balanced scorecard - auch in 2017 immer neu
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© Friedag / Schmidt 2017
WillkommenZukunft ?
1
Ziel des Foliensatzes: den vermittelten Stoff nachzuvollziehen können.
© Friedag / Schmidt 2017
"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
2
© Friedag / Schmidt 2017
Tagungsunterlagen
Mitschrift / Versand per e-Mail
Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
Flexibles Zeitmanagement
Essenszeiten
Kaffeepausen / Rauchen
Organisation
01 Einführung / Vorstellung3
© Friedag / Schmidt 2017
Absolute Vertraulichkeit
Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
Schweigen bedeutet Zustimmung
Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer
Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit
Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich
Unsere Vereinbarungen
01 Einführung / Vorstellung4
„Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen"
© Friedag / Schmidt 2017
„Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen.
Und im zweiten Schritt Menschen, die Mut beweisen,
zu ihren Ideen und Visionen zu stehen."___________________
K.-J. Deuser
6
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge7
© Friedag / Schmidt 2017
Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
Wir erhalten gemeinsame Ziele Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten
und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner Wir machen Betroffene zu Beteiligte
Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
01 Einführung / Vorstellung8
© Friedag / Schmidt 2017
Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSCBereitschaft und Fähigkeit Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen
01 Einführung / Vorstellung9
© Friedag / Schmidt 2017
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2
BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
01 Einführung / Vorstellung10
© Friedag / Schmidt 2017
Auch im Jahr 2015 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen:
16 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.
68 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab.
16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.
Quelle: http://www.gallup.de/183104/german-engagement-index.aspx
Ist es besser geworden ?
01 Einführung / Vorstellung11
© Friedag / Schmidt 2017
Arbeitsmotivation als Schlüssel zum ErfolgWertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor; Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1:Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%)Fehlende Ressourcen (69%)Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%)Unklare Unternehmensstrategie (62%)
1 aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München
01 Einführung / Vorstellung12
© Friedag / Schmidt 2017
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung13
© Friedag / Schmidt 2017
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung14
© Friedag / Schmidt 2017
Bitte beschreiben Sie die Erwartung Ihres Kollegen an den Strategie-Entwicklungs-Workshop:Was wäre notwendig ?Was wäre wünschenswert ?
Bitte berichten Sie etwas über Ihren Kollegen, das bislang (fast) keiner in dieser Runde weiss…
Vorstellung
01 Einführung / Vorstellung17
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
bis 2016: Vorstand des Internationalen Controller Verein eV
Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie
Dr. Walter Schmidt
Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26Fax +49 30 64 84 96 27Mobil +49 172 318 40 11walter @ ask-schmidt.de
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.verheiratet, 2 Kinder
selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:
01 Einführung / Vorstellung18
© Friedag / Schmidt 2017
selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Leiter des internationalen Arbeitskreises
Hobbies: Neues entdecken bei Reisen, Fahrradtouren, Wandern Sport: Volleyball, Rudern
Herwig R. Friedag
Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.comwww.friedag.com
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.verheiratet, 2 erwachsene Kinder
01 Einführung / Vorstellung19
2001
© Friedag / Schmidt 2017 20
Veröffentlichungen
Gesamtauflage > 80.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS
1999 2000 2001 2002
2003
2004
2005
2002, 2003, 2005, 2011, 2015
2009
2000, 2002, 2004
2014
Internet: www.scorecard.de
2016
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge21
© Friedag / Schmidt 2017
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Kaplan/NortonBalanced Scorecardtranslate strategy into action!
02 Grundlagen22
Friedag/Schmidteinfach konsequent!
© Friedag / Schmidt 2017
bewahren& verändern
Bilder (Vision)
ZieleSinn für Andere Sinn für uns
Messbarkeit
Stimmige Kennzahlen
Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen
2302 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2017
Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?
Verständlichkeit
Handhabbarkeit
Bedeutsamkeit
Dem Maßgeblichen ein Maß geben
2402 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2017
Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfenAufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung
Disposition der Partner
Marketing
Kapazitäten entwickeln
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaft
strategisch operativ
PotenzialeMöglichkeiten
+Fähigkeiten
Was ist strategisch, was ist operativ ?
tun ?nichts tun ?langfristig ? kurzfristig ?
