bab ii kajian pustaka dan kerangka pemikiran 2.1...
Post on 06-Mar-2019
218 Views
Preview:
TRANSCRIPT
13
BAB II
KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Kajian Pustaka
2.1.1 Rotan
Pengelompokan jenis-jenis rotan umumnya didasarkan atas persamaan
ciri-ciri karakteristik morfologi organ tanaman, yaitu: akar, batang, daun, bunga,
buah dan alat-alat tambahan. Dalam ilmu taksonomi tumbuhan (Plantamor, 2008),
rotan diklasifikasikan sebagai berikut:
Kingdom : Plantae
Subkingdom : Tracheobionta (tumbuhan berpembuluh)
Divisi : Spermatophyta
Sub Divisi : Angiospermae
Kelas : Monocotyledoneae
Ordo : Arecales
Famili : Palmae (Arecaceae)
Sub Famili : Calamoideae
Genus : Calamus
Spesies : Calamus caesius (rotan sega)
Rotan merupakan palem berduri yang memanjat dan hasil hutan bukan
kayu yang terpenting di Indonesia. Rotan dapat berbatang tunggal atau berumpun.
Rotan yang tumbuh soliter hanya dipanen sekali dan tidak beregenerasi dari
tunggul yang terpotong, sedangkan rotan yang tumbuh berumpun dapat dipanen
terus-menerus. Habitat rotan pada umumnya pada daerah yang tinggi, tumbuh
14
normal pada daerah yang tidak terlalu basah dan tidak terlalu kering. Sedikit rotan
yang mampu bertahan hidup pada daerah yang kering dan daerah yang tergenang
air atau banjir berkepanjangan (Dransfield dan Manokaran, 1996).
2.1.1.1 Potensi Rotan
Rotan sebagaimana asalnya merupakan tumbuhan yang tergolong dalam
kelompok palem- paleman yang hidupnya merambat. Golongan ini termasuk
dalam sub-famili calamoideae yang mempunyai 13 marga dan sekitar 600 jenis
dan hidup pada kawasan hutan hujan tropis di Asia Tenggara. Kelompok rotan
pada umumnya tumbuh dan dijumpai pada daerah yang beriklim basah. Beberapa
laporan menyebutkan bahwa di Jawa dapat dijumpai sekitar 25 jenis, Sumatera 75
jenis, Kalimantan 100 jenis, Sulawesi mencapai 25 jenis. Dari lebih 50 jenis yang
sudah dimanfaatkan dan diperdagangkan di Indonesia, ternyata baru sebagian
kecil yang diekspor; antara lain rotan manau, rotan tohiti , rotan irit , rotan sega,
rotan semambu, rotan pulut putih, rotan pulut merah yang kesemuanya ini
termasuk dalam kelompok calamus (Erwinsyah, 1999) .
Potensi produksi rotan Indonesia sangat besar. Indonesia menempati
urutan pertama (75,5 persen) dalam produksi rotan dunia, urutan berikutnya
adalah Malaysia (8,5 persen), Thailand (7,5 persen), Filipina (6,6 persen) dan
sisanya (1,9 persen) diproduksi oleh negara-negara lain. Produksi rotan Indonesia
sebagian besar (90 persen) diekspor ke pasar dunia. Ekspor rotan Indonesia
tersebut berupa rotan mentah, rotan setengah jadi, dan barang jadi rotan.
15
Penerimaan devisa rotan menempati urutan kedua setelah kayu dalam ekspor hasil
hutan (Muhdi, 2008).
Keberadaan sumber daya rotan yang hampir merata di seluruh wilayah
Indonesia merupakan suatu peluang dan tantangan bagi daerah setempat untuk
memanfaatkannya menjadi komoditi yang dapat diandalkan terutama untuk
pembangunan daerah dan untuk modal kesejahteraan masyarakat dan modal bagi
pembangunan ekonomi nasional. Dari beberapa tempat penghasil rotan yang
tersebar di Indonesia, terutama di Sumatera, Sulawesi, Kalimantan dan Irian jaya
diketahui bahwa kemampuan produksi rotan adalah berkisar antara 250.000 ton
sampai dengan 600.000 ton pertahunnya. Bahkan di Kalimantan Selatan dan
Kalimantan Timur rotan tanaman merupakan penghasil yang sangat penting.
Pernah dilaporkan bahwa seluas 30 persen hutan di Kalimantan Timur merupakan
daerah yang ditumbuhi rotan (Hartono, 1998).
2.1.1.2 Budidaya Rotan
Berawal dari permasalahan pembukaan kawasan hutan alam bagi
keperluan pemukiman penduduk, perkebunan besar, pertanian dan lain
sebagainya, telah mengakibatkan rotan semakin sulit diperoleh. Oleh karena itu
sudah waktunya untuk melestarikan rotan melalui gerakan penanaman rotan di
lahan-lahan milik masyarakat dan upaya perlindungan sumber-sumber genetika
rotan yang masih tersisa di dalam kawasan hutan.
16
Gambar 2. Tanaman Rotan
Tahapan pembudidayaan rotan diantaranya :
a. Persipan lahan
Pada umumnya rotan dapat tumbuh dalam berbagai kondisi tanah,
terutama di tanah-tanah yang lokasinya berada di pinggiran sungai, dengan
permukaan air tanah relatif dangkal. Karena rotan itu tumbuhnya
merambat, maka memerlukan pohon sebagai tempat panjatannya. Pohon
yang akan menjadi tempat panjatannya harus mempunyai habitat yang
sama dengan rotan, yaitu harus tahan terhadap genangan air dan tahan oleh
pelumpuran. Di samping itu pohon tersebut harus kuat memiliki
percabangan yang rendah, pertumbuhannya sangat cepat dan mudah
diperbanyak. Jenis pohon yang sering dipergunakan sebagai tempat
panjatannya rotan antara lain Sempur (Dillenia sp), langsat (Lansium
domesticum), Rambai (Baccaurea sp), dan Bungur (Lagerstroemia sp).
Jarak tanam pohon untuk tempat memanjat rotan adalah 10 x 10
meter atau tidak kurang dari 8 x 8 meter, agar dalam pemeliharannya dan
17
pemanenannya dikemudian hari mudah dilaksanakan. Untuk penanaman
areal seluas 1 (satu) hektar, Rotan Sega memerlukan buah sebanyak 200
Kg dan Rotan Irit memerlukan 150 Kg. Untuk membersihkan biji dari
kulit dan daging buah serta kotorannya, harus direndam terlebih dahulu
dengan air dingin selama 1 – 2 malam, kemudian diinjak-injak beberapa
kali sampai bersih. Selanjutnya, biji yang sudah bersih itu disimpan di
tempat kering dan teduh.
Pengangkutan biji rotan dibungkus dengan kertas koran dan daun
pisang, setelah dibasahi dimasukkan ke dalam karung goni. Biji rotan
tersebut akan tahan selama 10 – 14 hari bila kertas koran pembungkusnya
tetap basah. Lokasi persemaian, diusahakan pada tanah yang datar,
kemiringannya tidak lebih dari 10 persen. Tanahnya subur, gembur, dan
kaya akan bahan organik serta dekat dengan sumber air agar memudahkan
dalam penyiramannya. Karena kecambah rotan tidak tahan terhadap
cahaya penuh, maka tempat pembibitan harus berada di bawah pohon-
pohon peneduh, atau dapat juga dibuat naungan dengan atap alang-alang
atau daun kelapa yang dibuat sedemikian rupa sehingga cahaya matahari
dapat tembus.
Bedengan dibuat dengan ukuran 5 x 1 meter atau 10 x 1 meter
dengan jarak antara bedengan ± 60 Cm. Biji rotan yang ukurannya kecil
cukup dengan menghamburkannya diatas bedeng. Biji rotan yang
ukurannya relatif besar, setelah dibersihkan, ditaburkan diatas bedengan
18
berbentuk barisan dengan jarak antar baris tersebut ± 4 cm dan jarak antar
biji di dalam barisan ± 2 cm.
Pemindahan kecambah rotan ke kantong plastik, setelah berukuran
0,5 atau bila sudah berumur 2,5 – 3 bulan dan sudah memiliki 2 (dua) helai
daun pertama. Rotan Sega dan Rotan Irit dalam setiap kantong plastik
berisi 2 (dua) kecambah, sedangkan Rotan Manau dalam satu kantong
plastik berisi 1 (satu) kecambah, yang ukurannya sudah mencapai 3 – 5 cm
panjangnya. Pemupukan sebaiknya memakai pupuk kandang yang
dilarutkan dengan air terlebih dahulu. Penyiraman dilakukan setiap hari
pada waktu pagi dan sore hari. Untuk mencegah penyerangan oleh hama
dan penyakit perlu disemprot dengan insektisida dan atau fungisida. Bibit
Rotan yang sudah berumur 1 – 1,5 tahun atau sudah berdaun 5 – 7 helai,
sudah siap untuk ditanam di lapangan.
b. Bibit rotan dari anakan
Bibit rotan yang diambil dari alam, dipilih yang tingginya sudah
mencapai 20 – 30 cm, diambil dengan cara dicungkil memakai parang.
Usahakan agar tanahnya banyak yang melekat dengan perakarannya. Bibit
rotan ini dapat diperoleh baik dari rumpun tumbuhan rotan dan atau dari
anakan rotan yang tumbuh secara alami dari biji rotan yang bertebaran di
lantai hutan.
Anakan rotan tersebut diatas, kemudian dimasukkan ke dalam
kantong plastik yang sebelumnya diisi tanah camur kompos. Daun-
daunnya dipotong separuhnya, untuk menjaga penguapan daun yang
19
terlalu besar. Selanjutnya simpan selama 2 – 3 bulan di tempat yang
rindang. Disiram setiap hari setiap pagi dan sore sebelum dipindahkan ke
lapangan. Bila bibit rotan hasil penggalian itu tidak dimasukkan ke dalam
kantong plastik, maka bibit tersaebut harus segera disimpan di air mengalir
perlahan selama 2,5 – 3 bulan untuk merangsang pertumbuhan tunas-tunas
akar yang baru, bibit tersebut sudah siap untuk dipindahkan ke lapangan.
c. Penanaman
1. Pengangkutan bibit rotan dilakukan dengan hati-hati, agar
perakarannya tidak rusak atau terganggu.
