administracao teoria geral guesser hubert chamone
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7/14/2019 ADMINISTRACAO Teoria Geral Guesser Hubert Chamone
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Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina
Curso de Graduação em Administração
Prof. Hubert Chamone Gesser, Dr.
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LIVROS DE TGA
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SUMÁRIO
Primórdios da Administração
Conceitos Introdutórios
A Administração e o Administrador
Liderança
Teorias da Administração
Teoria da Administração Científica
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Burocrática
Teoria Estruturalista
Teoria dos Sistemas
Teoria Neoclássica
Teoria Behaviorista
Teoria do DesenvolvimentoOrganizacional
Teoria Contingencial
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Curso de Graduação em Administração
Prof. Hubert Chamone Gesser, Dr.
Disciplina de Teoria Geral da Administração
Retornar
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Os Primórdios da Administração
História da Administração
A história é recente. Tem pouco mais de cem anos e é oresultado da contribuição cumulativa de vários precursores:filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários.
A moderna administração utiliza conceitos e princípiosempregados nas ciências exatas (Matemática e Estatística), nasciências humanas (Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação),e em ramos da Física, Química, Direito, Engenharia, Tecnologiada Informação, etc.
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Os Primórdios da Administração
História da Administração
Influência de Filósofos:
Sócrates, Platão, Aristóteles,Francis Bacon, Descartes
Influência da Igreja:
A igreja católica e sua hierarquia
de autoridade (Papa)
Influência da Organização Militar:
Sun Tzu (A Arte da Guerra),
Unidade de comando,
Autoridade e responsabilidade
Influência da Revolução Industrial:
Aparecimento das fábricas no lugardos artesãos,
Aparecimento dos sindicatos,
Crescimento das cidades,
Surgimento da administração pública
Influência dos Economistas Liberais:
Livre concorrência (Adam Smith)
Influência dos Pioneiros e Empreendedores:
Aparecimento das Teorias Administrativas
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Curso de Graduação em Administração
Prof. Hubert Chamone Gesser, Dr.
Disciplina de Teoria Geral da Administração
Retornar
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Conceitos Introdutórios
ADMINISTRAÇÃO
É a ciência social que estuda todas as atividades deum empreendimento, objetivando que seus propósitos sejamalcançados da maneira desejada.
“AD” Prefixo latino = Junto de
“MINISTRATIO” Radical = Obediência, Subordinação,
Aquele que presta serviço.
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Conceitos Introdutórios
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (Willian Newman)
Planejar, Organizar, Liderar e Controlar (Peter Drucker)
Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar (Henry Fayol)
Prever, Planejar, Implantar, Comandar, Coordenar e Controlar(Nogueira de Faria)
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Conceitos Introdutórios
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Prever = Conhecer antecipadamente nossas
necessidades e possibilidades com relação ao quepretendemos construir.
Planejar = É a distribuição mais racional no tempo eno espaço dos elementos destinados a construção dos
organismos. É estabelecer antecipadamente o que umgrupo de pessoas deve fazer.
Implantar = É tornar efetivo tudo aquilo que foiprevisto e planejado.
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Conceitos Introdutórios
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Comandar = É tirar o organismo da inércia dinâmica
ou estática, fazendo-o funcionar e justificando suaexistência. É gerir a organização durante a realizaçãodas tarefas.
Coordenar = É a Função administrativa que apara asarestas e estimula a comunicação nos diversos níveis
hierárquicos da empresa.Controlar = É a verificação e comparação dosresultados obtidos com os previstos e planejados. Érestringir e regular os fatores administrativos de modo
que os projetos sejam completados conforme previstos.
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Conceitos Introdutórios
SÍMBOLO DA ADMINISTRAÇÃO
Prever, Planejar, Implantar, Comandar, Coordenar e Controlar
ORGANIZAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
HEXÁGONO - figura com 6lados, onde cada lado representauma função administrativa.
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Conceitos Introdutórios
ORGANIZAÇÃO e ADMINISTRAÇÃO
ORGANIZAÇÃO = Conjunto de pessoas trabalhando juntas de modo estruturado para alcançar um ou maisobjetivos.
Exemplos: faculdade, equipe esportiva, empresa, grupo demúsica, exército, etc. (organização formal x informal)
ADMINISTRAÇÃO = Processo de planejar, organizar,liderar e controlar o trabalho dos membros daorganização, e de usar todos os recursos disponíveis daorganização para alcançar objetivos estabelecidos.
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Conceitos Introdutórios
RECURSOS DA ORGANIZAÇÃO
Recursos Financeiros (capacidade de investimentos)
Recursos Tecnológicos (sistemas, equipamentos)
Recursos Humanos (as pessoas e suas idéias)
Recursos Emocionais (empatia, visão, poder de influência,
canalização dos erros ao aprendizado)
IDEAL: Buscar um nível de excelência destes quatro tipos derecursos. Administrador Líder
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Conceitos Introdutórios
POR QUE AS ORGANIZAÇÕES E OSADMINISTRADORES SÃO NECESSÁRIOS?
As organizações servem a sociedade (as empresas geram produtosou serviços, as delegacias de polícia aumentam a segurança,)
As organizações realizam objetivos (facilitam o alcance deobjetivos que seriam impossíveis de serem alcançados sozinho)
As organizações preservam o conhecimento (universidades,museus, bibliotecas)
As organizações proporcionam carreiras (fonte de sobrevivência,de satisfação e de auto-realização pessoal)
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Conceitos Introdutórios
RELAÇÃO DE DEPENDÊNCIA
O alcance dos objetivos da organização depende dos seusadministradores
Desempenho do Administrador = A medida do quãoeficiente e eficaz é o administrador, e da competência com
que ele determina e alcança os objetivos apropriados.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ( ? )
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Conceitos Introdutórios
• A ef ic iênc ia – É a capacidadede fazer certo as coisas. Umadministrador eficiente éaquele que obtém produtos,
ou resultados à altura dosinsumos (trabalho, materiaise tempo) usados paraalcançá-los. Osadministradores queconseguem minimizar os
custos dos recursosnecessários para se alcançar os objetivos estão agindocom eficiência.
• A ef icácia , em contraste,implica escolher osobjetivos certos. Nenhumaquantidade de eficiência
pode substituir a falta deeficácia. Na verdade,segundo Druker, a eficácia éa chave do sucesso de umaorganização. Assim, antesde podermos focalizar a
eficiência, precisamosdescobrir quais são ascoisas certas a fazer .
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Conceitos Introdutórios
CASOS PRÁTICOS
1) Da terra da oportunidade à terra do sol nascente
Verifique os 14 pontos que DEMING estabeleceu paraque os administradores promovam a qualidade em suasorganizações.
2) Pagando a conta e usando o coração
Por que a Reebok International e a G. D. Searleadotaram essas estratégias?
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A Administração e o Administrador
Conceito de Administração
“A administração é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar os esforços realizadospelos membros da organização e o uso de todos osrecursos organizacionais para alcançar os objetivosestabelecidos.”
Um processo é um modo sistemático de fazer as coisas. Aadministração é definida como um processo porque todos osadministradores, independente de suas aptidões ou habilidades
particulares, participam de certas atividades interrelacionadasvisando a alcançar seus objetivos.
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Planejar S ignifica que os administradores pensam
antecipadamente nos seus objetivos e ações, e queseus atos são baseados em algum método, plano, oulógica, e não em palpites.
São os planos que dão à organização seus
objetivos e que definem o melhor procedimentopara alcançá-los.
A Administração e o Administrador
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Organizar É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre os membros daorganização de modo que eles possam alcançareficientemente os objetivos da mesma.
Objetivos diferentes requerem estruturas
diferentes. Assim os administrados devem adequara estrutura da organização aos seus objetivos erecursos.
A Administração e o Administrador
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Liderar
S ignifica dirigir, influenciar e motivar osempregados a realizar tarefas essenciais.
Enquanto planejar e organizar lidam com osaspectos mais abstratos do processo
administrativo, a atividade de liderar é muitoconcreta: ela envolve o trabalho com pessoas.
A Administração e o Administrador
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Controlar Certificar-se de que os atos dos membros da
organização rumam aos objetivos estabelecidos.
Envolve três elementos principais:
(1) estabelecer padrões de desempenho;
(2) medir o desempenho atual;(3) comparar esse desempenho com os padrõesestabelecidos e
Caso sejam detectados desvios, executam-se açõescorretivas.
A Administração e o Administrador
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A Administração e o Administrador
Seqüência Ideal das Atividades
PLANEJAR
ORGANIZAR
LIDERAR
CONTROLAR
Lógica e Métodos
Distribuir Autoridade e Recursos
Motivação
Rumo
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A Administração e o Administrador
Áreas da Administração
Finanças
Marketing
Geral
Recursos Humanos
Informação
Produção
Vendas
Bens ouServiços
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A Administração e o Administrador
Tipos de Administradores
Pelo nível que ocupa na organização
Pelo âmbito da atividade que é responsável
- Gerentes de Primeira Linha;
- Gerentes Médios;
- Administradores de Topo.
- Administrador (Gerente) Funcional;
- Administrador (Gerente) Geral.
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A Administração e o Administrador
Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nível): Gerentes responsáveis apenas pelo trabalho de empregados operacionaisnão supervisionam outros administradores; são o “primeiro” nível (ou omais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional.
Gerentes médios: Gerentes em posição intermediária na hierarquiaorganizacional: são responsáveis por outros gerentes e, algumas vezes, por
alguns empregados operacionais.
Administradores de topo: Responsáveis pela administração globalda organização. Estabelecem políticas operacionais e conduzem a interaçãoda organização com seu ambiente.
Pelo nível que ocupa na organização
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A Administração e o Administrador
Gerente Funcional: Responsável por apenas uma
atividade da organização, como finanças ou recursoshumanos.
Gerente Geral: O indivíduo responsável por todas as
atividades como produção, vendas, marketing e finanças deuma organização, uma empresa ou uma subsidiária.
Pelo âmbito da atividade que é responsável
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A Administração e o Administrador
Habilidades dos Administradores
Em todos os níveis, os administradores planejam,
organizam, lideram e controlam.Diferem, contudo, na quantidade cada um devota a cada
uma dessas atividades. Algumas dessas diferençasdependem do tipo de organização para a qual o
administrador trabalha.Outras diferenças no modo como os administradores
usam o tempo dependem dos níveis que ocupam nahierarquia da organização.
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A Administração e o Administrador
Habilidades dos Administradores
Técnica, Humana e Conceitual
Habi l idade técnica é a capacidade de usar os procedimentos,técnicas e conhecimento em um campo de especialização.
Habil idade humana é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las e motivá-las como indivíduos oumembros de grupos.
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A Administração e o Administrador
Habilidades dos Administradores
Técnica, Humana e Conceitual
Habil idade conceitual é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização.
Implica em ver a organização como um todo,compreendendo como suas partes dependem uma dasoutras e prevendo como uma mudança em qualquer umadas partes afetará o todo.
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A Administração e o Administrador
Habilidades dos Administradores
Técnica, Humana e Conceitual
Habi l idade Técnica é mais importante nos níveis mais baixos.
Habil idade Humana , ao contrário é importante em todos osníveis.
Habil idade Conceitual aumenta à medida que os indivíduosgalgam os níveis do sistema administrativo, com base em princípios hierárquicos de autoridade e responsabilidade.