2502 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2017
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."___________________
Mark Twain
26
© Friedag / Schmidt 2017
Strategische Fragen der Unternehmensführung
Geschäftsidee
Orientierung
Geschäftsmodell
Konkretisierung
mifri. Planung
Budget / Liquidität
Balanced Scorecard
Zukunftsorientierung
Geschäftsprozesse
Rechnungslegung
1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts?2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren?3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die Umsetzungs-Aktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden?
2702 Grundlagen
Leistungskern
© Friedag / Schmidt 2017
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie- Konzept
Strategie-Entwick-
lung
Strategie-Umset-zung
Strategie-Nutzung
28
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische Bausteine
© Friedag / Schmidt 2017
"Alle Veränderungen, sogar die meistersehnten, haben ihre Melancholie.
Denn was wir hinter uns lassen, ist ein Teil unserer selbst.
Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen, bevor wir in ein anderes eintreten können.."
___________________
Anatole France
29
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
30
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie- Konzept
Strategie-Entwick-
lung
Strategie-Umset-zung
Strategie-Nutzung
31
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische Bausteine
© Friedag / Schmidt 2017
© Friedag / Schmidt 2017
Geschäfts-Idee: Sinngebung
Werte (Identifikation)
Vision (grundsätz-
liche Aus-richtung)
Mission (gesellschaft-liche Bestim-mung)
Worauf sindwir stolz?
Was streben wir an?
Für wen sind wir da?
Was würde uns immer wieder neu herausfordern ?
Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können
Was ist unser Auftrag, unser einzigartiger Beitrag für andere?
Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe ?
Werte: was ist im Unter-nehmen erwünscht ?
Klassische Unternehmens-werte sind z.B. Fairness, Innovationsfähigkeit oder gesellschaftliches Engagement
Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für und erleichtern damit das Miteinander im Unternehmen
3203 Konzept
Werte-Gemeinschaften entwickeln
© Friedag / Schmidt 2017 33
Beziehungsfelder
W RICH
Wir sein wollen
Gemeinsame Identität
ICH sein dürfen
Menschen bilden (oft spontan) Werte-Gemeinschaften. Dazu bedarf es drei Bedingungen:
03 Konzept
© Friedag / Schmidt 2017
Unsere Werte, die Identität unseres Unternehmens
Ein Beispiel: Worauf wir stolz in und mit unserem Unternehmen sind
ICH sein dürfen und WIR sein wollen:
Fairness miteinander Integration aller regionales Engagement
34Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
Unsere Vision für unser Unternehmen
Drei Beispiele: Wie wir miteinander umgehen wollen
Respekt im Konflikt und in der Vielfalt Was wir erreichen wollen
Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region Wo wir uns positionieren wollen
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans
35Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
Die Mission unseres Unternehmens
Zwei Beispiele: Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres
Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben
Für wen wir da sind (unsere Partner)
Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien …
36Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
Beispiel Geschäfts-Idee
Werte (Identifikation)
Vision (grundsätz-
liche Aus-richtung)
Mission (gesellschaft-liche Bestim-mung)
Worauf sindwir stolz?
Was streben wir an?
Für wen sind wir da?
Unsere Vision:Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans
Unsere MissionWir geben den Menschen der Region Heimat
Unsere Werte: Fairness miteinander Integration aller regionales Engagement
37Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
Leistungskern: Im Spannungsfeld des Marktes bestehen
38
Leistungskern
© Friedag / Schmidt 2017
Beispiel Leistungskern:
39Beispiel
Ein Beispiel: Unser Produkt:
attraktiver Fußball Das Gut für unsere Kunden:
Emotionen Unsere Kosten:
reichen auch für regionales Engagement Unser Preis:
berücksichtigt die Tabellensituation
Unser Leistungskern:berauschende Fußballfeste
© Friedag / Schmidt 2017
„Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie allein reichen wirklich nicht. Sie sind lediglich das Holz.
Erst die Begeisterung erweckt das Feuer zum Leben !"
___________________
unbekannt
40
Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
© Friedag / Schmidt 2017 41
Einzigartigkeit
Kundenbedürfnis
Kunden-Typ
Kernkompetenz
Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wirdazu die passenden
Kunden?
Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?
Passen diese Kunden zu uns?