2. Sebelum penanaman bila bibitnya berjumlah cukup banyak terlebih
dahulu disimpan di tempat yang teduh dan disiram setiap pagi dan sore
hari.
3. Penanaman dilaksanakan pada awal musim penghujan. Bibit yang
berkantong plastik sebelum ditanam harus dibuka kantongnya secara
hati-hati.
4. Lubang tanam dibuat 2 buah dengan ukuran masing 30 x 30 x 20 cm
disekitar pohon yang akan menjadi tempat panjatannya.
5. Bibit ditanam dengan kedalaman 2 – 3 cm diatas leher akar kemudian
diurug dengan tanah gembur atau tanah bekas galian bagian atas. Bila
tanahnya kurang subur di setiap lubang tanaman diisi 3 – 5 Kg pupuk
kandang yang sudah dicampur tanah.
6. Peanaman bibit harus berdiri tegak lurus kemudian diikatkan pada
pohon panjatannya dengan tali yang mudah lapuk.
20
7. Rotan Sega atau Rotan Irit jarak tanamannya 10 x 10 m dan tiap
lubang berisi 2 – 4 bibit. Untuk Rotan Manau jarak tanamnnya 6 x 6 m
dan tiap lubang tanamnnya berisi 1 – 2 bibit.
d. Pemeliharaan
1. Penyiangan tanaman dilakukan 3 – 4 kali dalam setahun yaitu pada
periode tanaman menghadapi masa kritis sampai berumur 3 tahun.
2. Hama tanaman rotan adalah belalang yang memakan daun-daun yang
masih muda, kemudian ker dan bajing yang biasanya memakan umbut
atau pucuk daun muda.
3. Penyakit tanaman rotan biasanya disebabkan oleh sejenis jamur
(Pestalosa sp) yang menyerang daun dan pembusukan pada pangkal
batang. Sejenis virus menyerang tunas-tunas muda yang dapat
mengakibatkan tumbuhan rotan menjadi kerdil. Untuk mencegahnya
dapat dilakukan dengan cara penyemprotan dengan inisektisika dan
atau fungisida bila diperlukan.
4. Kebersihan antara rumpun rotan harus dijaga agar memudahkan
perawatannya.
5. Pemupukan dilakukan selang 6 bulan selama 3 tahun pertama.
e. Pemungutan hasil
1. Cara pemungutan rotan yang baik yaitu dengan tebang pilih (selectif
cutting) yaitu hanya menebang batang rotan yang umurnya sudah tua.
Tanda-tanda batang rotan yang sudah tua dan siap ditebang yaitu bila
upih/pelepah daunnya sudah kering dan mengelupas dari batangnya.
21
Bagi rotan yang tidak berupih batang yang telah tua ditandai dengan
warnanya yang menguning.
2. Rotan Irit, sudah dapat dipungut hasilnya bila sudah berumur 7 – 10
tahun selanjutnya dapat ditebang lagi selang 2 tahun selama 24 tahun.
Rotan Sega dan Rotan Manau, daun tebang optimalnya adalah 25
tahun sedangkan rotan taman sudah dapat ditebang bila umurnya sudah
mencapai 10 – 15 tahun sejak penanaman.
3. Rotan yang tumbuhnya berumpun dalam penebangan pertama cukup
diambil 2 – 3 batang saja dan penebangan berikutnya berselang dalam
waktu 2 – 4 tahun.
4. Penebangan batang rotan dilakukan dengan memotong pangkal batang
setinggi ± 15 cm dari tanah. Pelepah atau upih daun dibersihkan
dengan sabit atau dengan cara menggosok-gosokkan batangnya pada
pohon panjatannya. Kemudian bagian ujung atas rotan dibuang
sepanjang ± 1,5 m. Selanjutnya batang-batang rotan tersebut dipotong
dengan ukuran panjangnya disesuaikan dengan permintaan pasar.
5. Rumpun rotan yang sudah berumur 30 – 40 tahun dapat menghasilkan
15 batang rotan tua. Dalam 1 hektar kebun rotan yang terawat dengan
baik dapat menghasilkan 7,5 ton rotan basah setiap kali panen.
22
Gambar 3. Pemungutan Hasil Panen Rotan
2.1.2 Agroindustri
Dalam Wikipedia Bahasa Indonesia, Agroindustri adalah kegiatan yang
memanfaatkan hasil pertanian sebagai bahan baku, merancang dan menyediakan
peralatan serta jasa untuk kegiatan tersebut. Secara eksplisit pengertian
Agroindustri pertama kali diungkapkan oleh Austin (1981) yaitu perusahaan yang
memproses bahan nabati (yang berasal dari tanaman) atau hewani (yang
dihasilkan oleh hewan). Proses yang digunakan mencakup pengubahan dan
pengawetan melalui perlakuan fisik atau kimiawi, penyimpanan, pengemasan dan
distribusi. Produk Agroindustri ini dapat merupakan produk akhir yang siap
dikonsumsi ataupun sebagai produk bahan baku industri lainnya.
Menurut Mangunwidjaja dan Sailah (2009), Agroindustri merupakan
bagian dari kompleks industri pertanian sejak produksi bahan pertanian primer,
industri pengolahan atau transformasi sampai penggunaannya oleh konsumen.
Agroindustri merupakan kegiatan yang saling berhubungan (interlasi) dengan
aktivitas produksi, pengolahan, pengangkutan, penyimpanan, pendanaan,
23
pemasaran dan distribusi produk pertanian. Dari pandangan para pakar sosial
ekonomi, agroindustri (pengolahan hasil pertanian) merupakan bagian dari lima
subsistem agribisnis yang disepakati, yaitu subsistem penyediaan sarana produksi
dan peralatan usaha tani, pengolahan hasil, pemasaran, sarana dan pembinaan
(dalam Soekartawi, 2000). Agroindustri dengan demikian mencakup Industri
Pengolahan Hasil Pertanian (IPHP), Industri Peralatan Dan Mesin Pertanian
(IPMP) dan Industri Jasa Sektor Pertanian (IJSP).
Menurut FAO (Hicks, 1996), suatu industri yang menggunakan bahan
baku dari pertanian dengan jumlah minimal 20 persen dari jumlah bahan baku
yang digunakan adalah agroindustri. Arti yang kedua adalah bahwa agroindustri
itu diartikan sebagai suatu tahapan pembangunan sebagai kelanjutan dari
pembangunan pertanian, tetapi sebelum tahapan pembangunan tersebut mencapai
tahapan pembagunan. Oleh karena itu, dapat dimengerti kalau pada rencana
pembangunan lima tahun (REPELITA) VI sebagai tahap awal pembangunan
jangka panjang kedua (PJP-II) diarahkan sebagai peletakan dasar untuk
meningkatkan sumber daya manusia, menumbuhkan sikap kemandirian dan
pengembangan pertanian yang mengarahkan pada industri pertanian (Soekartawi,
2000).
Pembangunan agroindustri yang berkelanjutan (Sustainable Agroindustrial
Development) adalah pembangunan agroindustri yang mendasarkan diri pada
konsep berkelanjutan, dimana agroindustri yang dimaksudkan dibangun dan
dikembangkan dengan memperhatikan aspek-aspek manajemen dan konservasi
sumber daya alam. Semua teknologi yang digunakan serta kelembagaan yang
24
terlibat dalam proses pembangunan tersebut diarahkan untuk memenuhi
kepentingan manusia masa sekarang maupun masa mendatang. Jadi teknologi
yang digunakan sesuai dengan daya dukung sumber daya alam, tidak ada
degradasi lingkungan, secara ekonomi menguntungkan dan secara sosial diterima
oleh masyarakat (Soekartawi, 2000).
Dari definisi tersebut ada beberapa ciri dari agroindustri yang
berkelanjutan, yaitu pertama produktivitas dan keuntungan dapat dipertahankan
atau ditingkatkan dalam waktu yang relatif lama sehingga memenuhi kebutuhan
manusia pada masa sekarang atau masa mendatang. Kedua, sumber daya alam
khususnya sumber daya pertanian yang menghasilkan bahan baku agroindustri
dapat dipelihara dengan baik dan bahkan terus ditingkatkan karena berkelanjutan
kerajinan tersebut sangat tergantung dari tersedianya bahan baku. Ketiga, dampak
negatif dari adanya pemanfatan sumber daya alam dan adanya kerajinan dapat
diminimalkan (Soekartawi, 2000).
Kemajuan ilmu dan teknologi yang mempengaruhi corak berpikir
produsen, konsumen dan pelaku pembangunan pertanian dengan memperhatikan
pada empat aspek seperti yang disebutkan diatas, yaitu:
1) Pemanfaatan sumber daya dengan tanpa merusak lingkungannya .
2) Pemanfatan teknologi yang senantiasa berubah.
3) Pemanfaatan institusi (kelembagaan) yang saling menguntungkan dan
4) Pemanfaatan budaya (cultural endowment) untuk keberhasilan
pembangunan pertanian (Soekartawi, 2005).
25
2.1.3 Konsep Pemasaran
2.1.3.1 Pengertian Pemasaran
Sebagaimana kita ketahui bahwa kegiatan pemasaran adalah berbeda
dengan penjualan, transaksi ataupun perdagangan. Dengan demikian kata
“pemasaran” menghubungkan berbagai kegiatan perusahaan seperti penjualan,
perdagangan, distribusi dan penetapan harga dan sebagainya. Karena menyangkut
berbagai hal inilah membuat fungsi pemasaran sangat penting bagi kemajuan dan
perkembangan perusahaan. Pada dasarnya fungsi pemasaran itu merupakan suatu
proses kegiatan yang tidak sederhana dari barang sebelum produksi sampai
bagaimana supaya sampai di tangan konsumen yang dapat menghasilkan laba bagi
perusahaan atau paling tidak sampai pada kembalinya modal perusahaan.
