business and social sciences, aarhus universitet...
Post on 26-Jul-2019
212 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Business and Social Sciences, Aarhus Universitet Forfatter:
Institut for Marketing og Statistik Tore Bigum Greve
HA. – Almen, Hold 12 Eksamensnummer: 301231
Bacheloropgave 6. Semester Vejleder: Esben Uhrenholt
!!!!!!!!!!!!
!!"#$"$%&'(#$)#*+%,-.(/(0"(#12#/(3#4,"(','4(#*$04(/#)50#6,04'5*.(/("#789:;##
!
Abstract VOLA is a Danish producer of exclusive water taps, and is well known for it’s high
quality. The company is represented at a large numbers of international markets
mainly in Europe but as well in America and Japan. The company has decided to
enter the Chinese market, which is known as one of the fastest growing markets in the
world. Therefore is it in these years very attractive for a lot of different companies,
who want to get in and take part in this “new consumer land”. But this market is one
of the hardest markets for European companies to entering; basically because of
fundamental differences is the consumer behaviour between European and Chinese
consumers. This rapport is looking into some of the aspects of going into this market.
VOLA objective is to find a niche of architectural and interior companies, which are
working in China. VOLA and other water taps companies are entering the market in
these years and are competing against each other. At the same time is China in a
transition phase where the Chinese production companies are getting more and more
consciously about the quality of their products. Therefore is it reasonable to think that
the challenges for producers of exclusive faucets will increase in the coming years.
The assignment will look, at the current and future position of the Company. The
assignment is divided into three main parts. Where the first part is looking at the
company´s external situation, where the theoretical framework are including PESTEL
analysis, Porters fice forces and critical success factors and a analyses of the
competitors in the market.
The other part of the assignment is looking at the company´s internal situation, where
the theoretical framework is including a look into the generic strategic of the
company, a analysis of all the value creating activities in the company through the
value chain analysis and a look at how unique the companies products are by using
the VRIO model. The company´s international marketing mix is the final part, where
the rapport takes a look at the opportunities for the company in the market.
The main conclusion of the rapport is that, the company will have to protect its
products against copyrighting, focusing on being active in the sales process and take it
step by step in the effort of getting a well established customer base.
! ! !
Indholdsfortegnelse
"#$%&$#'#(!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*!+,-.%&/0-,/1%&,'#()!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2!30(,4#5#'#(!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6!7&8-$&9:%(!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6!;8,1<81,!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!=!7-$&%<,'8'<!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!>!
Porters five forces!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!>!Produktets livscyklus’ kurve!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!?!PESTEL!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!@!SWOT!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!A!Generiske strategi!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!A!Værdikæde!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!B!Kildekritik!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!B!
C',<5-/D&$5E,-0'%!F!!"#$%&'(!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*G!Internationalisering!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*2!Produktportefølje!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*6!
H<58&,#!:#:%I5&!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*>!3#:%I5&!:0!$&8!<'#&5'5<&!/:,<&$!J+H;KLM!:#:%I5&N!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*>!
Politik!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*>!Økonomi!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*?!Sociokulturelt!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*@!Teknologiske faktorer!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*A!Lovgivning!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*A!
O,:#PD&:#:%I5&)!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2G!Rivalisering i branchen!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2G!Kundernes forhandlingsmagt!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2G!Leverandørernes forhandlingsmagt!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2*!Substituerende produkter!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!22!Truslen fra nye indtrængere.!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!22!Strategiske gruppe!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!26!
+,-$1P/:,<&$&8!!-(!-,(:#'5:8'-#&,5!<Q.5:$04,$)!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2=!Købscenteret!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2>!
7:,<&$5:#:%I5&!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2?!Segmentering!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2@!Målgruppevalg!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2B!Positionering!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6G!
R-#<1,,:#:%I5&!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6*!Competitors map!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6*!Direkte konkurrenter!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!62!Indirekte konkurrenter!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6=!Kritiske succesfaktorer!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6=!
SE5:/%'#(T!&<58&,#!:#:%I5&)!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6>!"#8&,#!:#:%I5&!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6?!3#:%I5&!:0!E,-$1<8E-,8&0Q%U&#!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6@!KD&!+,-$1<8!M'0&!VIP%&!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6@!
! ! ! ! !
;8,:8&(':#:%I5&!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6A!)*+*,-./*%.0,$0*1-*,!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6A!2"/3.*,*0%4-55*,*+0-*,-+1.%.0,$0*1-!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6B!6,-78,*%$/0-9-0*0*,!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6B!(0:00*$/0-9-0*0*,!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!=*!
SE5:/%'#(!"#8&,#!:#:%I5&)!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!==!;'81:8'-#5:#:%I5&!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!==!
International marketing mix!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!=>!R-#<%15'-#!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!=B!
O'.%'-(,:EDI!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!>*!
O'%:(5-9&,5'(8!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!>6!!
! ! *! ! ! ! !
Indledning Verdensmarkedet for producenter af vandhaner er stort og stærkt internationaliseret.
Mange producenter har valgt at flytte produktionen til Kina, hvor
produktionsomkostninger er lavere. Denne bachelor vil tage sit udgangspunkt i den
anerkendte danske armaturvirksomhed VOLA. VOLA har valgt at beholde produktionen
i Danmark og ønsker nu, at gå ind på det kinesiske marked for eksklusivt armatur.
Virksomhedens produktlinje tager udgangspunkt i de armaturer som Arne Jacobsen
designede for mere end 40 år siden, og associeres med høj kvalitet og tidløst design.
Produkterne har bl.a. været udstillet på Museum of Modern Art i New York, og er
adskillige gange blevet belønnet med designpriser. Virksomheden har sin produktion og
hovedsæde i Horsens, hvorfra de overordnede linjer for virksomheden styres.
Virksomheden har indtil nu kun været repræsenteret på det europæiske, japanske og
amerikanske marked, men VOLA ønsker nu at gå ind på det kinesiske marked for
eksklusivt armatur. Opgaven vil se nærmere på hvordan en dansk designvirksomhed, som
har produceret kvalitetsdesign igennem mange år, kan gøre sig gældende på det kinesiske
marked. Et marked som allerede en del danske virksomheder har kastet sig ud i,
heriblandt JYSK, Bang & Olufsen, dog med blandet succes. Der er allerede nu lagt op til,
at VOLA får kamp til stregen i et land hvor præferencer og værdier er vidt forskellige fra
de markeder som VOLA ellers arbejder i.
Kina har de seneste 30 år gennemgået en rivende økonomisk udvikling, med en vækst i
BNP som ikke har været under 10 %. Dette skyldes blandt andet, at Kina igennem en
lang årrække har iværksat reformer, som har effektiviseret både landbrug, industri og
handelssektoren. Som en konsekvens af stigende velstand i landet, bliver der i disse år
rykket kraftigt ved den kinesiske forbrugerkultur, som i højere og højere grad afspejler
den tidligere europæiske forbrugerkultur. Det betyder at Kina nu er verdens hurtigst
voksende luksusmarked, og alle vil gerne have en bid af kagen. I 2008 steg salget af
mode-, møbel- og designvare med 30-40%, og tendensen fortsætter. Derfor får det
kinesiske marked, med rette, meget opmærksomhed i disse år (Udenrigsministeriet,
2008).
! ! 2! ! ! ! !
Problemformulering.
Problemstilling: VOLA har indtil nu haft fokus på de europæiske markeder, men vil nu
ind på det kinesiske marked, hvor store producenter som kan producere langt billigere
end VOLA sætter deres tydelige præg.
De kinesiske forbrugere er ikke bekendt med VOLA eller dansk design i samme grad
som de europæiske forbrugere er, og det er derfor en del af målsætningen for VOLA at
differentiere sig i forhold til mulige konkurrenter på dette marked.
Hovedspørgsmål:
Hvordan kan VOLA trænge igennem den kinesiske mur?
1. Hvordan kan det kinesiske marked segmenteres?
2. Hvordan er konkurrenceforholdene på det kinesiske marked?
3. Hvordan er den kinesiske forbrugeradfærd?
4. Hvordan kan VOLA brande sig i Kina?
Fremgangsmåde:
Rapporten vil tage udgangspunkt i en intern og ekstern analyse af VOLA A/S, hvor
henholdsvis virksomhedens profil og virksomhedens muligheder og trusler på det nye
marked vil blive undersøgt. Derudover vil VOLAs målsætning for indtræden på det
kinesiske marked blive inddraget i analysen. Herunder vil der i rapporten blive foretaget
en undersøgelse af det kinesiske marked for eksklusivt armatur. Gennem en analyse af
bl.a. politiske forhold, konkurrenterne og købeadfærden på producentmarkedet. Den
interne og eksterne analyse opsummeres i en SWOT-analyse. Afslutningsvis vil opgaven
se nærmere på, hvilket internationalt marketing mix VOLA kan benytte for at komme ind
i Kina.
!
!
!
! ! 6! ! ! ! !
Afgrænsning
Opgaven vil fokusere på VOLAs velkendte armaturer, og salget af disse produkter på det
kinesiske marked. Opgavens fokus vil være rettet mod markedsføring og strategiske
overvejelser, men ikke omfatte den logistiske proces. Eftersom at VOLA producerer
eksklusive armaturer, vil opgaven kun se på konkurrenter som befinder sig i et
tilsvarende segment. Dog vil der i opgavens eksterne analyse blive set nærmere på både
direkte og indirekte konkurrenter.
Opgavens PESTEL-analyse vil ikke indeholde Environment (Miljø) området, fordi det
ikke har en indvirkning på VOLAs aktiviteter i Kina. Formålet er ikke at se på hvilken
indtrængningsstrategi VOLA bør benytte, da VOLA allerede har besluttet at eksportere
direkte til Kina og opgaven fokus ligger derfor på andre aspekter i
internationaliseringsprocessen. Opgaven er opbygget omkring sekundærdata, idet det
skønnes fra opgaveskriverens side at det ikke vil være muligt at indsamle hverken
kvalitativ eller kvantitativ data. Dette tager udgangspunkt i den vurdering at det ikke vil
være muligt at indsamle et tilstrækkeligt antal respondenter til en kvantitativ
spørgeskemaundersøgelse, grundet skrivefasens tidsmæssige begrænsning og distancen
til det undersøgte marked. Idet opgaveskriveren har haft manglende adgang til
resultatmæssige opgørelser, er dele af analysen foretaget på baggrund af skøn fra
opgaveskriverens side. Idet VOLA ønsker at udarbejde en niche af kunder bestående af
arkitekt- og interiørvirksomheder som arbejder med prestigeprojekter, vil der i
markedsanalysen blive foretaget en analyse af mulige kunder, men et konkret valg af nye
kunder vil ikke blive foretaget. I den afsluttende del af opgaven vil der kort blive set på
hvordan VOLAs internationale marketing mix vil kunne se ud på det kinesiske marked.
Metodevalg
Opgaven er opbygget omkring den analytiske tilgang, som tager et komplekst objekt, i
dette tilfælde virksomheden VOLA, og bryde det ned i mindre dele. I denne opgave vil
virksomhedens enkeltdele blive analyseret, og sammensat for at skabe et holistisk billede
af virksomheden og dens omgivelser. Opgaven vil være bygget op omkring en deskriptiv
tilgang, og vil derfor lægge vægt på det beskrivende og analyserende. Opgaven vil som
udgangspunkt være bygget op omkring sekundære data, og benytter anerkendte teorier
indenfor internationalisering, virksomhedsanalyse og markedsstrategier såsom Porters
five forces, værdikædeanalysen og kritiske succesfaktorer. Derudover vil der indgå en
! ! =! ! ! ! !
mail korrespondance mellem opgaveskriveren og VOLAs internationale salgs og
marketing direktør, denne korrespondance vil være at finde i opgavens bilag.
Disse teorier er benyttet grundet deres relevans i forhold til både en intern og ekstern
virksomhedsanalyse, og med henblik på at skabe et holistisk billede af virksomheden og
dens omgivelser. De anvendte teorier er valgt ud fra parametrene relevans, validitet og
reliabilitet. Validitet henviser til den sikkerhed som en given metode måler det den har til
hensigt at måle. Reliabilitet henviser til hvorvidt den metode som bliver benyttet er
pålidelig, sagt med andre ord, om metoden vil vise det samme resultat hver gang (Lotte
Rienecker, 2010). De anvendte teorier danner udgangspunktet for opgavens enkelt
områder. Således vil afsnittene først blive beskrevet rent teoretisk, og efterfølgende vil
opgaven benytte teorierne til at analysere hvordan virksomheden står i forhold til den
enkelte teori.
Struktur
Indledningsvist beskrives case-virksomheden, virksomhedens produktportefølje og
internationaliseringsprocessen. Dette gøres for at give et overordnet billede af, hvilken
virksomhed opgaven kommer til at omhandle. Den eksterne analyse indeholder først en
PESTL analyse som analyserer de samfundsmæssige forhold i Kina. Efterfølgende
foretages en analyse af den branche som VOLA træder ind i. Til denne analyse benyttes
Porters Five Forces som rammeværktøj, og købsprocessen vil efterfølgende blive
analyseret ud fra hvilke individer som interagerer i denne proces. Derefter vil der blive
foretaget en markedsanalyse, hvor det kinesiske marked vil blive segmenteret, og på
baggrund af segmenteringen vil der blive foretaget et målgruppevalg og afsluttende en
positionering af virksomheden på markedet. Efterfølgende vil konkurrenterne blive
analyseret og kategoriseret som enten direkte eller indirekte konkurrenter. Afslutningsvis
vil virksomhedens eksterne situation blive analyseret, dels gennem en opstilling af
kritiske succes faktor og et opsamlingsafsnit.
Den interne analyse består af en strategianalyse, som indeholder virksomhedens
generiske strategi og en fokuseret differentiationsstrategi, og en analyse af
virksomhedens værdikæde, hvor virksomhedens primære- og støtteaktiviteter vil blive
analyseret. Afslutningsvis vil der blive foretaget en analyse af hvor unik virksomheden
er, gennem en analyse af virksomheden ressourcer og kapaciteter. Til dette formål
benyttes rammeværktøj VIRO modellen.
! ! >! ! ! ! !
Til opsamling af den eksterne og interne analyse benyttes SWOT analysen som giver et
overblik over virksomhedens position i forhold til konkurrenterne og i selve branchen.
Efterfølgende foretages en analyse af de fire P’er og afslutningsvis en konklusion på
opgaven.
Figur 1.1
kilde: egen udformning
Modelkritik
Porters five forces Porters five forces modellen er udviklet af Michael E. Porter i 1979. Modellen er en
branchemodel som belyser konkurrencestrukturen i industrien. Modellen giver et
overordnet overblik over situationen på markedet. Porters five forces er et rammeværktøj
til at vurdere virksomhedens position og attraktivitet i industrien som virksomheden
agerer i. Modellen vurderer virksomhedens konkurrencemæssige situation ud fra fem
305#'8!*!!
"#8,-$1<8'-#!!
"#$%&$#'#(!
+,-.%&/0-,/1%&,'#(!
30(,4#5#'#(!!
;8,1<81,!
7-$&%<,'8'<!
305#'8!2!
C',<5-/D&$5E,-W'%!'#8&,#:8'-#:%'5&,'#(!
+,-$1<8E-,8&0Q%U&!
305#'8!6!
X&8!<'#&5'5<&!/:,<&$!J+H;KMN!
O,:#PD&:#:%I5&!J+-,8&,5!>!0-,P&5N!
3#:%I5&!:0!<Q.5P&,&8!EY!
E,-$1P/:,<&$&8)!
7:,<&$5:#:%I5&!Z ;&(/&,'#(!Z /Y%(,1EE&9:%(!Z +-5'8'-#&,'#(!
R-#<1,,:#:%I5&!Z V-/E&8'8-,5!/:E!Z X',&<8&!<-#<1,,&,!Z "#$',&<8&!<-#<1,,&,!Z <,'8'5<&!51PP&50:<8-,&,!!
X&%<-#<%15'-#!!
305#'8!=!
"#8&,#!:#:%I5&!
;8,:8&(':#:%I5&!Z [&#&,'5<&!58,:8&('&,!Z \-<15&,&8!$'00&,'&,'#(5!58,:8&('!
C4,$'<4$&!:#:%I5&!!Z +,'/4,&!:<8'9'8&8&,!Z ;8Q88&!:<8'9'8&8&,!
"$'W'<:8'-#!:0!<&,#&<-/E&8&#P&,!
JC"]SN!
X&%<-#<%15'-#!
305#'8!>!!
;'81:8'-#5:#:%I5&!!SE5:/%'#(!EY!:05#'8!6!-(!=!J;^SK!:#:%I5&N!
"#8&,#:8'-#:%!/:,<&8'#(!/'_!J$&!W',&!
E`&,N!
! ! ?! ! ! ! !
parametre: Markedets konkurrenter, leverandørens forhandlingsstyrke, køberens
forhandlingsstyrke, substituerende produkter og truslen fra nye indtræder på markedet.
Modellen undersøger hvor attraktiv branchen er, ved at undersøge hvordan
konkurrencekræfterne påvirker branchens aktører, samt hvor stærkt virksomheden står i
forhold hertil. Modellen benyttes til at udarbejde en passende konkurrencestrategi.
Porters five forces har været udsat for en del kritik. Et af hovedpunkterne for kritikken
bunder i den historiske kontekst som modellen er udviklet i, nemlig begyndelsen af
80erne hvor konjunkturbestemt vækst prægede den globale økonomi. På daværende
tidspunkt var de fleste industrier stabile og forudsigelige set i forhold til nutidens
dynamiske markeder, og modellen tager dermed udgangspunkt i et fuldkomment marked.
Det betyder, at desto mere reguleret industrien er, desto mindre indsigt kan modellen give
i forhold til den konkurrencemæssige situation.%
Modellen fungerer bedst til analyser af simple markedsstrukturer. En samlet beskrivelse
og analyse af alle fem kræfter er svær at fremstille i komplekse industrier. Derudover
tager modellen udgangspunkt i at markedsstrukturen er forholdsvis statisk, hvilket ikke
stemmer overens med nutidens dynamiske markeder. Det vurderes, at nutidens
virksomheder arbejder indenfor markedsstrukturer som i højere grad er omskiftelige,
grundet dels den teknologiske udvikling og dels den stigende globalisering.
Modellen antager desuden, af kunderne ikke har en større vigtighed end nogen af de
andre aspekter i modellen, hvor andre analytikere mener, at netop kunder har en større
vigtighed end de andre aspekter i forhold til strategiudviklingen (Lynch, 2009). I sidste
ende er det kunden som beslutter sig for at foretage købet, og er derfor mere afgørende
end f.eks. mulige konkurrenter. Netop indenfor det eksklusive forbrug, er kundens behov
vigtig for hvordan strategien skal udformes.
Et andet kritikpunkt af modellen er, at den ikke tager højde for human ressources som et
aspekt i strategien. Modellen gør et ringe forsøg på at identificere aspekter af miljøet som
kan forbinde mennesker til deres organisationer. F.eks. tager modellen ikke højde for et
lands kulturelle forskelle eller de ledelsesmæssige evner i forhold til den strategiske
ledelse (Lynch, 2009).
Produktets livscyklus’ kurve Product life cycle koncentrerer sig om livet for et produkt i et marked, med hensynstagen
til kommercielle omkostninger og salg. Teorien bygger på forventningen om at et produkt
gennemløber fire forskellige faser. Introduktionsfasen, vækstfasen, modningsfasen og
! ! @! ! ! ! !
slutteligt nedgangsfasen. Et produkts PLC er en afhængig variable bestemt af marketing
mix’et; det er ikke en uafhængig variable som virksomheder skal adoptere i deres
marketingsprogrammer. Hvis profitten er faldende for et produkt, bør virksomheden ikke
konkludere at produktet er i nedgangsfasen. Faldende salg kan skyldes flere forskellige
årsager. Modellen tager således heller ikke højde for hvilken branche virksomheden
befinder sig i, og dermed hvilke produkter der produceres. Hvis produktet er indenfor
teknologi, må man forvente, at produktet ofte gennemløber PLC-kurven forholdsvis
hurtigt, hvorimod produkter som er blevet produceret i mange år kan blive påvirket af
trends. Varigheden af PLC-kurven kan være meget svær at forudsige eftersom at
markedet sjældent kan forudsige hvilket stadie produktet befinder sig i. Et produkt kan
virke til at være i modningsfasen, når det faktisk blot er nået til et plateau i endnu et
opsving. Derfor kan det være svært at benytte PLC kurven til at identificere, hvilken
strategi som vil være mest optimal til udformningen af de fire P’er (Hollensen, 2011).