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A Administração e o Administrador
Habilidades dos Administradores
Técnica conhecimentos, métodos para as tarefas
Humana pessoas compreender e motivar liderar
Conceitual compreender a organização globalmentee orientar comportamentos
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A Administração e o Administrador
Habilidades Necessárias
Conceituais
Humanas
Técnicas
Níveis Administrativos
Alta direção
Nível médio
Nível de supervisão
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A Administração e o Administrador
CASO PRÁTICO
Um dia típico na vida de Alison Reeves
- Identificar o nível de administração de Alison Reeves. Explicar por quê.
- Identificar no texto, quais são as ações da Gerente Alison Reeves, para:
1) Planejar
2) Organizar 3) Liderar
4) Controlar
Tempo previsto: 30 MINUTOS
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A Administração e o Administrador
CASO: Um dia típico na vida de Alison ReevesAlison Reeves é Gerente Média;- Responsável pela direção das atividades dos gerentes de primeiralinha, como Bob Chang (chefe do setor de pesquisas de mercado);
- Responsável por todos os processos administrativos;- Deve atender a direção de seu chefe, o vice-presidente;
Planejar o orçamento para o próximo ano (P)
Entender por que está gastando mais do que havia orçado (C)
Conversar com seu chefe sobre REORGANIZAÇÃO do departamento (O)Parar de fumar para dar bom exemplo (L)
Decidir quais recados telefônicos deve responder e se deve ou não manter ocompromisso para o almoço (P)
Decidir quais os objetivos são importantes (P)
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A Administração e o Administrador
CASO: Um dia típico na vida de Alison Reeves
Dar feedback aos seus subordinados, por exemplo, quando diz a Bob que ele estáfazendo um bom trabalho, ou quando passa alguns minutos conversando comele. (C)
Conversar com o chefe (O)
Almoço - momento em que coordenou os esforços de dois departamentos (C)
Reunião com seu grupo de trabalho (C)
Ao passar tempo com cliente, que havia encontrado por acaso no corredor,
Alison recebeu informações importantes, que pôde transmitir tanto para Bobcolocar em seu relatório, quanto para seu chefe (L)
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Curso de Graduação em Administração
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Disciplina de Teoria Geral da Administração
Retornar
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Liderança
GERENTE LÍDER
Faz certo as coisas
EFICIÊNCIA
Faz a coisa certa
EFICÁCIA
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Liderança
LÍDERANÇA
• É a habilidade de compartilhar o ponto de vista com
os outros para motivá-lo a cumprir um objetivo.• É a tarefa de dirigir e influenciar as atividadesrelacionadas às tarefas dos membros de um grupo.
PoderInfluência
Motivação
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Liderança
• É a capacidade de exercer influência – isto é mudar asatitudes ou o comportamento de indivíduos ou grupos.
Poder
Influência
Motivação
• Quaisquer ações ou exemplos de comportamento quecausem uma mudança de atitude ou de comportamentoem outra pessoa ou grupo.
• Fatores que provocam, canalizam e sustentam ocomportamento de um indivíduo.
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Liderança
“Um líder deve ser capaz de entender os
seus seguidores, o ambiente e ser flexível
para se adaptar a mudanças contínuas”
O estilo de liderança é influenciado por muitosfatores: a organização e suas metas, a tecnologia
empregada, as suas habilidades, as suasexperiências e a motivação de seus seguidores.
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Liderança
CARTER REAGAN
Engenheiro (analítico)
Absorve muitos dados
Tendência a tomardecisões de forma isolada
Ator e Comunicador Ouvinte e orador
Confiança na equipe de
trabalho
Presidentes Americanos
Diferentes estilos de liderança
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Características da liderançaOs líderes possuem traços comuns?
Carismáticos, entusiásticos, corajosos, inteligênciasuperior, boa aparência, autoconfiança, habilidades decomunicação, capacidade de motivação, determinação,criatividade...
Os atributos pessoais, sociais, físicos e intelectuaisdefinem os líderes e os diferenciam dos não-líderes.
Liderança
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Liderança
Autocrática (Líder Liderado)
Participativa (Líder Liderado)
Não-interventora ou Liberal (Líder Liderado)
Estilos de Liderança
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Autocrática – o líder fixaas diretrizes, as formas deexecução das tarefas e as
atribuições de cada um nogrupo.
Subordinados
Líder
Liderança
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Democrática – asdiretrizes, as formas deexecução e as tarefas de
cada um são debatidas edecididas pelo grupo, como apoio e estímulo do líder.
SubordinadosLíder
Liderança
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Liberal –
as formas deexecução e as tarefas decada um são decididasexclusivamente pelogrupo, sem a participaçãodo líder, que não interfereno curso dos
acontecimentos.
Subordinados Líder
Liderança
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Liderança
Autocrática (Líder Liderado)
Os dirigentes comandam a organização sozinhosTem pulso firme e autocrático
Exemplos: J. P. Morgan e Henry Ford
Estilos de Liderança
Participativa (Líder Liderado)
O líder toma a decisão final, mas é aberto a discussãoTeve origem no Japão
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Liderança
Liderança Autocrática (Líder Liderado)
A Ford lança em 1908 o Modelo T (Inovador)
1o automóvel de centenas de americanos
Em 1914 tinha 50% do mercado USA
Idéia: “Os americanos podem ter o automóvel que quiserdesde que seja preto”
Os concorrentes (GM e CHRYSLER) aumentam a variedadee apresentam modificações nos carros.
O CASO FORD
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Liderança
Henry Ford se recusa a mudar o modelo T
A Ford começa a perder mercado com a queda das vendas do
modelo TQueda nas vendas até 1927 (fim do modelo T)
Em 1940 a Ford tem menos de 40% do mercado americano
Em 1945 o neto Henry Ford II adota um estilo maisparticipativo e reverte o declínio nas vendas.
O CASO FORD
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Liderança
“Gerenciar com pessoas e não gerenciar as pessoas” Quanto maior o grau de instrução da força de trabalho,maior é a exigência em participar do processo de
tomada de decisão.Deve-se ir ao processo produtivo e perguntar a quemmais entende do assunto.
Tendência Moderna de Liderança
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Liderança
Perspectiva da tarefa-orientada
Perspectiva orientada ao empregado
Quem é mais importante, a tarefa ou osubordinado?
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Liderança
Perspectiva da tarefa-orientada
Maior preocupação com a tarefa
Menor preocupação com as pessoas - “é só uma peça”
O líder só se preocupa com o resultado em números
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Liderança
Perspectiva orientada ao empregado
O valor do empregado e suas necessidades tem peso
A motivação no trabalho é analisada
A satisfação no trabalho é uma metaO empregado deve contribuir se lhe for permitido
Lid
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Liderança
Perspectiva da tarefa-orientada+
Perspectiva orientada ao empregado
A eficiência e a eficácia são alcançadas quando
tarefa e empregados são enfatizados.
“Sempre enfatizar os dois”
Lid
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Liderança
O Líder deve compreender o ambiente de trabalho esaber como trabalhar os Recursos Humanos
Nunca esquecer que os trabalhadores querem:
Salários, Desafios, Satisfação no trabalho,
Relações de apoio, Oportunidades de contribuir
Lid
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Liderança
A insatisfação, a desmotivação ou necessidades nãoatendidas dão origem aos
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Entre pessoas (líder e liderado)
Entre departamentos (Produção x Marketing)
Lid
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Liderança
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Próxima aula: Vídeo
Administração de Conflitos: a estratégia do golfinho
Luiz Ainbinder (55 minutos) - VT38/SC
Carpas Tubarões Golfinhos
T i d Ad i i t ã
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Teorias da Administração
Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Tecnologia
As 6 variáveis da TGA
Competitividade
T i d Ad i i t ã
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Teorias da Administração
• As teorias administrativas nascem com TAYLOR que deuênfase nas tarefas em 1903 Adm Científica de Taylor
• Em um segundo momento surge a ênfase na estrutura comas idéias da Teoria Clássica de FAYOL e a Teoria Burocrática de WEBER.
• Mais tarde aparece a reação humanística com a ênfase naspessoas Teoria das Relações Humanas, TeoriaComportamental e Teoria do DesenvolvimentoOrganizacional.
• A ênfase no ambiente surge com a Teoria dos Sistemas e aTeoria das Contingências, sendo que esta última passou a
enfatizar a tecnologia.
T i d Ad i i t ã
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CRONOLOGIA
Anos: Teorias:
1903 ------------------------------------------- Administração Científica
1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica1932 -------------------------------------- Teoria das Relações Humanas
1940 ------------------------------------ Teoria da Burocracia
1947 ---------------------------------- Teoria Behaviorista
1950 ------------------------------- Teoria dos Estruturalista
1960 ----------------------------- Teoria dos Sistemas
1962 ------------------------- Desenvolvimento Organizacional1970 ---------------------- Teoria Neoclássica
1972 ------------------- Teoria da Contingência
1990 -------------- Novas Abordagens
Teorias da Administração
Teorias da Administração
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Teorias da Administração
Desafios da Administração (HOJE)
• Adequação das 6 variáveis básicas da TGA;
• Respeitar a interdependência das variáveis
(mexer em uma afeta a outra);
• Conhecer áreas distintas do saber
(Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística);
• Saber lidar com pessoas (diferentes níveis hierárquicos).
Teorias da Administração
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Teorias da Administração
Desafios da Administração (FUTURO)
• Crescimento da organização
(tamanho, fusões ou expansão do mercado);• Concorrência mais aguda;
• Sofisticação da tecnologia
(liberar o homem das tarefas mais complexas);• Administração de custos (energia, mão-de-obra);
• Globalização (competição mundial);
• Visibilidade da organização (imagem na sociedade).
Teoria da Administração Científica
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Teoria da Administração Científica
Administração Científica (1903)
• Frederick W. Taylor
• Busca a eficiência industrial através de métodos científicos• ênfase nas tarefas (métodos e processos de trabalho)
• Objetivos: desperdício produtividade
TAREFA
Toda e qualquer atividade executada por uma pessoa noseu trabalho dentro da organização.
Teoria da Administração Científica
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Teoria da Administração Científica
Características da Administração Científica
• Divisão do Trabalho;
• Estudo dos Tempos e Movimentos;
• Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
• Conceito de “Homo Economicus”
• Estudos da Fadiga Humana
• Supervisão Funcional
Teoria da Administração Científica
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Teoria da Administração Científica
Divisão do Trabalho
Um operáriofaz toda a
tarefa
Vários operáriosdesempenham em
paralelo partesda tarefa total
Vários operáriosdesempenham em
série partes datarefa total
Teoria da Administração Científica
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Teoria da Administração Científica
Estudo dos Tempos e Movimentos
Motion-Time-Study
Objetivo: Eliminar os movimentos inúteis e simplificar os úteis
Assim: Desperdício de esforço humano
Adaptação do empregado a própria tarefa
Especialização das atividades
Normas de trabalho
Teoria da Administração Científica
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Teoria da Administração Científica
Incentivos Salariais e Prêmios
Remuneração baseada na produção
100% 110%
Prêmio porprodução
Remuneração
( $ )
Produção
Teoria da Administração Científica
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Teoria da Administração Científica
Homo Economicus
O homem trabalha por questões econômicas e materiais.Medo da fome e necessidade do dinheiro para viver.