American Marketing Association (Tjiptono, 2008), mengartikan
pemasaran sebagai pelaksanaan dunia usaha yang mengarahkan pada arus barang-
barang atau jasa-jasa dari produsen ke konsumen atau pihak pemakai. Definisi ini
hanya menekankan pada aspek distribusi ketimbang kegiatan pemasaran.
Sedangkan fungsi-fungsi lain tidak diperlihatkan, sehingga kita tidak memperoleh
gambaran yang jelas dan lengkap tentang pemasaran. Sedangkan definisi lain,
dikemukakan oleh Philip Kotler (2004) dalam bukunya Marketing, Analysis,
Planning, and Control, mengartikan pemasaran secara luas, yaitu suatu proses
sosial, dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan,
dan mereka inginkan dengan menciptakan dan mempertahankan produk dan nilai
dengan individu dan kelompok lainnya.
26
Untuk definisi manajerial, pemasaran sering digambarkan sebagai “seni
menjual produk”. Menurut William J Stanton (1994), pemasaran adalah
keseluruhan intern yang berhubungan dengan kegiatan-kegiatan usaha yang
bertujuan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan
mendistribusikan barang dan jasa yang akan memuaskan kebutuhan pembeli baik
pembeli yang ada maupun pembeli yang potensial. Pengertian lain yang
dikemukakan oleh Philip dan Duncan (dalam Kotler, 2004) dimana pemasaran
meliputi semua langkah yang digunakan atau diperlukan untuk menyalurkan
barang-barang berwujud kepada para konsumen. Dengan demikian besarnya pasar
tergantung pada jumlah orang yang memiliki kebutuhan, mempunyai sumber daya
yang diminati, dan bersedia menukarnya.
2.1.3.2 Konsep Strategi Pemasaran
Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat
penyusunan strategi pada level yang berbeda. Pemasaran merupakan fungsi yang
memiliki kontak paling besar dengan lingkungan eksternal, padahal perusahaan
hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena
itu pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi.
Dalam peranan strategisnya, pemasaran mencakup setiap usaha untuk
mencapai kesesuaian antara perusahaan dengan lingkungannya dalam rangka
mencari pemecahan atas masalah penentuan dua pertimbangan pokok. Pertama,
bisnis apa yang digeluti perusahaan pada saat ini dan jenis bisnis apa yang dapat
dimasuki di masa mendatang. Kedua, bagaimana bisnis yang telah dipilih tersebut
27
dapat dijalankan dengan sukses dalam lingkungan yang kompetitif atas dasar
perspektif produk, harga, promosi, dan distribusi (bauran pemasaran) untuk
melayani pasar sasaran. Dalam konteks penyusunan strategi, pemasaran memiliki
dua dimensi, yaitu dimensi saat ini berkaitan dengan hubungan yang telah ada
antara perusahaan dengan lingkungannya. Sedangkan dimensi yang akan datang
mencakup hubungan di masa yang akan datang yang diharapkan akan dapat
terjalin dan program tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun
eksplisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya
(Bennett, 1988). Sementara itu, Tull dan Kahle (1990) mendifinisikan strategi
pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan
perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang
digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi
pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan variabel-variabel seperti
segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning, elemen bauran
pemasaran, dan biaya bauran pemasaran. Strategi pemasaran merupakan bagian
integral dari strategi bisnis yang memberikan arah pada semua fungsi manajemen
suatu organisasi.
Menurut Corey (dalam Dolan, 1991), strategi pemasaran terdiri atas lima
elemen yang saling berkait. Kelima elemen tersebut diantaranya :
1. Pemilihan pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani. Keputusan ini
didasarkan pada faktor-faktor (Jain, 1990) :
28
a. Persepsi terhadap fungsi produk dan pengelompokan teknologi yang
dapat diproteksi dan didominasi.
b. Keterbatasan sumber daya internal yang mendorong perlunya
pemusatan (fokus) yang lebih sempit.
c. Pengalaman kumulatif yang didasarkan pada trial-and-error di dalam
menanggapi peluang dan tantangan.
d. Kemampuan khusus yang berasal dari akses terhadap sumber daya
langka atau pasar yang terproteksi.
Pemilihan pasar dimulai dengan melakukan segmentasi pasar dan
kemudian memilih pasar sasaran yang paling memungkinkan untuk
dilayani oleh perusahaan.
2. Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual, pembentukan
lini produk, dan desain penawaran individual pada masing-masing lini.
Produk itu sendiri menawarkan manfaat total yang dapat diperoleh
pelanggan dengan melakukan pembelian. Manfaat tersebut meliputi
produk itu sendiri, nama merek produk, ketersediaan produk, jaminan atau
garansi, jasa reparasi, dan bantuan teknis yang disediakan penjual, serta
hubungan personal yang mungkin terbentuk diantara pembeli dan penjual.
3. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai
kuantitatif dari produk kepada pelanggan.
4. Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yang dilalui
produk hingga mencapai konsumen akhir yang membeli dan
menggunakannya.
29
5. Komunikasi pemasaran (promosi), yang meliputi periklanan, personal
selling, promosi penjualan, direct marketing, dan public relations.
Dalam merumuskan strategi pemasaran dibutuhkan pendekatan-
pendekatan analitis. Kemampuan strategi pemasaran suatu perusahaan untuk
menanggapi setiap perubahan kondisi pasar dan faktor biaya tergantung pada
analisis faktor-faktor sebagai berikut :
1. Faktor Lingkungan
Analisis terhadap faktor lingkungan seperti pertumbuhan populasi dan
peraturan pemerintah sangat penting untuk mengetahui pengaruh yang
ditimbulkannya pada bisnis perusahaan. Selain itu faktor-faktor seperti
perkembangan teknologi, tingkat inflasi, dan gaya hidup juga tidak boleh
diabaikan. Hal-hal tersebut merupakan faktor lingkungan yang harus
dipertimbangkan sesuai dengan produk dan pasar perusahaan.
2. Faktor Pasar
Setiap perusahaan perlu selalu memperhatikan dan mempertimbangkan
faktor-faktor seperti ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, tahap perkembangan,
trend dalam sistem distribusi, pola perilaku pembeli, permintaan musiman,
segmen pasar yang ada saat ini atau yang dapat dikembangkan lagi, dan peluang-
peluang yang belum terpenuhi.
3. Persaingan
Dalam kaitannya dengan persaingan, setiap perusahaan perlu memahami
siapa pesaingnya, bagaimana posisi produk atau pasar pesaing tersebut, apa
30
strategi mereka, kekuatan dan kelemahan pesaing, struktur biaya pesaing, dan
kapasitas produksi para pesaing.
4. Analisis Kemampuan Internal
Setiap perusahaan perlu menilai kekuatan dan kelemahannya
dibandingkan para pesaingnya. Penilaian tersebut dapat didasarkan pada faktor-
faktor seperti teknologi, sumber daya finansial, kemampuan pemanufakturan,
kekuatan pemasaran, dan basis pelanggan yang dimiliki.
5. Perilaku Konsumen
Perilaku konsumen perlu dipantau dan dianalisis karena hal ini sangat
bermanfaat bagi pengembangan produk, desain produk, penetapan harga,
pemilihan saluran distribusi, dan penentuan strategi promosi. Analisis perilaku
konsumen dapat dilakukan dengan penelitian (riset pasar), baik melalui observasi
maupun metode survei.
6. Analisis Ekonomi
Dalam analisis ekonomi perusahaan dapat memperkirakan pengaruh setiap
peluang pemasaran terhadap kemungkinan mendapatkan laba. Analisis ekonomi
terdiri atas analisis terhadap komitmen yang diperlukan, analisis BEP (break even
point), penilaian risiko/laba, dan analisis faktor ekonomi pesaing.
Strategi pemasaran menurut Kotler (2000) merupakan suatu rangkaian
tujuan kebijaksanaan dan caranya tersendiri sebagai pedoman untuk memasarkan
hasil produksinya pada waktu yang akan datang sebagai usaha meningkatkan,
mengkombinasikan dan mengalokasikan di dalam menghadapi perubahan-
perubahan dan memperhatikan lingkungan serta persaingan yang ada, yaitu dapat
31
dijabarkan dalam bauran pemasaran atau marketing mix. Aspek pemasaran
memegang peranan yang penting sebab ketika mekanisme pemasaran bekerja baik
maka semua pihak yang terlibat akan diuntungkan, oleh karena itu pemasaran
menjadi sangat penting. Menurut Kotler (2000) ada lima faktor yang
menyebabkan strategi pemasaran itu penting diantaranya :
1. Jumlah produk yang dijual menurun
2. Perkembangan perusahaan juaga menurun
3. Terjadinya perubahan keinginan konsumen
4. Kompetisi yang semakin tajam
5. Terlalu besarnya pengeluaran untuk penjualan
Secara substantif pemasaran atau manajemen pemasaran dan strategi
pemasaran memiliki perbedaan dalam beberapa aspek seperti kerangka waktu,
proses keputusan, hubungan dengan lingkungan dan lainnya (Jain, 2000). Aspek
waktu dari manajemen pemasaran bersifat jangka pendek dan keputusan yang
diambil berkaitan dengan waktu tertentu, proses keputusan cenderung top-down,
serta lingkungan dianggap konstan. Sedangkan strategi pemasaran bersifat jangka
panjang dan keputusan yang diambil memiliki implikasi jangka panjang, proses
keputusan cenderung bottom-up, serta lingkungan dianggap sering berubah dan
dinamis.
