)
2.2.8.1 ELEMENTOS TANGIBLES
Estos elementos sencillamente están descritos por la apariencia de
las instalaciones físicas: equipo, personal y materiales para comunicaciones.
Estos elementos en esencia se muestran para brindar confiablemente, el
servicio prometido en forma precisa y digna al cliente, bien sea interno o
externo.
2.2.8.2 ELEMENTOS INTANGIBLES
Entre los cuales encontramos; la capacidad de respuesta; en esencia,
buena disposición para ayudar a los clientes a proporcionarles un servicio
expedito. Otro elemento es la seguridad; establecida por el conocimiento y
44
cortesía de los empleados, así como su capacidad para transmitir seguridad
y confianza. También tenemos la empatía establecida por el cuidado y
atención individualizada que la empresa proporciona a sus clientes.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1 Variable 1: Mercadeo interno
3.1.1 Definición Conceptual: Es el enfoque total de la organización
que hace de la calidad de servicio a los colaboradores internos, una de las
competencias básicas de su desempeño ante el mercado y el consumidor
final (Serna 2007, p. 46).
3.1.2 Definición Operacional: Para el investigador el mercadeo
interno tiene como objetivo atraer, incentivar y retener a sus clientes internos
cualificados por medio de unos productos-trabajo, destinados a satisfacer
sus necesidades o intereses (Villa, 2011).
Para tales fines se cumple con las siguientes dimensiones en la
variable y sus respectivos indicadores: situación actual del mercadeo interno
(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas); influencia del mercadeo
interno (marketing orientado al consumidor interno, marketing innovador,
marketing para la sociedad) y elementos de la satisfacción del cliente
(rendimiento percibido, expectativas, niveles de satisfacción)
3.2 Variable 2: Calidad de Servicio
45
3.2.1 Definición Conceptual: Según Serna (2007), la calidad de
servicio es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para
satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de
sus usuarios externos e internos.
3.2.2 Definición Operacional: “la calidad de servicio representa una
de las principales tendencias en el sector de la distribución y es
precisamente esta calidad lo que distingue a las empresas con éxito de
aquellas que permanecen en la media. La calidad del servicio es la base de
la supervivencia de una empresa: la competencia y la existencia de clientes-
usuarios cada vez mejor informados son dos factores que contribuyen a esta
concienciación” (Villa, 2011).
Para medir la variable se tienen las siguientes dimensiones e
indicadores: características de la calidad de servicio (características de la
calidad, medición de la calidad, cultura interna de la calidad, gestión de
calidad) y elementos de la calidad de servicio: tangibles (equipos, personal,
materiales de comunicación) e intangibles (prestación de servicio, capacidad
de respuesta al cliente, conocimiento del servicio, seguridad, empatía).
Además, la variable fue medida a través del puntaje obtenido por los
instrumentos Villa (2011), el primero con cuarenta y uno (41) ítems, dirigido a
los clientes internos de las empresas mayoristas de ferretería, con escala de
respuesta tipo likert, (siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca,
46
nunca). La variable fue medida a través de sus dimensiones situación actual
del mercadeo interno, influencia del mercadeo interno, elementos de la
satisfacción del cliente; con sus respectivos indicadores, como se señala en
el cuadro 1 de operacionalización de la variable.
Se midió la variable, a través de sus dimensiones características de la
calidad de servicio, elementos de la calidad de servicio; con sus respectivos
indicadores, como se señala en el cuadro de operacionalización de la
variable.
47
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Objetivo General: Determinar las estrategias de mercadeo interno para optimizar la calidad del servicio en las empresas mayoristas de ferreterías.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUBDIMENSIÓNES INDICADOR
Determinar la situación actual de las empresas mayoristas de ferretería en relación a su mercadeo interno.
MERCADEO INTERNO
MERCADEO INTERNO
Situación Actual del mercadeo Interno
Factores Internos
Fortalezas. Debilidades.
Factores Externos
Oportunidades. Amenazas.
Determinar la influencia del mercadeo interno sobre la calidad del servicio ofrecidas por las empresas mayoristas de ferreterías.
Influencia del Mercado Interno
Perspectivas del Mercadeo Interno
Marketing orientado al consumidor interno.
Marketing innovador.
Marketing para la sociedad.
Elementos de la satisfacción del cliente
Rendimiento Percibido
Percepciones del cliente.
Influencias en el cliente.
Resultados que obtiene el cliente.
Animo del cliente.
Expectativas
Ofertas de la empresa. Experiencia en la compra. Preparación tecnológica. Ofertas de los competidores.
Determinar los elementos de satisfacción presentes en los clientes internos de las empresas mayoristas de ferreterías.
Niveles de Satisfacción
Insatisfacción.
Satisfacción.
Complacencia.
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Describir los elementos de la calidad del servicio presentes en las empresas mayoristas de ferreterías.
CALIDAD DE SERVICIO
Características de la calidad de servicio
Calidad
Características de la calidad.
Medición de la calidad.
Cultura interna de la calidad.
Gestión de calidad.
Elementos de la calidad
de servicio
Elementos Tangibles
Equipos de la empresa.
Personal de la empresa.
Materiales de comunicación de la empresa.
Elementos Intangibles
Prestación de servicio.
Capacidad de respuesta al cliente.
Conocimiento del servicio prestado.
Seguridad.
Empatía.
Formular estrategias de mercadeo interno para optimizar la calidad del servicio en las empresas mayoristas de ferreterías.
Objetivo alcanzado según el desarrollo de los anteriores objetivos propuestos en la investigación.
Fuente: Villa (2011)
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