Sinn
LeistungskernGeschäftsidee
Geschäftsmodell:
Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden,
um die Geschäftsidee zu finanzieren?03 Konzept
© Friedag / Schmidt 2017
Unser Geschäftsmodell
Beispiel: Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns
Kernkompetenz Fußballfeste feiern
Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit
Zielpersonen Menschen der Region
42Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
"Wer ein Warum zum Leben haterträgt fast jedes Wie."
___________________
Friedrich Nietzsche
4403 Konzept
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
45
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie- Konzept
Strategie-Entwick-
lung
Strategie-Umset-zung
Strategie-Nutzung
46
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische Bausteine
© Friedag / Schmidt 2017
© Friedag / Schmidt 2017
Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda
Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? (UPO)
UPO (Unternehmens- Politische Orientierung)
4704 Entwicklung
Agenda(UPO)
Umsatz
Produk-tivität Qualität
Gewinn
Mitarbeiter-bindung
...
Verbinden der Vision mit konkreten Zielen
© Friedag / Schmidt 2017
Beispiel UPO (Agenda 2025)
48Beispiel
Welches Niveau wollen wir bis 2025 erreichen?
Liga / Platz: 1. Liga / besser als Platz 6Ø Zuschauerzahl/Spiel: 43.000Umsatz: 250 Mio. €Regionaler Anzeigenanteil: 50%Anteil Spieler aus der Region: 25%
Welche strategischen Bausteine benötigen wir für die Umsetzung der UPO ?
© Friedag / Schmidt 2017
Konkretisierung der UPO
4904 Entwicklung
Welche strategischen Bausteine benötigen wir für die Umsetzung der UPO ?
© Friedag / Schmidt 2017
Konkretisierung der UPO
5004 Entwicklung
Geschäftsidee strukturieren: Entwicklungs-Roadmap, Märkte, Kunden, Preis-Niveau(s), Wertschöpfungstiefe,Mitarbeiter & Qualifikationen, ...
Vorstellungen konkretisieren: zeitlichen Abfolge der strategischen Bausteine
Aktivitäten fokussieren: Auswahl des strategischen Bausteins, der für die nächsten 1 bis 2 Jahre auf die Tagesordnung, ins Budget gesetzt wird
© Friedag / Schmidt 2017
Beispiel für eine Konkretisierung der UPO
51
Geschäftsidee strukturieren für 2025: Märkte: Deutschland und Asien,Kunden: Menschen der Region,Spieler: mit Charakter,neues Stadion, ...
Vorstellungen konkretisieren für 2019/2020: Aufstieg, U18-Meisterschaft,regionale Wirtschaft integrieren
Aktivitäten fokussieren (BSC) für 2017/2018: Mitgliederwachstum,Ausbau Ausbildungsstätte,Merchandising
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
Fokussieren der Strategie-Umsetzung
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda
5204 Entwicklung
Fokussieren auf einen Baustein: BSC
1
Strategische Bausteine
Produkte
Führung
Kommuni-kation
Organi-sation
© Friedag / Schmidt 2017 53
Einen dynamischen Themenspeicher führen1) Was ist zu tun ?
2) Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ?
Produkt / Investition Organisation
Kommuni-kationFührung
2017 2018 ab 2019 und später
Qualität
Service
Technologie
Gebäude
…
Arbeitsablauf
Logistik
Verwaltung
Events
…
Disposition
Orientierung
Konflikte
Konsequenz
…
Verhalten
Teilhabe
Lernen
Verständlich
…
Balanced Scorecard
04 Entwicklung
© Friedag / Schmidt 2017
Fokussieren der Strategie-Umsetzung
5404 Entwicklung
Produkt / Investition Organisation
Kommuni-kationFührung
Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ?
© Friedag / Schmidt 2017
"Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt –
auch nicht die intelligenteste;
Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann!"
___________________
Charles Darwin
55
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge56
© Friedag / Schmidt 2017
„Für das Können gibt es nur einen Beweis: das TUN."___________________
Marie von Ebner-Eschenbach
57
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie- Konzept
Strategie-Entwick-
lung
Strategie-Umset-zung
Strategie-Nutzung
58
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische Bausteine
© Friedag / Schmidt 2017
© Friedag / Schmidt 2017 59
Orientierung durch Ziele
finanzielle Ressourcen
Motivation zur Umsetzung xx zeitliche
Ressourcenx
Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard)
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2017
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und
konsequent zu verantworten?
objektiv:Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen wir uns bekennen?
Was ist eine Balanced Scorecard ?