PESTEL PESTEL er et rammeværktøj, som analyserer virksomhedens eksterne omgivelser og
deres betydning for virksomheden på seks områder. De seks områder er henholdsvis
politik, sociokulturelt, økonomisk, teknologisk, miljø og lovgivningsmæssigt. PESTEL
skal opfattes som en tjekliste, og er således kun så god som det individ eller gruppe der
tilrettelægger og udfører den. (Lynch, 2009) Det betyder, at kvaliteten af den analyse som
foretages, udelukkende afhænger af researchmateriale. Set i forhold til en virksomhed,
bør en PESTEL-analyse løbende vurderes og revideres, eftersom at de områder den
beskæftiger sig med er foranderlige. Dette er ligeledes en af analysens svagheder, idet
virksomheder kan arbejde i omgivelser som er i kontant forandring. Det er samtidig
vigtigt at pointere, at PESTEL-analysens punkter ikke er udtømmelige, men er givet for
at skabe en ramme for analysen. Det handler i høj grad om hvilken virksomhed og hvilket
marked, der er mål for analysen. PESTEL-analysen er designet så den bygger på fortidig
data, hvilket er en af modellens svagheder. Modellen kan blive benyttet til at se på
fremtidens Kina, da det bedste udgangspunk for fremtiden er, at se på hvad der skete i
fortiden. (Lynch, 2009) Ikke desto mindre er PESTEL-analysen nyttig til at give et
overblik over markedet som en given virksomhed går ind på. Da det kinesiske marked
som VOLA går ind på er i konstant forandring, må det forventes at PESTEL-analysens
levetid er forholdsvis kort, og at analysen bør revideres igen efter kort tid.
! ! A! ! ! ! !
SWOT SWOT-modellen er et rammeværktøj til at analysere virksomhedens interne styrker og
svagheder, samt virksomhedens eksterne muligheder og trusler. En SWOT-analyse
hjælper virksomheden med samlet at konkretisere dens interne og eksterne position.
Formålet med modellen er at give virksomheden et strategisk værktøj til at analysere
mulighederne for at maksimere profit (Kotler, 2009). Gennem tiden har SWOT-analysen
været udsat for en del kritik. Kritikken har gået på, at modellen har været for tung og
konventionel til formulering af overordnede strategier. Den kan give et indtryk af hvilke
emner der karakteriserer og hvilke der ikke karakterisere en forretning, derudover har
modellen en tendens til at simplificere kritiske spørgsmål, problemer og temaer. SWOT-
analyser er essentielle beskrivelser af forhold, mens strategier definerer handlinger.
Desuden tager modellen heller ikke højde for prioritering af de enkelte punkter, og
dermed bliver mindre trusler vægtet ens med større trusler. Ligesom store svagheder i den
interne analyse kan vægtes ens med små trusler i den eksterne analyse. Modellen giver
dermed ikke et konkret redskab til at vurdere, hvilke nøglepunkter virksomheden skal
fokusere på for at kunne omsætte sine muligheder en profit. Derfor bør SWOT-modellen
blot benyttes som en opsamlingsmodel, hvor virksomhedens interne og eksterne situation
vurderes.
Generiske strategi Den generiske strategi omfatter tre strategiformer som en virksomhed kan følge. De
omfatter cost-leader, differentiation og fokusstrategien. Modellen er udformet af Michael
E. Porter (Lynch, 2009). Modellen har en række svagheder indenfor de enkelte former.
Med cost-leader strategien går kritikken på hvordan mere end en virksomhed kan have en
low-cost leadership strateg. Hvis flere virksomheder har den samme strategi, er der en
selvmodsigelse i strategien. Derudover forventer low-cost leadership at teknologi er
relativt forudsigelig, hvis den forandrer sig.
Radikale forandringer kan ændre omkostningspositionen for nuværende og potentielle
konkurrenter, så virksomhedens koncept kun har minimal relevans i hurtigt voksende,
højteknologiske brancher. Indenfor differentiationsstrategien bygger modellen på en
forventning om, at idet et produkt er differentieret, vil prisen automatisk være højere.
Dette kan være ganske rigtigt i en række tilfælde, men er ikke en selvfølge. Hvis en
virksomhed ønsker at opnå en større markedsandel, kan virksomheden sætte deres priser
! ! B! ! ! ! !
lavere end konkurrenterne. Porter diskuterer differentiation som den form, det vil tage i
ethvert marked, og at dette vil være indlysende.
Det virkelige problem for strategiske muligheder er ikke behovet for differentiation, men
hvilken form differentiationen skal tage, for at gøre den attraktiv for de potentielle
kunder. Dette ser den generiske strategi ikke nærmere på. Modellen bygger på en
tvivlsom forudsætning om, at idet differentiationen er besluttet, er det indlysende hvordan
produktet skal differentieres (Lynch, 2009). Differentiation er ikke kun et spørgsmål om
pris, men i visse tilfælde også kvalitet, udformning og design.
Værdikæde Værdikæden er en måde hvorpå en virksomheds aktiviteter kan angives og kategoriseres.
De aktiviteter som virksomheden foretager sig i enhver branche kan inddeles i ni
forskellige kategorier. Indenfor hver aktivitet findes der en mulighed for at bidrage
positivt til virksomhedens konkurrencestrategi, ved at udføre en aktivitet eller proces
hvorved virksomheden differentierer sig fra konkurrenterne, og dermed skabe en unikhed
eller fordel (Hollensen, 2011).
Modellen kritiseres for kun at tage udgangspunkt i en produktionsvirksomhed. I en
produktionsvirksomhed gennemløber produktet en proces, hvor det bliver tildelt en
værdi. Denne værdi er ikke direkte konverterbar til en servicevirksomhed, hvor det
værdiskabende kerneprodukt kan være mere diffust. Problemet med værdikæden i
forbindelse med udviklingen af en virksomhedsstrategi er, at den er designet til at
undersøge de allerede eksisterende forbindelser og værdiskabende områder i
virksomheden. Modellen arbejder dermed i den allerede eksisterende struktur i
virksomheden. Ved udformningen af en virkelig konkurrencestrategi kan det være
nødvendigt for en virksomhed, at rykke ud af den allerede eksisterende struktur.
Værdikæden har muligvis ikke evnen til at gøre dette. (Lynch, 2009)
Kildekritik I dette afsnit ses der på de kilder som er blevet anvendt i opgaven. Kilderne vurderes ud
fra validitet, objektivitet og benyttelsesgrad. Opgaven er bygget op omkring skriftlige
kilder og en mail-korrespondance med VOLAs internationale salgsdirektør. Det kan ikke
udelukkes, at opgaven i nogen grad bærer præg af subjektivitet fra opgaveskriverens side.
Kilderne som er benyttet i opgaven er indhentet i form af rapporter fra en række
forskellige analyseinstitutter, det danske udenrigsministerium og relevante
! ! *G! ! ! ! !
erhvervsartikler. Alle kilder er vurderet fra opgaveskriverens side til at være pålidelige,
på baggrund af afsenderens objektivitet og manglende interesse i at udsende ukorrekte
oplysninger.
Informationen som er indhentet omkring de omtalte virksomheder er hovedsageligt hentet
fra virksomhedernes egen hjemmeside. I forhold til case-virksomheden er
informationerne hentet fra virksomheden seneste årsrapport, hjemmeside samt udleveret
materiale om virksomhedens internationale profil. Det har ikke været muligt at skaffe
salgsinformation om virksomhedens produkter, og derfor er specielt virksomhedens
produktportefølje og PLC-kurve vurderet fra opgaveskriverens side på baggrund af
kvalitative skøn.
Informationer fra analyseinstitutter vurderes til at have en høj validitet og
sammenlignelighed med case-virksomhedens situation. Det benyttede data er
udelukkende sekundær data. Indenfor segmentering, hvor opgaven har set nærmere på
mulige kunder til case-virksomheden, er bilagslisten udarbejdet fra opgaveskriverens
side, da data om dette ikke har været tilgængelig. Det betyder at listen ikke er
udtømmende, men blot giver et indtryk af antallet af virksomheder. Dette vurderes at
være et kritisk punkt for opgaven, eftersom at data om mulige købers aktiviteter i
markedet ville være brugbare til vurdering af positionering.
Et kritisk punkt i forhold til opgavens kilder er det tidsmæssige aspekt, hvor enkelte
kilder er flere år gamle, idet opgaven omhandler Kina, hvor udviklingen går utrolig
stærkt. Analysemodellerne som er benyttet i opgaven er alle anerkendte og ofte benyttede
modeller, men der er en række kritiske punkter i modellerne. Dette har opgaveskriveren
været opmærksom på ved opgavens udførelse, og derfor forsøgt at tage højde for.
Virksomhedsprofil – Vola A/S
VOLA er en dansk armaturvirksomhed som startede i 1873 og i dag står for eksklusivt
armatur til badeværelser og køkkener. Virksomheden hed I.P Lund indtil 1955, hvor den
skiftede navn til VOLA (en forkortelse af Verner Overgaard Lund Armaturer). I 1968
startede VOLA et samarbejde med Arne Jacobsen. På daværende tidspunkt havde Arne
Jacobsen netop vundet en konkurrence om at tegne den danske nationalbanks nye
hovedsæde i København. I den forbindelse henvendte Verner Overgaard, VOLAs
! ! **! ! ! ! !
daværende direktør, sig til Arne Jacobsen, for at drøfte hans ide om en ny form for
armaturer. Han ville skabe et armatur, hvor alle rør var gemt i væggen, så det kun var
greb og udløb som var synlige. Arne Jacobsen fandt ideen interessant, fordi han netop
arbejdede ud fra idealer om enkelthed og helhed. Det førte siden hen til VOLA 111, den
første VOLA-mixer.
VOLA er vokset som virksomhed igennem en lang årrække, men har bibeholdt designet
fra samarbejdet med Arne Jacobsen. Virksomheden befinder sig på nuværende tidspunkt i
en lang række europæiske lande, samt på det amerikanske og japanske marked.
Virksomheden har vundet adskillige priser for deres armaturer. Heriblandt GOOD design
Award 2011, som uddeles af The Chicago Athenaeum: Museum of Architecture and
Design. Derudover har VOLAs armaturer været udstillet på Museum of Modern Art i
New York (VOLA, 2012).
VOLA er en familieejet virksomhed med en bestyrelse bestående af fem personer, hvoraf
de to sønner af Verner Overgaard indgår. I 2010 havde VOLA en nettoomsætning på
179,5 mio. kr., hvoraf 126,2 mio. kr. var fra eksport, mens de resterende 53,3 mio. kr. var
fra salg på det danske marked (VOLA, 2010).
VOLAs omsætning steg samlet set 1,2% fra 2009 til 2010. Det er dog værd at bemærke,
at omsætningen i 2008 var på 232,8 mio. kr., hvilket svarer til et fald i omsætning på
23,8% til 2009 (Greens, 2012). Dette må tilskrives den finansielle krise, som har påvirket
virksomhedens omsætning. Virksomheden havde i 2010 151 ansatte, (Greens, 2012)
hvilket placerer dem i kategorien medium-sized enterprises, der af EU defineres som
virksomheder med mellem 50 og 250 medarbejdere (Hollensen, 2011).
Da Arne Jacobsen døde i 1971, overtog Teit Weylandt ansvaret for at designe VOLAs
produkter. I dag er det Aarhus Arkitekterne som tegner VOLAs produkter.
Selve produktionen foregår på virksomhedens fabrik i Horsens. Fremstillingen af deres
produkter udføres efter lean-principper, som har reduceret produktionstiden for visse
produkter fra 41 dage til 28 minutter (Sejeren). Deres produkter bliver solgt gennem
lokale forhandlere og autoriserede VVS-installatører. Virksomheden har oprettet en
række showrooms med placering i diverse storbyer. Ligesom de seneste produkter er alle
showrooms designet af Aarhus arkitekterne, som ligeledes har tegnet VOLA Academy.
! ! *2! ! ! ! !
I 2007 stod VOLA Academy færdigt, et sted som både skal være et kursuscenter for
VVS- installatører og medarbejdere, og et mødested for arkitekter. Som virksomheden
skriver på deres hjemmeside ”I dag sælger VOLA A/S ikke kun produktet. Virksomheden
ønsker, at kunden får en perfekt oplevelse med VOLA, så den uddanner VVS-
installatørerne i at montere VOLA armaturerne og yde den perfekte service” (VOLA
academy, 2006). VOLA Academy vil blive omtalt senere under promotion.
Internationalisering Motiverne bag hvorfor virksomheder vælger at fokusere på international handel, er ofte
vidt forskellige. Der findes overordnet to motiver for at internationalisere sig som
virksomhed, det proaktive og reaktive.
Det proaktive motiv bunder i et behov fra virksomheden side om på kort sigt at opnå
profit. Over tid kan behovet for vækst ligeledes blive en bevæggrund for virksomheden,
men det vil blive vurderet ud fra tidligere resultater. En anden grund til hvorfor en
virksomhed internationaliserer sig kan være et ledelsesmæssigt behov, hvor det er
entusiasmen hos ledelsen som er drivkraften bag internationaliseringen. Det kan ligeledes
være teknologiske kompetencer eller et unikt produkt, som kan være den bærende faktor
for at gå ind på et nyt marked. Det er her vigtigt at overveje hvor lang tid produktet vil
forblive unikt, og det produkt som virksomheden anser som unikt kan måske forekomme
i en sammenlignelig udgave på et andet marked. Udenlandske markeders muligheder er
stimuli for en virksomhed, men kun i det omfang virksomheden har ressourcer til at
reagere på mulighederne. Derudover kan en anden bevæggrund være stordriftsfordele
eller lempelige skatteregler.
Et eksempel på et reaktivt motiv kunne være en virksomhed som bliver presset ud af
hjemmemarkedet af konkurrenter, og dermed er nødsaget til at se efter nye markeder.
Hjemmemarkedet kan desuden forekomme for lille til virksomheden, og derfor
påbegyndes eksport til andre markeder. Virksomheden kan have en overproduktion, og
dermed benytte denne mulighed til at sende den overskydende produktion til andre
markeder. Virksomheden kan desuden modtage uopfordrede ordrer fra udenlandske
kunder, og søge ind på det internationale marked af den grund. Den fysiske og psykiske
distance mellem markeder kan spille en stor rolle i virksomhedens eksportaktiviteter.
! ! *6! ! ! ! !
Ofte bliver europæiske virksomheder internationaliserede langt hurtigere end andre
virksomheder fra eksempelvis USA. (Hollensen, 2011) (Kotler, 2009).
VOLA har internationaliseret sig på baggrund muligheden for at opnå profit. Derudover
har virksomheden et unikt produkt med et minimalistisk og enkelt udtryk, hvilket gør det
konkurrencedygtigt på mange forskellige markeder. Derfor vurderes det, at motivet for
VOLA, set i forhold til at internationalisere sig, har været det proaktive motiv.
Uppsala internationaliseringsmodel er en af de mest anvendte internationaliserings-
teorier. Den bygger på, at de markeder som virksomheder i internationaliserings-
processen først søger ind på, er markeder som geografisk er tæt på, og har fælles
karakteristika med det marked som virksomheden allerede opererer på. I takt med at
virksomheden i stigende grad internationaliserer sig, vælges markeder som geografisk er
længere væk og som er mere fremmede for virksomheden. (Hollensen, 2011)
VOLA har oparbejdet deres internationale aktiviteter ved først at internationalisere sig i
lande hvis markeder i høj grad har været simultane med det danske, og efterfølgende
udvide deres aktiviteter til markeder som geografisk har været fjerntliggende.
Uppsalas internationaliseringsmodel arbejder med fire steps indenfor
internationaliseringen; først den sporadiske eksport, dernæst eksport via uafhængige
repræsentanter efterfulgt af oprettelse af et udenlandsk datterselskab, og til sidst
oprettelse af produktionsenheder i udlandet (Hollensen, 2011).
Det sidste step i Uppsalas internationaliserings model har VOLA ingen intentioner om på
nuværende tidspunkt at opfylde. Dette skyldes virksomhedens filosofi om at have fuld
kontrol over deres produktionsapparat (AS3 Companies, 2010). Produktionen vil blive
uddybet i værdikædeanalysen i den interne del af opgaven.
Produktportefølje VOLA henvender sig til den bevidste forbruger, som sætter design og kvalitet højt.
Virksomhedens produkter har en fyldende sammenhæng, og skaber en helhed i deres
fælles udtryk. Det betyder, at når et VOLA-produkt købes, vil det være muligt at få andre
produkter som eksempelvis sæbedispenser, toiletpapirsholder eller toiletbørsteholder i
tilsvarende design.
• Armatur. Denne gruppe kan inddeles i to sektioner
o Badeværelsesarmaturer: Armaturer som benyttes på badeværelset. I
denne kategori er armaturer såsom HV1 og HV3. Disse armaturer er
! ! *=! ! ! ! !
karakteriserede ved at være mindre end køkkenarmaturerne, og kun have
et enkelt greb til regulering af vandet. HV1 udgaven findes ligeledes i en
elektronisk udgave, HV1E. VOLA producerer derudover en række
armaturer, som er mere afrundede i deres formsprog. En række af
armaturerne kan fås til montering både i væg og bordplade og med enten
et eller to greb. VOLAs armatur, FS2, er et fristående armatur, og adskiller
sig fra de andre armaturer ved at skulle monteres i gulvet. (VOLA, 2012)
o Køkkenarmaturer: Armaturer som benyttes i køkkenet men ligeledes
kan benyttes på badeværelset. I denne kategori er armaturer såsom KV1
og KV6, hvor KV1 er enkeltgrebs armatur og KV6 er togrebs armatur.
Armaturet er karakteriseret ved at være større, og gå længere ind over
vasken. En række af armaturerne kan fås til montering i både væg og
bordplade.
• Badearmatur: Denne gruppe kan ligeledes inddeles i to sektioner
o Badekarsarmatur: Armaturet kan fås i mange forskellige udgaver. Enten
blot ved en hane med enkelt eller dobbelt greb til regulering, eller en
kombination hvor der både indgår hane og løst eller fast brusearmatur.
Armaturet fås ligeledes i termostatiske udgaver.
VOLAs seneste armatur FS1 er ligesom FS2 et fritstående armatur som
kræver montering i gulvet.
o Brusearmatur: Brusearmaturet findes med både fast og løst brusehoved
og en kombination, samt med både et og to greb. Disse udgaver fås i
termostatiske udgaver. VOLAs seneste serie FS kan desuden fås som
brusearmatur, FS3.
• Accessories: Accessories udgør en række forskellige matchende produkter, som
alle er designet til armaturerne. Herunder askebæger, toiletbørsteholder,
toiletpapirsholder og håndklædeholdere. Det skal bemærkes at
håndklædevarmeren T39 ligeledes bliver kategoriseret som accessories. T39 er
VOLAs første håndklædevarmer, som fås i modulløsning til vægmontering.
! ! *>! ! ! ! !
Ekstern analyse
Analyse af det kinesiske marked (PEST+L analyse)
For på bedst mulig vis at analysere det marked som VOLA skal ind på, benyttes en
PESTEL analyse. En PESTEL analyse belyser fremtidens forhold både politisk,
sociokulturelt, økonomisk, teknologisk og lovgivningsmæssigt. Miljøområdet i analysen
vil ikke blive vurderet yderligere, da det ikke har betydning for VOLA. En PESTEL
analyse er ikke en stringent model, men et rammeværktøj som angiver relevante områder
at inddrage i forhold til entre på et nyt marked.