Cravens dan Piercy (2003) mengemukakan bahwa strategi pemasaran
merupakan proses market-driven dari pengembangan strategi yang
mempertimbangkan perubahan lingkungan dan kebutuhan untuk menawarkan
superior customer value. Fokus dari strategi pemasaran yaitu pada kinerja
32
organisasi. Dalam hal ini, strategi pemasaran menghubungkan organisasi dengan
lingkungan serta memandang pemasaran sebagai suatu fungsi yang memiliki
tanggung jawab melebihi fungsi lain dalam keseluruhan aktivitas bisnis (Sucherly,
2004).
Proses strategi pemasaran meliputi empat tahapan, yaitu: analisis situasi
strategis, penyusunan strategi pemasaran, pengembangan program pemasaran,
serta implementasi dan pengendalian strategi pemasaran. Ini sesuai dengan yang
dikemukakan Cravens dan Piercy (2003), sebagai berikut:
1. Strategic situation analysis
2. Designing marketing strategy
3. Marketing program development
4. Implementing and managing marketing strategy
2.1.3.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran
Adapun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi strategi pemasaran pada
suatu perusahaan adalah :
1. Lingkungan Mikro Perusahaan
Lingkungan mikro perusahaan terdiri dari para pelaku dalam lingkungan
yang langsung berkaitan dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya
untuk melayani pasar, yaitu:
a. Perusahaan
Yaitu struktur organisasi perusahaan itu sendiri. Strategi pemasaran yang
diterapkan oleh bagian manajemen pemasaran harus memperhitungkan
33
kelompok lain di perusahaan dalam merumuskan rencana pemasarannya,
seperti manajemen puncak, keuangan perusahaan, penelitian dan
pengembangan, pembelian, produksi, dan akuntansi serta sumber daya
manusia yang dimiliki perusahaan, karena manajer pemasaran juga harus
bekerja sama dengan para staff di bidang lainnya.
b. Pemasok (Supplier)
Para pemasok adalah perusahaan-perusahaan dan individu yang
menyediakan sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan dan para
pesaing untuk memproduksi barang dan jasa tertentu. Kadang kala
perusahaan juga harus memperoleh tenaga kerja, peralatan, bahan bakar,
listrik dan faktor-faktor lain dari pemasok. Perkembangan dalam
lingkungan pemasok dapat member pengaruh yang arnat berarti terhadap
pelaksanaan pemasaran suatu perusahaan. Manajer pemasaran perlu
mengamati kecenderungan harga dari masukan-masukan terpenting bagi
kegiatan produksi perusahaan mereka. Kekurangan sumber-sumber bahan
mentah, pemogokan tenaga kerja, dan berbagai kejadian lainnya yang
berhubungan dengan pemasok dapat mengganggu strategi pemasaran yang
dilakukan dan dijalankan perusahaan.
c. Para Perantara Pemasaran
Para perantara pemasaran adalah perusahaan-perusahaan yang membantu
perusahaan dalam promosi, penjualan dan distribusi barang/jasa kepada
para konsumen akhir. Para perantara pemasaran ini meliputi :
34
1) Perantara, adalah perusahaan atau individu yang membantu perusahaan
untuk menemukan konsumen. Mereka terbagi dua macam, yaitu agen
perantara seperti agen, pialang dan perwakilan produsen yang mencari
dan menemukan para pelanggan dan/atau mengadakan perjanjian
dengan pihak lain, tetapi tidak memiliki barang atau jasa itu sendiri.
2) Perusahaan Distribusi Fisik, perusahaan seperti ini membantu
perusahaan dalam penyimpanan dan pemindahan produk dari tempat
asalnya ketempat-tempat yang dituju.
3) Para Agen Jasa Pemasaran, seperti perusahaan atau lembaga penelitian
pemasaran, agen periklanan, perusahaan media, dan perusahaan
konsultan pemasaran, kesemuanya membantu perusahaan dalam
rangka mengarahkan dan mempromosikan produknya ke pasar yang
tepat.
4) Perantara Keuangan, seperti bank, perusahaan kredit, perusahaan
asuransi, dan perusahaan lain yang membantu dalam segi keuangan.
d. Para Pelanggan
Yaitu pasar sasaran suatu perusahaan yang menjadi konsumen atas barang
atau jasa yang ditawarkan perusahaan.
e. Para Pesaing
Dalam usahanya melayani kelompok pasar pelanggan, perusahaan tidaklah
sendiri. Usaha suatu perusahaan untuk membangun sebuah sistem
pemasaran yang efisien guna melayani pasar gelati disaingi oleh
perusahaan lain. Sistem pemasaran dan strategi yang diterapkan
35
perusahaan dikelilingi dan dipengaruhi oleh sekelompok pesaing. Para
pesaing ini perlu diidentifikasi dan dimonitor segala gerakan dan
tindakannya didalam pasar.
f. Masyarakat Umum
Sebuah perusahaan juga harus memperhatikan sejumlah besar lapisan
masyarakat yang tentu saja besar atau kecil menaruh perhatian terhadap
kegiatan-kegiatan perusahaan, apakah mereka menerima atau menolak
metode-metode dari perusahaan dalam menjalankan usahanya karena
kegiatan perusahaan pasti mempengaruhi minat kelompok lain, kelompok-
kelompok inilah yang menjadi masyarakat umum. Masyarakat umum
dapat memperlancar atau sebaliknya dapat sebagai penghambat
kemampuan perusahaan untuk mencapai sasarannya.
2. Lingkungan Makro Perusahaan
Lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan yang bersifat
kemasyarakatan yang lebih besar dan mempengaruhi semua pelaku dalam
lingkungan mikro dalam perusahaan, yaitu:
a. Lingkungan Demografis/Kependudukan
Lingkungan demografis/kependudukan menunjukkan keadaan dan
permasalahan mengenai penduduk, seperti distribusi penduduk secara
geografis, tingkat kepadatannya, kecenderungan perpindahan dari satu
tempat ke tempat lain, distribusi usia, kelahiran, perkawinan, ras, suku
bangsa dan struktur keagamaan. Ternyata hal diatas dapat mempengaruhi
36
strategi pemasaran suatu perusahaan dalam memasarkan produknya karena
publiklah yang membentuk suatu pasar.
b. Lingkungan Ekonomi.
Lingkungan ekonomi menunjukkan sistem ekonomi yang diterapkan,
kebijakan-kebijakan pemerintah yang berkenaan dengan ekonomi,
penurunan dalam pertumbuhan pendapatan nyata, tekanan inflasi yang
berkelanjutan, perubahan pada pola belanja konsumen, dan sebagainya
yang berkenaan dengan perkonomian.
c. Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik menunjukkan kelangkaan bahan mentah tertentu yang
dibutuhkan oleh perusahaan, peningkatan biaya energi, peningkatan angka
pencemaran, dan peningkatan angka campur tangan pemerintah dalam
pengelolaan dan penggunaan sumber-sumber daya alam.
d. Lingkungan Teknologi
Lingkungan teknologi rnenunjukkan peningkatan kecepatan pertumbuhan
teknologi, kesempatan pembaharuan yang tak terbatas, biaya penelitian
dan pengembangan, yang tinggi, perhatian yang lebih besar tertuju kepada
penyempurnaan bagian kecil produk daripada penemuan yang besar, dan
semakin banyaknya peraturan yang berkenaan dengan perubahan
teknologi.
e. Lingkungan Sosial dan Budaya
Lingkungan ini menunjukkan keadaan suatu kelompok masyarakat
mengenai aturan kehidupan, norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku
37
dalam masyarakat, pandangan masyarakat dan lain sebagainya yang
merumuskan hubungan antar sesama dengan masyarakat lainnya serta
lingkungan sekitarnya.
Lingkungan pemasaran terdiri dari sejumlah pelaku dan atau kekuatan
yang terlibat dalam aktivitas pemasaran dan mempengaruhi keberhasilan
pemasaran. Menurut Kotler dan Armstrong (1994), pelaku dan kekuatan dalam
lingkungan pemasaran mempengaruhi kemampuan manajemen dalam
mengembangkan dan memelihara keberhasilan hubungan dengan pasar
sasarannya. Pelaku dan kekuatan utama dalam sistem pemasaran terdiri dari :
1) Suppliers
2) Environment
3) Company (marketer)
4) Competitors
5) End user market
6) Marketing Intermediaries
Lingkungan pemasaran terdiri dari lingkungan mikro dan lingkungan
makro. Lingkungan pemasaran mikro terdiri dari perusahaan, pemasok, perantara,
konsumen dan pesaing (Kotler dan Armstrong, 1994). Sedangkan lingkungan
pemasaran makro terdiri dari kekuatan societal lebih luas yang mempengaruhi
lingkungan mikro meliputi demographic, economic, natural, technological,
political dan cultural (Kotler dan Armstrong, 1994).
Sebagai salah satu pelaku dalam lingkungan mikro, perusahaan mengelola
kegiatan pokok meliputi produksi, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran,
38
serta riset dan pengembangan. Kelima kegiatan pokok perusahaan ini merupakan
lingkungan internal perusahaan (Kotler dan Armstrong, 1994). Sedangkan
pemasok, perantara, konsumen dan pesaing berada di luar perusahaan merupakan
lingkungan eksternal perusahaan. Dengan demikian lingkungan mikro terdiri dari:
1) Lingkungan mikro eksternal yang meliputi pemasok, perantara, konsumen
dan pesaing; dan
2) Lingkungan mikro internal yang meliputi produksi, keuangan, sumber
daya manusia, pemasaran, serta riset dan pengembangan.
Pelaku utama dalam sistem pemasaran dan berada di luar perusahaan yang
terdiri dari konsumen, pemasok, perantara dan pesaing menggambarkan kekuatan
dalam lingkungan mikro eksternal. Sedangkan kegiatan pokok perusahaan yang
terdiri dari produksi, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, serta riset dan
pengembangan menggambarkan kekuatan internal perusahaan. Menurut Bowman
(1990) kekuatan-kekuatan dalam lingkungan mikro itu saling mempengaruhi.