60
Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2017
II. Strategische Koordinatenentwickeln
I. Ziele vereinbaren(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozessorganisieren
VI. Einordnen der BSC inden Führungsprozess
III. ZielgerichteteAktionen erarbeiten
IV. StrategischeProjekte umsetzen
V. Führen mit der Balanced Scorecard
Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?
6105 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2017
Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?
Was wollen wir jetzt tun? Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum: 12-24 Monate)
Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)
Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?
I. Ziele vereinbaren
Leitziel Leitbild
Leitkennzahl
6205 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2017
Was wollen wir erreichen ?
Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?
Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region
Leitziel
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.
Beispiel63
© Friedag / Schmidt 2017
Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitbild
Wir sind der Identifikationsverein der Region
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.
64Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
Eine Kennzahl für das Unternehmen
Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ?
Leitkennzahl
Leitkennzahl: % regionale Stammspieler (mit mindestens x Einsätzen)
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung
65Beispiel
ZielStrategische Themen
Kennzahl
© Friedag / Schmidt 2017
II. Strategische Koordinaten entwickeln
Was ist zu tun?
Mit wem /
für wen
wollen wir
es tun?
Entw
ickl
ungs
gebi
ete
(Per
spek
tiven
)
Das Strategische Haus
66
ZielEntwicklungsgebiet
Kennzahl
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2017
Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ?
Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !Empfehlung: 2 bis 3, aber weniger als 5 Themen aufgreifen
Strategische Themen
Was ist zu tun?
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
67Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?
Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?
Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?
Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !Empfehlung: 3 bis 4, aber maximal 5 Entwicklungsgebiete
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektive der jeweiligen Stakeholder einnehmen)
6805 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2017
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen(Perspektiven)
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Entw
ickl
ungs
gebi
ete
(Per
spek
tiven
)
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das
Interesse der Stakeholder für unser
Leitziel?69
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen
7005 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2017
III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Entw
ickl
ungs
gebi
ete
(Per
spek
tiven
) Für jedes Zimmer:
Was tun wir? Was lassen wir ?
71Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
Jede Aktion prüfen, ob sie
konkret ist
zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
der strategischen Themen passt !
Ziel
Aktion
Kennzahl
strategische Themen Entwicklungsgebiete
Das ZAK-Prinzip
7205 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2017
So viele ZAK´s
7305 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2017
Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
Entw
ickl
ungs
gebi
ete
(Per
spek
tiven
)
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?74
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
75
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2017
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl Ziel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl Ziel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl Ziel
AktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl Ziel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahlZiel
AktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielProjekt AKennzahl
ZielProjekt GKennzahl
ZielProjekt BKennzahl
ZielProjekt CKennzahl
ZielProjekt DKennzahl
ZielProjekt EKennzahl
ZielProjekt FKennzahl
IV. Strategische ProjekteEn
twic
klun
gsge
biet
e(P
ersp
ektiv
en)
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?76
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diesezu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit
Eindeutiger Verantwortlichkeit
Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
Besserer Organisation der Arbeit
Strategische Projekte
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
7706 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und
Entwicklungsgebiete) vorschlagen Erarbeiten Zielkennzahlen
(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen
Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten
Aufgaben der Gesamtprojektleitung
7806 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen
Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)
Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreitenggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen
Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen
7906 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?
Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung
Vorschlag für zukünftigen Projektleiter
Projektziel bestimmen
8006 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt
(eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)
Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können
Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal
Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen
8106 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?
Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen
Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
Budget für Projekt-Abschlussfeier
Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen
Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen
8206 Umsetzung
Nur Grobplanung – eine „Detailplanung“ nur für die nächsten beiden Meilensteine
© Friedag / Schmidt 2017
Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagenMeilensteine definieren
Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten- Investitionen- Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"
Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen
Ermitteln der benötigten Ressourcen
8306 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Kein Projekt ohneProjektzielVerantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate)Erwartete Projektkosten Zeitlicher AufwandErwartete Fertigstellung bis …Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen)Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die LiquiditätRisiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario
Wenn möglich nicht länger als 12 Monate
Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine; den Rest nur grob planen!
Strategische Projekte - Zusammenfassung
8406 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis derZAK-Zuordnung
BSC-Matrix
8506 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Schnelle ErfolgeMit welchem Projekt lässtsich am schnellsten Erfolgrealisieren (Quick Win) ?
DringlichkeitWelches Projekt muss
warum zuerst starten ?