Politik
I Kina er den lovgivende myndighed den nationale folkekongres. Folkekongressens
medlemmer vælges for en periode på fem år. Folkekongressen mødes én gang årligt, og
det er derfor det kommunistiske parti som træffer de fleste politiske beslutninger. I marts
2003 blev Hu Jintao valgt til præsident. Samtidig blev Wen Jiabao forfremmet til
regeringschef. Hu Jintao forventes at fratræde posten som leder af det kommunistiske
system i 2012 og som præsident i 2013. Næstformand Xi Jinping ses som den mest
oplagte kandidat til at overtage Hu Jintaos position (GMID, 2012). Kina fejrede i 2008
tredive-året for beslutningen om at åbne sig til omverdenen. I løbet af denne periode har
Kina løbende foretaget markedsreformer indenfor landbrug, industri og handelssektoren.
Dette har ført til, at Kina igennem disse tredive år har haft en vækst på gennemsnitlig 10
% om året, og denne udvikling forventes at fortsætte i de kommende år. Kina er i dag
verdens andenstørste økonomi opgjort i købekraftsparitet, kun overgået af USA. Det
forventes at Kina vil blive verdens største økonomi målt på købekraftsparitet i løbet af de
kommende 10-20 år (Udenrigsministeriet, 2008).
Stabiliteten i Kina, både regionalt og internationalt, prioriteres højt, da det giver de bedste
rammebetingelser for sikring af fortsat økonomisk vækst. (Udenrigsministeriet, 2008) En
af Kinas indenrigspolitiske største udfordringer er håndteringen af ulighed, og
udviklingsmæssigt er der store regionale forskelle i Kina. Kinas gini-koefficient var for et
kvart århundrede siden omkring 0,3, mens den i dag er i nærheden af 0,5.
Fattigdomsforskere påpeger, at en gini-koefficient over 0,4 kan forårsage social
ustabilitet (Roberts, 2011). Kina lancerede i 2000 en udviklingsstrategi som gik under
navnet ”Go West”, med det formål at sikre mere gunstig udvikling i det centrale og
vestlige Kina.
! ! *?! ! ! ! !
Økonomi
De økonomiske reformer har bl.a. givet større frihed for statslige virksomheder, mulighed
for oprettelse af et diversificeret banksystem, en større udvikling af det kinesiske
aktiemarked, en kraftig vækst i den private sektor, en åbning for udenrigshandelen samt
et stigende antal udenlandske investeringer (GMID, 2012). Derudover har Kina oprettet
forskellige udviklingszoner som f.eks. ”Economical Development Zones” og ”Export
Prcoessing Zones”. Disse zoner har sat ekstra skub i den kinesiske økonomi igennem
årene.
I det følgende ses der nærmere på den økonomiske udvikling gennem centrale
økonomiske parametre fra 2000 og frem til 2010. Det kinesiske BNP har igennem de
seneste år været i kraftig udvikling. I 2000 var Kinas BNP målt i US dollars 3.012,6
milliarder, og i 2010 var det 10.085,7 milliarder. Kina har på blot ti år formået at tredoble
deres bruttonationale produkt (OECD, 2011). Den bruttonationale produkt pr. indbygger
har ligeledes gennemgået en kraftig udvikling. I 2000 var BNP pr. indbygger 2378 US
dollars. I 2010 var det 7519 US dollars. Til sammenligning var den gennemsnitlige BNP
per indbygger i OECD-landene 24.359 US dollars i 2000 og 34.025 US dollars i 2010
(OECD, 2011). Kina ligger dermed væsentligt lavere end gennemsnittet, og dette faktum
må tilskrives den fattigdom som er i de regionale områder i Kina. I 2000 importerede
Kina samlet set for 225,1 milliarder US dollars, et tal som steg til 1396,0 milliarder US
dollars i 2010.
Til sammenligning importerede OECD totalt for 8075,4 milliarder US dollars1 i 2009.
Samlet set stod Kina i 2009 for omkring 1/8 af alle OECD landenes import. Den største
importør er stadigvæk USA, men Kina nærmer sig hurtigt. Den kinesiske import steg med
390,4 milliarder US dollars fra 2009 til 2010. I 2000 eksporterede Kina for 249,2
milliarder, og i 2010 eksporterede Kina for 1577,8 milliarder US dollars. Samlet set over
en 10-årig periode er den kinesiske eksport steget med mere end 600%. OECD-total i
2009 var på 7598,3 milliarder US dollars, hvor Kina eksporterede for 1201,6 milliarder
US dollars (OCED, 2011). I 2010 overtog Kina Tysklands plads som verdens største
eksportland (Capital Associates & NCO China, 2010).
Den overgangsfase som Kina i disse år befinder sig i, har haft en væsentlig indflydelse på
det kinesiske arbejdsmarked, især blandt de ny udklækkede kandidater. Kina uddanner
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!*!;://&#%'(#'#(5!Y,!2GGBa!9:%(8!(,1#$&8!/:#(%&$&!8:%!0,:!SHVX!8-8:%!2G*G)!!
! ! *@! ! ! ! !
flere end der på nuværende tidspunkt er behov for, og dette misforhold har ført til at et
højt antal unge og veluddannede kinesere står uden arbejde. Denne gruppe er seksdoblet i
løbet af det seneste årti, og er på omkring 6 millioner mennesker i dag. Dog er udsigterne
på længere sigt mere positive, idet den kinesiske økonomi bevæger sig ind i sektoren for
højteknologi og service. Kina vil dog stadig i de kommende år skulle fortsætte med at
skabe flere arbejdspladser, fordi væksten i kvalificeret arbejdskraft overgår væksten i
økonomien (GMID, 2012).
Sociokulturelt
Den kinesiske befolkning er bestående af 1,341 milliarder mennesker, og har siden 1980
oplevet en befolkningstilvækst på 365 millioner, hvoraf kun 1/6 del lever på landet. I
2025 forventes det, at mere end 2/3 af Kinas befolkning bor i storbyer, og det det
forventes at der er mere end 220 byer med mere end 1 mio. indbyggere
(Udenrigsministeriet, 2008). Kina har siden 1979 haft den famøse et-barns-politik, som
effektivt satte en stopper for den kraftige befolkningstilvækst som landet havde oplevet.
Reglerne var specielt tilsigtet familier i storbyerne. Denne politik har, ifølge den
kinesiske regering, forhindret i omegnen af en halv milliard fødsler i Kina. Derudover har
den førte politik bevirket, at jordens befolkningstal først 5 år senere er kommet op på 7
milliarder mennesker (Gøttske, 2011). I 2010 var fertilitetsraten på 1,8 fødsel pr kvinde,
og det forventes er den bliver på dette niveau (GMID, 2012). Hvis man kigger på den
kinesiske befolkningsfordeling ud fra en befolkningspyramide ses det, at på nuværende
tidspunkt er størstedelen af de kinesiske borgere i aldersgruppen 35 til 60 år. På længere
sigt i 2030 vil befolknings størstedel forskyde sig således, at den største
befolkningsgruppe kommer være mellem 50 og 70 år. Der sker dermed en forskydning i
befolkningsalderen over de kommende år. Det er en af de bekymringer, som den
kinesiske regering har på nuværende tidspunkt (GMID, 2012).
I 2011 var der i alt 101 millioner studerende i Kina. Kina havde i 2010 lidt over 2
millioner ny udklækkede studerende. Det studium som uddannede flest var
ingeniørstudiet efterfulgt af statskundskab og business. Samtidig var antallet af
studerende indenfor de mindre traditionelle områder såsom kunst, medicin og sociale
videnskaber stigende, og disse studerende indikerer en forandring i den eksisterende
akademiske kultur i Kina. Kina holder sig dog ikke på de hjemlige universiteter. I 2009
studerede 1,3 millioner kinesere på oversøiske universiteter, og 2010 sendte Kina
284.000 studerende ud i verden for at studere på diverse universiteter.
! ! *A! ! ! ! !
Den traditionelle kinesiske livstil er under kraftig forandring. Materialistiske værdier og
forholdet til ”conspicuous consumption” er i kraftig forandring. Det som engang blev
anset for at være vestlige idealer, er begyndt at få fat i de asiatiske økonomier, som
konstant er vidne til forandringer i den sociale struktur og de traditionelle værdier (Jeffret
S. Podoshen, 2011). De velhavende kinesere går ikke kun efter kvalitetsprodukter, men i
højere grad efter produkter fra verdenskendte mærker såsom Gucci, Prada og Louis
Vuitton. Det skyldes blandt andet behovet for den symbolske værdi der ligger i
varemærkerne, og kinesere som er kommet hurtigt til penge køber således ure, tasker og
dyre biler for at ”flashe” deres rigdom. Dermed køber de kun produkter som er i absolut
verdensklasse, en klasse hvor Danmark ikke rigtigt har nogle produkter (Elers, 2012).
Teknologiske faktorer
Kina befinder sig i en overgangsfase fra ”made in China” til ”created in China”. Dette
afspejles i høj grad i den stigende fokus Kina har på forskning og uddannelse. Kinas
samlede investeringer indenfor dette område steg fra 31,2 til 153,8 mia. kr. i perioden
1997 til 2005. Derudover er antallet af patentansøgninger steget fra 114.208 til 476.264 i
samme periode (Udenrigsministeriet, 2008). Det kinesiske forbrugermarked har udviklet
sig til verdens største aftager af luksusprodukter. Således brugte de kinesiske
luksusforbrugere 9,4 milliarder dollars på luksusvarer i 2009.
Det kinesiske marked rummer ikke kun et potentiale for disse luksuriøse tekstilmærker,
men har ligeledes et stort markedspotentiale for danske mode-, møbel- og
designproducenter, da salget indenfor disse varegrupper lå med en vækst på 30-40% i
2008 samtidig med en øget kvalitetsbevidsthed i den kinesiske produktion, hvilket har
den effekt, at en lang række virksomheder kan flytte produktionen til Kina og opretholde
kvalitetsniveauet (Udenrigsministeriet, 2008). Kommunikationsmæssigt har antallet af
kinesiske forbrugere som benytter internettet været stødt stigende igennem de seneste år.
I 2006 var der 137 millioner internetbrugere i Kina, og 526 millioner brugere i 2011. Det
procentvise antal husstande hvor et eller flere medlemmer har en mobiltelefon, var i 2006
på 73,8% og i 2011 på 91,2% (GMID, 2012).
Lovgivning
For en virksomhed som VOLA, hvor deres produkter er kendetegnet ved et unikt design
og høj kvalitet, er det vigtigt, at de inden de træder ind på et nyt marked har deres
patentansøgninger på plads. Dette er vigtigt for at undgå at deres produkter bliver
kopieret eller deres brand bliver misbrugt. Kina er medlem af verdensorganisationen for
! ! *B! ! ! ! !
intellektuel ejendomsret (WIPO), og har tiltrådt Pariserkonventionen 1883, en union til
beskyttelse af industriel ejendomsret, Madrid-Protokollen 1989 om den international
registrering af varemærker, Nice-arrangementet 1957 vedrørende international
klassificering af varer og tjenesteydelser til brug ved registrering af varemærker,
Bernerkonventionen 2 , Universial Copyright konventionen 3 og Geneve Fonogram
konventionen4. I 2001 blev Kina medlem af verdenshandelsorganisationen (WTO, 2001).
Den kinesiske regering har gjort et stort arbejde for at stramme den kinesiske lovgivning
vedrørende beskyttelse af immaterialretligheder, for at bringe den i overensstemmelse
med TRIPs aftalen som hører under WTO (Capital Associates & NCO China, 2010).
Denne aftale omfatter spørgsmål om copyrights, trademarks, patenter, industriel designs
og lignende. (WTO, 1994) Den nationale folkekongres vedtog i 2008 en ny patentlov.
Lovændringerne skulle styrke beskyttelsen af patentrettighederne i Kina, og skabe et
mere stabilt grundlag for nye opfindelser. Denne patentlov beskytter
patentrettighedshaveren mod lignende opfindelser, brugsmodeller og designs.
I Kina er det Statsadministrationen for immaterielle rettigheder (SIPO) som varetager den
nye patentlov og ligeledes patentansøgningerne. SIPO udstedte i 2009 mere end 580.000
patenter, hvor 80.000 af dem var til udenlandske ansøgere.
Et patent i Kina kan have virkning i op til 12 måneder inden ansøgningen indleveres til
SIPO, hvis den sker i forlængelse af en original ansøgning fra et andet land, eller at
fortrinsretten følger en international konvention eller traktat, som begge lande har tiltrådt
(Capital Associates & NCO China, 2010). For VOLAs vedkommende skal et
designpatent være indleveret til de kinesiske myndigheder seneste seks måneder inden
indleveringen af den originale ansøgning. Det skal samtidig bemærkes, at
beskyttelsesperioden kun strækker sig over en tiårig periode for brugsmodeller og design.
Sikring af varemærkerettigheder forekommer som noget af vigtigste for nyetablerede
virksomheder i Kina. Den kinesiske varemærkelov yder sikkerhed til betegnelser for
varer og tjenesteydelser. Varemærker som imidlertid ikke er registeret i Kina er ikke
beskyttet af den kinesiske varemærkelov. Immaterielle rettigheder, især
varemærkerettigheder, er under beskyttelse af den kinesiske lov om anti-unfair
konkurrence. Lovens generelle sigte er således at fremme konkurrence og beskytte
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!2!X&!%:#$&!5-/!&,!/&$!'!<-#9'-#&#!1$(Q,!&#!1#'-#!8'%!5'<<&,D&$!0-,!-ED:95/4#$&#&5!,&88'(D&$&,!8'%!$&,&5!%'88&4,&!-(!<1#58#&,'5<&!94,<&,)!!6!X&8!'#8&,#:8'-#:%&!P-EI,'(D85!/4,<&! ©
=!SED:9,&85%-9&#!'!0-,D-%$!8'%!:#$,&!%:#$&)!!
! ! 2G! ! ! ! !
virksomheder og forbrugers rettigheder og interesser (Capital Associates & NCO China,
2010). Et område som vurderes at være specielt relevant for en virksomhed som VOLA,
hvor meget af deres værdi er immaterielt.
!
Brancheanalyse.
For at forstå virksomhedens konkurrenceevne, er det nødvendigt at se på hvilke kræfter
der påvirker virksomheden. En af de mest anvendte modeller til at analysere de
forskellige kræfter, er udviklet af Micheal E. Porter. Den konkurrencemæssige situation
for virksomheden afhænger af fem grundlæggende kræfter. Tilsammen giver disse fem
faktorer et overbliksbillede af virksomhedens konkurrencemæssige styrker, og dermed
profitpotentialet for virksomheden i branchen. Målet med analysen er at finde den
position i branchen, hvor virksomheden bedst kan beskytte sig imod eller benytte ”porters
five forces”. Viden om de underlæggende parametre viser de kritiske svagheder og store
styrker i virksomheden (Hollensen, 2011).
Rivalisering i branchen VOLA ønsker at gå ind på det kinesiske marked for eksklusivt armatur ved at gå efter en
lille gruppe arkitekt- og interiørvirksomheder som skal foreskrive VOLAs produkter i
deres projekter (Birthe Tofting, 2012). I forhold til konkurrencen på markedet er den
største konkurrent Dornbracht, som har samme B2B strategi som VOLA, men er
væsentlig større omsætningsmæssigt. Derudover indeholder branchen virksomhederne
GESSI, HansGrohe og Kohler, men disse virksomheder vurderes til ikke at have samme
mål som VOLA og Dornbracht. Eftersom at alle konkurrenterne er større end VOLA, vil
det betyde at rivaliseringen i branchen er mindre. Virksomhederne vil blive beskrevet
yderligere i konkurrentanalysen. Nichemarkeder er generelt forholdsvis små målt på
volumen, men udgør en tilstrækkelig attraktiv størrelse i forhold til indtjening- og
vækstpotentiale. Derudover er nichemarkeder mindre tilbøjelige til at tiltrække store
konkurrenter, og ofte kan aktørerne i nichen fokusere på at benytte deres ressourcer til at
skabe profit gennem specialisering (Kotler, 2009). Kina vurderes til at have et stort
vækstpotentiale indenfor den pågældende niche, og derfor vurderes rivaliseringen i
branchen til at være forholdsvis lav.
Kundernes forhandlingsmagt Nichemarkedets kunder har et bestemt sæt af værdier og krav, og derfor er de villige til at
betale en høj pris for produktet til den virksomhed som tilbyder det, og har det bedste
! ! 2*! ! ! ! !
tilbud på markedet (Kotler, 2009). Hvis kunderne er koncentrerede og der er få af dem,
vil virksomheden være nødsaget til at forhandle med dem, fordi virksomheden har få
alternativer. I forhold til VOLA vurderes det, at markedet ikke decideret indeholder få
kunder, men markedet har heller ikke et uanet potentiale, hvilket giver kunderne en vis
forhandlingsstyrke på dette område. Et andet parameter som kan påvirke køberens
forhandlingsstyrke er produktet. Hvis produktet ikke er differentierbart, giver det køberen
mulighed for let, at skifte mellem producenterne. Hvis differentieringsmulighederne
derimod er til stede, vil det give køberen mindre forhandlingsstyrke. Det eksklusive
armatur varierer meget i formsprog og udtryk. Derfor vil kundens muligheder for at skifte
producent, og samtidig få samme produktkvalitet, være begrænset. Antallet af
producenter har ligeledes en effekt på hvordan køberens forhandlingsstyrke er i branchen.
Indenfor denne niche er antallet af producenter forholdsvis beskedent, hvilket begrænser
køberens muligheder. Derudover har køber heller ikke mulighed for baglæns integration,
eftersom at VOLA og dets konkurrenter alle selv står for produktionen. Samlet set
vurderes kundernes forhandlingsmagt i den pågældende niche til, at være forholdsvis
begrænset.
Leverandørernes forhandlingsmagt Omkostningerne for råmaterialer og komponenter kan have stor betydning for hvor
profitabel virksomheden er. Desto højere forhandlingsstyrke leverandøren har, desto
højere omkostninger er der for virksomheden. Antallet af producenter af råmaterialer til
produktionen er et af de afgørende parametre i forhold til forhandlingsstyrken for
virksomheden. Hvis der er mange producenter vil virksomheden have en stigende
forhandlingsmagt, men hvis der er få vil virksomheden have en tilsvarende faldende
forhandlingsmagt. I VOLAs tilfælde vurderes det, at forhandlingsstyrke er forholdsvis
stor set i forhold til leverandørerne. Eftersom at VOLAs produkter hovedsageligt
produceres af rustfrit stål og messing, og disse blot er råmaterialer, er det ikke et
differentieret produkt. Det betyder at der ikke er noget specielt i produktet, og det vil
være forholdsvis simpelt at finde et tilsvarende produkt ved en anden producent. Et andet
parameter for hvordan forhandlingsstyrkeforholdet mellem leverandør og virksomhed er,
er den position virksomheden har i forhold til leverandøren. Hvis virksomheden er en af
leverandørens primære kunder, vil det give virksomheden en øget forhandlingsstyrke,
men omvendt hvis dette ikke er tilfældet vil forhandlingsstyrken være på leverandørens
side. Det vurderes at dette parameter er forholdsvis neutralt i VOLAs tilfælde. Et andet
parameter som kan påvirke leverandørens forhandlingsstyrke, er sandsynligheden for at
! ! 22! ! ! ! !
virksomheden forsøger at skabe baglæns integration. VOLA har ikke intentioner om selv
at stå for stålleverancen til deres produkter. Samlet set vurderes leverandørens
forhandlingsstyrke til at være neutral.