Walker, Boyd dan Larreche (1992) mengidentifikasi sejumlah indikator
kekuatan pelaku dalam lingkungan mikro eksternal, sebagai berikut:
1) Kekuatan konsumen mencakup jumlah konsumen dibandingkan dengan
jumlah produsen, kemudahan konsumen berpindah dari produsen satu ke
yang lain, tingkat kepentingan barang yang dibeli konsumen, tuntutan
konsumen dan daya beli konsumen.
2) Kekuatan pesaing mencakup cakupan bisnis, penguasaan pangsa pasar,
arah tujuan yang ingin dicapai, kinerja pesaing dan strategi pemasaran.
39
3) Kekuatan pemasok bahan baku mencakup jumlah pemasok bahan baku,
kemampuan pemasok dalam mengendalikan bahan baku, kemampuan
pemasok dalam mengendalikan harga bahan baku, hubungan pemasok
dengan perusahaan dan tingkat kepentingan bahan baku yang dipasok.
4) Kekuatan perantara mencakup tingkat saluran distribusi, jumlah perantara
untuk setiap saluran distribusi, pemahaman perantara tentang pasar,
pemahaman perantara tentang produk, kemampuan perantara dalam
mendistribusikan dan menjual produk, serta hubungan perantara dengan
perusahaan.
Indikator kekuatan internal yang tersebar pada fungsi atau bidang kegiatan
perusahaan diidentifikasi oleh Jain (1990); Perreault dan McCarthy (1995) serta
Urban dan Star (1991), sebagai berikut:
1) Kekuatan produksi atau operasi mencakup kapasitas produksi, fasilitas
produksi, teknologi produksi yang digunakan, efisiensi produksi dan
kemampuan mengendalikan pasokan bahan baku.
2) Kekuatan keuangan mencakup struktur dan nilai aset, akses memperoleh
kredit, alokasi dana untuk setiap kegiatan perusahaan, dukungan sumber
daya keuangan dalam memenuhi kebutuhan dana setiap kegiatan dan
efisiensi penggunaan sumber daya keuangan.
3) Kekuatan sumber daya manusia mencakup jumlah pegawai, kualifikasi
pegawai, perencanaan sumber daya manusia, penarikan dan
pengembangan pegawai, serta sistem kompensasi.
40
4) Kekuatan pemasaran mencakup citra perusahaan atau produk, pemahaman
tentang pasar, jaringan distribusi, pengembangan produk, efektivitas
promosi,penetapan harga, serta hubungan dengan konsumen, pemasok dan
perantara.
5) Kekuatan riset dan pengembangan mencakup kualitas riset, relevansi riset
dengan kebutuhan pengembangan, ketersediaan sumber daya riset,
komitmen manajemen terhadap riset dan pemanfaatan hasilnya, kerjasama
dengan pihak lain, serta waktu pelaksanaan riset.
2.1.3.4 Strategi Bauran Pemasaran
Definisi bauran pemasaran menurut Kotler (2000) adalah seperangkat alat
pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya
dalam pasar sasaran. Salah satu unsur dalam strategi pemasaran terpadu adalah
Bauran Pemasaran, yang merupakan strategi yang dijalankan perusahaan, yang
berkaitan dengan penentuan, bagaimana perusahaan menyajikan penawaran
produk pada satu segmen pasar tertentu, yang merupakan sasaran pasarannya.
Marketing mix merupakan kombinasi variabel atau kegiatan yang
merupakan inti dari sistem pemasaran, variabel mana dapat dikendalikan oleh
perusahaan untuk mempengaruhi tanggapan konsumen dalam pasar sasarannya.
Variabel atau kegiatan tersebut perlu dikombinasikan dan dikoordinasikan oleh
perusahaan seefektif mungkin, dalam melakukan kegiatan pemasarannya. Dengan
demikian perusahaan tidak hanya sekedar memiliki kombinasi kegiatan yang
41
terbaik saja, akan tetapi dapat mengkoordinasikan berbagai variabel marketing
mix tersebut, untuk melaksanakan program pemasaran secara efektif.
Menurut William J.Stanton (1994) pengertian marketing mix secara umum
adalah sebagai berikut: marketing mix adalah istilah yang dipakai untuk
menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti sistem pemasaran sebuah
organisasi. Keempat unsur tersebut adalah penawaran produk/jasa, struktur harga,
kegiatan promosi, dan sistem distribusi. McCarthy (dalam Kotler, 2004),
mempopulerkan sebuah klasisifikasi yang dikenal dengan empat P (four Ps).
Keempat unsur atau variabel bauran pemasaran (Marketing mix) tersebut adalah
Strategi Produk; Strategi Harga; Strategi Tempat dan Strategi Promosi.
Gambar 4. 4P dalam Bauran pemasaran
Sumber : Kotler, Philip. 2004. Manajemen Pemasaran, Edisi Milenium. Jakarta :
Prenhalindo.
42
Marketing mix yang dijalankan harus disesuaikan dengan situasi dan
kondisi perusahaan. Disamping itu marketing mix merupakan perpaduan dari
faktor-faktor yang dapat dikendalikan perusahaan untuk mempermudah buying
decision, maka variabel-variabel marketing mix diatas tadi dapat dijelaskan sedikit
lebih mendalam sebagai berikut:
1. Produk (Product)
Kebijaksanaan mengenai produk atau jasa meliputi jumlah barang/jasa
yang akan ditawarkan perusahaan, pelayanan khusus yang ditawarkan
perusahaan guna mendukung penjualan barang dan jasa, dan bentuk
barang ataupun jasa yang ditawarkan. Produk merupakan elemen yang
paling penting. sebab dengan inilah perusahaan berusaha untuk memenuhi
"kebutuhan dan keinginan" dari konsumen.
2. Harga (Price)
Setiap perusahaan selalu mengejar keuntungan guna kesinambungan
produksi. Keuntungan yang diperoleh ditentukan pada penetapan harga
yang ditawarkan. Harga suatu produk atau jasa ditentukan pula dari
besarnya pengorbanan yang dilakukan untuk menghasilkan jasa tersebut
dan laba atau keuntungan yang diharapkan. Oleh karena itu, penetuan
harga produk dari suatu perusahaan merupakan masalah yang cukup
penting, karena dapat mempengaruhi hidup matinya serta laba dari
perusahaan.
43
3. Saluran Distribusi (Place)
Setelah perusahaan berhasil menciptakan barang atau jasa yang
dibutuhkan dan menetapkan harga yang layak, tahap berikutnya
menentukan metode penyampaian produk/jasa ke pasar melalui rute-rute
yang efektif hingga tiba pada tempat yang tepat, dengan harapan
produk/jasa tersebut berada ditengah-tengah kebutuhan dan keinginan
konsumen yang haus akan produk/jasa tersebut. Masalah pemilihan
saluran distribusi adalah masalah yang berpengaruh bagi marketing,
karena kesalahan dalam memilih dapat menghambat bahkan memacetkan
usaha penyaluran produk/jasa dari produsen ke konsumen.
4. Promosi (Promotion)
Aspek ini berhubungan dengan berbagai usaha untuk memberikan
informasi pada pasar tentang produk/jasa yang dijual. Ada beberapa cara
menyebarkan informasi ini, antara lain periklanan (advertising), penjualan
pribadi (Personal Selling), Promosi penjualan (Sales Promotion) dan
Publisitas (Publicity).
2.1.3.5 Teori Posisi Persaingan Dalam Strategi Pemasaran
Dewasa ini banyak konsep persaingan dalam bidang militer yang diperluas
dan diaplikasikan dalam dunia bisnis. Banyak pemikiran ahli perang jaman dahulu
yang dikembangkan menjadi strategi bisnis, misalnya pemikiran Sun Tzu,
Mushashi, Carl von Clausewitz, dan Liddell-Hart. Pada dasarnya ada keterkaitan
antara posisi bersaing dan strategi bisnis, di mana setiap perusahaan menempati
44
posisi bersaing yang berbeda-beda. Perusahaan konsultan Arthur D. Little (dalam
Jain, 1990, Kotler, et al., 1996) menyatakan bahwa sebuah perusahaan akan
menempati salah satu posisi bersaing dalam industri merek, yaitu :
1. Dominan (Dominant)
Perusahaan pada posisi ini mampu mengendalikan perilaku dan/atau
strategi pesaing-pesaing lainnya serta memiliki banyak pilihan strategis,
tanpa terpengaruh tindakan-tindakan pesaingnya.
2. Kuat (Strong)
Perusahaan yang berada di posisi kuat mampu bertindak bebas tanpa
membahayakan posisi jangka panjangnya, walaupun para pesaing berbuat
apa saja.
3. Baik (Favorable)
Perusahaan ini memiliki kekuatan yang dapat dimanfaatkan dengan
strategi-strategi tertentu bilamana kondisi industri membaik dan
mempunyai kemampuan dan peluang di atas rata-rata industri untuk
meningkatkan posisinya.
4. Sedang (Tenable)
Pada posisi ini perusahaan mempunyai kekuatan dan/atau prestasi yang
cukup memuaskan untuk menjamin kelangsungan usahanya. Namun
perusahaan ini seringkali kalah nersaing karena ulah perusahaan yang
dominan serta memiliki peluang yang lebih rendah dari rata-rata industri
untuk meningkatkan posisinya.
45
5. Lemah (Weak)
Prestasi perusahaan pada posisi ini tidak memuaskan, tetapi masih
memiliki peluang dan kekuatan untuk perbaikan. Perusahaan ini harus
mengubah dirinya, kalau tidak akan terpaksa keluar dari industri.
6. Tidak Ada Harapan (Non Viable)
Perusahaan yang berada pada posisi ini prestasinya sangat tidak
memuaskan dan tidak memiliki peluang untuk perbaikan.