Visão da época:
“Vamos estimular os preguiçosos a trabalhar”
Visão Microscópica do Homem
Teoria da Administração Científica
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Teoria da Administração Científica
Estudo da Fadiga Humana
Frank B. Gilbreth estudou os efeitos da fadiga na produtivi-dade do operário e conclui que:
Produtividade
Qualidade do trabalhoPerda de tempo
Rotatividade de pessoalDoenças e acidentesCapacidade de esforço
Criou os THERBLIGS (movimentos elementares das tarefas)
Teoria da Administração Científica
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Teoria da Administração Científica
Supervisão Funcional
A Especialização do operário é acompanhada daEspecialização do Supervisor
Cada homem, desde o assistente até o superintendente deve
executar a menor variedade possível de funções.
Resultado: Trabalho monótono, repetitivo e padronizado
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Curso de Graduação em Administração
Prof. Hubert Chamone Gesser, Dr.
Disciplina de Teoria Geral da Administração
Retornar
Teoria Clássica
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Teoria Clássica
Teoria Clássica de Fayol
• Henri Fayol
• Engenheiro francês (Administr ation I ndustr iel le et Générale, 1916 )
• Ênfase na estrutura
• Seguia 14 princípios básicos
ESTRUTURA
Forma de divisão do poder em níveis de autoridade emuma organização.
Teoria Clássica
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Teoria Clássica
O Conceito de Administração por Fayol
Corresponde ao exercício das funções administrativas:
• Prever (visualizar o futuro e traçar o programa de ação);
• Organizar (constituir a empresa material e socialmente);
• Comandar (dirigir e orientar o pessoal);
• Coordenar (ligar e harmonizar todos os atos e esforços coletivos);
• Controlar (verificar se tudo ocorre de acordo com as regras e ordens).
Teoria Clássica
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Teoria Clássica
Os Princípios de Fayol
• Divisão do trabalho;
• Autoridade e responsabilidade;• Unidade de comando;
• Unidade de direção;
• Disciplina• Prevalência dos interesses gerais;
• Remuneração;
• Centralização;
• Hierarquia (cadeia escalar);• Ordem;
• Eqüidade;
• Estabilidade dos Funcionários;
• Iniciativa;
• Espírito de corpo (Sprit de corps )
Teoria Clássica
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Teoria Clássica
Os Princípios de Fayol
• Divisão do trabalho;
A especialização no trabalho favorece a produtividade • Autoridade e responsabilidade;
Autoridade é o direito de dar ordens, responsabilidade é acontrapartida da autoridade.
• Unidade de comando;
Um empregado recebe ordens de apenas um superior, evitandocontra-ordens.
Teoria Clássica
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Teoria Clássica
Os Princípios de Fayol
• Unidade de direção;
Um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos • Disciplina;
Estabelecimento de normas de conduta e de trabalho
• Prevalência dos interesses gerais;Interesses gerais acima dos individuais
• Remuneração;
Suficiente para a satisfação das necessidades dos funcionários
Teoria Clássica
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Teoria Clássica
Os Princípios de Fayol
• Centralização;
Para as atividades cruciais e para a autoridade • Hierarquia (cadeia escalar);
Respeitar à risca a linha de autoridade fixa
• Ordem;Cada coisa ou pessoa no seu lugar
• Equidade;
Justiça no ambiente de trabalho (lealdade e devoção dos funcionários)
Teoria Clássica
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Teoria Clássica
Os Princípios de Fayol
• Estabilidade dos funcionários;
A rotatividade de funcionários é prejudicial à organização • Iniciativa;
Capacidade de se estabelecer um plano e cumprí-lo.
• Espírito de corpo (Sprit de corps );O trabalho deve ser em conjunto, facilitando a comunicação
Teoria Clássica
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Teoria Clássica
Críticas à Teoria Clássica
1) Obsessão pelo comando;
Os estudos foram centrados no comando, autoridade eresponsabilidade
2) A organização é vista como um sistema fechado;
Viam a organização como uma parte isolada do ambiente.
3) Manipuladora dos trabalhadores.
Tachada de tendênciosa por explorar trabalhadores
Administração Científica x Teoria Clássica
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Administração Científica x Teoria Clássica
Diferenciação
Administração Científica: Surgiu no chão de fábrica, preconizandoa adoção de métodos racionais e padronizados, a máxima divisão detarefas e o enfoque centrado na produção.
Teoria Clássica: Teve origem na alta administração, enfatizando a
estrutura. O sucesso do empreendimento está relacionado aodesempenho satisfatório das funções administrativas em todos ossetores da organização.
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Curso de Graduação em Administração
Prof. Hubert Chamone Gesser, Dr.
Disciplina de Teoria Geral da Administração
Retornar
Teoria das Relações Humanas
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OrganizaçãoFormal
Função econômica:
Produzir Bense Serviços
Função Social:Dar Satisfação aseus participantes
EquilíbrioExterno
EquilíbrioInterno
FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
ç
Teoria das Relações Humanas
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Processo Máquina e Métodosde Trabalho
Estrutura Organização Formal
Pessoas Homem e seu GrupoSocial
REVOLUÇÃO CONCEITUAL
ç
Teoria das Relações Humanas
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Processo
Máquina e Métodosde Trabalho
Aspectos Técnicos e Formais
Pessoas
Homem e seu GrupoSocial
Psicológicos e Sociológicos
Mudança Conceitual
ç
REVOLUÇÃO CONCEITUAL
Teoria das Relações Humanas
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Nasceu nos EUA devido as necessidades de corrigira tendência à desumanização do trabalho
Necessidade de Humanizar eDemocratizar a Administração
Escola Humanísticada Administração
Teoria das RelaçõesHumanas
Mecanicismo,conceitos rígidosda Teoria Clássica
ç
Teoria das Relações Humanas
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• Desumanitária Rigor Científico• Exploração Trabalhador Peça da Máquina
• Interesses Patronais $$$ = Lucro Financeiro
Oposição a Teoria Clássica de Administração
ç
Teoria das Relações Humanas
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Psicólogos, Sociólogos, Antropólogos
Cientistas Políticos, Professores,
Praticantes de Administração
PARTICIPANTES
OBJETO DE ESTUDOS
Estudo de grupos informais, Satisfação do empregado
ç
Adaptação do Trabalhoao Trabalhador
Teoria das Relações Humanas
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Nas Pessoas (Satisfação Humana)
Sentimentos, Atitudes e Relações Interpessoais
ÊNFASE
POR QUÊ? Relação direta com os objetivos da organização
Satisfação Humana Produtividade
ç
Teoria das Relações Humanas
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Satisfação Humana Produtividade
Produtividade x Satisfação Humana
Produtividade
Satisfação Humana
Teoria das Relações Humanas
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O homem como “Ser Social”
Orientado por regras e valores de um grupo
NOVA VISÃO
NECESSIDADE
Aparecimento do LÍDER Satisfação Humana Produtividade
Teoria das Relações Humanas
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COMPARATIVO ENTRE LÍDERES
Orientação para a Produção
Autoritário, vê as pessoas como recursos
LÍDER TAYLORISTA
LÍDER DE RELAÇÕES HUMANAS Orientação para o Empregado
Democrático, vê as pessoas como seres humanos
Teoria das Relações Humanas
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Autocrático: LÍDER LIDERADO
Democrático: LÍDER LIDERADO
Liberal (laissez-faire): LÍDER LIDERADO
Quem determina o estilo de liderança?
LÍDER (valores pessoais, confiança, tolerância)LIDERADOS (autonomia, maturidade, conhecimento)
SITUAÇÃO (tipo de empresa, problema, tempo)
Estilos de Liderança
Abordagem Situacional
ABORDAGENS À LIDERANÇA
Teoria das Relações Humanas
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Elton Mayo (1880-1949):
através do estudo de Hawthorne, demostra as relações sociaisno trabalho;
Kurt Lewin (1890-1947):
precursor da dinâmica de grupo - estudo de pequenos grupos -importância da interação individual.
AUTORES
Teoria das Relações Humanas
7/14/2019 ADMINISTRACAO Teoria Geral Guesser Hubert Chamone
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Doutor em Filosofia Prussiano – emigrante EUA
Professor de Psicologia nas Universidades deStanford (CA), Cornell (NY), Iowa (IO) e Harvard (MA).
Kurt Lewin
“Teoria do Campo de Lewin”
Teoria das Relações Humanas
7/14/2019 ADMINISTRACAO Teoria Geral Guesser Hubert Chamone
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Kurt Lewin “Teoria do Campo de Lewin”
Comportamento: é função da relação entre a pessoa e oambiente (campo dinâmico), tal como este é percebido
psicologicamente.Busca do Equilíbrio: atração por objetos de valência positiva
e repulsa por objetos de valência negativa.
FANATISMOEUFORIAATITUDES POSITIVASSATISFAÇÃOOTIMISMOCOOPERAÇÃOIDENTIFICAÇÃO
ATITUDES NEGATIVASINSATISFAÇÃOPESSIMISMOOPOSIÇÃOMÁ VONTADEDISPERSÃOAGRESSÃO
MoralAlta
MoralBaixa
Teoria das Relações Humanas
7/14/2019 ADMINISTRACAO Teoria Geral Guesser Hubert Chamone
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• Cientista Social Australiano – emigrante EUA
• Professor e Diretor de Pesquisa da Escola de Administraçãode Empresas de Harvard
• Fundador da Sociologia Industrial
• Fundador do Movimento das Relações Humanas
“O Pai das Relações Humanas”
“O Precursor das Relações Humanas”
Elton Mayo
Teoria das Relações Humanas
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• Precursor do Movimento de Relações Humanas
• 1927-1932 Pesquisa na Hawthorne Western EletricOrigem da Teoria das Relações Humanas
• Baseado na sua experiência em Hawthorne escreveu:
The Humam Problems of an Industrial Civilization (1933),
The Social Problems of an Industrial Civilization (1945),
The Political Problems of an Industrial Civilization (1947)
Elton Mayo
Teoria das Relações Humanas
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ESTUDOS INICIAIS
(1923, Elton Mayo - Indústria Têxtil)
Problemas: Baixa Produtividade e Rotatividade Anual de 250%.
Alterações Propostas:
- Intervalo para descanso;- Paradas definidas pelos
empregados;- Contratação de umaenfermeira.
Resultados Obtidos:
- Desenvolvimento do espiritode grupo;
- Aumento da produtividade;- Diminuição da rotatividadede pessoal.
Teoria das Relações Humanas
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O CASO HAWTHORNE DE ELTON MAYO (1927-1932)
Na fábrica Western Electric Company de equipamentos ecomponentes telefônicos no bairro Hawthorne em Chicago/USA.
Objetivo: encontrar a relação entre produtividade econdições físicas do trabalho (luminosidade, fadiga, etc).
Estudo realizado em 4 Fases de análise: Primeira Fase (1927)
Segunda Fase (Abr/1927) Terceira Fase (Set/1928)
Quarta Fase (Nov/1931-Mai/1932)
Teoria das Relações Humanas
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O CASO HAWTHORNE
Primeira Fase (1927): realizado com operáriasdivididas em dois grupos, procurou-se estudar a influência da
iluminação.
Grupo Experimental x Grupo Controle
Hipótese: Iluminação Produção
Conclusões: Hipótese Rejeitada - Fatores Psicológicos
Teoria das Relações Humanas
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O CASO HAWTHORNE
Segunda Fase (Abril 1927): realizado com 6
operárias submetidas a condições especiais de trabalho comovariações de períodos de descanso, abono salarial e horáriosflexíveis.