Substituerende produkter Vandhaner generelt har ingen substituerende produkter, fordi de tilfredsstiller et helt
basalt behov. En vandhane vil ikke kunne erstattes af andre produkter. Derimod vil det i
VOLAs tilfælde være en mulighed for kunden, at behovet for et armatur kan tilfredsstilles
af en billigere vandhane end VOLAs. Denne trussel vil være svingende set i forhold til
økonomisk ned- og opgang, idet kunder ofte i økonomiske svære tider vil have øget
tendens til at fravælge eksklusive produkter. I tider med økonomisk vækst og høj
efterspørgsel vil kunderne i højere grad vælge eksklusive produkter, og være mindre
tilbøjelige til at vælge billigere alternativer. VOLAs målsætning om at komme ind på det
kinesiske marked gør imidlertid, at denne trussel vurderes til ikke at have en stor effekt.
Den største trussel fra substituerende produkter er for VOLAs vedkommende at deres
produkter vil blive kopiret. Når VOLA søger ind på det kinesiske marked, er
sandsynligheden for at deres produkter bliver kopieret forholdsvis stor. Her vil kunden
kunne få et af udseende tilsvarende produkt, men kvalitetsmæssigt vil det ikke være på
niveau med VOLAs produkter. Idet VOLA søger ind i et nichemarked med en B2B-
strategi om at ramme eksklusive projekter, må det vurderes, at sandsynligheden for at et
substituerende produkt skulle påvirke deres salg er forholdsvis lav. Det vurderes, at den
samlede trussel fra substituerende produkter ikke er stor på det nichemarked, som VOLA
forsøger at entrere på det kinesiske marked. På det private marked derimod, vil
produkterne let kunne blive kopieret.
Truslen fra nye indtrængere. Markedet for eksklusivt armaturer anses for at være svært at komme ind på som
nystartede virksomhed, eftersom at det er en lille niche, hvor der er en række allerede
etablerede virksomheder. For at komme ind i nichen vil det bl.a. kræve en form for
anderkendelse for sine produkter eksempelvis gennem designpriser. Traditioner, eftersom
at de allerede eksisterende virksomheder lange traditioner for produktion. En række mere
eller mindre produkter af unikt design, som gør at de differentiere sid fra de allerede
etablerede producenter og en forholdsvis stor mængde kapital til promotion og markting
af produkter. Disse fire parametre vurderes at skulle benyttes i større eller mindre grad,
for at kunne konkurrere med andre virksomheder i nichen. Derfor vurderes det, at
! ! 26! ! ! ! !
indgangsbarrieren er høj for denne niche. Desuden kræver det et veletableret netværk
blandt arkitektvirksomheder, for at kunne komme ind og tage opgaver fra de allerede
etablerede virksomheder. Distributionskanalerne kan allerede være optaget af de allerede
eksisterende virksomheder, og derfor vurderes det at være svært for en ny virksomhed at
distribuere sine produkter. Som tidligere beskrevet er Kina på nuværende tidspunkt i en
fase, hvor landet går fra ”made til China” til ”created in China”. Det kan derfor ikke
afvises, at en kinesiske armaturproducent vil kunne komme ind i det søgte nichemarked.
Alt andet lige vil virksomheden kunne drage fordel, af et stort kendskab til kinesisk kultur
og en øget bevidsthed om kvalitet kan bevirke, at der vil komme kinesiske producenter
ind på markedet.
Strategiske gruppe Ifølge Porter kan strategiske grupper defineres som grupper af virksomheden som
reagerer simuler til omgivelsesmæssige forandringer og som har samme forretningsmodel
eller kombination af strategier. Den strategiske gruppeanalyse hjælper ledelsen i
virksomheden med information om virksomhedens position på markedet, og giver et
værktøj til at identificere virksomhedens direkte konkurrenter. Konkurrenterne bliver
inddelt i grupper efter deres strategiske og konkurrencemæssige position i forhold til
hinanden (Hollensen, 2011).
Parametrene som anvendes ved positioneringen af virksomhederne, skal være relevante
og differentiable i forhold til den pågældende branche, således at den strategiske gruppe
giver mulighed for at identificere direkte konkurrenter, og for at se på de strategiske
muligheder. I denne model er de to parametre pris og kvalitet. Dette er to udemærkede
parametre til at differentiere de billige produkter og de mere eksklusive produkter.
! ! 2=! ! ! ! !
Figur 1.
Kilde: egen til vending.
På markedet for armaturer findes der flere forskellige grupper. Kohler producerer
vandhaner af både meget lav kvalitet til billige penge, og produkter som er meget dyre og
kvalitetsmæssigt kan være med i den eksklusive ende af markedet. HansGrohes produkter
varierer ligeledes fra middel til høj kvalitet, og det samme gør sig gældende prismæssigt.
HansGrohe arbejder ligesom VOLA med prestigeprojekter, hvilket gør, at de ligger
nærmere VOLA end Kohler. GESSI producerer armaturer som placeres i kategorien
middel til høj kvalitet og det samme gør sig gældende indenfor prisniveauet. Dornbracht
og VOLA ligger indenfor den sidste kategori, som er produkter af høj kvalitet og høj pris.
Samtidig med at VOLA og Dornbracht har samme B2B strategi, placeres virksomhederne
i samme gruppe.
Producentmarkedet og organisationers købsadfærd.
På det kinesiske marked vil VOLA fokusere på, at komme i kontakt med internationale
arkitektvirksomheder som opererer i Shanghaiområdet, samt skabe kontakter til
interiørdesignere, som arbejder med eksklusive privatboliger.
Eftersom at langt de fleste kunder som VOLA kommer i kontakt med vil være nye
kunder, vil det hovedsageligt være nykøb (new task), og i sjældne tilfælde være
! ! 2>! ! ! ! !
modificeret genkøb. Nykøb er den af de tre købstyper som involverer flest parter i
processen omkring valg af produkt. Modificeret genkøb vil være i tilfælde hvor VOLA
allerede tidligere har forhandlet med virksomheden, og virksomheden beslutter at benytte
VOLA igen i deres projekter (Kotler, 2009). Eftersom at VOLA søger virksomheder
adskiller de sig fra den almindelig forbruger på en række punkter. Ofte er der få, men
store købere. Disse købere er centreret omkring specifikke geografiske områder i dette
tilfælde Shanghai, der er tættere relation mellem de to parter, professionelle købere og når
en forbindelse først er blevet oprettet er virksomhederne mindre tilbøjelige til at bryde
samarbejdet. I bilag 1 ses en gennemgang af købsbeslutningsprocessen for en mulig
køber.
Et købscenter består af alle individer og grupper som deltager i en købsbeslutningsproces,
og som har et fælles mål. Et købscenter inkluderer alle de medlemmer i organisationen
som spiller en rolle i de 7 faser af købsbeslutningsprocessen. Købscenterets benyttes
således, at der ses på hvem der er involveret når VOLAs kunder skal træffe beslutninger i
forhold til køb af nye produkter.
Købscenteret 1. Initiators: Initiativtagerne til at fortage et køb vil være bygherrerne af forskellige
projekter og i andre tilfælde arkitekter som har det samlede ansvar for, et projekt.
Baggrunden for at disse initiativtagere ønsker at benytte armaturet i deres
projekter, er for at få et prestigefyldt udtryk. De vælger derfor at benytte
eksklusive produkter i alle projektets elementer. Her handler det i høj grad for
VOLA om at få diverse arkitektvirksomheder til at foreskrive deres produkter i
forskellige projekter.
2. Users: Brugerne af armaturet vil være afhængige af i hvilken sammenhæng
produkterne bruges. Hvis det er i en opera eller i et koncerthus vil det være de
pågældende gæster der benytter sig af produktet, og hvis det er indenfor
hotelbranchen vil det være hotellets gæster som benytter armaturet. Armaturet er
allerede benyttet på Radisson Blu Royal Hotel (København), The Landmark
Mandarin Hotel (Hong Kong), Armani Hotel (Dubai) og Park Hyatt Seoul
(Sydkorea) (VOLA, 2012). Indenfor eksklusive privatboliger vil det være
bygherren som har ansat interiørdesignere til at designe deres hus eller andre
lignede projekter.
! ! 2?! ! ! ! !
3. Influencers: Her spiller både de enkelte arkitekter, interiørdesignerene og
bygherren en rolle. I særlig høj grad arkitekterne og interiørdesignerne eftersom
det er deres opgave at skabe det samlede indtryk. Derfor skal de vælge de
produkter som giver det bedste udfald. Entreprenøren vil spille en rolle i forhold
til om det er muligt at benytte produkterne, og den økonomiansvarlige vil spille en
rolle i forhold til omkostningerne ved projektet.
4. Deciders: Her vil det igen være arkitekter eller interiørdesignerne som vil tage
den endelige beslutning. Indenfor arkitektvirksomheder vil det være ledelsen som
vil beslutte, hvilke produkter der skal benyttes til de pågældende projekter.
Indenfor indretning af eksklusive boliger vil det være interiørdesignerne som i
samspil med bygherren beslutter, hvilke produkter der skal benyttes. Dette er et
yderst vigtigt område for VOLA, eftersom at det er her de skal bevise deres
produkters kvalitet og eksklusivitet. Derfor handler det i høj grad om for VOLA at
komme i kontakt med arkitekter og designere, og fremvise VOLAs sortiment.
5. Approvers: Det er i sidste ende bygherren eller ledelsen i en organisation som
godkender det design og udtryk som arkitekter og interiør designerne har fundet
frem til. Indenfor eksklusive privatboliger vil det være kunden, som i sidste ende
beslutter om armaturet falder i deres smag.
6. Buyers: De personer som har autoritet og beføjelser til at forhandle og købe
produkterne. Indenfor prestigeprojekter og eksklusive privatboliger vil det i sidste
ende være bygherren eller hans købsagent, som vil stå for det endelige køb. Ved
køb indenfor hotelbranchen, vil det ofte være en højtstående manager som er
involveret i købet.
7. Gatekeepers: De personer som kan hindre at informationen kommer frem.
Muligvis købsagenten, sekretæren, postbuddet eller piccoloen.
Markedsanalyse
VOLA skal ind på det kinesiske marked. En markedsanalyse kan hjælpe en virksomhed
med at overskueliggøre store og komplekse markeder, som virksomheden på ingen måde
har ressourcer eller kapacitet til at dække.
Eftersom at Kina er et stort og meget differentieret land, er det nødvendigt at segmentere
markedet. VOLA ønsker at komme ind på et nichemarked, og det er derfor nødvendigt at
identificere dette marked gennem en segmentering.
! ! 2@! ! ! ! !
Segmentering Det kinesiske marked består af en lang række forskellige aftagere. På dette marked kan
aftagerne variere på mange forskellige måder ved præferencer, købekraft, geografisk
placering og lignende. Disse faktorer har alle en indvirkning på den kinesiske
købsadfærd, og betragtes som segmentvariable. Den demografiske segmenteringsvariable
befolkning og procentvise andel af landets samlede BNP i regionerne, er afgørende
faktorer for at kunne segmentere det kinesiske marked. Der er benyttet flere forskellige
segmenteringsvariabler samtidig under segmenterings-processen. Grunden til at disse to
segmenteringsvariable er benyttet er, at VOLA har en målsætning om at komme ind på et
nichemarked for arkitekt- og interiørdesignervirksomheder. Disse virksomheder antages
at holde til i områder, hvor der er stærk økonomisk vækst og store grupperinger af
befolkningen, eftersom Kina er vidt forskelligt fra de mindre udviklede områder i vest til
kystområderne i øst. For at vurdere om et markedssegment er favorabelt, kan dette måles
ud fra generelle kriterier for effektivt, at segmentere (Hollensen, 2011).
1. Målbarhed (Measureability): Indenfor målbarhed kigger man på segmentets
størrelse, dets købekraft, samt karakteristika som det kan blive målt ud fra. Dette
kriterium vurderes ud fra statistik (Statistics, 2010), der har præcise tal omkring
hvordan befolkning og BNP er fordelt indenfor de forskellige områder.
2. Væsentlighed (Substantial): Her ses der på om segmentet er stort og profitabelt
nok at benytte. Et segment bør være den største homogene gruppe, som er værd at
appellere til med en skræddersyet marketingplan. Her vurderes der på Kinas
økonomiske situation, efterspørgsel af luksusvarer og bygningsprojekter. Dette vil
blive vurderet på baggrund af statistisk data og kvalitativt skøn.
3. Tilgængelighed (Accessibility): Vil det være muligt effektivt at ramme og
behandle det valgte segment gennem marketing? Denne vurdering bygger på
kvalitativt skøn fra opgaveskriverens side
4. Klarhed (Actionable): Her menes, om det vil være muligt med effektive
programmer at formulere segmenter. Dette punkt vurderes ud fra et kvalitativt
skøn.
Bilag 2 angiver hvordan en segmentering kunne ud se for det kinesiske marked. Hvor
segmenteringsvariablene er befolkning og procentdel af BNP. Som angivet i tabellen
nedenfor, er Kina blevet inddelt i tre områder Øst-, Midt- og Vest Kina. Det fremgår
! ! 2A! ! ! ! !
klart, at det østlige Kina er det område med de regioner der klart, er blandt de mest
befolkede og samtidig, der hvor størstedelen af væksten skabes.
Tabel 1: område fordeling.
Befolkning % BNP %
ØST 59,5% 69,8%
MIDT 36,2% 27,6%
VEST 4,2% 2,6%
Kilde: se bilag 3.
Bilag 4 angiver, hvordan befolkningen og procentdel af BNP fordeler sig indenfor det
østlige områder. For at vurdere hvilke områder der er mest attraktive at gå ind på for
VOLA, er der udvalgt 5 segmenter, som er blevet tildelt en kode. Segmenterne bliver
tildelt en værdi ud fra en skala på 1-5, hvor 1 er meget lidt attraktiv og 5 er yderst
attraktiv. De segmenter som samlet får den højeste score i segmentvurderingen, vurderes
til at være de mest attraktive segmenter (Statistics, 2010)
Tabel 2: Segmenteringsmatrice med udvalgte segmenter
Segment S1 S4 S5 S10 S12
Region Beijing Shanghai Jiangsu Shandong Guangdong
Tabel 3: vurdering af segmenter.
Segment S1 S4 S5 S10 S12
Målbarhed 3 4 2 3 3
Væsentlighed 4 5 2 2 4
Tilgængelighed 4 4 3 2 3
Klarhed 3 4 3 3 3
Total 14 17 10 10 13
Kilde: egen til vending.
! ! 2B! ! ! ! !
Målgruppevalg
Når markedssegmentet er defineret, er næste skridt at tage stilling til hvilket segment eller
hvilke segmenter, der vil være mest attraktive for virksomheden. Der mange forskellige
måder hvorpå man kan udvikle markedssegmenter, og ramme dem Kotler formulere det
som: talentet rammer målet som inden andre kan ramme, geniet rammer målet som ingen
andre kan se (Kotler, 2009). Det handler i høj grad om, at have dygtighed og overblik for
at kunne ramme et bestemt segment.
På baggrund af segmenteringsvariablene og VOLAs egen målsætning, opstilles den
relevante målgruppe for VOLA. VOLA ønsker at komme ind på nichemarkedet for
prestigeprojekter indenfor arkitekt- og interiørverdenen. Et niche, hvor markedets kunder
har en bestemt række behov som de er villige til at betale store summer for at få
tilfredsstillet. Som tidligere beskrevet, er nichemarkeder generelt forholdsvis små set i
forhold til volumen, men udgør en tilstrækkelig attraktiv størrelse i forhold til profit og
vækstpotentiale (Kotler, 2009). De to mest interessante områder for VOLAs
vedkommende er S1 og S4, som er henholdsvis Beijing og Shanghai. Det vil dog kun
være Shanghai som blive belyst i rapporten. Shanghai er det industrielle og finansielle
centrum i Kina, og vejen til 200 millioner forbrugere i Østkina. Byen er et af de mest
indflydelsesrige metropoler i det østlige Kina for international handel, kultur, videnskab
og teknologi (Geng Cui, 2000). På baggrund heraf vurderes det, at Shanghai vil være
meget attraktivt for VOLA.
Det har ikke været muligt at finde en oversigt over samtlige arkitektvirksomheder og
deres aktiviteter, men på baggrund af research fra opgaveskriverens side er der udarbejdet
en liste over arkitektvirksomheder som har kontorer i henholdsvis Shanghai, for at
forsøge at skabe et indblik i hvilke aktiviteter som er i området (se bilag 5). Specielt et
par virksomheder kunne være interessante for VOLA, den internationale
arkitektvirksomhed Gensler, som på nuværende tidspunkt har projektet The Shanghai
Tower som er verdens anden højeste bygning og Duke Kunshan Universitet begge
beliggende i Shanghai (Gensler, 2012). En anden arkitektvirksomhed som kunne være
interessant kunne være B+H, som er har en lang række forskellige projekter i Shanghai,
både indenfor interiør og arkitektur. Heriblandt Xujiahui Centre Master Plan og The Ritz-
Charlton Hotel som blot to af en lang række projekter i Shanghai (B+H, 2012).
Målgrupperne.
! ! 6G! ! ! ! !
• Internationale arkitektvirksomheder med projekter i Shanghai.
• Interiørdesignere med aktiviteter i Shanghai.
Positionering Positionering er kunsten at designe det virksomheden tilbyder, og indtage en bestemt
plads i det valgte marked. Målet med positioneringen er at etablere det brand i tanker af
kunderne for at maksimere det potentielle fordel det måtte have for virksomheden
(Kotler, 2009).
Den nichemarked som VOLA ønsker at skabe, skal være bestående af internationale
arkitekter og interiørdesignere som opererer indenfor prestigeprojekter i Kina.
Størrelsesmæssigt ønsker VOLA at blive foreskrevet af virksomhederne i deres projekter,
så man derigennem opnår salg. Udfordringen for VOLAs vedkommende er, at kineserne
ikke kender deres produkt eller historie. Derfor skal VOLA positionere sig som en del af
skandinavisk design, som blev designet af Arne Jacobsen for flere årtier siden. Den næste
udfordring består i at kendskabet til Arne Jacobsen i visse tilfælde kan være begrænset.
Derfor har VOLA indgået et samarbejde med Design Republic, en virksomhed som
sælger mange forskellige danske design produkter. Design Republic repræsenterer både
Fritz Hansen som sælger Arne Jacobsen stole, Erik Jørgensen, Carl Hansen og Søn som
sælger Hans Wegner stole og Louis Poulsen som sælger Arne Jacobsens lamper og PH
lamper. Design Republic er startet af Lyndon Neri og Rossana Hu, som er to anerkendte
arkitekter indenfor branchen. Fordelen ved at Design Republic sælger en række
danskdesignede produkter er, at sandsynligheden for synergieffekter er stor. Desuden
bliver indtrykket hos køber forstærket af, at der ikke blot er et enkelt produkt, men en
række produkter indenfor forskellige kategorier. Ydermere har Design Republics ejere et
veletableret netværk, som kan hjælpe VOLA med at komme i kontakt med forskellige
virksomheder.
I Design Republics lokaler i Jing-An distriktet, som i forvejen er et at Shanghais mest
populære områder med luksuriøse shoppingcentre, moderne forretningsbygninger og
eksklusive privatboliger, åbner VOLA sit showroom. VOLAs salgsagenter skal der have
deres faste base og mulighed for at fremvise produkter (designrepublic, 2012).
• Point of differences.
o Arne Jacobsen
! ! 6*! ! ! ! !
o Tidsløst skandinavisk design
o Synergieffekter – samme sted som andre danske brands.
o Hurtig netværksetablering - Design Republic.
• Point of parities
o Eksklusivt design
o Samme B2B strategi
o Ældre virksomhed
o Repræsenteret på forskellige eksklusive steder i verden
Konkurrentanalyse
Formålet med en konkurrentanalyse er at skabe et billede af hvordan konkurrenten er på
markedet. Det kinesiske marked for armaturer er stort, og der findes mange producenter
af armaturer og tilbehør, men det vil kun være VOLAs potentielle konkurrenter, der vil
blive analyseret. Konkurrenterne på markedet for eksklusivt armaturer vil blive inddelt i
direkte eller indirekte konkurrenter. Til at give et overbliksbillede af hvilke konkurrenter
VOLA benyttes et competitors map, som ses i bilag 6.