Posisi-posisi di atas akan banyak membantu dalam proses pengambilan
keputusan bisnis, yang pada gilirannya akan membentuk perilaku perusahaan di
dalam industri, apakah ia memimpin, menantang, mengikuti atau menggarap
sebagian kecil dari seluruh pasar yang tersedia. Berikut ini merupakan pengertian
pokok dari perilaku perusahaan di dalam industri diantaranya :
1. Pemimpin pasar (market leader) adalah perusahaan yang diakui oleh
industri yang bersangkutan sebagai pemimpin. Karakteristik dari
pemimpin pasar terdiri atas:
a. Memiliki pangsa pasar yang terbesar (40 persen) dalam pasar produk
yang relevan.
b. Lebih unggul dari perusahaan lain dalam hal pengenalan produk baru,
perubahan harga, cakupan saluran distribusi, dan intensitas promosi.
c. Merupakan pusat orientasi para pesaing (diserang, ditiru, atau dijauhi).
2. Penantang pasar (market challenger) adalah perusahaan ‘runner up’ yang
secara konstan mencoba memperbesar pangsa pasar mereka, yang dalam
46
usaha tersebut mereka berhadapan secara terbuka dan langsung dengan
pemimpin pasar. Karakteristik penantang pasar terdiri atas:
a. Biasanya merupakan perusahaan besar dipandang dari sudut volume
penjualan dan laba (pangsa pasarnya ± 30 persen).
b. Selalu berupaya menemukan kelemahan pihak pemimpin pasar atau
perusahaan lainnya, dan kemudian menyerangnya baik secara langsung
ataupun tidak langsung.
c. Penantang pasar biasanya juga memusatkan upaya mereka pada
tindakan mengambil alih perusahaan-perusahaan yang lemah.
3. Pengikut pasar (market follower) adalah perusahaan yang mengambil
sikap tidak mengusik pemimpin pasar dan hanya puas dengan cara
menyesuaikan diri terhadap kondisi-kondisi pasar. Karakteristik pengikut
pasar terdiri atas:
a. Selalu menonjolkan ciri khasnya kepada pasar sasaran, seperti lokasi,
pelayanan, keunggulan produk, dan sebagainya.
b. Memilih untuk meniru produk atau strategi pemimpin pasar dan
penantang pasar daripada menyerang mereka.
c. Biasanya memperoleh laba yang tinggi karena tidak menanggung
beban pengeluaran yang tinggi untuk inovasi.
4. Penggarap ceruk pasar (market nicher) adalah perusahaan yang
mengkhususkan diri melayani sebagian pasar yang diabaikan perusahaan
besar, dan menghindari bentrok dengan perusahaan besar. Karakteristik
market nitcher antara lain:
47
a. Biasanya berspesialisasi secara geografis.
b. Merupakan perusahaan yang daya beli dan ukurannya cukup besar
agar bisa menguntungkan.
c. Memiliki potensi untuk berkembang.
d. Memiliki keterampilan dan sumber daya yang memadai untuk
memenuhi kebutuhan ceruk pasar tersebut secara efektif.
e. Mampu mempertahankan diri dari pesaing besar dengan ‘customer
goodwill’ yang dibinanya.
2.1.3.6 Tingkatan-Tingkatan Strategi
Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang yang bertanggung jawab
untuk perencanaan strategis di berbagai tingkatan idealnya berpartisipasi dan
memahami strategi di tingkat organisasional yang lain guna membantu
memastikan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen di samping menghindari
ketidakkonsistensian, ketidakefektifan, dan kesalahpahaman. Berikut ini
merupakan berbagai macam strategi integrasi yang dilakukan oleh perusahaan
diantaranya:
1. Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk
memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau
peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan
strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs Web untuk secara
48
langsung menjual untuk menjual produknya langsung kepada konsumen. Strategi
ini menimbulkan kegemparan di beberapa industri.
Salah satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah
pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk
mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi
secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar
di kalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah
strategi yang efektif diantaranya :
a) Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi
perusahaan.
b) Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan.
c) Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat.
d) Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian
produk-produknya sendiri.
e) Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
f) Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang
tinggi.
49
2. Integrasi ke Belakang
Baik produsen maupun peritel membeli material yang mereka butuhkan
dari pemasok. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi
yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada
saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif diantaranya :
a) Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan
onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
b) Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
c) Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini
merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan
organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah
mengalami kemerosotan.
d) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
e) Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting.
f) Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri
layak untuk dikembangkan.
50
g) Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara cepat.
3. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa
ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi
pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan (takeover) di antara para
pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer
sumber daya dan kompetensi.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah
starategi yang efektif diantaranya :
a) Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu
wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan
pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat
persaingan.
b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
c) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
d) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang
berekspansi.
51
e) Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.
Berikut ini merupakan berbagai macam strategi intensif (intensive
strategies) diantaranya :
1. Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan
peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini
melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas
digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan)
dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambah jumlah tenaga
penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk
promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
a) Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
b) Ketika tempat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan.
c) Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro
secara historis tinggi.
d) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
52
2. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk
atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif.
a) Ketika saluran-saluran distribusi yang tersedia dapat diandalkan, tidak
mahal, dan berkualitas baik.
b) Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
c) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
d) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
e) Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
f) Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global
dalam cakupannya.
3. Pengembangan produk
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau
memodifikasi produk aau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya
membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif.
a) Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya disini adalah menarik
53
konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik)
sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa
organisasi saat ini.
b) Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat.
c) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga “bagus”.
d) Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan
tinggi.
e) Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang
sangat kuat.
Berikut ini merupakan berbagai macam strategi diversifikasi
(diversification strategies) diantaranya :
1. Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi (diversification
strategis): terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis
memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif, bisnis
dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak
ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Sebagian besar
perusahaan memilih strategi disversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan
sinergi-sinergi berikut :
a) Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik
teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.
54
b) Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah kedalam
satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
c) Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.
d) Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas
sumber daya yang bernilai secara kompetitif.
2. Diversifikasi Terkait
Strategi yang diterapkan google adalah mengorganisasi semua informasi di
dunia ke dalam bentuk yang dapat dilacak, mendiversifikasi perusahaan tersebut
melampaui asal-usulnya sebagai sebuah mesin pencari Web yang menjual iklan.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
a) Ketika organisasi berkompetisi disebuah industri yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
b) Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualannproduk saat ini.
c) Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan
d) musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada
saat ini diperusahaan.
e) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan
dari siklus hidup produk.
f) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
55
3. Diversifikasi Tak Terkait
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang
sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri,
alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif diantaranya :
a) Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi
akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang
tidak terkait.
b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif
dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh
margin laba dan pengembalian industri yang rendah.
c) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
d) Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
e) Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan.
f) Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersaing dengan baik di industri baru.
g) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi.
56
h) Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi. (Perhatikan bahwa perbadaan penting antara diversifikasi
terkait dan tak terkait adalah bahwa diversifikasi terkait harus didasarkan
pada beberapa persamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi,
sedangkan diversifikasi tak terkait lebih didasarkan pada pertimbangan
laba).
i) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
j) Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
Berikut ini merupakan berbagai macam strategi defensif (devensive
strategies) diantaranya :
1. Penciutan
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan
pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik
penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi
reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus
dasar suatu organisasi.
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif.
a) Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun
gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu
ke waktu.
57
b) Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri
tertentu.
c) Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang
rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang
saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.
d) Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu
artinya, ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan
tugasnya, (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih
kompeten)
e) Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga
reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
2. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan
divestasi (divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna
akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif.
a) Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diperlukan.
b) Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
58
c) Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja kesuluruhan
organisasi yang buruk.
d) Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian
organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen,
manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebuutuhan yang secara radikal
berbeda.
e) Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
3. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara
emosional.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif :
a) Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan
divestasi, namun tak satu pun berhasil.
b) Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan
aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya
bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh
modal yang diperlukan.
59
c) Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual aset organisasi.
2.1.4 Analisis Matriks BCG (Boston Consulting Group)
Divisi-divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu orgnisasi memetakan apa
yang disebut sebagai keragaman usaha atau portofolio bisnis (business portofolio).
Ketika divisi-divisi suatu peruahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi
yang terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting
Group (BCG Matrix) dan Matriks Internal-Eksternal (Internal-External) secara
khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional
dalam merumuskan strategi.
BCG (Boston Consulting Group) adalah sebuah perusahaan konsultasi
manajemen swasta yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 1.400
konsultan di seluruh dunia. Matriks ini ditemukan oleh Bruce Handerson pada
akhir tahun 1960an dan telah merubah paradigma teori pemilihan strategi (Karlof
dan Lovingsson 2005). Misalnya matriks ini dapat digunakan untuk memetakan
atribut produk strategis yang dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan
(MacMillan, et al, 1982, Lindgren dan Bandhold, 2003). Akan tetapi, BCG
Matriks juga memiliki beberapa keterbatasan dalam hal (Wheelen dan Hunger,
2001) :
1. Menentukan segmen-segmen produk/pasar tidaklah mudah.
2. Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-
peluang atau menjadi tidak praktis.
60
3. Adanya kenyataan bahwa posisi-posisi unit bisnis biasanya didasarkan
pada penilaian subjektif.
4. Penggunaan istilah-istilah seperti “cash cow” dan “dogs” dapat mengarah
kepada prediksi-prediksi yang sangat tergantung pada individu masing-
masing.
5. Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industri
dinilai atraktif, atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur
hidupnya.
6. Mengikuti metode fortofolio dengan tidak teliti akan menyebabkan
ketidaktepatan pemilihan strategi yang harus dilakukan.
Matrik BCG adalah internal-external (IE) matrik yang dibentuk secara
khusus dalam rangka meningkatkan usaha-usaha perusahaan yang memiliki
multidivisi dengan merumuskan strategi yang paling cocok (Husein, 1999).