Grupo Experimental x Grupo ControleSatisfação no Trabalho
Desenvolvimento Social do Grupo
Teoria das Relações Humanas
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O CASO HAWTHORNE
Terceira Fase (Set. 1928): iniciou-se o programa deentrevistas através da qual pretendia-se obter maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dostrabalhadores.
Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva” mediante a qual o operário se expressava livremente.
Existência de GRUPOS INFORMAIS.
Teoria das Relações Humanas
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O CASO HAWTHORNE
Quarta Fase (Nov. 1931-May 1932): O objetivo foianalisar a organização informal dos operários e, sua relação
com a organização formal da empresa.
Grupo Experimental x Grupo Controle
9 soldadores, 9 operadores e 2 inspetores, compagamentos baseados na produção
Solidariedade e Uniformidade de Sentimentos no Grupo
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O CASO HAWTHORNE
O trabalho é uma atividade grupal: o nível de
produção tem maior influência das normas do grupoque dos incentivos físicos ou fisiológicos.
O comportamento dos empregados sofre uma
enorme influência das normas e valores desenvolvidos pelo grupo.
Teoria das Relações Humanas
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O CASO HAWTHORNE
Quanto maior a integração social dentro do
grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.Mais importante que o incentivo econômico é
a necessidade de reconhecimento e aprovação social que influênciam decisivamente a motivação dotrabalhador.
Teoria das Relações Humanas
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O CASO HAWTHORNE
A empresa passou a ser vista como um
conjunto de grupos sociais informais.Surgiu o papel do “líder” que facilita a
relação das pessoas e orienta o grupo a alcançar os
objetivos da organização.
Teoria das Relações Humanas
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O CASO HAWTHORNE
Elton Mayo considerou a formação de grupose as relações informais como uma forma de protestocontra a sociedade que tratava as pessoas comomáquinas insensíveis e voltadas apenas para os
interesses econômicos e onde o trabalho eraaltamente rotineiro.
Teoria das Relações Humanas
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O CASO HAWTHORNE
“Embora hajam algumas restriçõesmetodológicas, os estudos de Hawthorne, têm afundamentação histórica mais importante quanto aoconhecimento do comportamento humano nas
organizações.” (Chiavenato)
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Teoria das Relações Humanas
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CRÍTICAS À ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
A pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das
fábricas, deixando de verificar outros tipos deorganizações;
Trouxe vários abusos e desvios, manipulação
humana através de táticas sútis de comunicação edinâmica de grupo;
Teoria das Relações Humanas
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CRÍTICAS À ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
Crença de que o clima organizacional é
suficiente para o aumento da produtividade;Pouca atenção foi dada à estrutura
organizacional (ênfase exagerada nos gruposinformais);
A medida que se valoriza o operário, diminuia atenção dada aos consumidores e a empresa.
Teoria das Relações Humanas
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Nível de produção é resultante da integração Social: Nível de produção não é determinada pela capacidade física,mas por normas sociais.
Comportamento Social do Empregados: O comportamento do indivíduo se apoia no grupo.
Recompensas e Sanções Sociais: O comportamento dos trabalhadores está condicionado a
normas e padrões sociais.Grupos Informais:
A empresa passou a ser vista como um organização socialcomposta de diversos grupos sociais informais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Teoria das Relações Humanas
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As Relações Humanas: Os indivíduos dentro da organização participam de grupos
sociais e mantêm-se em constante interação.Importância do Conteúdo do Cargo:
A maior especialização do trabalho não é a forma maiseficiente de divisão do trabalho.
Ênfase nos Aspectos Emocionais: Elementos emocionais não planejados passam a merecer umatenção por grandes figuras da Relações Humanas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Teoria das Relações Humanas
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Conclusão
GRUPOS INFORMAISCordialidade, AjudaRecíproca e Troca de Idéias
RENDIMENTO DAPRODUÇÃO
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Curso de Graduação em Administração
Prof. Hubert Chamone Gesser, Dr.
Disciplina de Teoria Geral da Administração
Retornar
Teoria Burocrática
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Teoria Burocrática (1940)
• Max Weber (Economista e Sociólogo alemão)
• Surgiu como uma crítica à: Teoria Clássica (Mecanicismo)
Teoria das Relações Humanas (Romantismo e Ingenuidade)
ESTRUTURA
Forma de divisão do poder em níveis de autoridade emuma organização.
Teoria Burocrática
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Senso Comum Significado OriginalO que é Burocracia?
Segundo WEBER: É a organização eficiente por excelência. E para se conseguir essa eficiência, é necessário
detalhar antecipadamente e nosmínimos detalhes como ascoisas deverão ser feitas.
Segundo o conceito popular:É a organização onde papéisse multiplicam e seavolumam; impedindo as
soluções rápidas, há o apegodos funcionários aosregulamentos, ineficiência.
Teoria Burocrática
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Etimologia:
“bureau” (francês) + “krátias” (grego)
GOVERNO DOS TÉCNICOS
Senso Comum Significado Original
O que é Burocracia?
Teoria Burocrática
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Forma de organização que se baseia na racionalidade.
Busca adequar os meios aos objetivos para garantir eficiência.
Senso Comum Significado Original
O que é Burocracia?
Max Weber - Cronologia
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Max Weber - Cronologia (1864-1920)
• 1864 – Nascimento de Max Weber • 1867 – É publicado “O Capital”, livro I, de Karl Marx • 1882 – Weber inicia estudos universitários em Direito, História, Economia e
Teologia
• 1883 – Morte de Karl Marx• 1885 – É publicado “O Capital”, livro II • 1889 – Weber doutora-se em Direito com tese sobre a história das empresas
comerciais medievais• 1891 – Encíclica Rerum-Novarum sobre a sociedade industrial
– Weber inicia suas atividades como professor universitário e publica
“A História agrária romana e sua significação para o direito público e privado” • 1893 – É publicado “A Divisão do Trabalho Social”, de Durkheim • 1894 – É publicado “O Capital”, livro III
– Weber publica “As Tendências na Evolução da Situação dosTrabalhadores Rurais na Alemanha Oriental”
Max Weber - Cronologia
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• 1896 – Weber torna-se professor catedrático e publica “As Causas Sociais daDecadência da Civilização Antiga”
• 1900 – Freud publica “A Interpretação dos Sonhos”
• 1904 – Weber publica “A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo”, parte I • 1905 – Weber publica “A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo”, parte II • 1908 – Weber funda a Associação Alemã de Sociologia• 1914 – Início da 1ª Guerra Mundial• 1917 – Revolução Comunista na Rússia
• 1918 – Término da 1ª Guerra Mundial• 1920 – Morte de Max Weber• 1922 – “Economia e Sociedade”, de Weber, é publicada • 1923 – “História Geral da Economia”, de Weber, é publicada • 1940 – Seus conceitos dão origem a Teoria Burocrática da Administração
Max Weber - Cronologia (1864-1920)
Teoria Burocrática
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Estudos de Weber - Sociologia da Religião
Religiões orientais x Religiões ocidentais
Misticismo x Ascetismo
A ética protestante e o espírito do capitalismo
Semelhanças entre o protestantismo e o capitalismo:• Enriquecimento pessoal como fator positivo e desejável
• Desprezo ao ócio
• Poupança
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A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo
Capa do livro original escrito em alemãopor Max Weber entre 1904 e 1905.
Capa do livro editado atualmentepara a língua portuguesa.
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Estudos de Weber - Tipos de Sociedade
TradicionalFigura do Pai e do patrimônio.
Ex: família, clã
CarismáticaMísticas, arbitrárias e personalísticas.
Ex: partidos políticos e grupos revolucionários
BurocráticaTem normas impessoais e racionalidade.
Ex: Estados modernos, Exército.
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Estudos de Weber - Tipos de Autoridade
TradicionalOrdens pessoais e arbitrárias baseadas noshábitos e costumes.
CarismáticaDependente da personalidade do líder
BurocráticaBaseada em normas legais racionalmentedefinidas. Regras racionais e impessoais.
Cada tipo de sociedade dá origem a um tipo de autoridade.
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Estudos de Weber - Tipos de AutoridadeA cada sociedade corresponde um tipo de autoridade;
A AUTORIDADE é a probabilidade de que um comando
ou ordem específica seja obedecida;
A DOMINAÇÃO é uma relação de poder na qual ogovernante (dominador) acredita ter o direito de exercer opoder, e o governado (dominado) considera como sendo suaobrigação obedecer as ordens.
AUTORIDADE PODER DOMINAÇÃO
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Fundamentos da BurocraciaBaseada na idéias de Max Weber sobre a Ética Protestante
Trabalho Duro Poupança
Ascetismo
As pessoas devem trabalhar duro, fazer poupança e respeitar o ascetismo.
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Surgimento do Homem Organizacional
HomemOrganizacional
Deve-se trabalhar duro, fazer poupança e respeitar o ascetismo.
Homem resistente àsfrustrações, dedicado de formairrestrita ao cumprimento das
tarefas, adiando recompensas eo desejo de auto-realização.
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Por que se buscou a Burocracia?
A Teoria Burocrática ressurge com a crescente complexidade
das organizações (anos 30-40)
O racionalismo é a principal causa do desenvolvimento docapitalismo e da organização burocrática
“Abordagem focada na estrutura da organização”
Teoria Burocrática
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Regulamentação e Normatização Formalidade das ordens e comunicações Divisão e especialização do trabalho Profissionalização Hierarquização e Impessoalidade
Meritocracia Previsibilidade
Características da Burocracia
Teoria Burocrática
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Características da Burocracia Regulamentação e normatização
• A estrutura e o funcionamento da organização são definidos por regras eregulamentos formais escritos.• As regras são rígidas e buscam cobrir pormenorizadamente todos os
processos existentes na organização.• A regulamentação é estável, sofrendo poucas modificações ao longo dotempo.
Formalidade das ordens e comunicações • Todas as comunicações devem ser escritas e documentadas, possuindocaráter oficial.• Elas devem ser detalhadas, para serem interpretadas univocamente por todosos membros da organização.
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Características da Burocracia
Divisão e especialização do trabalho • As atribuições de cada membro da organização são prévia e rigidamente
definidas.• Cada membro deve ser um especialista na sua esfera de competência, semultrapassar os limites de conhecimento e poder afetos a seu cargo.
Profissionalização
• Os membros da burocracia administram a organização profissionalmente,isto é, eles não são os donos dos meios de produção, e sim gestoresespecializados. Separação entre propriedade e administração.
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Características da Burocracia Hierarquização e impessoalidade
• A organização estrutura-se em cargos com atribuições e poder definidos.• A subordinação é devida àquele que ocupa um cargo hierarquicamente
superior, independendo do respeito e consideração que o subordinado tem pelo seu chefe como pessoa.• A figura do líder natural não existe.
Meritocracia• A admissão e a promoção dos funcionários é baseada em sua competênciatécnica e seu mérito.• A aferição de capacidade é realizada por meio de processos objetivos.
Previsibilidade • As ações devem ser previstas através de normas.
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Vantagens da Burocracia
Segundo:
Laski (1931) - o trabalho é profissionalizado, o nepotismo éevitado e as condições de trabalho favorecem a moralidadeeconômica e dificultam a corrupção.
Moore (1962) - assegura a cooperação num grande número depessoas sem que essas se sintam necessariamente cooperadas.
Blauner (1964) - enfatiza a eqüidade das normas, é baseado empadrões universalísticos de justiça e tratamento igualitário.