WichtigkeitWelches Projekt hat dengrößten Einfluss auf denUnternehmenserfolg ?
BSC-MatrixWelchen Einfluss
hat das Projekt auf die strategischen Ziele ?
Priorisierung
Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
8606 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen
Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung
Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung
Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten
Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte
8706 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:- Kümmerer- Macher
Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)
Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:- Anerkennung- Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien
unternehmerisches Risiko fordern und fördern
Verantwortung und Interesse
8806 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Für Akzeptanz sorgen
8906 Umsetzung
E = Q * A… = 1 * 0… = 0 * 100
© Friedag / Schmidt 2017
Das Wichtigste:
Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz
Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard
Für Akzeptanz sorgen
Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
9006 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
9106 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
92
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
© Friedag / Schmidt 2017
V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft(Potenzial-Entwicklung)
Operatives Geschäft(Potenzial-Nutzung)
Veränderungen umsetzen
Geld für Veränderungen erwirtschaften
Berichts-Scorecard
Das ganze Unternehmen auf die Strategie
ausrichten
Strategische und operative Ziele verknüpfen Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)
93
Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2017
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Strategisches HausEn
twic
klun
gsge
biet
e(P
ersp
ektiv
en)
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?
9407 Führen
© Friedag / Schmidt 2017
Berichts - ScorecardReporting mit der Vier-Felder-Matrix
ProblemeMaßnahmen
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Messbare Zielestrategisch operativ
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?
9507 Führen
© Friedag / Schmidt 2017
Berichten mit der Scorecard
Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard
96Beispiel
© Friedag / Schmidt 2017
Berichten mit der Scorecard „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: Aufsichtsrat / Beirat Konzern- / Unternehmensleitung Banken Behörden …
Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden strategischen Zielen und Kennzahlen
Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem-stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche Entscheidungen
9707 Führen
© Friedag / Schmidt 2017
Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
Gehört ist nicht verstanden.Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.Angewandt ist nicht beibehalten.“
Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
9807 Führen
© Friedag / Schmidt 2017
"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."___________________
Friedrich Nietzsche
9907 Führen
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge100
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie- Konzept
Strategie-Entwick-
lung
Strategie-Umset-zung
Strategie-Nutzung
101
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische Bausteine
© Friedag / Schmidt 2017
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
© Friedag / Schmidt 2017
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Beitrag
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
Entw
ickl
ungs
gebi
ete
(Per
spek
tiven
)
strategisch früh
spät
operativ
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
Entw
ickl
ungs
gebi
ete
(Per
spek
tiven
)
strategisch früh
spät
operativ
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
Entw
ickl
ungs
gebi
ete
(Per
spek
tiven
)
strategisch früh
spät
operativ
Beitrag
Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der
Unternehmensziele beitragen?
10208 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Beleuchtung der Umsetzung strategischer Arbeiten Werden unsere strategischen Projekte zielführend umgesetzt ?
Überprüfung der Maßnahmen Wirksamkeitsprüfung- Welche Auswirkungen auf die strategischen Ziele zeigen sich ?
Überprüfung der Strategie
Prämissenbetrachtung- Haben wir die richtigen Prämissen angesetzt ?
Überprüfung der Ausgangsdaten / -informationen / -sichten
Strategieumsetzung mit der BSC im Unternehmen
10308 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern
Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?- Schwerpunkte setzen
Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren
Verbreitung der BSC im Unternehmen
10408 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen
Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen
Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen(Schulung von Moderatoren)
Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung
Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen
Jeder Bereich definiert s
elbst,
wie er das Leitziel unterstützen kann
TIP Team Implementierungs Plan
10508 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein
Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden
jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages
Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen
Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun
Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-empfänger beobachten
VII. Lernprozess organisieren
10608 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung
Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen
Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;die Dinge richtig tun
Strategischen Dialog pflegen
10708 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Sie sollten sich fragen,
ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren
ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt
ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung
Strategisches Lernen
10808 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Zukunftsorientierung mit UPO und BSC
109
UPO = im Zieljahr:- Umsatz- Mitarbeiter- Gewinn- Kunden (gruppen)- Produkt (gruppen)
Orientierung
Strategische Bausteine
Projektion der möglichen Entwicklung (auch in Szenarien)
Plausibilitätsprüfung der Strategie Ableitung der jetzt zu treffenden
Entscheidungen Umsetzung mit der BSC
08 Konsequenz
Präzisie-rung BSC
Koordination von Previews & Projekt-Management
Strategie-Kreis
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung
Preview 1 Preview 2
(Beispiel)
Preview 3
Agenda
Strategisches Haus
© Friedag / Schmidt 2017 11008 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Konsequenz-Management
111
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda 2020 Strategisches Haus
Mut zur Führung
Regeln
Aufmerk-samkeit
Steuerung
Klare Ziele
08 Konsequenz
Persönliche Maxime finden
© Friedag / Schmidt 2017 112
Meine individuelle Umsetzung: Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an.
(verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen) Regel 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich. Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere. Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich. Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole. Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit,
mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen. Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht.
Das Zusammenspiel trainieren!
© Friedag / Schmidt 2017
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
11308 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Geschäfts-Ideeunser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag
Geschäftsmodelldie Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen
Strategisches Leitzielwas wir uns jetzt vornehmen
Strategische Themen / Interessengruppenmit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen
Strategiezentrierte Aktionenkonkretes Tun zur Zielerreichung
Strategische Projektedie Arbeit organisieren
Der Managementprozess BSC fokussiert
11408 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
1 Tag
Lust-mach-Workshop
Workshop 1: Strategie-
Erarbeitung
Workshop 2: Strategie-
Umsetzung
Beschlussfassung
Vorbesprechung
Kennenlernen
1 Tag
1 Tag
3 Tage
1 Tag
Berichts-Scorecard 1 Tag
3 TageStrategische
Analyse
Strukturierung strateg. Projekte
1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau
Struktur einer BSC-Einführung
11508 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Zeit für die Strategie
Empfehlung: sich mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen
11608 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Management-Kalender
11708 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben
Anfangs reicht MS-EXCEL
Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme
Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung
Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung
Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ?
11808 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
11908 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge120
Fokussierung© Friedag / Schmidt 2017
Balanced Scorecard
Der rote Faden
Controlling
TUN PLANUNG
Fazit121
Zahlungsströme
© Friedag / Schmidt 2017
Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an Suchen Sie den offenen strategischen Dialog Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen Geben Sie ganz konkrete Orientierungen Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam) Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld Organisieren Sie schnelle Erfolge Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem
Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
122Fazit
© Friedag / Schmidt 2017
Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie Meiden Sie unscharfe Begriffe Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium Beschränken Sie sich weniger ist mehr! Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung Drücken Sie die BSC nicht durch
Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
Fazit123
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„Das Einfache ist nicht immer das Beste.Aber das Beste ist immer einfach"
___________________
Mies van der Rohe
124
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Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen
Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter
Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?
Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Fazit125
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Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen
Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien
Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen
Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen
Balanced Scorecard
Fazit126
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"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt
"Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton
balanced scorecard transforms strategy into action
Fazit127
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Mehr Informationen zur Balanced Scorecard
08 Fazit128
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„Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction"
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Süddeutscher Vorstand (2011)
„Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende"
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Demokrit (470-380)
12908 Fazit
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Willkommen Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
130
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Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge131
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Strategieentwicklung und –umsetzung
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
132
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Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]
Familie
Freundeskreis
Telefonate mit Ehefrau 5 3,7Blumen für die Ehefrau 4 3
Gemeinsam Essen gehen 4 5Ausflüge mit der Familie 3 2Tanzen / Theater 2 2,5
Skatrunde 1 1Jugendarbeit 2 1Private Freunde treffen 2 1
A1 Balanced Life133
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Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]
Beruf
Gesundheit
Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5Teamsitzungen 4 3
Bürotage zur Kommunikation 2 1Feierabend um 18:30 3 1,5Wochenende ohne Firma 2 1
Joggen 2 2,5Ausschlafen 2 1
A1 Balanced Life134
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Persönliche Balanced Scorecard
A1 Balanced Life135
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"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."