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam
hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya
dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar
dari setiap divisi relatif terhadap semua divsi lain dalam organisasi. Selain itu
matrik BCG digunakan untuk mengukur keefektifan strategi pemasaran yang telah
dilakukan perusahaan, kemudian hasil pengukuran tersebut dapat dijadikan
sebagai bahan pertimbangan untuk merumuskan strategi yang lebih baik lagi.
Biasanya diukur dengan peningkatan persentase dalam nilai atau volume
penjualan dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan pasar (Market Growth) adalah
61
proyeksi tingkat penjualan untuk pasar yang akan dilayani. Posisi pangsa pasar
relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu divisi di sebuah industri
tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan
pesaing terbesar di industri tersebut.
Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar
relatif akan menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar
karena kurva pengalaman; meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa
perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya,
dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah
bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk
meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas. Dengan
demikian posisi bisnis pada saham pertumbuhan matriks memberikan indikasi
generasi kas dan konsumsi kas.
Henderson (dalam Wheelen dan Hunger, 2001) beralasan bahwa uang
yang diperlukan oleh unit bisnis yang berkembang pesat dapat diperoleh dari unit
lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang
signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang
berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva pengalaman dan
mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini, BCG Growth-Share Matrix
lahir. Untuk menggunakan analis Matriks BCG untuk peringkat unit bisnis
(produk) atas dasar pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan. Terdapat empat
kategori untuk menganalisis bisnis unit atau lini produk diantaranya :
62
1. Dogs (Anjing)
Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat pertumbuhan yang
rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi
sejumlah besar uang tunai. Namun, anjing adalah kas perangkap karena
uang diikat dalam bisnis yang kurang potensial. usaha tersebut adalah
kandidat untuk divestasi. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka
yang lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas
melalui penciutan.
2. Question Mark (Pertanyaan Mark)
Tanda pertanyaan yang berkembang pesat dengan demikian
mengkonsumsi uang dalam jumlah besar, tetapi karena mereka memiliki
saham pasar yang rendah mereka tidak menghasilkan uang banyak.
Hasilnya adalah konsumsi bersih kas besar. Sebuah tanda tanya (juga
dikenal sebagai anak bermasalah) memiliki potensi untuk mendapatkan
pangsa pasar dan menjadi bintang, dan akhirnya sapi kas ketika
pertumbuhan pasar melambat. Jika tanda tanya tidak berhasil menjadi
pemimpin pasar, mungkin tahun kemudian setelah konsumsi tunai itu akan
berubah menjadi seekor anjing ketika pertumbuhan pasar menurun.
Pertanyaan tanda harus dianalisa dengan hati-hati untuk menentukan
apakah mereka patut investasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan
pangsa pasar. Pada posisi ini strategi yang cocok untuk dilakukan
perusahaan adalah starategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
atau pengembangan produk) atau menjualnya.
63
3. Star (Bintang)
Bintang menghasilkan uang dalam jumlah besar karena pangsa pasar yang
kuat relatif mereka, tetapi juga mengkonsumsi uang dalam jumlah besar
karena laju pertumbuhan yang tinggi sehingga tunai di setiap arah sekitar
jala keluar. Jika bintang bisa mempertahankan pangsa pasar yang besar, ia
akan menjadi sapi kas ketika penurunan tingkat pertumbuhan pasar.
Portofolio perusahaan terdiversifikasi harus selalu memiliki bintang-
bintang yang akan menjadi sapi perah generasi berikutnya dan memastikan
kas masa depan. Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta pengembangan
produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh
perusahaan.
4. Cash Cow (Kas sapi)
Sebagai pemimpin di pasar yang matang, sapi kas menunjukkan laba atas
aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan pasar, dan dengan
demikian menghasilkan uang lebih dari yang mereka konsumsi. Unit usaha
tersebut harus “diperah”, penggalian keuntungan dan investasi sebagai kas
sesedikit mungkin. Sapi kas memberikan uang tunai yang diperlukan
untuk mengubah tanda tanya menjadi pemimpin pasar, untuk menutupi
biaya administrasi perusahaan, untuk mendanai penelitian dan
pengembangan, untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar
dividen kepada pemegang saham. Sapi kas menghasilkan arus kas yang
relatif stabil, nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang
64
memadai dengan menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan
menggunakan analisis discounted cash flow. Pengembangan produk atau
diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi sapi perah. Namun
demikian, ketika divisi sapi perah kas melemah, penciutan atau divestasi
bisa jadi lebih sesuai.
Gambar 5. BCG Matriks
Sumber : David R. Fred. 2010. Manajemen Strategis Konsep. Jakarta : Salemba
Empat.
Posisi pangsa pasar relatif ditunjukkan pada sumbu x dari matrik BCG.
Titik tengah dari sumbu x umumnya ditetapkan bernilai 0,50 yang menunjukkan
sebuah divisi yang memiliki setengah pangsa pasar perusahaan pemimpin di suatu
industri. Sumbu y menunjukkan tingkat pertumbuhan industri dalam hal
penjualan, diukur dalam satuan persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada
sumbu y 20 sampai + 20. Berdasarkan model matriks
pertumbuhan saham, sebagai suatu industri dewasa yang penurunan laju
65
pertumbuhan, sebuah unit usaha akan menjadi sapi tunai atau anjing, ditentukan
oleh apakah ia telah menjadi pemimpin pasar selama periode pertumbuhan yang
tinggi.
Meskipun awalnya dikembangkan sebagai model untuk alokasi sumber
daya di antara berbagai unit bisnis di korporasi, pertumbuhan saham matriks juga
dapat digunakan untuk alokasi sumber daya antara produk-produk dalam suatu
unit usaha. Kesederhanaan adalah kekuatan posisi relatif dari seluruh portofolio
bisnis perusahaan dapat ditampilkan dalam satu diagram. Keterbatasan
pertumbuhan saham matriks dulu digunakan secara luas, tetapi sejak memudar
dari popularitas sebagai model yang lebih komprehensif yang telah
dikembangkan. Beberapa kelemahan adalah :
1. Tingkat pertumbuhan pasar adalah hanya salah satu faktor dalam daya
tarik industri, dan pangsa pasar relatif hanya satu faktor dalam keunggulan
kompetitif. Pertumbuhan saham matriks mengabaikan faktor lain di kedua
faktor penentu penting dari profitabilitas.
2. Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa setiap unit bisnis independen
dari yang lain. Dalam beberapa kasus, sebuah unit bisnis yang merupakan
anjing dapat membantu unit usaha lain mendapatkan keuntungan
kompetitif.
3. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Sebuah unit usaha
dapat mendominasi ceruk kecil, tetapi memiliki pangsa pasar yang sangat
rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi
pasar dapat membuat perbedaan antara anjing dan sapi kas.
66
4. Sementara pentingnya telah berkurang, matriks BCG masih bisa
digunakan sebagai alat sederhana untuk melihat portofolio bisnis korporasi
sekilas, dan dapat berfungsi sebagai titik awal untuk mendiskusikan
alokasi sumber daya antara unit-unit bisnis strategis.
Strategi-strategi alternatif yang dapat dilakukan oleh perusahaan terkait
dengan keputusan manajemen berdasarkan posisi matrik BCG (Fred, 2010)
diantaranya :
1. Integrasi ke Depan
Merupakan strategi yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
2. Integrasi ke Belakang
Merupakan strategi perusahaan yang mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
3. Integrasi Horizontal
Merupakan strategi perusahaan yang mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pesaing.
4. Penetrasi Pasar
Merupakan strategi perusahaan untuk mencari pangsa pasar yang lebih
besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
5. Pengembangan Pasar
Merupakan strategi perusahaan untuk memperkenalkan produk atau jasa
saat ini ke wilayah geografis baru.
67
6. Pengembangan Produk
Merupakan strategi perusahaan yang mengupayakan peningkatan
penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan
produk atau jasa baru.
7. Diversifikasi Terkait
Merupakan strategi perusahaan untuk menambah produk atau jasa yang
baru namun masih berkaitan.
8. Diversifikasi Tak Terkait
Merupakan strategi perusahaan untuk menambah produk atau jasa yang
baru namun tidak berkaitan.
9. Penciutan
Merupakan strategi perusahaan dengan cara pengelompokan ulang
(regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik
penjualan dan laba yang menurun.
10. Divestasi
Merupakan strategi perusahaan melalui penjualan suatu divisi atau bagian
dari sebuah organisasi.
11. Likuidasi
Merupakan strategi perusahaan melalui penjualan seluruh aset perusahaan,
secara terpisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya.
68
2.1.5 Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu mengenai rotan dengan judul “Pemanfaatan Potensi
Rotan Melalui Model Kelayakan Proyek Kemitraan Terpadu” telah dilakukan
oleh Bank Indonesia. Penelitian tersebut terkait dengan pemanfaatan potensi rotan
secara komersial untuk menghasilkan barang-barang kerajinan rotan yang
umumnya banyak diperdagangkan di tingkat lokal dan untuk keperluan ekspor
umumnya melalui pendekatakatan MKPKT (Model Kelayakan Proyek Kemitraan
Terpadu) dimana industri pengguna bahan baku rotan ini dibatasi model meubel
(kursi, meja, kursi sofa) yang mempunyai pasar kuat di luar negeri. Peluang usaha
industri berbahan baku rotan dapat dilihat antara lain dari meningkatnya volume
produksi dan ekspor (untuk pasar luar negeri).
Penelitian ini bertujuan untuk memberikan informasi bagi Perbankan
mengenai model kemitraan yang layak untuk dibiayai, khususnya usaha kerajinan
rotan serta memberikan informasi dan acuan yang diharapkan dapat dimanfaatkan
oleh usaha kecil maupun usaha besar yang berminat mengembangkan usaha
kerajinan rotan terutama untuk meningkatkan volume penjualan untuk keperluan
pasar ekspor.