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Vantagens da Burocracia
Para MAX WEBER comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é o mesmoque comparar a produção da máquina com
outros modos não mecânicos de produção.
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Internalização das regras
Excesso de formalismo e papelório Resistência a mudanças Despersonalização do relacionamento Categorização como base do processo decisorial Superconformidade às rotinas e procedimentos Exibição de poderes de autoridade Dificuldades de interação com os clientes
Disfunções da Burocracia
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Disfunções da Burocracia
Internalização das regras Exagerado apego aos regulamentos. O funcionário conhece mais as normas
do que as tarefas. As regras passam de “meios”para “fins”.
Excesso de formalismo e papelório Devido a necessidade de se formalizar e documentar todas as comunicações.
Resistência a mudanças Resiste-se as mudanças, porque tudo é normatizado e padronizado.
Despersonalização do relacionamento Os funcionários se conhecem pelo cargo que ocupam. Relações impessoais.
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Disfunções da Burocracia Categorização como base do processo decisorial
Quem possui o cargo mais alto tomará as decisões independentemente dograu de conhecimento que tem sobre o assunto em questão.
Superconformidade às rotinas e procedimentos O funcionário não pode ser criativo e ter iniciativa. Deve obedecer as regras.
Exibição de sinais de autoridade
Para enfatizar a hierarquia de autoridade. Ex: uniforme, localização da sala.
Dificuldades de interação com os clientes O funcionário está voltado para a organização.As exigências dos clientes não são ouvidas.
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Graus de BurocratizaçãoEscassez de Burocracia Excesso de Burocracia
Divisão do Trabalho
Hierarquia
Regras e Regulamentos
Formalização das Comunicações
Impessoalidade
Seleção e Promoção do Pessoal
Falta de especialização,bagunça, confusão
Falta de Autoridade
Liberdade Excessiva
Falta de Documentos,Informalidade
Ênfase nas Pessoas
Apadrinhamento
Superespecialização,Responsabilidade
Autoridade, Autocraciae imposição
Ordem e Disciplina
Excesso de Papelório,Formalismo
Ênfase nos Cargos
Excesso de Exigências
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A Burocracia Hoje
Empresas privadas de grande porteIgreja
Organizações militares
Órgãos estatais
Teoria Burocrática
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Reflexos no Sistema Legal
Constituição Federal, art. 37:
“A administração pública direta e indireta dequalquer dos Poderes da União, dos Estados, doDistrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade,moralidade, publicidade e eficiência”
Teoria Burocrática
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Reflexos no Sistema Legal
Lei 8.112/90 – Regime Jurídicos dos Servidores:
Art. 3º “Cargo público é o conjunto de atribuições eresponsabilidades previstas na estrutura organizacional quedevem ser cometidas a um servidor.”
(...)
Art. 13. “A posse dar-se-á pela assinatura do respectivotermo, no qual deverão constar as atribuições, os deveres, asresponsabilidades e os direitos inerentes ao cargo ocupado,que não poderão ser alterados unilateralmente”
Teoria Burocrática
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Reflexos no Sistema Legal
Requisitos do Ato Administrativo (Hely Lopes Meirelles):
Competência - Entende-se por competência administrativa o poder atribuído ao agente da Administração para o desempenho específico desuas funções. A competência resulta da lei e por ela é delimitada. Todoato emanado de agente incompetente, ou realizado além do limite deque dispõe a autoridade incumbida de sua prática é inválido.
Forma – O revestimento exteriorizador do ato administrativo constituirequisito vinculado e imprescindível à sua perfeição. Todo atoadministrativo é, em princípio, formal.
Teoria Burocrática
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A Burocracia na Realidade Brasileira
Após a década de 30 houve a multiplicação de
organismos reguladores e controladores tanto nas atividadespúblicas quanto nas privadas, aumentando a centralização,por isso a burocracia é vista como uma doença, algo de máqualidade.
Atualmente esta idéia está tão inserida na culturabrasileira que já foi criado o Ministério da Desburocratização(já extinto), e hoje se fala em Reforma Administrativa.
Teoria Behaviorista
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Origens
Dissidência da Teoria das Relações Humanas (rejeitando oromantismo e a ingenuidade)
Nem sempre os funcionários seguem comportamentosexclusivamente racionais ou somente baseados em sua satisfação.
Sofre influência dos estudos comportamentais
(antropologia, sociologia e psicologia)
Tenta-se dar uma visão mais ampla das ações e comportamentosdas pessoas.
Behavior = Comportamento
Teoria Behaviorista
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Origens
Ênfase nas Pessoas
Surge inicialmente em 1947 com o livro“O Comportamento Administrativo” de Herbert A. Simon
Onde são feitos reparos a Teoria das Relações Humanas e
críticas a Teoria Clássica e a Teoria Burocrática.
Behavior = Comportamento
Teoria Behaviorista
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Teoria Behaviorista = Teoria Comportamental
Dá muita importância a motivação humana
Entende que o administrador precisa conhecer asnecessidades humanas para melhor compreender ocomportamento humano e a sua influência na organização.
MOTIVAÇÃO NECESSIDADES
Teoria Behaviorista
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Hierarquia das Necessidades de Maslow
Necessidades Primárias
Necessidades Fisiológicas
Necessidades de Segurança
Necessidades Secundárias
Necessidades Sociais
Necessidades de Estima
Necessidades de Auto-realização
Teoria Behaviorista
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Hierarquia das Necessidades de Maslow
Necessidades Secundárias
Necessidades de Auto-realizaçãoNecessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades PrimáriasNecessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
AEstima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Teoria Behaviorista
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Hierarquia das Necessidades de Maslow
Necessidades de Segurança
Segurança, proteção contra perigos,doenças, incertezas, desemprego, roubos
Necessidades Fisiológicas
Alimento, repouso, abrigo, sexo
A
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Necessidades Primárias
Teoria Behaviorista
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Hierarquia das Necessidades de MaslowNecessidades de Auto-realização
Auto-realização
Necessidades de Estima
Orgulho, auto-respeito, confiança,
reconhecimento, admiração
Necessidades Sociais
Relacionamento, aceitação, amizade,compreensão, consideração
A
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Necessidades Secundárias
Teoria Behaviorista
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Teoria dos Dois Fatores de HerzbergFatores Higiênicos (extrínsecos) - Fatores relativos ao ambientede trabalho. Exemplos: supervisão, relações interpessoais,condições físicas de trabalho, salário, políticas e práticas
administrativas.
Fatores Motivacionais (intrínsecos) - Fatores relacionados ao
que a pessoa faz ou desempenha. Exemplo: realização pessoal,reconhecimento do trabalho, responsabilidade e progressoprofissional.
Insatisfação Não insatisfação
Não Satisfação Satisfação
Teoria Behaviorista
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Teoria X e Y de McGregorO sucesso da organização depende da crença que o líder tem
sobre o comportamento humano.
TEORIA X
Segue os princípios da administração científica de Taylor.
Acredita que o homem não gosta de trabalhar. O trabalho só é
feito a base de punições, controle e coação.Esta teoria reflete um estilo de liderança duro, rígido eautocrático. Faz as pessoas trabalharem dentro de padrõesestabelecidos. As pessoas são vistas apenas como recursos.
Teoria Behaviorista
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Teoria X e Y de McGregorO sucesso da organização depende da crença que o líder tem
sobre o comportamento humano.
TEORIA Y
É a moderna concepção da administração.
Acredita que o homem não tem aversão ao trabalho. O
trabalho é feito a base de integração (participação).Esta teoria reflete um estilo de liderança participativo. Faz aspessoas trabalharem criando oportunidades e potenciais, seauto-corrigindo e tornando-se responsáveis.
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Pressupostos da Teoria X Presupostos da Teoria Y
• As pessoas são preguiçosase indolentes
• As pessoas evitam otrabalho
• As pessoas evitamresponsabilidades
• As pessoas necessitam decontrole
• As pessoas são ingênuas esem iniciativa
• As pessoas são esforçadas egostam de trabalhar
• O trabalho é uma atividadenatural
• As pessoas procuramresponsabilidades e desafios
• As pessoas podem ser auto-motivadas e auto-dirigidas
• As pessoas são criativas ecompetentes
Teoria Behaviorista
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Sistemas de Administração (segundo Likert)
Considera a administração como um processo relativo.Não existem normas específicas para todas as situações.
Sistema 1 – Autoritário Coercitivo
Sistema 2 – Autoritário Benevolente
Sistema 3 – ConsultivoSistema 4 – Participativo
Teoria Behaviorista
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Sistemas de Administração (segundo Likert)a) Sistema 1 - Autocrático Coercitivo: Sistema que procura
controlar rigidamente tudo o que ocorre dentro daorganização.
b) Sistema 2 - Autoritário Benevolente: Sistema um poucomais atenuado que o Autocrático Coercitivo.
c) Sistema 3 - Consultivo: Sistema que pende mais para olado participativo. Representa um abrandamento daarbitrariedade organizacional
d) Sistema 4 - Participativo: Sistema democrático, totalmentedescentralizado. Baseado no trabalho em equipe e mútuaconfiança. As decisões são tomadas em comum acordo.
Teoria Behaviorista
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O Homem AdministrativoO behaviorismo põe ênfase no “homem administrativo” ao
invés do “homo economicus” (teoria clássica) ou do “homem
social” (teoria das relações humanas).O homem administrativo procura apenas a maneira
“satisfatória” e não a melhor maneira de fazer um trabalho.
O comportamento administrativo é satisfaciente e não
otimizante, pois o homem administrativo toma decisões, sem poder procurar todas as alternativas possíveis; não procura o máximolucro, mas o lucro adequado, não o preço ótimo, mas o preçorazoável.
Teoria Behaviorista
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Quem participa da Organização Behaviorista?Os behavioristas incluem como participantes da
organização todos aqueles indivíduos que dela recebem
incentivos e trazem contribuições para sua existência.Assim, há cinco classes de participantes:
Empregados,
Investidores,Fornecedores,Distribuidores eConsumidores.
Teoria Behaviorista
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Equilíbrio OrganizacionalA - uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da
organização;B - cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivosem troca dos quais faz contribuições à organização;
C - todo participante somente manterá sua participação naorganização enquanto os incentivos que lhe forem oferecidos foremiguais ou maiores do que as contribuições que lhes são exigidas;
Teoria Behaviorista
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Equilíbrio OrganizacionalD - as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantesconstituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos
incentivos que oferece aos participantes;E - a organização continuará existindo somente enquanto ascontribuições forem suficientes para proporcionar incentivos emquantidade bastante para induzirem os participantes à prestação de
contribuições.
Nem toda organização que oferece incentivos consegue um retorno equivalenteem contribuições. É necessário que os incentivos sejam úteis aos participantes,da mesma forma que as contribuições destes sejam úteis a organização.
Teoria Behaviorista
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A Teoria Behaviorista é essencialmente uma
TEORIA DA MOTIVAÇÃO
As teorias motivacionais de Maslow e Herzberg
são relativas e não absolutas.
Pesquisas recentes põem dúvidas à validade destas
teorias motivacionais.
Teoria Estruturalista
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Em meados da década de 50 a teoria dasRelações Humanas entrou em declínio e a Teoria daBurocracia não conseguiu ultrapassar e resolver as
profundas divergências e conflitos existentes nasnovas organizações.