Competitors map For på bedst mulig vis at illustrere de forskellige lag/niveauer af direkte og indirekte
konkurrenter, benyttes ”competitors map”. Denne model gør det muligt at differentiere
konkurrenterne i lag/niveauer. Modellen indeholder tre lag, hvor det inderst lag udgør
VOLA og det næste niveau angiver den snævre konkurrence, de virksomheder som er i
direkte konkurrence med VOLA. Denne gruppe går i høj grad efter samme målgruppe og
har meget ens homogene produkter. De konkurrenter som er i direkte konkurrence
henvender sig i højere grad til flere segmenter, og bærer præg af bredere produktudvalg
end VOLA. Konkurrenterne er samtidig større målt på omsætning. Dette skyldes blandt
andet, at virksomhederne har haft en anden vækststrategi og anderledes traditioner for
produktudvikling, som har medført andre tiltag og forsøg på erobring af markedsandele.
Det kan samtidig bemærkes, at HansGrohe og Dornbracht kommer fra Tyskland, mens
GESSI kommer fra Italien. Det er værd at bemærke, at alle VOLAs direkte konkurrenter
kommer fra Europa.
Alle virksomhederne arbejder på det globale marked, og konkurrerer således på flere
forskellige markeder. Konkurrenterne er valgt ud fra det kriterium, at de arbejder
indenfor kategorien eksklusivt armatur, og at deres produkter findes i et middel-højt
! ! 62! ! ! ! !
prisniveau. Modellens trejde lag, de indirekte konkurrenter, arbejder med samme produkt
kategori, og er i stand til at opfylde de samme behov som VOLA. Her er amerikanske
Kohler, som er en meget større virksomhed end VOLA. Deres produkter er, som
beskrevet i den strategiske gruppeanalyse, meget varierende i pris og kvalitet, samtidig
med at de arbejder indenfor flere forskellige sektorer. Det vurderes at de kun indgår som
indirekte konkurrenter til VOLA.
Direkte konkurrenter HansGrohe SE: er den største producent af eksklusivt armaturer på det tyske marked og
havde i 2010 en samlet omsætning på 693 millioner euro, hvoraf 78% af virksomhedens
indtjening kom fra internationale aktiviteter (HansGrohe, 2012). Det var specielt deres
aktiviteter i Asien og Fjernøsten som gav dem en samlet vækststigning på 11,1% fra
foregående regnskabsår. HansGrohe er et aktieselskab, men er ikke børsnoteret. Familien
Klaus Grohe ejer 32% af virksomheden, mens den amerikanske koncern Masco
Corporation ejer 68 % af selskabet. Virksomheden er i dag stadig delvist styret af
familiemedlemmer af Grohe familien, som sidder i forskellige positioner i virksomheden.
HansGrohe består af deres to brands; Hansgrohe og Axor, som begge er
designorienterede produkter af høj kvalitet, og har tilknyttet seks designere til at tegne og
udforme deres armaturer. Virksomheden har modtaget mere end 300 internationale
awards for deres produkter. HansGrohes produkter kan inddeles i tre forskellige
kategorier. Avantgarde, classic og moderne. Alle tre produktkategorier præges af et
eksklusivt og luksuriøst udtryk. Axor udgør en række forskellige serier som alle er
navngivet efter deres designer, og dermed henvender sig meget bredt set i forhold til
VOLA, som forsøger at viderebringe det minimalistiske formsprog fra Arne Jacobsen.
Derudover producerer de ikke udelukkende armaturer og tilbehør dertil, men producerer
også håndvaske og badekar. HansGrohe satser på prestigeprojekter indenfor
hotelbranchen, yachts og privatboliger. Deres armaturer benyttes i prestigeprojektet Burj
Khalifa, verdens højeste tårn i Dubai, og en række andre projekter. Indenfor det kinesiske
marked har HansGrohe både fabrikker i Shanghai og Beijing samt kontorer i begge byer.
HansGrohe fører en differentiationsstrategi hvor de fokuserer dels på prestigeprojekter,
dels på til konsumentmarkedet (HansGrohe, 2012).
Dornbracht: har siden 1950 produceret eksklusivt designarmaturer og accessories til
badeværelset og senere ligeledes til køkkenet. I 2010 havde virksomheden en omsætning
! ! 66! ! ! ! !
på 115,9 millioner euro, hvoraf indtægter ved internationale aktiviteter udgjorde 65,5%
(Dornbracht, 2012). Virksomhedens produktion foregår udelukkende på deres tyske
fabrik, hvorfra virksomhedens andre aktiviteter også foregår.
Dornbrachts produkter spænder vidt. Deres produktrække spænder fra de elementære,
men eksklusive, armaturer, til de yderst eksklusive oplevelsesarmaturer, både indenfor
badeværelses- og køkkenarmaturer. Det elementære armatur har stadig et eksklusivt
udtryk, og findes i mange forskellige udgaver. Det yderst eksklusive armatur er skabt ud
fra tankegangen om, at det at tage et bad skal være en oplevelse. Således, at deres
brusenicher ikke blot er et simpelt brusehoved, hvis man kigger på deres produkter
BigRain eller RainSky E opleves som et vandfald. Fra virksomhedens side er RainSky E
beskrevet som ”Et brusebad med RainSky E er et brusebad for alle sanser. Vand, tåge,
lys og duft supplerer hinanden i scenarier, der er som taget ud af stemninger i naturen”
(Dornbracht, 2012). Dermed afskiller de sig i høj grad fra HansGrohe og VOLA, ved at
de appellerer til kundens personlige behov for velvære, dette kan skyldes at Dornbracht
ikke har de samme designere til at designe deres produkter og derfor vælger at appellere
til kundens indre værdier. Ikke desto mindre er det et punkt, hvorpå Dornbracht adskiller
sig fra de andre konkurrenter. Ligesom VOLA og HansGrohe, søger Dornbracht
prestigeprojekter indenfor hotelbranchen og eksklusive privatboliger. Deres armatur er
benyttet på bl.a. Hotel Adlon i Berlin, Buri Khalifa i Dubai og Hyatt on the Bund som er
verdens højeste hotel med beliggenhed i Shanghai. Dornbracht er allerede på nuværende
tidspunkt repræsenteret i Shanghai. Det vurderes at Dornbracht fører en
fokusdifferentiationsstrategi, hvor de fokusere på at komme ind på markedet for
prestigeprojekter, ligesom VOLA.
GESSI: er en italiensk armaturvirksomhed som i 2010 havde en omsætning på 122
millioner USD (Orbis.com, 2012). De arbejder indenfor områderne badeværelse, køkken
og spa. De opererer i høj grad indenfor prestigeprojekter såsom luksushoteller, yachts og
eksklusive privatboliger. Deres armaturer er således repræsenteret på flere af de samme
luksushoteller, som Dornbracht er benyttet på.
Hele produktionen foregår på deres italienske fabrik. GESSIs produkter henvender sig
kun til det eksklusive segment, men anses for at være mindre prestigefyldt end VOLA.
Deres produkter fremstår minimalistiske, og udtrykker en eksklusivitet. Indenfor
badeværelsesarmaturer har GESSI fem forskellige slags armaturer. Disse armaturer
varierer meget i form og udtryk. Der er således ikke en sammenhæng mellem
! ! 6=! ! ! ! !
produkternes udformning, som man ser det ved f.eks. VOLA.
GESSI fører ligesom Dornbracht fokusdifferentiationsstrategi, hvor de igennem deres
design og høje kvalitet forsøger at differentiere sig indenfor udvalgte områder.
Indirekte konkurrenter Kohler: er en verdens omspændende virksomhed med aktiviteter over hele verden. I
2010 var virksomhedens omsætning på 2,954 milliarder USD (Orbis.com, 2012).
Virksomheden kommer oprindeligt fra Amerika, hvor dens grundlægger, John Michael
Kohler som var østrigsk immigrant, startede virksomheden i 1883.
Koncernen har fire forretningsområder; Interiors Group, Kitchen and Bath group, Global
Power Group og Hospitality Group. Køkken og bad er det eneste område som vil blive
uddybet yderligere i denne analyse. Indenfor det sydøstasiatiske marked brander de sig
under navnet KARAT. Deres produktlinjer er væsentlig bredere end nogen af de andre
tidligere beskrevne producenter. De producere således ikke kun armaturer til
badeværelset og køkkenet, men også badekar, håndvaske, toiletter, bade og
badeværelsesklinger. Deres produkter henvender sig i et langt bredere omfang end
VOLA, og træder dermed udenfor den niche som VOLA ønsker at arbejde indenfor.
Kohlers produkter udtrykker et meget forskelligt formsprog, hvilket gør at deres
produkter variere mere i udseende end de andre konkurrenter. Produkternes udtryk er
meget varierende. De producerer både den billige ordinære armatur og det eksklusive
armatur, som befinder sig i en dyrere prisgruppe. Netop derfor, er Kohler angivet i det
strategiske kort som den virksomhed, der optræder på de fleste markeder.
Dermed rammer deres produkter også et bredere segment end VOLA og de andre
konkurrenter. Kohlerkoncernen arbejder ligeledes indenfor hotelbranchen, og benytter
deres armaturer i den sammenhæng, men arbejder ikke i samme omfang med
prestigeprojekter eller eksklusive privatboliger. Kohler har produktionsfaciliteter i en
række forskellige kinesiske byer, heriblandt Beijing, Zhongshan og Shanghai. Det må
vurderes at Kohler fører en blanding mellem cost-leadership strategi og differentiations
strategi, eftersom at deres armaturer og brusehoveder varierer meget i pris og kvalitet.
Kritiske succesfaktorer Idet de kritiske nøglesuccesfaktorer har til formål at identificere hvilke nøgleområder der
kan give virksomheden en fordel set i forhold til konkurrenterne. De kritiske
succesfaktorer opstilles på baggrund af den eksterne analyse, og tager udgangspunkt i de
ressourcer, evner og egenskaber som er i organisationen (Lynch, 2009).
! ! 6>! ! ! ! !
Nøglesuccesfaktorerne i en branche er de ressourcer, evner og egenskaber der er i en
organisation og som er essentielle for at organisationen kan levere på et marked.
KSF for branchen eksklusivt armatur.
• Klar positionering: Idet VOLA kommer ind på det kinesiske marked, hvor
kendskabet til deres produkter er minimal, er det yderst vigtigt at virksomheden
gør en intensiv markedsføringsindsats. Dette gøres bl.a. gennem showroomet i
Shanghai, som er udgangspunktet for virksomhedens aktiviteter. VOLA bør
positionere sig som producent af skandinavisk design, startet af Arne Jacobsen, og
desuden benytte sig af de mulige synergieffekter som er i at Design Republic har
flere danske producenter.
• Virksomhedens omdømme: Det er meget vigtigt, at mærket sættes i forbindelse
med både skandinavisk design, og om muligt Arne Jacobsen, eftersom at Design
Republic har flere andre mærker som producerer skandinavisk design.
• Location: Eftersom at virksomhedens produkter henvender sig til de eksklusive
projekter, er det vigtigt at produkterne fremstår som eksklusive. Derfor skal både
det område som showroomet er i, og showroomet i sig selv, være medvirkende til
at produkter opfattes på den rette måde.
• Effektiv logistik: Idet VOLA har valgt at producere sine produkter i Danmark, vil
det være yderst vigtigt at logistikken er på plads. Det betyder konkret, at når en
ordre afgives, kan kunden forvente at produkterne kommer til tiden. Grundet den
store geografiske distance mellem Danmark og Kina, vil det være et vigtigt punkt.
• Patentansøgninger: Eftersom at sandsynligheden for at VOLAs produkter vil
blive kopieret på det kinesiske marked, er det meget vigtigt, at virksomheden har
orden i sine patentansøgninger.
• Finansiel styrke: Konkurrencen på det kinesiske marked er forholdsvis hård, og
det kræver således en sund kapital at gå ind på dette marked. VOLA skal sælge
sig selv og differentiere sig i forhold til sine konkurrenter. Det forventes derfor, at
der vil være forholdsvis store omkostninger forbundet med markedsføring og
promotion.
Opsamling: ekstern analyse.
Det som ønskes analyseret i opgavens eksterne analyse er hvordan det kinesiske marked
kan segmenteres, hvordan konkurrenceforholdene er på markedet og hvordan
! ! 6?! ! ! ! !
forbrugeradfærden er på markedet. På mikroniveau viser resultaterne gennem en PESTL
analyse tydeligt, at den kinesiske forbrugeradfærd har været under en kraftig forandring
siden Kina åbnede op til omverdenen. En af forandringerne er, at kinesere bliver bedre og
bedre uddannet, hvilket på sigt vil medføre en forskydning i samfundsklasserne. Samtidig
vil der i fremtidens Kina kunne ses en centralisering af befolkningen i storbyerne.
Kineserne sætter pris på eksklusive produkter, og således er Kina det største marked på
verdensplan for luksusvarer. Kineserne har adopteret det som tidligere kun var et vestligt
forbrugsmønster, ”conspicuous consumption”. Derudover er design-, mode- og
møbeldesign i kraftig udvikling. Derfor er markedspotentialet for VOLA stort på det
kinesiske marked. Segmenteringen af det kinesiske marked blev foretaget med
hensynstagen til dels hvor befolkningen holdt til, samt hvor væksten mål i BNP er at
finde i landet. Segmenteringen viste, at storbyerne i det østlige Kina med adgang til
havet, er de væsentligste centre for vækst, og derfor er netop Shanghai valgt som område
for VOLAs aktiviteter på det kinesiske marked. VOLAs målsætning om målgruppevalg
er, at finde frem til en lille niche af arkitekt- og interiørvirksomheder, som arbejder med
prestigeprojekter. Samarbejdet med Design Republic, som repræsenterer flere andre
skandinaviske producenter, giver VOLA mulighed for både at opnå synergieffekter og
udnytte det netværk, som Design Republic allerede på nuværende tidspunkt har opbygget.
VOLAs konkurrenter på det kinesiske marked er Dornbracht, GESSI og HansGrohe, hvor
HansGrohe klart er den største og allerede nu har produktion i Kina, men ikke har den
samme B2B strategi som VOLA. Dornbracht vurderes til at være den største konkurrent
af de tre, grundet at Dornbracht har den samme B2B strategi som VOLA. Samlet set
vurderes det, at VOLA står overfor en stor udfordring ved at gå ind på det kinesiske
marked. VOLA skal fokusere på, at have en klar positionering, herigennem sørge for at
gøre sig bemærket i diverse virksomheder, skabe kontakt til de enkelte virksomheder, stå
stærkt indenfor logistik og være villig til at ofre økonomiske midler for at skabe et
konkurrenceforspring.
Intern analyse Via den interne analyse ønskes det at få belyst VOLAs interne situation, og herigennem
få belyst styrker og svagheder i forhold til en indtræden på det kinesiske marked. Den
interne analyse vil tage sit udgangspunkt i en analyse af produktporteføljen, en strategisk
analyse, værdikædeanalyse og en identifikation af kernekompetencer. Ved vurderingen af
VOLAs styrker og svagheder tages der udgangspunkt i værdikædeanalysen og
! ! 6@! ! ! ! !
identifikation af kernekompetencer, da det forventes at produktporteføljen og den
strategiske analyse udspringer fra værdikædeanalysen. Formålet med den interne analyse
er at se, om VOLA ud fra deres nuværende situation vil være i stand til at etablere sig på
det kinesiske marked.
Analyse af produktporteføljen
Analysen af produktporteføljen giver et indblik i VOLAs forretningsmæssige grundlag ud
fra produktporteføljens strategiske sammensætning. Til dette formål benyttes en analyse
hvor forskellige produkter fra produktporteføljen befinder sig i PLC-forløb. Som
udgangspunkt vil det være en vurdering af hvor produkterne befinder sig i forløbet, og
hvilke muligheder det giver virksomheden. En vurdering af produktporteføljen er vigtig
set i forhold til en indtræden på et nyt marked, eftersom at produkterne bør variere i fase
og profit, så en entrerende virksomhed ikke udelukkende har produkter i
introduktionsfasen eller nedgangsfasen. Grundet manglende finansielle tal for
produkterne, bygger analysen af produktporteføljen på kvalitative skøn fra
opgaveskriverens side.
The Produkt Life Cycle
VOLA arbejder indenfor følgende kategorier; armaturer til køkken og bad,
brusearmaturer og accessories. Der er fra opgaveskriverens side udvalgt en række
forskellige produkter, som er inden for forskellige produktkategorier. Indenfor
produktgruppen armaturer er valgt HV1, HV3 og KV1, som er nogle af VOLAs ældre
armaturer. Disse produkter må kategoriseres til at være i modningsfasen, men eftersom at
produkterne er blevet produceret i over fyrre år, kan der argumenteres for, at
produkternes PLC-kurve er anderledes for disse produkter end for andre. Modningsfasen
er karakteriseret ved at produkterne profitmæssigt opnår deres højdepunkt. Set i forhold
til HV1, HV3 og KV1 antages det, at produkterne har holdt sig inden for modningsfasen
igennem en lang årrække. Produkterne er blevet en klassiker, og det betyder at den er
vanskelig at sætte ind i en PLC-kurven, fordi at en nedgang i salget ikke betyder, at
virksomheden skal stoppe produktionen. Grunden til en eventuel nedgang kan være
årsager, hvis forklaring kan være svær at finde, fordi trends er uforudsigelige og ikke
tilregnelige. Hvis man ser nærmere på VOLAs seneste lancering, FS serien fra 2009, er
det, som tidligere beskrevet, en serie bestående af både et fritstående vandhanearmatur
(FS2) og et fritstående brusearmatur (FS3). Produkterne er mere komplicerede af
montere, og kræver omgivelser som i højere grad er designet til produktet end VOLAs
! ! 6A! ! ! ! !
andre armaturer. Det forventes derfor at produkterne har en længere introduktionsfase
end andre armaturer, og derfor stadig befinder sig i introduktionsfasen. Indenfor
accessories har VOLA lanceret deres nye håndklædevarmer (T39). Produktet har fået
tildelt prisen GOOD DESIGN 2009, og er nomineret til den tyske Designpreis 2011
(VOLA, 2012). Produktet vurderes til at være i overgangen fra introduktionsfasen til
starten af vækstfasen.
Figur 2.
Kilde: egen til vending.
Strategianalyse
Med udgangspunkt i VOLAs nuværende strategi, herunder både den generiske og
fokusstrategien, har strategianalysen til formål at vise virksomhedens strategiske
fundament, samt at vise sammenhængen mellem det strategiske fundament og de
ressourcer og kompetencer som er tilgængelige i virksomheden.
!"#"$%&'"(&)$*)"+%"$(Analysen tager udgangspunkt i Porters teorier om en virksomheds generiske strategi. Det
er nødvendigt om at identificere VOLAs overordnede strategi, for at se hvordan de vil
positionere sig på det kinesiske marked. VOLA henvender sig kun til en lille del af det
samlede marked med deres forholdsvis snævre produktportefølje. De vil henvende sig på
markedet for eksklusivt armatur gennem salg til byggerier af international klasse. Dette
salg skal ske ved at VOLAs produkter bliver foreskrevet ved forskellige arkitekter og
interiørdesignere.
VOLAs produkter er af høj kvalitet, men har samtidig også en høj pris. Den
skandinaviske designtradition som produkterne udspringer af, giver virksomheden en
! ! 6B! ! ! ! !
stor konkurrencemæssige fordel. Hvis man skulle karakteriseres virksomheden ud fra få
nøgleord, ville det være æstetisk og minimalistisk design, stolte design traditioner,
effektiv produktionsapparat og højt kvalitetsniveau i produkterne.
Ud fra identifikation af virksomheden må det vurderes, at virksomheden benytter sig af
fokusdifferentiationsstrategien.