Penelitian terdahulu yang menggunakan alat analisis dengan matrik BCG
adalah penelitian judul Analisis Matrik BCG Pada Strategi Pemasaran Produk
Pada CV. Turangga Mas Motor. Penulisan skripsi ini bertujuan untuk mengetahui
tingkat pertumbuhan pasar, pangsa pasar relatif dan strategi pemasaran yang
dilakukan oleh CV. Turangga Mas Motor berdasarkan matrik BCG (Boston
Consulting Group).
69
Metode pengumpulan data yang dilakukan dalam penulisan ini adalah
dengan metode riset lapangan yang meliputi kegiatan observasi dan wawancara
dan dengan metode riset kepustakaan. Dan data yang digunakan dalam penulisan
ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer dalam penulisan ini didapat
hasil wawancara penulis dengan pihak perusahaan, sedangkan data sekunder
diperoleh dari data yang telah diolah berupa data laporan penjualan CV. Turangga
Mas Motor dan pesaingnya yaitu PT. Bajaj Andalan Sakti selama periode tahun
2007 dan tahun 2008. Matrik BCG dilakukan berdasarkan laporan penjualan CV.
Turangga Mas Motor pada tahun 2007 dan tahun 2008 yang dibandingkan dengan
laporan penjualan pesaing yaitu PT. Bajaj Andalan Sakti untuk mengetahui
pertumbuhan pasar dan pangsa pasar.
Pada penelitian terdahulu mengenai rotan yang dilakukan Bank Indonesia,
hanya menggambarkan model pola proyek kemitraan terpadu untuk
pengembangan usaha kerajinan rotan yang akan memberikan dampak positif
terhadap pemanfaatan sumber daya alam Indonesia secara optimal dan
menghasilkan devisa serta perluasan tenaga kerja. Penelitian tersebut lebih
ditujukan untuk memberikan informasi bagi perbankan supaya bertindak tepat
dalam memberikan bantuan pendanaan usaha.
Penelitian yang menggunakan rancangan analisis data dengan matrik BCG
(Boston Consulting Group) masih jarang digunakan, terutama pada penelitian di
Fakultas Pertanian yang berhubungan dengan komoditas pertanian. Berdasarkan
hal tersebut penelitian tentang rotan dengan menggunakan analisis matrik BCG
dianggap masih baru dan diharapkan pada penelitian kali ini akan memberikan
70
wawasan baru sekaligus kajian baru pada Jurusan Agribisnis Fakultas Pertanian
Universitas Padjadjaran. Sehingga penelitian mengenai “Keragaan dan Strategi
Pemasaran Agroindustri Kerajinan Rotan untuk Meningkatkan Volume Penjualan
Ekspor” menjadi sangat menarik untuk diteliti lebih lanjut supaya dapat dijadikan
acuan bagi industri kerajinan rotan lainnya untuk mengembangkan usahanya.
2.2 Kerangka Pemikiran
Rotan telah menjadi salah satu sumber daya alam yang sangat potensial di
Indonesia. Rotan sebagai sumber devisa negara telah dapat disejajarkan dengan
penerimaan ekspor unggulan selain minyak dan gas bumi. Hasil olahan rotan
berupa kerajinan rotan telah menaikkan harga rotan mentah di tingkat petani
rotan, memperbesar nilai tambah serta daya saing di pasar dunia, dan dapat
menyerap banyak tenaga kerja.
Penjualan kerajinan rotan Indonesia mengalami fluktuasi selama tahun
2005 hingga 2011 terutama terhadap penurunan penjualan. Penurunan penjualan
ekspor kerajinan rotan disebabkan oleh terjadinya krisis ekonomi di Amerika
Serikat dan Eropa yang berdampak besar pada penurunan penjualan kerajinan
rotan di wilayah tersebut. Menghadapi kondisi seperti ini, banyak industri
kerajinan rotan yang memilih untuk mencari segmen pasar baru serta
mempertahankan daya saing produk dengan produk pesaing lainnya. Berbagai
industri kerajinan rotan dari berbagai negara berlomba-lomba dalam
menghasilkan produk dengan berbagai macam desain, bentuk, ukuran, mutu,
kualitas serta persaingan harga. Semua itu dilakukan dengan tujuan untuk
71
mempertahankan posisi pasar pada pangsa pasar sekaligus meningkatkan
penjualan ekspor kerajinan rotan di tengah persaingan yang semakin kompetitif.
Kerajinan rotan Indonesia telah memiliki pasar ekspor yang cukup besar,
peluang tersebut telah dimanfaatkan oleh para industri pengolahan rotan seperti
PT. Euroindo Jaya untuk menciptakan keragaan usaha kerajinan rotan berupa
furniture rotan yang memiliki nilai tambah dan berdaya saing di pasar dalam
negeri maupun mancanegara. Selain itu PT. Euroindo Jaya didorong untuk terus
meningkatkan kapasitas produksi. Proses pembuatan produk kerajinan rotan PT.
Euroindo Jaya tidak terlepas dari peran serta para petani penghasil rotan sebagai
penyedia bahan baku rotan untuk kegiatan produksi.
PT. Euroindo Jaya menjalin kemitraan dengan para petani rotan sebagai
bagian dari strategi perusahaan untuk menekan biaya produksi. Dalam proses
pengolahan bahan mentah rotan menjadi kerajinan rotan, industri ini
mengandalkan keahlian tangan para pengrajin dan hanya sedikit alat atau mesin
yang digunakan. Selain itu, produk kerajinan rotan yang dihasilkan oleh PT.
Euroindo Jaya tidak secara langsung jatuh ke tangan pembeli atau konsumen
tanpa adanya suatu proses kegiatan pemasaran di dalamnya.
Keberhasilan dari PT. Euroindo Jaya dapat dinilai dari sejauh mana
industri tersebut memahami keterkaitan keragaan usaha dengan faktor lingkungan
internal dan eksternal perusahaan untuk merumuskan strategi pemasaran yang
efektif. Lingkungan internal perusahaan sangat berhubungan dengan kekuatan
keuangan, SDM, dan kekuatan riset serta pengembangan. Sedangkan lingkungan
eksternal perusahaan dipengaruhi oleh konsumen, pesaing, perantara, terjadinya
72
krisis ekonomi Amerika Serikat dan Eropa serta adanya kebijakan pemerintah
mengenai larangan ekspor bahan mentah rotan. Selain itu keberhasilan PT.
Euroindo Jaya dapat dinilai dari produk yang dihasilkan dapat diterima oleh
masyarakat dan aktivitas-aktivitas perusahaan seperti inovasi, manajemen
karyawan, perancangan desain, proses produksi, pemasaran serta pelayanan harus
lebih unggul dibandingkan para competitor lainnya dalam persaingan yang akan
ditawarkan kepada masyarakat. Adanya faktor internal dan eksternal perusahaan
mengakibatkan PT. Euroindo Jaya melakukan strategi pemasaran yang bertujuan
untuk meningkatkan volume penjualan khususnya penjualan ekspor. Oleh karena
itu, PT. Euroindo Jaya dalam kegiatan pemasaran produk memiliki rencana
strategi pemasaran bersaing melalui Marketing Mix Strategy (4P: Product, Price,
Place and Promotion ) yang mampu meningkatkan penjualan kerajinan rotan di
pasaran.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana keragaan usaha
kerajinan rotan PT. Euroindo Jaya yang dikaitkan dengan proses pengadaan bahan
baku rotan, kegiatan produksi dan pemasaran. Selain itu peneliti bermaksud untuk
mengetahui tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif pada strategi
pemasaran yang dilakukan oleh PT. Euroindo Jaya selama tahun 2010 dan 2011
berdasarkan analisis matrik BCG.
Melalui analisis perhitungan dengan menggunakan matrik BCG akan
diperoleh gambaran lemah atau tidaknya posisi PT. Euroindo Jaya pada tingkat
pertumbuhan dan pangsa pasar. Selain itu analisis matrik BCG dapat mengukur
sejauh mana keberhasilan suatu perusahaan dalam menerapkan strategi
73
pemasaran. Setelah mengetahui posisinya, PT. Euroindo Jaya dapat mengambil
langkah strategis untuk menetapkan atau merancang strategi pemasaran
selanjutnya, misalnya dengan melakukan investasi untuk memperkuat posisi
dominannya di dalam pasar yang sedang tumbuh, bekerja sama dengan pemasok
dalam membuka cabang di daerah lain, dan langkah strategi lainnya untuk
meningkatkan penjualan volume penjualan ekspor kerajinan rotan.
74
Gambar 6. Skema Kerangka Pemikiran
PT. Euroindo Jaya Sebagai Salah Satu Industri Kerajinan Rotan Yang
Berusaha Meningkatkan Pertumbuhan Pasar dan Pangsa Pasar Ekspor
Keragaan Usaha
Kerajinan Rotan
Pemasaran
Analisis Matriks BCG Pada Penjualan Ekspor Kerajinan Rotan
Tingkat Pertumbuhan Pasar dan Pangsa Pasar Relatif
PT. Euroindo Jaya
Proses
Produksi
Lingkungan Internal dan Eksternal
Perusahaan Pada Strategi Pemasaran
Pengadaan
Bahan Baku
Strategi Bauran Pemasaran (Marketing Mix)
Strategi Produk (Product Strategy)
Strategi Harga (Price Strategy)
Strategi Tempat (Place Strategy)
Strategi Promosi (Promotion Strategy)
Potensi Rotan Sebagai Sumberdaya
Alam Yang Sangat Potensial
Permasalahan Industri Kerajinan Rotan
Fluktuasi Penjualan Ekspor Kerajinan Rotan
Persaingan dalam Meraih Segmen Pasar dan Mempertahankan Daya Saing
Kinerja Penjualan Ekspor Kerajinan Rotan PT. Euroindo Jaya Tahun 2010-2011
top related