A Teoria Estruturalista veio representar umavanço na Teoria Burocrática com características daTeoria das Relações Humanas e críticas àorganização formal.
Teoria Estruturalista
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Origens
A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoriadas Relações Humanas.
A organização como uma unidade social complexa.
A influência do estruturalismo nas ciências sociais.
Novos conceitos de estrutura.
Teoria Estruturalista
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Origens
Surge em meados da década de 1950
Desdobramento da Teoria Burocrática (prática inviável)
Idéia Básica:
Considerar a organização em todos os seus aspectoscomo uma só estrutura.
“A organização é um complexo de grupos sociais
com interesses conflitantes ou não” (AMITAI ETZIONI)
Teoria Estruturalista
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Teoria
Estruturalista
AmitaiEtzioni
TalcottParsons
Peter M.Blau
W. RichardScott
Victor A.Thompson
Teóricos do Estruturalismo
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Amitai Etzioni: Tipologia das Organizações
Peter M. Blau e W. Richard Scott: Tipologia das Organizações
Victor A. Thompson: “Slack Theory” (inovação e mudanças)
Principais Teóricos do Estruturalismo
Teoria Estruturalista
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A teoria estruturalista analisa globalmente aorganização através do estudo de sua estrutura, apartir da crítica dos problemas já abordados por
escolas anteriores de forma parcial.
“O todo é maior que a soma das partes”
O Todo OrganizacionalEstrutura/Estruturalismo
Teoria Estruturalista
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Estrutura: Conjunto formal constituído por mais de duaspessoas, com relações e forma fixa definida.
Estruturalismo: Método de análise e comparação dasorganização com ênfase no todo e nas relações entre oselementos que a compõe. A mudança em um doselementos tem impacto direto nos demais da estrutura.
Estrutura
Teoria Estruturalista
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• O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o
relacionamento das partes que constituem o todo.• A totalidade e a interdependência das partes.
• O todo é maior que a simples soma das partes.
O Todo Organizacional
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Conceito
Teoria iniciada em meados de 1950, que trata aorganização formada pelo todo (organizaçãoformal e informal) e inserida em umambiente maior.
Baseada na Sociologia Organizacional
Ênfase na ESTRUTURA e no AMBIENTE
Teoria Estruturalista
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Desenvolvimento das Organizações
Etapa da NaturezaO homem tirava da natureza a sua subsistência
Etapa do TrabalhoO elementos da natureza passam a ser transformados pelo trabalho
Etapa do CapitalQuando o capital prepondera a natureza e o trabalho
Etapa da Organização Natureza, capital e trabalho se submetem à organização
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Pessoal
Recursos
Líderes, especialistas e
operários
Máquinas e matérias-primas
Sociedade das Organizações
Uma organização como um conjunto de elementos
ordenados em função de um objetivo comum.
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As organizações se inter-relacionam entre si e
ao mesmo tempo com o ambiente externo.Ambiente
Organização
OrganizaçãoOrganização
Organização
Sociedade das Organizações
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Foco da Teoria Estruturalista
Estudar a estrutura interna da organização e
suas inter-relações.Estudar as relações entre as organizações.
A Teorias das Relações Humanas priorizava os grupos sociaisA Teoria Estruturalista amplia o conceito para organizações sociais
As organizações são chamadas sociais porque interagem entre si
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Foco da Teoria Estruturalista
O Estruturalismo se concentra no estudo das organizações
A organização élimitada por
recursos escassos Não se pode tirar vantagens de
todas asoportunidades PROBLEMA:
Como alocar osrecursos comeficiência?
Teoria Estruturalista
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Características da Teoria Estruturalista
Abordagem Múltipla das Organizações;
Abordagem Globalizante das Organizações;Recompensas Sociais e Materiais;
Conceito de Homem Organizacional;
Estabelecimento dos Níveis Organizacionais;Considera os Conflitos como Inevitáveis
Tipologias das Organizações
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Abordagem Múltipla das Organizações
Organização Formal: Refere-se ao padrão de organizaçãodeterminado pela administração: divisão do trabalho e
poder de controle, as regras e regulamentos, controlede qualidade, etc.
Organização Informal: Refere-se às relações sociais quese desenvolvem espontaneamente entre as pessoas,acima e além da formal.
“Tenta-se buscar um equilíbrio entre os elementosracionais e emocionais”
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Abordagem Globalizante das OrganizaçõesDevido ao interesse pelos estudos da organizaçãototal como sistema social onde há interações com
outras organizações.Preocupação com o ambiente
Ambiente
Organização
Organização Organização
Organização
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Recompensas Sociais e MateriaisPara estimular as pessoas da organização osincentivos não podem ser vistos de forma
independente e sim de forma conjunta.
Teoria Clássica Incentivos Monetários (materiais)
Teoria das Relações Humanas Incentivos Sociais
Teoria Estruturalista Incentivos Sociais e Materiais
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Homem Organizacional
O homem organizacional participa simultaneamente emvárias organizações.
Para isso, ele desempenha vários papéis de acordo comcada organização.
Características Flexibilidade (mudanças)
Resistência à frustração (conflitos)Capacidade de adiar recompensasDesejo permanente de realização
Teoria Estruturalista
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Estabelecimento dos Níveis OrganizacionaisNível Institucional, Nível Gerencial e Nível Técnico
Decisões
Planos
Operações
Nível Institucional
Nível Gerencial
Nível Técnico
Diretores
Gerentes e Chefes
Executores
Teoria Estruturalista
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Conflito: é a existência de idéias antagônicas que podem se chocar.
O conflito leva às mudanças e ao desenvolvimento da organização.
O conflito organizacional é sanado através da cooperação.
Para os estruturalistas o conflito entre grupos é umprocesso social fundamental, já que é o grande elementopropulsor de mudanças e do desenvolvimento
Conflitos Organizacionais Inevitáveis
Teoria Estruturalista
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Empresascomerciais
Benefícios evantagensCalculativo
Interesse,vantagempercebida
IncentivoseconômicosRemunerativoUtilitária
Igreja
Auto-expressão
Moral emotivacional
Convicção,fé, crença,
ideologia
Moral e
ético
NormativoNormativa
PrisõesNegativa(punições)
AlienativoCoação,
imposição,força,
ameaça emedo
Prêmios epunições
CoercitivoCoercitiva
ExemplosMotivação
Envolvimentopessoal dosparticipantes
Ingresso epermanência
dosparticipantes
através de
ControleUtilizado
Tipos dePoder
Tipos deorganização
Tipologia das Organizações (Etzioni)
Teoria Estruturalista
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Tipologia das Organizações (Blau e Scott)
Hospitais, universidades,organizações religiosas e
agências sociais,organizações filantrópicas.
Os clientesOrganizações de serviços
Organização militar,segurança pública, correios,
saneamento básicoO público em geralOrganizações de estado
Sociedades anônimas ouempresas familiares.
Os proprietários ou acionistas daorganização
Associações de interessescomerciais
Associações profissionais,cooperativas, sindicatos,fundos mútuos, consórcios
Os próprios membros daorganizaçãoAssociações de benefíciosmútuos
ExemploPrincipais BeneficiáriosTipos de organização
Teoria Estruturalista
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• Convergência e ampliação de várias abordagensdivergentes
• Tentativa de identificar vários tipos de organização e asdiferenças que esses tipos mantém em suas estruturas• Análise organizacional mais extensa• A nova visão do indivíduo, com introdução de conceitos de
conflitos e interação entre diferentes grupos
• Preocupação em identificar problemas e necessidades demudanças organizacionais
• Teoria de transição e mudança
Contribuições do Estruturalismo
Teoria Estruturalista
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Objetivo original
Situação inicialNovo objetivo
Influência do ambiente
Influência do Ambiente
Toda organização depende de outras organizações e do ambiente para sobreviver.
Essa crescente dependência leva às organizações a mudarem seus objetivos.
Assim, as organizações desenvolvem estratégias para lidar com o ambiente.
Teoria Estruturalista
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Teoria dosSistemas.
Interdependênciacom o meio
ambiente. Incerteza
Sistemaaberto
Natural
AdministraçãoCientífica e
TeoriaBurocrática
Certeza e previsibilidade, planejamento e
controle
Sistemafechado
Racional
AbordagemCaracterísticasLógicautilizada
Modelo deorganização
Teoria de Transição
Teoria Estruturalista
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• A teoria estruturalista ampliou o estudo daadministração absorvendo os conceitos das Teorias
Clássicas, Humanística, e da Burocracia numa visãosistêmica.
• A teoria estruturalista possibilitou o estudo de outrasformas de organizações.
• O Estruturalismo ampliou o estudo das interações entreos grupos sociais, para as interações entre asorganizações
Conclusões
Teoria dos Sistemas
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OrigensBaseada nas teorias de LUDWIG VON BERTALANFFY
(Biólogo alemão)
Idéia Central:“Certos princípios e conclusões são válidos e aplicáveis a
diferentes ramos da ciência”
Inserção na Administração: Em 1960 essas teorias começam a ser aplicadas na administração
Ênfase no Ambiente
Teoria dos Sistemas
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Conceito
A Teoria Geral dos sistemas afirma que aspropriedades dos sistemas não podem ser descritas
significativamente em termos de seus elementos separados.
“O Todo é maior que a soma das partes”
A compreensão dos sistemas somente ocorre quandose estuda os sistemas globalmente, envolvendo todas asinterdependências de seus subsistemas.
Teoria dos Sistemas
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Organismos Vivos x Organizações
Organismos Vivos
Herdam seus traçosMorrem
Ciclo de vida determinado
Seres concretosA doença é um distúrbio
no processo vital
Organizações
Adquirem estrutura em estágiosPodem ser reorganizadas
Ciclo de vida indefinido
Seres abstratosO problema é um desvio nosprocedimentos adotados pela
organização
Teoria dos Sistemas
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O que é um Sistema?
É um conjunto de elementos em interação recíproca.
É um conjunto de partes reunidas que se relacionamentre si formando uma totalidade.
É um conjunto de elementos interdependentes, cujoresultado final é maior do que a soma dos resultados que
esses elementos teriam caso operassem de forma isolada.É um conjunto de elementos interdependentes einteragentes no sentido de alcançar um objetivo.
Teoria dos Sistemas
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Parâmetros de um Sistema?
Constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valore a descrição dimensional de um sistema ou componente do sistema.
ENTRADAS
Informação
Energia
RecursosMateriais
SAÍDAS
Informação
Energia
RecursosMateriais
Transformação
ou
Processamento
Retroação
A M B I E N T E
A M B I E N T E
Teoria dos Sistemas
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Tipos de Sistemasa) Quanto a sua constituição:
Sistemas Físicos ou ConcretosQuando compostos de equipamentos, de maquinaria ede objetos e coisas reais (Hardware ).
Sistemas Abstratos ou Conceituais
Quando compostos de conceitos, filosofias, planos,hipóteses e idéias (Software ).
Sistemas Físicos dependem dos Abstratos e os Abstratos dos Físicos
Teoria dos Sistemas
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Tipos de Sistemas
b) Quanto a sua natureza:
Sistemas AbertosApresentam intercâmbio com o ambiente que os
circunda, através de entradas e saídas.
Sistemas Fechados Não apresentam intercâmbio com o ambiente que os
circunda.