,-'.&"$")(/%00"$"#)%"$%#+&(&)$*)"+%((En fokus (niche) differentierings strategi udspringer af, at virksomheden på den ene side
kan tilbyde et produkt, i dette tilfælde armaturer til badeværelse og køkken, af højere
kvalitet end de andre konkurrenter på markedet. På den anden side har virksomheden et
fokus på en specifik niche i markedet, i dette tilfælde prestigeprojekter designet af
arkitekt- og interiørvirksomheder af international standard. Målet med denne strategi er,
at tjene mere end almindelig profit, gennem salg af produkter af en højere kvalitet, end
hvad der ellers tilbydes på markedet for armatur.
Værdikædeanalyse
Værdikæden giver et systematisk overblik over virksomhedens aktiviteter, og
identificerer de værdiskabende aktiviteter. En analyse heraf hjælper til at forstå, hvordan
man skaber mest mulig kundeværdi og kundetilfredshed, og hvordan man dermed kan
sørge for at virksomheden får en konkurrencemæssig fordel. Aktiviteterne kan grupperes
ind i ni forskellige grupper. Der forekommer først de fem primære aktiviteter, og
efterfølgende de fire støtteaktiviteter. De fem primære aktiviteter er enkeltstående
processer, men påvirkes af de fire støtteaktiviteter. I hvert stridt af værdikæden findes der
muligheder for at bidrage til virksomhedens strategi, ved at afholde en række af
virksomhedens aktiviteter eller processer, som enten er bedre end eller forskellig fra
konkurrenterne, og dermed skaber en unikhed eller fordel for virksomheden. Værdikæden
er nøgleforbindelsen mellem virksomhedens fundamentale ressourcer, og dens strategiske
position på markedet. Virksomhedens ressourcer er kun værdifulde, når de er forvandlet
til virksomhedsaktiviteter som giver lavere omkostninger eller højere værdi end rivalerne
(N. Sheehan, 2009).
1$%23$"(*')%4%)")"$(Indgående logistik: De aktiviteter som foregår i forbindelse med at modtage, oplagre og
distribuere råmaterialet til produkterne. Dette inkluderer materialer, håndtering,
lagerstyring og transport. VOLA står selv for fremstillingen af deres produkter. Dette
foregår på deres fabrik i Horsens, hvor alle ordrer modtages og behandles. VOLAs
! ! =G! ! ! ! !
produkter bygger på to væsentlige faktorer, design og kvalitet. Derfor er det væsentlig for
virksomheden, at den har kontrol over produkternes kvalitet. VOLA benytter kun
råmaterialer fra europæiske producenter, for at de f.eks. kan garantere 100 % blyfri
messing. (AS3 Companies, 2010)
Fremstillingsproces: Denne aktivitet er transformationen af de forskellige inputs, som i
sidste ende bliver det færdige produkt. Herunder indgår bearbejdning, emballage,
montering og test af produktet. For VOLAs vedkommende foregår hele denne proces på
VOLAs fabrik, hvor produktionen er tilrettelagt efter LEAN-tankegang og Kanban-
styring. Hvor produktionen af et produkt tidligere kunne tage 41 dage, tager det nu kun
28 min (Sejeren). Det betyder, at VOLA nu sparer omkostninger til lagring, og samtidig
har et et effektivt produktionsapparat. VOLA har valgt ikke at overveje en outsourcing til
Fjernøsten, fordi VOLAs direktør mener, at ved outsourcing af produktionen mistes
kontrollen over kvaliteten. Samtidig udgør lønninger til medarbejder kun 15 % af de
samlede omkostninger for virksomheden, og derfor har VOLA valgt at producere på
dansk grund (AS3 Companies, 2010).
Udgående logistik: Denne aktivitet omfatter indsamling, opbevaring og distribution af
produkterne til kunderne. For materielle produkter vil det involvere opbevaring af
materiale samt håndtering af produkterne og transport. Idet VOLA har indstillet
produktionen efter LEAN-tankegangen, har man minimeret antallet af lagre, og
minimeret køerne mellem produktionsenhederne. Tidligere havde VOLA otte lagre rundt
omkring i Europa til at distribuere deres produkter igennem. Efter at have taget LEAN i
brug, har man nu sparet disse lagre væk, og opererer med kun et enkelt lager i Horsens.
Virksomheden er i stand til at modtage en ordre en dag og levere ved kunden den næste.
Dette må betegnes som en af nøglesuccesfaktorerne.
Markedsføring og salg: Denne aktivitet har til opgave at gøre kunderne opmærksomme
på produktet, og få dem til at købe det. Det inkluderer salgsadministration, reklamering,
salg og lignende. En af VOLAs målsætninger indenfor salg er, at ændre kulturen i
virksomheden fra at være en passiv serviceorganisation, til at være en aktiv
salgsorganisation. Det skal blandt andet resultere i et øget salg til eksklusive
byggeprojekter. (VOLA, 2008)
VOLAs produkter bliver solgt gennem lokale forhandlere og autoriserede installatører.
Dette giver kunden mulighed for at vælge den salgskanal, som passer kunden bedst.
! ! =*! ! ! ! !
VOLA har valgt at oprette showrooms til at fremvise deres produkter. Disse showrooms
er at finde i de fleste Europæiske hovedstæder, og snart også i Shanghai. Fordelen ved at
oprette egne showrooms, er at udvise og oparbejde et eksklusivt og unikt udtryk. VOLA
arbejder med to former for showrooms. Den ene form er hvor VOLA udelukkende selv
holder til, og hvor kun deres produkter bliver solgt. Her skal produkterne fremvises i
omgivelser, som er tegnet af Aarhus Arkitekterne (Aarhus Arkitekterne, 2012). Den
anden form er hvor VOLA har indgået et samarbejde med en række andre producenter af
designprodukter. Et eksempel herpå er Pakhus 48 (Pakhus48), hvor en række af de mest
anderkendte producenter af designprodukter er repræsenteret, herunder Montana, Erik
Jørgensen og Fritz Hansen. Således opnår VOLA, ved at arbejde sammen med andre
eksklusive mærker, at fremme deres eget brand. Det samme har VOLA valgt at gøre ved
samarbejdet med Design Republic i Shanghai. Det som VOLA opnår i særdeleshed ved et
samarbejde med andre mærker, er en form for synergieffekt mellem mærkerne. Den
værdi som måtte være i de andre mærker kommer VOLA til gode og omvendt. Det vil
fungere som et sted hvor arkitekter og interiørdesignere vil kunne blive inspireret til at
benytte diverse produkter.
Service: Efter at salget er foretaget, er service yderst vigtigt, for at kunden får den rette
oplevelse af produktet. Service består af installation eller opstart af produktet, levering af
reservedele til produkterne, reparationsydelser, teknisk hjælp omkring produkterne,
support og forsikring. VOLA ønsker at være i tæt kontakt med de installatører som
forhandler deres produkter. Derfor kan disse installatører komme på
efteruddannelseskurser, hvor de bliver uddannet i korrekt opsætning af VOLA-
armaturerne. Dette sker på VOLA Academy, et efteruddannelsescenter VOLA har opført
til såvel interne som eksterne medarbejdere (VOLA academy, 2006). Service har en stor
betydning for VOLAs kunder, eftersom at det prismæssigt er dyre armaturer. Der ligger
en forventning hos kunderne om, at når et armatur er købt hos VOLA, så er kvaliteten på
i orden. Derfor har VOLAs salgspersonale ofte en baggrund indenfor arkitektur eller
interiørdesign, og dermed en baggrund som gør dem i stand til at give råd og vejledning
om hvordan de enkelte produkter gør sig bedst gældende.
5)6))"*')%4%)")"$(Indkøb: Dette refererer til processen med at erhverve de forskellige ressourceinputs til de
primære aktiviteter. Eftersom at VOLA i høj grad satser på høj kvalitet og design, er det
yderst vigtigt, at deres produkter holder den standard som forventes. Indkøbsprocessen
! ! =2! ! ! ! !
spiller en stor rolle i VOLAs værdikæde. Designere og indkøbere skal samarbejde for
både at få det rette design, og udførelse i det rette materiale.
Teknologisk udvikling: Alle værdiskabende aktiviteter i virksomheden har en teknologi.
Nøgleteknologierne er muligvis sat direkte på produkterne (R&D, produktdesign) eller
processerne (procesudvikling), eller til en specifik ressource (råmaterialeudvikling).
VOLAs produkter er tegnet af Aarhus Arkitekterne, som ligeledes tegner og designer
VOLAs showrooms. Aarhus Arkitekterne arbejder ud fra samme minimalistiske
formsprog som Arne Jacobsen. Dermed opnår VOLA at der er en fyldende sammenhæng
mellem både de produkter som er blevet produceret igennem mange år, og de nyligt
lancerede produkter, samt at deres showrooms er designet i med udtryk, som fremmer
deres produkter. Som tidligere nævnt, har VOLA gennemgået en forandringsproces, hvor
produktionen er blevet omstillet til LEAN-produktion, hvilket har gjort det muligt for
virksomheden at minimere antallet af lagre. Derudover har man opdateret virksomhedens
ERP-system, som er baseret på XAL samt oprettet en hjemmeside, hvor forhandlere kan
købe produkter direkte (Sejeren).
Human ressource management: Et vigtigt område som går på tværs af alle de primære
aktiviteter. Området indeholder rekruttering, optræning, udvikling og belønning af
medarbejdere i organisationen. I tider hvor produktionen ikke er i fulde omdrejninger,
kan medarbejderne blive efteruddannet inden for forskellige områder på VOLA
Academy. Effekten af et sådant kursuscenter er engagerede medarbejdere, som arbejder
for at styrke virksomheden internt. En målsætning i VOLA kunne på sigt være at få hele
organisationen til at benytte et CRM-system, for at dele viden mellem medarbejderne,
således at virksomheden bliver bedre til at udnytte den viden, som allerede er i
virksomheden.
Infrastruktur: VOLAs organisation har sit hovedsæde i Danmark, hvor produktionen
foregår. Det er ligeledes herfra de overordnede beslutninger om virksomhedens fremtid
bliver truffet. Virksomheden har syv datterselskaber i forskellige lande. Virksomheden
har en delvis funktionel opbygning, hvor produktion, marketing og økonomi har hver sin
afdeling. Salgsafdelingen arbejder gennem datterselskaberne, hvor der er oprettet
showrooms i diverse storbyer i bl.a. Europa. I Kina har VOLA indgået et samarbejde med
det kinesiske selskab Design Republic. Dette samarbejde er indgået for at blive del af et
større netværk på det kinesiske marked. Produktionen foregår udelukkende i Horsens,
! ! =6! ! ! ! !
hvor produktionsordrer fra de andre datterselskaber kommer fra. Økonomiafdelingen har
ligeledes deres hovedafdeling i Horsens, men også afdelinger i de forskellige
datterselskaber.
Identifikation af kernekompetencer.
Værdikædeanalysen efterlader et billede af en virksomhed med flere åbenlyse styrker,
som virksomheden aktivt bør benytte sig af. Disse styrker danner det egentlige grundlag
for virksomhedens kernekompetencer. En kernekompetence er en specifik kompetence,
som virksomheden mestrer i højere grad end konkurrenterne. Det skaber en strategisk
fordel for virksomheden, som kan udnytte kompetencen til at stille sig bedre end
konkurrenterne. Kernekompetencer identificeres gennem en VRIO-model, ud fra de
værdier som er blevet identificeret i værdikædeanalysen såsom time-to-market, unikt
design, høj kvalitet og lignende (Peng, 2009).
Valuable: Den reducerede time -to-market periode giver VOLA en styrke set i forhold til
konkurrenterne. VOLA vil kunne levere produkter indenfor en forholdsvis kort
tidsperiode, afhængig af ordrestørrelse og afstand til kunden. I forhold til det kinesiske
marked forventes der en længere leveringstid end til nogle af de andre markeder.
Kvalitetsniveauet udgør en stor del af værdien i VOLAs produkter, da der er
symbolværdi i at varen er produceret i et europæisk land frem for i Kina. Desuden er
produktets design af stor værdi for virksomheden, og grunden til at de er på markedet for
eksklusive armaturer, og ikke blot armatur i almindelighed.
Rarity: Designet er unikt i forhold til konkurrenterne. VOLAs produkter følger hinanden i
stil og udtryk, på trods af at der er gået over 40 år, siden det første og mest anerkendte
armatur blev designet og produceret. De konkurrerende virksomheder har en række
forskellige produktserier som alle varierer meget i udtryk og form, hvilket gør at deres
udtryk svinger meget og eksklusiviteten falder. VOLAs produkter holder det eksklusive
udseende, selvom de har forskellige serier. Derudover har VOLA en kort tid på time-to-
market.
Imitability: Her er en stor udfordring for VOLA, når de træder ind på det kinesiske
marked, et marked som i høj grad er berygtet for at være et kopimarked. Desto mere
populært et produkt bliver, desto større er sandsynligheden for at produktet bliver
! ! ==! ! ! ! !
kopieret. (Capital Associates & NCO China, 2010) Hvis man tager udgangspunkt i HV1,
som er noget af det første armatur VOLA designede. Eftersom at virksomheden har et
eksklusivt produkt, kan det næsten ikke undgås, at det vil blive forsøgt kopieret, når de
træder ind på det kinesiske marked. Det vil ikke være svært at lave en kopi af armaturet.
Det som adskiller armaturet fra både konkurrenter og kopier, er produktets immaterielle
aktiv, dets unikke historie og skaberen bag, Arne Jacobsen.
Organization: VOLAs organisation har sit hovedsæde (HQ) i Danmark, hvor
produktionen foregår. Virksomheden har en delvis funktionel opbygning, hvor
produktion, marketing og økonomi har hver sin afdeling. Salgsafdelingen dækker en
række forskellige lande, hvor der er oprettet showrooms og salgskanaler. I Kina har
VOLA indgået et samarbejde med det kinesiske selskab Design Republic. Dermed har
VOLA fået et ganske fornuftigt udgangspunkt i forhold til at kontrollere og styre
aktiviteterne på det kinesiske marked.
Opsamling Intern analyse.
Den interne analyse fremhæver en række styrker og svagheder, som virksomheden skal
tage stilling til. I PLC kurven er det angivet, at VOLA har en række forskellige produkter
som giver profit. Desuden har VOLA en række produkter som er blevet lanceret for
nyligt, hvilket betyder at disse produkter er i en overgang fra introduktionsfasen til
vækstfasen. Det er godt at virksomheden ikke udelukkende har produkter i modnings-
eller nedgangsfasen.
I værdikædeanalysen er det kommet frem, at der er en række fordele som VOLA bør
benytte, for at stille sig mere konkurrencedygtigt set i forhold til sine konkurrenter. Her er
det specielt vigtigt, at der fokuseres på høj kvalitet, eksklusivt design og hurtig time-to-
market. Den største svaghed er produkternes simpelhed. For på trods af at det er
eksklusivt design, er det forholdsvis let at kopiere.
Situationsanalyse Situationsanalysen samler VOLAs interne og eksterne situation, og giver et indtryk af
hvordan virksomheden står i forhold til at komme ind på det Kinesiske marked.
Situationsanalysen tager udgangspunkt i en SWOT-analyse. Her belyses den interne
situation igennem to punkter; styrker og svagheder. Den eksterne situation belyses ud fra
muligheder og trusler. SWOT-analysen vurderes ud fra referencepunktet; at komme ind
på det kinesiske marked.
! ! =>! ! ! ! !
Styrker Svagheder
• Råmaterialer af høj kvalitet. • Hurtig levering af produkter • Aktiv salgsorganisation • Kulturændring – service til
salgsorganisation • Arkitektdesignede showrooms • Showrooms med andre anerkendte
producenter – synergi effekter • VOLA academy • Kvalificerede medarbejder • Tæt samarbejde med forhandlere • Service minded forhandlere • Anerkendt design • Engageret medarbejdere. • Central styring • Holder fast i samme design • En del af en design kultur • Høj kvalitet i produktionen • Effektivt produktionssystem • Meget erfaring på udenlandske markeder
• Nye på markedet • Et anderledes marked end tidligere
markeder. • Manglende netværk • Produktion i Danmark – Forholdsvis lang
leveringstid • Nemt at kopiere
Muligheder Trusler
• Lancering af nye produkter • Design Republic og dets netværk • Associeres sammen de andet skandinavisk
design. • Unikt design • Bredt sortiment • Kinesisk interesse for luksusvare • Stærk vækst i designsektoren i Kina
• Indenlandske producenter ind på markedet • Udenlandske producenter ind på markedet • Øget konkurrencepres • Øget behov for service • Manglende interesse fra kunder • Kopiering a produkter. • intet kendskab til produkterne fra
kunderne.
International marketing mix Den overordnede strategi for VOLA på det kinesiske marked er direkte eksport igennem
oprettelse af et showroom, repræsentationskontor og ansættelse af salgsagenter.
Salgsagenterne skal stå for at skabe kontakt til arkitekt- og interiørvirksomheder med
projekter i Shanghai området. For at analysere hvordan VOLA skal forholde sig til det
kinesiske marked benyttes de 4 p’er til VOLAs internationale marketing mix.
!"#$%&': Hollensens tre forskellige niveauer af et produkt: Kerneydelser,
produktegenskaber og support services. I forhold til standardiseringen er det nemmere at
standardisere produktets kerneydelser, og sværere at standardisere produktets support
! ! =?! ! ! ! !
services. VOLAs kerneproduktegenskaber (core product benefits) er, at deres produkter
tilfredsstiller et basalt behov om, at få vand. Produktegenskaber (produkt attributes) er
bl.a. produkternes kvalitet, design, pris og brand navn. Support services er processer
såsom levering, installering og garantier på produktet. VOLAs fokus er rettet mod de
mindre standardiserede elementer af produkterne. Det er netop her virksomheden kan
differentiere sig i forhold til sine konkurrenter og gøre deres produkter til ikke blot en
vandhane, men en oplevelse.
Hollensen introducerer ”product/communication mode”, hvor produkt og promotion er de
to vurderingsparametre som benyttes. VOLA har valgt at benytte samme
promotionsstrategi som de gør på de europæiske markeder, og dermed udbyder hele deres
produktsortiment på det kinesiske marked (Birthe Tofting, 2012). Det betyder, at de
benytter produkt/communication mode straight extension. Fordelen ved denne strategi,
hvis det bliver en succes, vil være de store besparelser i forhold til markedsresearch og
produktudvikling, men det kan blive en udfordring for VOLA, eftersom at kendskabet til
deres produkter fra kinesisk side vil være begrænset.
I forhold til VOLA og udfordringen på det kinesiske marked, er den første udfordring, at
komme i kontakt med kunderne. Kunderne kender med stor sandsynlighed intet til
VOLAs produkter, det stiller VOLA i den situation, at de skal ud og sælge sig selv. En
måde hvorpå dette kontakt kunne skabes på er gennem branding benyttes for yderligere at
differentiere sine produkter fra konkurrenternes, og for at skabe identifikation med og
bevidsthed om mærket. Celebrity branding er en oplagt mulighed, eftersom at Arne
Jacobsen kan karakteriseres som en berømthed, i hvert fald i Skandinavien og i nogen
grad Europa. VOLA benytter Arne Jacobsen allerede på nuværende tidspunkt ved at have
store billeder af ham hængende i deres showrooms, men da de kinesiske forbrugere ikke
ved hvem han er, kunne det være relevant at lave brochurer eller apps til smartphones,
hvor indholdet skulle gå på hvem han var som person og hans påvirkning på dansk
design, VOLAs design i særdeleshed.