___________________
John Lennon
136
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Strategieentwicklung und –umsetzung
AnhängeA1 Balanced LifeA2 25 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
137
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Anhang 2: 25 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard
translate strategy into actionA2 25 Jahre BSC – ein Überblick
138
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Kaplan / Norton 1992: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen
A2 25 Jahre BSC – ein Überblick139
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Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte
Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-SystemA2 25 Jahre BSC – ein Überblick
140
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Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation
Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen ProzessesA2 25 Jahre BSC – ein Überblick
141
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Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen
Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse
strategische Themen
S1: P
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A2 25 Jahre BSC – ein Überblick142
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Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse strategische Themen
S1: P
rodu
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Logi
stik
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S3: I
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durch Ausrichtung auf die Themen
strategische Bereitschaft
schaffen
- Humankapital- Informationskapital- Organisationskapital
A2 25 Jahre BSC – ein Überblick143
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Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden
europäische Adaptionen des BSC-Gedankens
A2 25 Jahre BSC – ein Überblick144
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Strategieentwicklung und –umsetzung
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
145
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Kennzahlen sind Vereinbarungen
zur Verdeutlichung unserer Ziele
als Basis für die Kommunikation
zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung
Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?
Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
A3 Mit Kennzahlen führen146
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Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis
Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen
Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis
In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun
Aber:
Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation(weniger ist mehr)
Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren
A3 Mit Kennzahlen führen147
© Friedag / Schmidt 2017
Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun
Infor-mation
Filter
Ver
stän
dnis
Aus
wah
l
Ver
arbe
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Wah
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eit
Handeln
reale
Welt
Ent
sche
idun
g
Emotion undMotivation
Gedächtnis-muster
reale
Welt
A3 Mit Kennzahlen führen148
© Friedag / Schmidt 2017
in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec
in jeder Sekunde verarbeiten wirmit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit
in jeder Sekunde nutzen wir fürunser aktives Handeln 50 Bit
... und wir leben gut damit!
Wie effektiv unsere Filter wirken:
Konsequenz:Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.
A3 Mit Kennzahlen führen149
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eine 6 !eine 9 !
Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !
Kennzahlen brauchen Kommunikation
A3 Mit Kennzahlen führen150
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Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen. Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den
Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.
Diesen Zusammenhang erfassen wir intuitiv zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen
A3 Mit Kennzahlen führen151
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und –umsetzung
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
Was wir gern immer bereit haben wollen
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© Friedag / Schmidt 2017
Motivationsfaktoren1:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA1.Zufriedenheitsgefühl
2.Arbeitsklima
3.Eigenverantwortliches Handeln
4.Gesicherter Arbeitsplatz
5.Eigene Lebensziele
6.Herausforderung der Tätigkeit
7.Sinn der Aufgabe…
11. Gehalt1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f
A2 25 Jahre BSC – ein Überblick153
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EFQM-Modell & Controlling
strategischesControlling
operativesControlling
Prozess-Controlling
Qualitätentwickeln
Qualitätnutzen
Qualitätumsetzen
Eine gemeinsame Plattform
A3 Mit Kennzahlen führen154
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RADAR-Methodik und Controlling
Zu erreichende Ergebnisse festlegen
Planen
Durchführen
Bewerten und überprüfen
Lernen und neue Ziele festlegen
EGW
A3 Mit Kennzahlen führen155
© Friedag / Schmidt 2017 156
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Anerkennen:Baum der AnerkennungBestleistungs-Team-Wettbewerb
Fürsorgen:Outdoor-MeetingsSchuldnerberatung für Mitarbeiter
Informieren:„Lunch & Learn“TandemmodelleInternes Wiki mit Belohnungsanreiz
Integrieren:Mitarbeiter-Vorstellung durch FilmeHaus-Rallye von /für AzubisNewcomer-Frühstück mit Geschäftsführung und Personalleitung
Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices
Zuhören:A…B
Feiern:A…B
Entwickeln:A…B
Beteiligen:A…B
Inspirieren:A…B
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Strategie: Teil der Unternehmensführung
Aktiva . Passiva
Strategie Ergebnis Finanzen
Potenzialplanungmit z.B.
Balanced Scorecardetc.
Controller als Strategie-Moderator / -Berater
Ergebnisplanungmit z.B.
Deckungsbeitrags-Rechnung etc.
Controller als Mittler zwischen internen und
externen Rechnungswesen
Finanzplanungmit z.B.
Free Cash Flow-Rechnung etc.
Controller als Manager der Stakeholder-Interessen
Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente
Quelle: Controller Akademie03 Strategische Grundlagen158
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Einzigartigkeit
Kopierschwierigkeit
Produktgeschütztes Produkt
Technologie
Kompetenz
Motivation
M
O
V
E
M = MethodenO = OrganisationV = VerhaltenE = Einstellung
Aufwand
Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
03 Strategische Grundlagen159
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