Teoria dos Sistemas
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Ênfase no AmbienteSão os elementos que influenciam diretamente o
desempenho do sistema organizacional
Questões Políticas e Legais determinadas pelo EstadoSituação Econômica do PaísO Desenvolvimento e o Acesso às TecnologiasO Nível Educacional e Cultural da Sociedade
A ConcorrênciaAs Preocupações com a Ecologia
O AMBIENTE é a variável da TGA enfatizada nesta Teoria
Teoria dos Sistemas
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A Organização como um Sistema AbertoO Ambienteproporciona
Retroação do Cliente
ENTRADASDE
RECURSOS
Pessoas
Dinheiro
Tecnologia
Materiais
Informação
SAÍDASDE
PRODUTOS
Produtos
ou
Serviços
O Ambienteconsome
A Organizaçãotransforma
Processos deTransformação
O trabalhoconverte recursos
em resultados
Teoria dos Sistemas
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Características das Organizações
• Comportamento Probabilístico e Não Determinístico
• São Partes de uma Sociedade Maior e Constiuídas
por Partes Menores
• Interdependência das Partes
• Fronteiras ou Limites
• Morfogênese
• Resiliência
Teoria dos Sistemas
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Características das Organizações
Comportamento Probabilístico e Não Determinístico
Como as variáveis do ambiente são desconhecidas eincontroladas, o comportamento da organização não pode serdeterminado (não é previsível).
São Partes de uma Sociedade Maior e Constituídas porPartes Menores
As organizações são vistas como sistemas dentro desistemas e constituída por subsistemas. Há uma complexainteração.
Teoria dos Sistemas
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Características das Organizações
Interdependência das Partes
Há um inter-relacionamento entre as partes dosistema. Mudanças em uma das partes provoca um impactonas outras.
Fronteiras ou Limites
São as linhas que definem o que está dentro ou fora dosistema ou subsistema. A fronteira física nem sempre existe.
A permeabilidade da fronteira define o grau deinteração com o ambiente.
Teoria dos Sistemas
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Características das OrganizaçõesMorfogênese
O sistema organizacional tem a capacidade de
modificar a si próprio e a sua estrutura básica.As modificações atendem exigências do ambiente.
Resiliência
É a capacidade de superar um distúrbio imposto porum fenômeno externo.
Representa o grau de defesa ou vulnerabilidade dosistema à pressões ambientais externas.
Teoria dos Sistemas
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O Homem Funcional
Os papéis são mais enfatizados do que as pessoas em si.
As pessoas se relacionam através de um conjunto de papéis.
Diferentes variáveis interferem nesses papéis:Variáveis organizacionaisVariáveis de personalidade
Variáveis interpessoaisA interação dessas variáveis é fundamental para que aorganização alcance maior produtividade.
Teoria dos Sistemas
Modelos de Organizações
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Modelos de Organizações
Modelo de Katz e Kahn
Utilização da Teoria Geral dos Sistemas dentro da
organização para se libertar das restrições e limitações dasabordagens anteriores. É um modelo complexo onde seanalisa a psicologia e a sociologia nas organizações.
Modelo Sociotécnico de Tavistock
A organização além de ser considerada um sistemaaberto que interage com o ambiente, é estruturada com doissubsistemas: Subsistema Técnico e Subsistema Social.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Origens
Idéia Central:
Conjunto de idéias a respeito do homem, da organização edo ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o
desenvolvimento das organizações
Surgiu em 1962
É um desdobramento da Teoria Behaviorista
Ênfase na Estrutura, Tecnologia e Pessoas
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Palavra ChaveMUDANÇA
O ambiente científico-tecnológico-mercadológico
não é estável e nem previsível
Desenvolvimento Organizacional (DO)
Estratégia ou programa de ação, voltado para gerenciar oprocesso de mudança organizacional, propondo um modelode administração adequado aos novos desafios ambientais e
às demandas internas dos membros da organização.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Mudança Organizacional
Justificativas para as Mudanças na Organização
Reflexos das transformações sociais da década de 60Internacionalização dos mercados
A concorrência se torna mais acirrada
Aumento da importância das atividades de marketing
Surgimento de novos produtos
Aparecimento de novos hábitos de consumo
Rápida obsolescência dos produtos tradicionais
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Apresentação de Novos Conceitos
Organização é a coordenação de diferentes atividadesde contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o ambiente. Derivado doBehaviorismo.
Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos,crenças, valores, tradições, interações e relacionamentos
sociais típicos de cada organizaçãoMudança Organizacional é a transição de umasituação ou estado para um outro.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Processo de Desenvolvimento Organizacional
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Processo de Desenvolvimento Organizacional
Coleta de Dados Se decide utilizar o DO, faz-se uma pesquisa sobre oambiente interno, o clima organizacional e procura-se obter
dados sobre problemas comportamentais. Diagnóstico Organizacional Os grupos formados para analisar os dados elaboramplanos e fazem recomendações rumo às mudanças.
Ação de Intervenção Através de reuniões de confrontação procura-se o melhorrelacionamento inter-grupal. Através de retroação de dadoso processo é avaliado.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Processo de Desenvolvimento Organizacional
Coleta deDados
DiagnósticoOrganizacionalAção deIntervenção
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Técnicas de DOFraco AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA GRUPAL Excelente
Metas e Objetivos
Participação
Sentimentos
Diagnóstico dos Problemas Grupais
LiderançaTomada de Decisões
Confiança Recíproca
Criatividade e Crescimento
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Técnicas de DOFraco AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA GRUPAL Excelente
METAS E OBJETIVOS
Participação
Sentimentos
Diagnóstico dos Problemas Grupais
LiderançaTomada de Decisões
Confiança Recíproca
Criatividade e Crescimento
Confusas,Divergentes,Conflitantes
Claras,Partilhadas portodos
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Técnicas de DOFraco AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA GRUPAL Excelente
Metas e Objetivos
PARTICIPAÇÃO
Sentimentos
Diagnóstico dos Problemas Grupais
LiderançaTomada de Decisões
Confiança Recíproca
Criatividade e Crescimento
Poucosdominam, Falta
de atenção
Participação eatenção total
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Técnicas de DOFraco AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA GRUPAL Excelente
Metas e Objetivos
Participação
SENTIMENTOS
Diagnóstico dos Problemas Grupais
LiderançaTomada de Decisões
Confiança Recíproca
Criatividade e Crescimento
Sentimentosinesperados,ignorados ou
criticados
Expressadoslivremente,respostas
categóricas
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Metas e Objetivos
Participação
Sentimentos
DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS GRUPAIS
LiderançaTomada de Decisões
Confiança Recíproca
Criatividade e Crescimento
Tratam-se ossintomas e nãoas causas
As soluçõesatacam ascausas
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Técnicas de DOFraco AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA GRUPAL Excelente
Metas e Objetivos
Participação
Sentimentos
Diagnóstico dos Problemas Grupais
LIDERANÇATomada de Decisões
Confiança Recíproca
Criatividade e Crescimento
Autocrática Participativa
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Técnicas de DOFraco AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA GRUPAL Excelente
Metas e Objetivos
Participação
Sentimentos
Diagnóstico dos Problemas Grupais
LiderançaTOMADA DE DECISÕES
Confiança Recíproca
Criatividade e Crescimento
Poucaparticipação do
grupo
Busca-se oconsenso no
grupo
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Técnicas de DOFraco AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA GRUPAL Excelente
Metas e Objetivos
Participação
Sentimentos
Diagnóstico dos Problemas Grupais
LiderançaTomada de Decisões
CONFIANÇA RECÍPROCA
Criatividade e Crescimento
Não há. Os
membros sãofechados,reservados,
receiam criticarou seremcriticados
Confiança mútuae respeitorecíproco.
Expressão livresem medo derepresálias.
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Técnicas de DOFraco AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA GRUPAL Excelente
Metas e Objetivos
Participação
Sentimentos
Diagnóstico dos Problemas Grupais
LiderançaTomada de Decisões
Confiança Recíproca
CRIATIVIDADE E CRESCIMENTO
Rotina, e rigidez.Não há progresso.
Grupo flexível,busca novoscaminhos, se
modifica e crescecom criatividade
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Gerente Eficiente x Gerente EficazGerente Eficiente
-Faz certo as coisas
(da maneira certa)- Resolve os problemas
- Cuida dos recursos
- Cumpre seu dever- Reduz custos
Gerente Eficaz
-Faz as coisas certas
(no objetivo certo)- Cria alternativas
- Otimiza os recursos
- Obtém resultados- Aumenta os lucros
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Conclusão
Muito embora pareça uma moda
passageira na teoria administrativa, o DO é umaalternativa democrática e participativa muitointeressante para a renovação e revitalizaçãodas organizações que não se pode desprezar.
(CHIAVENATO)
Teoria Neoclássica
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Origens
Surge a partir da necessidade de se utilizar os
conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica,expurgando-os dos exageros e distorções típicos dopioneirismo e condensado-os com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos pelas teorias mais
recentes.Surge no início da década de 70
Teoria Neoclássica
Sinonímia
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Escola OperacionalEscola do Processo Administrativo
Abordagem Universalista da Administração
Precursores Neoclássicos
Peter Drucker , Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnel,Michael Jucius, Willian Newman, Ralph Davis, George Terry,
Morris Hurley, Louis Allen
Teoria Neoclássica
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Os autores neoclássicos não formam uma escolabem definida, mas um movimento bastante
heterogêneo de idéias, apesar de nãoapresentarem pontos de vista divergentes.
ECLETISMO
Variáveis da TGA Enfatizadas
Tarefas, Pessoas e Estrutura
Teoria Neoclássica
Objetivos
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j
Preocupação com a prática administrativa(enfatizando objetivos e resultados)
Afirmar a administração como técnica social básica(os resultados são alcançados por meio de pessoas)
Definir as funções do administrador
Considerar o dilema Centralização x Descentralização
Teoria Neoclássica
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ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL
“Administração consiste em orientar, dirigir e controlar
os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivocomum. E o bom administrador é aquele que possibilita
ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dedispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos
com outras atividades úteis”
William H. Newman
Teoria Neoclássica
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Ênfase na prática da Administração(pragmatismo e busca de resultados concretos)
Reafirmação dos postulados clássicos(estrutura, autoridade-responsabilidade, departamentalização)
Ênfase nos princípios gerais da Administração(planejar, organizar, dirigir e controlar)
Ênfase nos objetivos e nos resultados(originando a administração por objetivos – APO)
Ecletismo
Características da Teoria Neoclássica
Ecletismo
Teoria Neoclássica
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Teor ia das Relações Humanas : os conceitos de organização informal, de
dinâmica de grupos de comunicações, de liderança...
Teoria da Burocracia : ênfase nos princípios e normas formais, organização
hierárquica, autoridade e responsabilidade. Teoria Estrutur alista : perspectiva de uma organização dentro de uma sociedade
de organizações, relacionamento da organização com o ambiente externo,
estudo dos objetivos da organização x individuais, os conflitos e a integração...
Teoria Behavior ista : motivação humana, estilos de Administração...
Teor ia dos Sistemas : organização como um sistema composto de múltiplos
sistemas, sua interação e reciprocidade, demandas do ambiente externo...