!"()* VOLA har valgt at standardisere deres produkters pris, således at produkternes pris
på det kinesiske marked vil være på samme niveau som produkterne på de europæiske
markeder. Når prisen skal fastsættes på et udenlandsk marked, skal både interne og
eksterne forhold tages med i overvejelserne. Faktorer som påvirker prisen fra firmaets
! ! =@! ! ! ! !
interne side er bl.a. tidligere og nuværende prisfastsættelses filosofi, samt organisationens
og ledelses politik på dette område. Den måde hvorpå virksomheden vælger at gå ind på
det nye marked, har ligeledes en effekt på prisen. I dette tilfælde vil VOLA lave direkte
eksport. Prisen påvirkes af en række produktfaktorer, herunder hvor produktet befinder
sig på PLC-kurven. Hvis man kigger nærmere på armaturet HV1 som tidligere i
rapporten blev vurderet til at befinde sig i modningsfasen. I forhold til hvordan PLC-
kurven anføre, at produktet skal prisføres er det angivet som at, produktet skal matche
eller slå konkurrenternes priser, eftersom prisen er under pres fra distributøren. Set i
forhold til HV1er der en uoverensstemmelse her. Idet at der arbejdes med et nichemarked
over der ofte er ringe eller slet ingen konkurrence. VOLAs håndklædevarmer (T39) som
tidligere i opgaven blev vurderet til at befinde sig i vækstfasen. PLC-kurven anbefaler, at
et produkt i vækstfasen prismæssigt bliver sat så det kan penetrere markedet og af hvilken
muligvis kan falde i takt med, at konkurrenter kommer ind på markedet. Idet, at VOLA
operere på et nichemarked vil prisen ikke blive påvirket på samme måde. VOLAs FS
serie som befinder sig i introduktionsfasen anbefales en pris som er høj, men at
virksomheden kan forvente tab, grundet store marketing omkostninger. Dette stemmer i
højere grad overens med forventningerne til dette produkt.
Idet at produkterne er eksklusivt og en del af værdien lægger i netop prisen, vil det ikke
være fordelagtigt for VOLA, at gå ind og regulere prisen alt efter hvor i PLC-kurven
produktet befinder sig, at holde et højt prisniveau vil mest fordelagtigt.
!+,-.* VOLA har valgt at eksportere direkte til det kinesiske marked. VOLAs kunder kan
se produkterne i showroomet i Shanghai, og efterfølgende bestille produkter gennem
VOLAs to lokale forhandlere. Placeringen af showroomet i Shanghai, er et vigtigt for at
komme ind på markedet. Hvis man eksempelvis kigger på B&O, har de indtil nu haft
deres kontor i Singapore, men har erkendt, at for at komme ind på det kinesiske marked,
skal man være i tæt kontakt med sine partnere. Derfor har B&O valgt at flytte deres
kontorer til Shanghai (Elers, 2012). Det er derfor et meget vigtigt parameter, at
virksomheden er til stede hvor salget sker. VOLAs showroom er i Design Republics
flagship store i Jing-An distriktet i Shanghai, et område af byen som imidlertid passer
godt til VOLAs image indenfor moderne design.
!"#/#'(#0: VOLAs promotion sker igennem deres showroom, og senere igennem de
projekter de deltager i. Showroomet giver salgsagenterne mulighed for at tage potentielle
kunder til fremvisning af VOLAs produkter. Således kan potentielle kunder se
! ! =A! ! ! ! !
produkterne, og få et visuelt indtryk af dem. Promotionsstrategien er således den samme
på europæiske markeder, det bliver som tidligere nævnt en stor udfordring fordi
kenskabet til virksomheden og produkterne er begrænset, men det ville være oplagt at
bruge showroomet til at events, hvor potentielle kunder kunne komme og produkterne
kunne blive fremvist. Showroomet kunne ligeledes benyttes til sammen med de andre
producenter af dansk design, at afholde messer og på den måde opnå de synergi effekter
som måtte være i dette. På det kinesiske marked skal brochere og andet salgsmateriale
være på kinesiske og ikke engelsk.
I forhold til VOLAs sælgere i Shanghai vurderes det, at et vigtigt kriterium for, at kan
sælge VOLAs produkter er, at de ved hvad det er for en virksomhed de er en del af. I den
sammenhæng ville det være en oplagt mulighed at benytte VOLA academy til uddannelse
af medarbejdere, således, at de medarbejdere som sælger VOLAs produkter, har et
indgående kendskab til virksomhedens, produktion, historie, designtraditioner og dermed
ville kunne promovere og sælge produkterne bedre til de enkelte kunder.
Idet at VOLA ønsker at være en aktiv salgsvirksomhed vil det være en mulighed, at
salgsagenterne selv opsøgte de forskellige arkitektvirksomheder og fremvise produkterne.
Desuden bliver der ofte afholdt messer for luksusprodukter i Beijing og Shanghai, mange
af messerne får ofte meget tv omtale og kunne være en oplagt mulighed for VOLA, at
udvælge messer som passer til deres målgruppe på den måde opsøge salg. Et interessant
punkt set i forhold til den kinesiske forbrugskultur er, at den kinesiske forbruger bevæger
fra bare at være tilfreds med ejerskabsfølelse over et produkt, til at værdsætte meningen
med og historien bag et luksusprodukt. (Nick Debnam, 2011) I forhold til VOLA og
produkternes oprindelseshistorie er dette et element virksomheden bør udnytte, for at
differentiere sig i forhold til HansGrohe og Dornbracht.
En mulig måde, at ramme markedet på ville VOLAs armatur som tilbage i 1970’erne blev
produceret i en lang række forskellige farver, helt præcist 14. Disse forskellig farvede
armaturer kunne være interessante at introducere på det kinesiske marked. Kinesere er
vant til, at det ikke vil være noget problem at få det som de gerne vil have det. Derfor
kunne det være en oplagt at introducere disse armaturer på det kinesiske marked i
særdeleshed, fordi de i virkelig stærk grad vil differentiere sig fra konkurrenterne.
! ! =B! ! ! ! !
Konklusion Det er en stor udfordring for VOLA som ligger i, at træde ind på det kinesiske marked. At
gå ind på det kinesiske marked er en opgave, som mange veletablerede danske
virksomheder i de senere år har påtaget sig med skiftende held. Det kinesiske marked er
enormt og eftersom at VOLA kun søger en lille niche af markedet er der foretaget en
segmentering af markedet. VOLA satser på at få en række faste kunder i form af
arkitekter og interiørdesignere, som alle har deres hovedsæde i Shanghai og beskæftiger
sig med prestigeprojekter af international karakter. For at komme i kontakt med disse
virksomheder, har VOLA indgået et samarbejde med den kinesiske virksomhed Design
Republic, som også repræsenterer en række andre danske producenter. Dette valg har
flere fordele. Dels opnåelse af synergieffekter mellem de forskellige producenter, dels
udnyttelse af det netværk, som Design Republic allerede har etableret.
VOLAs konkurrenter på markedet er Dornbracht, HansGrohe og GESSI. Disse tre
konkurrenter har alle i større eller mindre omfang den samme positioneringsstrategi som
VOLA, men det vurderes dog at Dornbracht er den største konkurrent af de tre. Det som
adskiller VOLA fra specielt Dornbracht, er VOLAs unikke design. Det gør dem i stand til
at differentiere sig. Designet er den værdi som skal gøre VOLAs indtræden på det
kinesiske marked til en succes, sammen med kvalitet og en hurtig leveringstid, på trods af
produktion i Danmark. En af de store trusler er kopiering af deres produkter, og derfor er
det yderst vigtigt at VOLA har styr på patentansøgninger. Patentansøgninger er et af
nøglepunkterne for VOLA.
En anden udfordring til den danske virksomhed bliver at få etableret sig i Kina. Der er på
nuværende tidspunkt et ikke eksisterende kendskab til virksomheden og dets produkter i
kundernes bevidsthed. Her kommer VOLAs kommende salgsagenter ind i billedet.
Salgsagenterne skal ud og skabe opsøgende slag, hvor deres opgave er, at få arkitekt og
interiørvirksomhederne til at foreskrive VOLAs produkter i forhold til mulige projekter.
Denne proces forventes, at tage forholdsvis lang tid, grundet det manglede kendskab fra
kundernes side til VOLA og deres produkter. Det handler om for VOLA at få promoveret
sig som producent af minimalistiske produkter af høj kvalitet. Arne Jacobsen benytter
VOLA allerede på nuværende tidspunkt i forhold til at promovere sig selv, men
problemet er at han ikke er et kendt ansigt på det kinesiske marked, derfor bliver VOLA
! ! >G! ! ! ! !
nød til at forsøge, at promovere ham og forklare hvorfor han har haft en afgørende
betydning ikke kun for VOLA, men ligeledes for mange andre områder indenfor dansk
design.
En måde, hvorpå at VOLA kan skabe kontakt med potentielle kunder ville være gennem
åbent hus arrangementer og andre events, hvor virksomheden fremviser sine produkter.
Hvor det vil være oplagt, at benytte sig, af det netværk som Design Republic allerede har.
Måden hvorpå VOLA bryder koden til den kinesiske mur, er i høj grad gennem stærk
tilstedeværelse i Shanghai, konstant opsøgende i forhold til nye kunder og løbende
evalueringer af projektet, fordi at VOLA med stor sandsynlighed vil opleve, at det
kinesiske marked er meget forskelligt fra deres hidtidige markeder.
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
! ! >*! ! ! ! !
Bibliography 3;6!V-/E:#'&5)!J2G*G!bcd!;&E8&/.&,N)!CSM3)!;<,%=$+7$,/%5#>00*,!)!3;6!V-/E:#'&5)!
3:,D15!3,<'8&<8&,#&)!J2G*2N)!!-,/."7?*4*+%&$,?3.%&,/-0*/0*,+*)!\,-/!::e:)$<T!D88ETff::e:)$<f+,-U&<8&,fgh:9i+,-j+"Xi6=jEi*!
k$&#,'(5/'#'58&,'&8)!J2GGAN)!=&;@&AB%C%BD;&%C%6&AE;FA(B&G%EDH%2IHHF(%)&!;J!RQ.&#D:9#T!k$&#,'(5/'#'58&,'&8!)!
^KS)!J*BB=N)!&1,**7*+0%"+%E,$4*CA*#$0*4%&.K*L0.%"5%D+0*##*L03$#%6,"K*,0>%A-1?0.)!J^KSa!+,-$1P&,N!l&$&!2G*2!0,:!D88ETffmmm)m8-)-,(f&#(%'5Df8,:8-En&f8,'E5n&f8n:(/Gn&)D8/!
^KS)!J2GG*N)!M",#4%E,$4*%N,1$+-.$0-"+)!J^KSa!+,-$1P&,N!l&$&!2G)!:E,'%!2G*2!0,:!D88ETffmmm)m8-)-,(f&#(%'5Df8D&m8-n&fP-1#8,'&5n&fPD'#:n&)D8/!
CSM3!:P:$&/I)!J2GG?N)!!NH&%$L$4*7>)!\,-/!D88ETff9-%:)P-/fX<fCSM3n[,-1EfCSM3nX:#/:,<fCSM3n3P:$&/I!
CSM3)!J2G*2N)!!-,/."7?*4*+%!NH&%&'()!\,-/!mmm)9-%:)$<)!
CSM3)!J2G*GN)!!NH&%&'(%O,.,$KK",0J!CSM3a!o<-#-/':0$&%'#()!l-,5T!CSM3!3f;)!
CSM3)!J2GGAN)!!NH&%C%5",0>%>*$,.%5",P$,4J!CSM3!3f;)!l-,5T!CSM3!3f;)!
OLl)!J2G)!:E,'%!2G*2N)!l&8!0,:!D88ETffmmm).D:,PD'8&P85)P-/f&#fE,-U&P85f.In,&('-#gE:(&i2j,&('-#i35':j180AipH2pBVpB6!
O',8D&!K-08'#()!J2G*2N)!@$-#%/",,*.K"+4$+L*)!JK)![,&9&a!"#8&,9'&m&,N!
V:E'8:%!355-P':8&5!j!hVS!VD'#:)!J2G*GN)!(#<%?3#%-%4*+%/-+*.-./*%73,J!O&'U'#(T!V:E'8:%!355-P':8&5!hVS!VD'#:)!
H%&,5a!+)!J2G*2N)!C&,$!94,58&!/:,<&$)!G:,.*+%34#$+4!Q%RS!J**@Na!22e26)!
$&5'(#,&E1.%'P)!J2G*2N)!!-,/."7?*4*+%E?*%4*.-1+%,*K3T#-L)!JX'58,'.18Q,!:0!%1<515E,-$1<8&,!8'%!DU&//&8!N!\,-/!KD&!$&5'(#!,&E1.%'PT!D88ETff&#)8D&$&5'(#,&E1.%'P)P-/f!
X-,#.,:PD8)!J2G*2N)!!-,/."7?*4*+%=",+T,$L?0)!\,-/!X-,#.,:PD85!-/548#'#(!'!2G*GT!D88ETffmmm)$-,#.,:PD8)P-/f$:eXRfV-/E:#If\:P85f+-,8,:'8):5E_!
[Q885<&a!7)!J6G)!S<8-.&,!2G**N)!F0T$,+.%K"#-0-/%?$,%8+4,*0%B-+$)!l&$&!*@)!/:,85!2G**!0,:!"#0-,/:8'-#)$<T!D88ETffmmm)'#0-,/:8'-#)$<f2A6>@B!
[&#(!V1'a!q)!M)!J2GGGN)!]&('-#:%!/:,<&8!5&(/U!-0!VD'#:T!-EE-,81#'8'&5!:#$!.:,,'&,5!'#!:!.'(!&/&,('#(!/:,<&8)!U"3,+$#%"5%L"+.37*,%7$,/*0-+1!Q%VW!J*Na!>>e@2)!
[%&,)!J2G)!:E,'%!2G*2N)!)*+.#*,JL"7)!l&8!0,:!D88ETffmmm)(%&,)P-/frE,-U&P85f>A!
! ! >2! ! ! ! !
[7"X)!J*=)!7:,85!2G*2N)!)#"T$#%@$,/*0%D+5",7$0-"+%=$0$T$.*)!l&$&!*=)!7:,85!2G*2!0,:!D88ETffmmm)E-,8:%)&1,-/-#'8-,)P-/f+-,8:%f+:(&5f3#:%I5'5f3#:%I5'5+:(&):5E_!
[,&)!J2?)!3E,'%!2G*2N)!),**+.)!l&$&!*?)!3E,'%!2G*2!0,:![,&!T!mmm)(,&)$<!
l:#5[,-D&)!J2G*2N)!PPPJ?$+.1,"?*J4/)!\,-/!l:#5[,-D&T!D88ETffmmm)D:#5(,-D&)$<ff**?@)D8/!
l-%%&#a!;)!J2G**N)!)#"T$#%@$,/*0-+1!JC-%)!>N)!J;)!l-%%&#a!H$)N!+,'P&!l:%%)!
s&00,&8!;)!+-$-5D&#a!M)!M)!J2G**N)!7:8&,':%'5/!:#$!P-#5E'P1-15!P-#51/E8'-#!'#!VD'#:T!3!P,-55eP1%81,:%!&_:/'#:8'-#)!D+*,+$0-"+$#%U"3,+$#%"5%X"+.37*,%(034-*.%Q%YZa!*@e2>)!
R-8%&,a!+)!J2GGBN)!B"0#*,J!+&:,5-#!H$1P:8'-#!M'/'8&$)!
M1#$&a!h)!J2G*2N)!R'#:5!0-,.,1(&,/:%'8&8!)!6"#-0-/*+!)!
MI#PDa!])!J2GGBN)!(0,$0*1-L%7$+$1*7*+0!J>!1$()N)!+&:,5-#!&$1P:8'-#!%'/'8&$)!
M-88&!]'&#&P<&,a!+)!;)!J2G*GN)!=*+%)"4*%NK1$9*%J6)!1$(:9&a!=)!-E%:(!&$)N)!;:/01#$5%'88&,:81,)!
h)!;D&&D:#a!h)!\)!J2GGBN)!H_E%-,'#(!8D&!,--85!-0!+-,8&,t5!:P8'9'8Ie.:5&$!9'&m)!U"3,+$#%"5%(0,$0*1>%$+4%@$+$1*7*+0%J2Na!EE)!2=Ge2?G)!
h'P<!X&.#:/a!H)!s)!J2G**N)!H3[3,>%*[K*,-*+L*.%-+%X?-+$J!R+7[a!VD'#:)!R7+[)!
SVHX)!J2G**N)!)#"T$#-.$0-"+%C%E,$4*J!SHVXa!SHVX!\:P8.--<)!SHVX)!
SHVX)!J2G**N)!6,"43L0-"+%$+4%-+L"7*J!SHVX!0:P8.--<)!SHVX)!
S,.'5)P-/)!J2G*2N)!PPPJ",T-.JL"7)!JD88E5Tff-,.'5e.9$'#0-eP-/N!
q'1a!u)!Js1%Ie;&E8&/.&,!2G**N)!k#$&,58:#$'#(!VD'#&5&!V-#51/&,5)!X?-+$%G-3.-+*..%A*9-*P!a!*Ae26)!
+:<D15=A)!J#)$)N)!6$/?3.\R)!\,-/!D88ETffE:<D15=A)$<!
+&#(a!7)!^)!J2GGBN)!)#"T$#%(0,$0*1>!J2#$!&$'8'-#!&$)N)!7:5-#a!Sla!k;3T!;-18De^&58&,#!V&#(:(&!M&:,#'#()!
;&U&,&#a!")!J#)$)N)!X:#5<!$&5'(#!/&$!3,#&!s:P-.5&#!'!.:(:(&#)!=A2%PPPJ*55*/0-9-0*0J4/!)!
;8:8'58'P5a!h)!O)!J2G*GN)!VD'#:!;8:8)!R'#:)!
]-.&,85a!X)!J2@)!s:#1:,!2G**N)!VD'#:t5![,-m'#(!"#P-/&![:E)!G#""7T*,1%G3.-+*..P**/!)!
8D&5<I5P,:E&,#&m5)P-/)!J*A)!GA!2GGAN)!E?*./>.L,$K*,+*P.JL"7)!JKD&5<I5P,:E&,#&m5)P-/a!]&$:<8Q,N!l&8!0,:!D88ETffmmm)5<I5P,:E&,#&m5)P-/f#&m5)EDEg,&0i*?B6!
!
! ! >6! ! ! ! !
Bilagsoversigt Bilag 1
K,'#!J9&$!#I<Q.N! O&5<,'9&%5&!:0!8,'#!!
*) +,-.%&/&,<&#$&%5&!!
RQ.5E,-P&55&#!.&(I#$&,a!#Y,!<1#$&#!-E%&9&,!&8!E,-.%&/!&%%&,!.&D-9!5-/!<:#!.%'9&!8'%0,&$558'%%&8!:0!&#!9:,&)!!"!$&88&!8'%04%$&!&#!.I(D&,,&!5-/!-E%&9&,!&8!.&D-9!0-,!&<5<%15'98!:,/:81,!8'%!5'8!E,-U&<8&,)!l:#!<-#8:<8&,!&08&,0Q%(&#$&!:,<'8&<8&,!&%%&,!'#8&,'Q,$&5'(#&,&!/&$!D:#5!'$&)!!
O&D-9&8!<:#!.Y$&!<-//&!5-/!'#8&,#!-(!&<58&,#!58'/1%')!"#8&,#!58'/1%'!<:#!94,&!#Y,!.I(D&,,&#!Q#5<&,!:8!58:,8&!&8!#I8!E,-U&<8a!/&#!/:#(%&,!E,-$1<8&,!5-/!('9&,!$&8!Q#5<&$&!1$8,I<)!H<58&,#!58'/1%'!<1##&!94,&!:8!.I(D&,,&#!5&,!:#$,&!E,-U&<8&,!5-/!.&#I88&,!&<5<%15'98!:,/:81,&,!&%%&,!(&##&/!/&$'&,!D9-,!&8!&<5<%15'98!:,/:81,!0,&/(Y,)!!
2) \:58%4((&%5&!:0!(&#&,&%%&!.&D-9!!
l&,!5&,!<1#$&#!EY!$&8!E,-U&<8a!D9-,8'%!:,/:81,&8!&,!8'%84#<8)!X&8!:#(Y,!5EQ,(5/Y%a!5Y5-/!/4#($&!-(!E,'5!
6) +,-$1<85E&P'0'<:8'-#!!
"#$�-,!&<5<%15'98!:,/:81,!9'%!$&,!.%'9&!5&8!EY!D-%$.:,D&$a!1$5&&#$&!-(!/-$&%%&,!!
=) M&9&,:#$Q,5Q(#'#(!!
3,<'8&<8&,f'#8&,'Q,$&5'(#&,&!.&(I#$&,!:8!.&(I#$&,!:8!1#$&,5Q(&!/:,<&$&8!0-,!&<5<%15'98!:,/:81,&,!-(!5&,!&08&,!E-8'&%%&!/4,<&,!(&##&/!D:#$&%5E:,8&,a!!<-#8:<8&,!8'%!:#$,&!9',<5-/D&$&,!-(!'#8&,#&88&8)!!
>) K'%.1$5'#$D#'#(!-(!:#:%I5&! R1#$&#!'#9'8&,&!&08&,0Q%(&#$&!<9:%'0'P&,&$&!%&9&,:#$Q,&,!8'%!:8!<-//&!/&$!$&,&5!0-,5%:(!8'%!E,-$1<8&,)!H08&,0Q%(&#$&!91,$&,&5!E,-$1<8&,#&!'!&8!5:/5E'%!/&%%&/!.I(D&,,&a!:,<'8&<8f'#8&,'Q,$&5'(#&,!e!D9'%<&8!E,-$1<8!$&,!E:55&,!.&$58!'#$!'!E,-U&<8&8)!
?) C1,$&,'#(!:0!0-,D:#$%'#(!:0!8'%.1$!5:/8!9:%(!:0!%&9&,:#$Q,!
\Q,!$&8!&#$&%'(&!9:%(!:0!%&9&,:#$Q,!.&#I88&,!<1#$&#!&#!%&9&,:#$Q,!
! ! >=! ! ! ! !
! &9:%1&,'#(5/-$&%!5-/!.&#I88&,!E:,:/&8,&#&!+,'5a!%&9&,:#$Q,!-/$Q//&a!E,-$1<8&8!-(!5&,9'P&!EY%'$&%'(D&$&#!-(!%&9&,:#$Q,!0%&<5'.'%'8&8)!!
@) S,$,&,18'#&5E&P'0'<:8'-#!! H08&,!:8!D:9&!9:%(8!D9'%<&#!%&9&,:#$Q,!5-/!5<:%!EY8:(&!5'(!-E(:9&#)!;<:%!$&#!:05%188&#$&!-,$,&!:0('9&5)!M'58&!/&$!8&<#'5<&!5E&P'0'<:8'-#&,!-(!:#8:%%&8!:0!E,-$1<8&,a!'#$(Y,!D&,1#$&,)!!
A) R-#8,-%!:0!%&9&,:#$Q,!-(!%&9&,:#P&,!!
R1#$&#!<'((&,!E&,'-$'5<!9'5!EY!E&,0-,/:#P&!0-,!E,-$1<8&,#&)!X&88&!<:#!(Q,&5!EY!&#!:0!8,&!0Q%(&#$&!/Y$&)!!H9:%1&,'#(!D-5!5%18.,1(&,&#a!R1#$&#!.&#I88&,!&/#&!E:,:/&8,&!8'%!:8!.&,&(#&!&#!94(8&8!5P-,&!&%%&,!<1#$&#!.&,&(#&,!$&!5:/%&$&!-/<-58#'#(&,!9&$!,'#(&!E&,0-,/:#P&!-(!91,$&,&!-/<-58#'#(&,!9&$!<Q.)!H#!:0!0Q%(&#$&!<:#!0Q,&,!8'%!:8!<1#$&#!0-,85488&,a!/-$'0'P&,&!&%%&,!&#$&,!5:/:,.&U$&8!/&$!%&9&,:#$Q,&#)!!
! ! >?! ! ! ! !
O'%:(!6!!
Segmentering 2
% Befolkning % BNP
VEST 4,20508899 11416,11 2,6%
MIDT 36,21294589 120665,14 27,6%
ØST 59,58196512 304960,74 69,8%
1
National Total 134091 GNP (100 mio yuan)
by Address Real Estate
Beijing 1962 1,470918987 14113,58 3,2% 1007
Tianjin 1299 0,973865323 9224,46 2,1% 378
Hebei 7194 5,393369619 20394,26 4,7% 698
Shanxi 3574 2,679441621 9200,86 2,1% 192
Inner Mongolia 2472 1,853267959 11672,00 2,7% 309
Liaoning 4375 3,279954418 18457,27 4,2% 733
Jilin 2747 2,059436523 8667,58 2,0% 212
Heilongjiang 3833 2,873614922 10368,60 2,4% 371
Shanghai 2303 1,726568006 17165,98 3,9% 1003
Jiangsu 7869 5,899419729 41425,48 9,5% 2601
Zhejiang 5447 4,083636963 27722,31 6,3% 1618
Anhui 5957 4,465985936 12359,33 2,8% 532
Fujian 3693 2,768656381 14737,12 3,4% 679
Jiangxi 4462 3,345178654 9451,26 2,2% 341
Shandong 9588 7,188160677 39169,92 9,0% 1622
Henan 9405 7,050964869 23092,36 5,3% 773
Hubei 5728 4,29430375 15967,61 3,7% 564
Hunan 6570 4,925554406 16037,96 3,7% 464
Guangdong 10441 7,827658075 46013,06 10,5% 2814
Guangxi 4610 3,456134827 9569,85 2,2% 406
Hainan 869 0,65149266 2064,50 0,5% 188
Chongqing 2885 2,162895656 7925,58 1,8% 266
! ! >@! ! ! ! !
Sichuan 8045 6,03136761 17185,48 3,9% 559
Guizhou 3479 2,608219753 4602,16 1,1% 140
Yunnan 4602 3,450137196 7224,18 1,7% 223
Tibet 301 0,225660864 507,46 0,1% 15
Shaanxi 3735 2,800143943 10123,48 2,3% 316
Gansu 2560 1,919241899 4120,75 0,9% 110
Qinghai 563 0,422083277 1350,43 0,3% 25
Ningxia 633 0,474562548 1689,65 0,4% 61
Xinjiang 2185 1,638102949 5437,47 1,2% 143
Samlet 133386 437041,99 100,0% 19363
Kilde: China Statistical databases
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
! !
! ! >A! ! ! ! !
O'%:(!=!!
Segmentering 3
Segment
S1 Beijing 1962 2,612551432 14113,58
S2 Tianjin 1299 1,729716774 9224,46
S3 Hebei 7194 9,579355251 20394,26
S4 Shanghai 2303 3,06661873 17165,98
S5 Jiangsu 7869 10,47816882 41425,48
S6 Zhejiang 5447 7,253092584 27722,31
S7 Anhui 5957 7,932196168 12359,33
S8 Fujian 3693 4,917508888 14737,12
S9 Jiangxi 4462 5,941490566 9451,26
S10 Shandong 9588 12,76714737 39169,92
S11 Henan 9405 12,52346902 23092,36
S12 Guangdong 10441 13,9029814 46013,06
S13 Guangxi 4610 6,138563763 9569,85
S14 Hainan 869 1,157139243 2064,50
75099 100 286503,47
Kilde: China Statistical databases
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
! ! >B! ! ! ! !
"#$%&!'(!!
)*%+&*%#!
,( -""-./0!-12*#3423514!637!8*339:;;<<<(%==%12*(2+;>!?( -@A!B3%$#%!-12*#3423C!8*339:;;<<<(%&7D%(2EF;>!G( -$3EE+!H!IE1341!-12*#3423C!!8*339:;;<<<(%$3EE+9%13+41C(2EF;>!J( -134!/*%194+3#41!8*339:;;<<<(%134D2*%194+3#41(2EF;>!'( -12*#9$4#+!8<<<(%12*#9$4#+(2EF>!K( "0!-12*#3423C!8*339:;;<<<(=*%12*#3423C(2EF;4+;"H0>!!L( /%$$#CE+!8*339:;;<<<(2%$$#CE+(2EF;>!A) X&5D:15!JD88ETffmmm)$&5D:15)P-/fN!B) X38,:#5!3,PD'8&P81,&!S00'P&!!Jmmm)$:8,:#5)P#N!,M( N%C3!/*#+%!-12*#342351%$!A4C#&+!O!.4C4%12*!B+C3#3534!/E(P!637(!
8*339:;;<<<(42%7#(2EF;>!,,( N$C474C#&+!8<<<(4$C474C#&+(2+>!!,?( NQ0!74C#&+!8*339:;;<<<(4R*74C#&+(2EF;>!,G( N*14+S1%+3T!N2SC353!O!U5*+!-12*#3423C!8*339:;;<<<(44S%12*#3423C(2EF;>!,J( @VI!8*339:;;<<<(&F9D%12*#34S34+(74;>!,'( @4+C$41!8*339:;;<<<(&4+C$41(2EF;>!8#+3414CC%+3>!!,K( @14C*%FP!)F#3*!%+7!I%13+41C!8@)OI>!8*339:;;<<<(&C9+43(2EF;>!,L( 0II!-12*#3423514!8*339:;;<<<(*99(2EF;4+;+4<C;?M,?;#+74R(*3F$>!,W( 0E5!6#%+&!-12*#3423514!8*339:;;<<<(2*#+4C4D
%12*#3423C(2EF;4+;0E5X6#%+&X-12*#3423514;4+;7EF%#+:2*#+4C4D%12*#3423C(2EF;2%3B7:,;CE13"Y:%DT;>!
,Z( 0-))N66!8!*%CC4$$C357#E(2EF>!?M( B-!B+341#E1!-12*#3423C!8#+341#E1%12*#3423C(2EF>!?,( 6E&E+!637(!8*339:;;<<<($E&E+D%12*#3423514(2EF;>!??( V-A-!C(9(%(F(!8*339:;;<<<(F%7%C9%F(2EF;>!?G( VE04+!A4C#&+!B+341+%3#E+%$!8*339:;;<<<(FE*4+D74C#&+(2EF;>!?J( V5$[%++Y@?!-12*#3423514!8*339:;;<<<(F5$[%++Y&?(2EF;4+D5C;>!?'( \""]!8*339:;;<<<(+==^(2EF;>!?K( I41S#+C!N%C3F%+!8*339:;;<<<(941S#+C4%C3F%+(2EF;>!?L( !?W( ._U6!B+341+%3#E+%$!637(!8*339:;;<<<(13S$(2EF;>!?Z( )?`!I3Y!637!D!)*%+&*%#P!I57E+&!\4<!A#C31#23!8*339:;;<<<(C?a(2EF(%5;>!GM( )S#7FE14!b<#+&C!O!V411#$$!66I!8*339:;;<<<(CEF(2EF;>!G,( )9%12*!8*339:;;<<<(C9%12*%C#%(2EF;>!G?( cU/!D!-12*#3423514P!B+341#E1CP!d1=%+!A4C#&+(!8<<<(YS274C#&+(2EF>!66) 6(:88'!Jmmm)6(:88')P-/N!6=) ;P&#'P!:,PD'8&P81,&!JD88ETffmmm)5P&#'P:,PD'8&P81,&)P-/fN!
!R'%$&,T!mmm)PD'#&5&e:,PD'8&P85)P-/f!
!
!
! ! ?G! ! ! ! !
!
O'%:(!?)!
X"7K*0-0",.%7$K%
!
B-#4*]%F1*+%0-#%9*+4-+1J%%
!
!
CSM3!
[H;;"a!l:#5[,-D&!X-,#.,:PD8!
R-D%&,!!
! ! ?*! ! ! ! !
Bilag 7.
Mail korrespondance mellem opgaveskriver og International salg og marketingsdirektør for VOLA Birthe Tofting.
Birthe Tofting: blå skrift Opgaveskriver: Sort skrift.
Dato:15.02.2012
Hej Birthe. Tak for det hurtige svar. Det lyder rigtig spændende, Jeg tænkte om jeg måtte få lov til at kigge lidt med og stille eventuelle spørgsmål omkring jeres overvejelser ved jeres opstart, alt med måde selvfølgelig. Men ved udarbejdelsen af mit projekt vil der med stor sandsynlighed komme visse spørgsmål, hvor det kunne være relevant at inddrage jeres tanker og ekspertise. Så hvis jeg kunne få lov til at stille et par spørgsmål med hensyn til jeres forventninger og mål med projektet, ville jeg være meget taknemlig.
Det er ok
Dato: 29.02.2012
Hej igen Birthe. Den egentlige grund til at jeg skriver er for at hører lidt nærmere om VOLA's planer for det kinesiske marked. Hvad er jeres motiv og målsætning på dette marked? Har I overvejelser om, at flytte dele af produktionen til Kina?
Hej Tore Jeg var i Shanghai i sidste uge. Vi vil udelukkende sælge i Kina. Vi er ved at ansætte to sælger og etablere et showroom i et design center sammen med to arkitekter Design Republic, der også sælger andre danske design produkter.
Dato: 02.04.2012
Hej Birthe...
Jeg sidder netop og kigger nærmere på hvilke konkurrenter I har på dette kinesiske marked. Der er virkelig mange producenter af diverse armaturer, men det kan være svært at se, hvilke I vil komme i direkte konkurrence med. Jeres mål er jo ikke at "bare" at eksportere armaturer - men at eksportere et eksklusivt og ekstraordinært armatur. Mit spørgsmål er så, hvilke konkurrenter ser du som jeres største udfordrere?
Hej Tore Vore konkurrenter i Kina er Dornbracht og Hans Grohe, - i den lavere ende f.eks. Gessi. Dvs. brand med rod i Europa.
! ! ?2! ! ! ! !
Hej Tore
I Kina skal vi arbejde primært med projektmarkedet. Dvs vores nye ansatte skal kontakte de store internationale arkitektfirmaer og få dem til at foreskrive VOLA i deres projekter. Vi skal have defineret den lille niche, vi skal operere i. (Kunne måske være noget centralt i din opgave?) Nichen er især internationale arkitektfirmaer med kontor eller projekter i Kina, der bygger hoteller, kontorbygninger eller lignende med international standard. Prøv at se på vore hjemmeside http://www.vola.com/default.aspx?id=551&lang=Dk&ref=-2147480483 og Forty Years Forward bogen,, hvilke projekter vi har og hvilke arkitekter vi bl.a. hidtil har arbejdet sammen med. F. eks. Fosters + Partner, der baseret i England, men arbejder over hele verden. Da vi kun har et repræsentationskontor i Kina, skal salget foregå gennem vore pt. 2 forhandlere i Kina. Sig endelig til, hvis du har brug for mere.
Hej Tore Jeg vil foreslå to centrale emner for opgaven. 1) VOLA som brand er stort set ukendt i Kina (Shanghai). Positioneringen på markedet er derfor vigtig. Derfor er Design Republic valgt som partner da de har adgang til toparkitekter i Shanghai og kan hjælpe med den rigtige positionering af brandet, dvs videreførelse af den brand position VOLA har primært i Europa. Obs markedsføring print, online – budskabsstrategi etc. personlig kommunikation fra nyansatte sælgere – forstår de brandværdierne? 2) Den niche i markedet, der skal bearbejdes, skal defineres: større internationale arkitektfirmaer, der opererer i Shanghai, og måske kender VOLA fra Europa, f.eks. Fosters + Partners. Hele salgspipelinen skal overvåges fra første kontakt – måske invitation til åbningsevent i showroomet til salget er gennemført via lokale importører. Obs. Snitfalde mellem egne sælgere, kontakt til hovedkontor i Danmark., kontakt til lokale importører, hvad kan gå galt?
Dato: 06.04.2012
Hej Birthe.. Mange tak for alt det info... Jeg har allerede planlagt at komme ind på segmentering og positionering på det kinesiske marked.. men det har egentlig mere været i forhold til kunder på B2C markedet.. men skal nok overveje om det ikke vil være bedre at se på b2b markedet. Jeg er lidt i tvivl om omfanget af min opgave bliver for stort, hvis jeg skal definere en niche, men den må jeg lige tage med min vejleder. Lige noget lidt andet.. Hvilke overvejelser har i gjort jer omkring valget af design republic som partner? har i arbejdet med dem før? De to medarbejdere i har ansat er der personer med har et generelt kendskab til dansk/skandinavisk design? Det showroom som I har/er ved at oprette ved Design Republic er det kun henvendt til erhvervspersoner eller kan privatpersoner - ligeledes købe gennem det? Nu arbejder I jo med projekter over hele verdenen, men er der nogle specielle overvejelser i gør jer i forhold til det kinesiske marked! Har du nogle specifikke rapporter som indeholder diverse informationer i benytter jer af?
Hej Tore Vi har en b-t-b strategi, hvor vi målretter os mod arkitekter, interior designere og developere. Det vil også være interior designere der vil foreslå VOLA til en privat kineser, der vil installere VOLA i sin bolig. Vore niche er de 50-100 vigtigste arkitekt og interior firmaer i Shanghai. De to arkitekter, der står for Design Republic, er meget kendte og respekterede i branchen. De forhandler selv f.eks. dansk design. Se hjemmeside http://www.thedesignrepublic.com/about.php De to personer vi skal have ansat skal helst selv være arkitekter eller være fra branchen. Vi vil tage dem til Danmark i mindste 14 dage for at lære om VOLA / dansk design.
! ! ?6! ! ! ! !
En af ansøgerne er arkitekt og har studeret et år på Arkitektskolen i Aarhus. Showroomet et kun rettet mod arkitekter og interior designer og developere. De vil evt. kunne medbringe deres bygherre og derved introducere VOLA for dem. Samme princip bruges i vore andre showrooms i Europa. Se evt. www.pakhus48.dk Man kan ikke købe fra showroomet. Salget foregår via lokal forhandlere, når arkitekter har fået VOLA ind i projektet. I forhold til det kinesiske marked er udfordringen at VOLA brandet endnu ikke er kendt af hovedparten af arkitekter og interior designere. En trussel vil også være at vi nok vil se en del kopiering af vore produkter.
Dato: 11.04.2012
Hej Birthe.. Der er noget jeg ikke lige har kunnet få ud af hovedet, nemlig det du skrev med prestige projekt.. Er der en nærmere definition af dette udtryk - tænker på, om der er en speciel form for arkitektonisk udtryk for jer som dækker over dette begreb? Fører Dornbracht den "samme" b2b strategi som jer i udlandet(Kina)? Gessi uden til at du skrev tidligere, at de kun delvist var konkurrenter, er det fordi deres produkter er i en langt højere prisklasse? Kohler har jeg ikke kunnet finde ud af om de går ind i prestige projekter, ved du om de gør det? Er det helt forkert antaget, at Kohler ikke har den samme eksklusivitet i deres produkter (måske, fordi deres produktlinjer er så brede) som jer? I forhold til udfordringen ved at gå ind på det kinesiske marked. Er det en fordel at brande sig gennem "dansk design" eller "Arne Jacobsen" - vækker disse to brands mere genklang?
Hej Tore Prestigeprojekter er operahuse, exclusive hoteller, VIP kontorer etc. Ja, Dornbracht har også en btb strategi, hvor de sælger via arkitekter. Gessi har generelt et laver prisniveau end VOLA og regnes for et mindre prestigefyldt brand end VOLA Kohler har alle niveauer som du siger. VOLA markedsføres som tidløst skandinavisk design, hvor de første armaturer blev designet af Arne Jacobsen.
19.04.2012 Hej Birthe Et andet spørgsmål er jeres FS serie, som i lancerede i 2009, hvor i produktlivscyklusen er den mere præcist, stadig I introduktionsfasen eller er den gået over i vækstfasen? Indenfor pris. hvilke generelle overvejelser gør I jer, når I fastsætter priserne på de internationalle markeder? Arbejder I da med en standardiseret pris eller en differentieret pris på jeres produkter, alt efter hvilket marked I sælger til? Vi tilbyder det samme program til Shanghai som til resten af verden. Prisniveauet er også stort set det samme. Fs og t39 er nok stadig i intriduktionsfasen men især T39 vokser betydeligt lige nu
top related