Teoria Neoclássica
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Cada empresa deve ser considerada sob
o ponto de vista da
Eficácia e da Eficiência ,
simultaneamente
EFICÁCIA alcance de resultados
Teoria Neoclássica
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capacidade de satisfazer as necessidades da sociedade preocupa-se com os fins
concentra-se no sucesso quanto ao alcance dos objetivos
voltada para os aspectos externos da organização
EFICIÊNCIA boa utilização de recursos disponíveisrelação técnica entre entradas e saídas
(custos e benefícios / esforço e o resultado)
melhor maneira/método de execução das tarefas(aplicação dos recursos de forma mais racional possível)
concentra-se nas operações (meios e procedimentos)
voltada para os aspectos internos da organização
Teoria Neoclássica
Centralização x Descentralização
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Organizaçãocentralizada
Organizaçãodescentralizada
Decisão
Vantagens da CENTRALIZAÇÃO
Teoria Neoclássica
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as decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global;
tomadores de decisão situados no topo são geralmente melhor treinados;
as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;
elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização.
Desvantagens da CENTRALIZAÇÃO as decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos;
tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e
situações envolvidas;
as linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo
operacional;
cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.
Vantagens da DESCENTRALIZAÇÃO
Teoria Neoclássica
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as pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los nolocal, economizando tempo e dinheiro;
permite aumentar a eficiência, evitando que os funcionários fujam à
responsabilidade;
melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade sereduzem;
Desvantagens da DESCENTRALIZAÇÃO
falta de uniformidade nas decisões;
insuficiente aproveitamento dos especialistas;
falta de equipe apropriada;
Teoria Neoclássica
Níveis Hierárquicos
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q
ADMINISTRAÇÃO
OPERAÇÃO
NívelInstitucional
NívelIntermediário
Nível
Operacional
Execução Funcionários e Operários
Supervisores
Gerentes
Diretores
Teoria Neoclássica
Funções Administrativas
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Planejamento Organização Direção Controle
Ciclo Administrativo
Teoria Neoclássica
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PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
CONTROLECiclo
Administrativo
Teoria Neoclássica
Processo Administrativo
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Cíclico, Dinâmico e Interativo
Planejamento
OrganizaçãoControle
Direção
Teoria Neoclássica
O Processo Administrativo
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Planejamento Organização Direção Controle
- Decisãosobre osobjetivos.
- Definição de planos para
alcançá-los.
- Programaçãode atividades.
- Recursos eatividades paraatingir osobjetivos: órgãose cargos.
- Atribuição deautoridade eresponsabilidade.
- Preenchimentodos cargos.
- Comunicação,liderança emotivação do
pessoal.
- Direção para osobjetivos .
-Definição de padrões paramedir odesempenho,corrigir
desvios egarantir que o planejamentoseja realizado.
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Teoria Neoclássica
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PLANEJAMENTO CONTEÚDO TEMPO NECESSÁRIO AMPLITUDE
Estratégico
Tático
Operacional
Genérico,
Sintético eAbrangente
Menos genérico emais detalhado
Detalhado eespecífico
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Macroorientado.
Aborda a empresacomo um todo
Aborda cadaunidade da empresa
separadamente
Microorientado.Aborda cada tarefaou operação apenas
ORGANIZAÇÃO
Teoria Neoclássica
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Consiste em:
1. Determinar as atividades específicas2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica
(departamentalização);
3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas(cargos e tarefas).
DIREÇÃO
Teoria Neoclássica
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Relacionada com a ação e atuação sobre os recursoshumanos da empresa - envolve um processo deinfluenciar pessoas.
A autoridade e o poder constituem meios de influência.
O poder significa o potencial para exercer influência.
A autoridade é o direito de comandar, o poder legal,inerente ao papel ocupado.
CONTROLE
Teoria Neoclássica
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Estabelecimentode Padrões
Observação doDesempenho
Comparação doDesempenho com opadrão estabelecido
AçãoCorretiva
Teoria Neoclássica
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Departamentalização Funcional
DIRETORIA
Produção Vendas Finanças
Teoria Neoclássica
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Departamentalização por Produtos/Serviços
DIRETORIA
DivisãoFarmacêutica
Divisão Veterinária
DivisãoQuímica
Depto Analgésicos
Depto Antibióticos
DeptoXaropes
Teoria Neoclássica
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Departamentalização Geográfica
DIRETORIA
RegiãoCentro
RegiãoNordeste
Região Sul
AgênciaBrasília AgênciaB-Horizonte AgênciaGoiânia
Teoria Neoclássica
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Departamentalização por Clientela
DIRETORIA
DeptoFeminino
DeptoMasculino
Depto Infantil
Perfumaria Lingerie Modas
Teoria Neoclássica
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Departamentalização por Processos
Depto Fiação
PreparaçãoMatéria-Prima
Lavagem Cardagem
Teoria Neoclássica
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Departamentalização por Projetos
Gerente do
Projeto
Engº deProjeto
Engo Comprasdo Projeto
Engo Controlede Projeto
Teoria Neoclássica
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“A Teoria Neoclássica representa uma
adaptação da Teoria Clássica aos problemas administrativos atuais e ao
tamanho das organizações de hoje.”
Conclusão
Teoria Contingencial
Origens
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Surge a partir de uma série de pesquisas queestudaram a relação da organização com e dentro de
seu ambiente. Surge no início dos anos 70.
Dúvida: Por que os métodos administrativosfuncionavam em uma situação e não em outras?
Os resultados alcançados eram diferentes porque assituações eram diferentes, daí o nome contingência.
Teoria Contingencial
O que é Contingência?
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“Entende-se por contingência um conjunto de
conhecimentos, derivados de diversosempreendimentos de pesquisa de campo que procuramdelimitar a validade dos princípios gerais de
administração à situações específicas.”
(MOTTA, Fernando C. P.)
Teoria Contingencial
O que é Contingência?
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Coisa incerta ou eventual,
que pode ou não acontecer.Se acontecer influencia o comportamento da organização
NÃO HÁ NADA DE ABSOLUTO NAS ORGANIZAÇÕES, OU NA
TEORIA ADMINISTRATIVA, TUDO É RELATIVO.
Teoria Contingencial
Idéia Central da Teoria Contingencial
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A administração depende de um determinado
conjunto de circunstâncias (uma situação).
Não há uma melhor maneira de se organizar
É preciso se ajustar ao ambiente
Teoria Contingencial
Fatores Contingênciais
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AMBIENTE
TECNOLOGIA
“A empresa é ótima e contingente a esses fatores”
O AMBIENTE e a TECNOLOGIA
são as variáveis da TGA enfatizadas nesta Teoria
Teoria Contingencial
A Abordagem Contingencial
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The Best Way Não existe
Açõesadministrativas
Característicassituacionais
Resultadosorganizacionais
são contingentes das para obter
Teoria Contingencial
Primeiras Pesquisas nas Empresas
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A estratégia de mercado determina a estrutura organizacional (CHANDLER)
Descrição das organizações mecanísticas e orgânicas (BURNS; STALKER)Org. Mecanísticas Estrutura burocrática, autoridade baseada na
hierarquia, decisões centralizadas, comunicações verticais, ambienteestável.
Org. Orgânicas
Estrutura flexível, autoridade baseada noconhecimento, decisões descentralizadas, comunicações horizontais,ambiente instável e dinâmico.
• Estrutura burocrática baseada na • Estrutura flexível e com pouca
Teoria Contingencial
Organizações Mecanísticas x Organizações Orgânicas
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• Estrutura burocrática baseada nadivisão de trabalho rígida;
• Cargos ocupados por especialistas;
• Centralização das decisões;
• Predomínio da interação verticalentre os superiores e subordinados;
• Maior confiança nas regras eprocedimentos formais e
• Ênfase nos princípios universais dateoria clássica.
• Estrutura flexível e com poucadivisão do trabalho;
• Cargos continuamente redefinidospor interação com outrosparticipantes da tarefa;
• Relativamente descentralizadas, comdecisões delegadas aos níveisinferiores;
• Hierarquia flexível, com predomínioda interação lateral sobre a vertical;
• Maior confiabilidade nascomunicações informais;
• Ênfase nos princípios da teoria dasrelações humanas
Teoria Contingencial
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
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Deram origem a Teoria Contingencial
Procurava-se responder a questão:
Que caraterísticas deveriam ter as empresas, para poderem enfrentar com
eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado?
DIFERENCIAÇÃO: Se os ambientes específicos diferem quantoàs demandas que fazem, aparecerão diferenciações na estrutura ena abordagem empregada pelos departamentos.
INTEGRAÇÃO: A diferenciação cria subsistemas diferentes, aintegração vai tentar “sintonizá-las” na busca do objetivo daempresa. É a unidade de esforços entre os departamentos.
Teoria Contingencial
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
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Que caraterísticas deveriam ter as empresas, parapoderem enfrentar com eficiência as diferentes condiçõesexternas, tecnológicas e de mercado?
Resposta:
As empresas deveriam se diferenciar (se aproximar dascaracteristicas requeridas pelo ambiente) e se integrar
(unificar os esforços dos departamentos para o objetivo) paraalcançar o sucesso.
Diferenciação Integração = Sucesso
Teoria Contingencial
Pesquisa de Joan Woodward
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Socióloga Industrial Inglesa
Analisou 100 firmas inglesas e concluiu que não existia umaassociação significativa e direta entre as práticas de gestão e aeficiência nos negócios ou tamanho da firma
O desempenho nos negócios era afetado pela tecnologia
empregada na organização.
O ciclo de funcionamento (produção) é afetado pela tecnologia.
Teoria Contingencial
Abordagem Contingencial
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• Não há uma única estrutura organizacional, queseja eficaz, para todas as organizações;
• A estrutura de uma organização é dependente dainteração com o ambiente externo e tecnológico;
• A otimização da estrutura, que engloba a
organização formal e informal, varia em funçãodos fatores contingenciais.
Teoria Contingencial
Abordagem Contingencial
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A abordagem contingencial salienta que ascaraterísticas das organizações são variáveis
dependentes do ambiente e da tecnologia.
“O ambiente impõe desafios externos a organização,enquanto a tecnologia impõe desafios internos”
(CHIAVENATO, 1993)
Teoria Contingencial
Concepção do Homem
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HOMEM COMPLEXO
Homem Funcional
T. dos Sistemas
Homem Social
T. Rel. Humanas
Homem Organizacional
T. Estruturalista
Homem Administrativo
T. Behaviorista
Homo Economicus
Adm. Científica
Teoria Contingencial
O Fator Contingencial Ambiente
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• Ambiente Geral:
Comum a todas as organizações. Constituído das condiçõestecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, etc.
• Ambiente de Tarefa:
Particular a cada organização. Formado por fornecedores, clientes,concorrentes, etc.
É tudo aquilo que envolve uma organização. Esta, como umsistema aberto, interage com o ambiente no qual está
inserida e dele recebe influência.
AMBIENTE GERAL
Teoria Contingencial
Ambiente
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AMBIENTE GERAL
Condições TecnológicasCondiçõesLegais
CondiçõesPolíticas
CondiçõesEconômicas
CondiçõesDemográficas
CondiçõesEcológicas
CondiçõesCulturais
AMBIENTE DETAREFA
Fornecedores Empresa Clientes
EntidadesReguladoras
Concorrentes
Teoria Contingencial
O Fator Contingencial Tecnologia
7/14/2019 ADMINISTRACAO Teoria Geral Guesser Hubert Chamone
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É algo que se desenvolve através de conhecimentosacumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de
tarefas (know-how) e suas manifestações físicas decorrentes.A tecnologia é basicamente a técnica que habilita atransformação de matéria-prima em resultados almejados.
Existem várias alternativas de métodos ou técnicas que
poderão ser mais apropriados em uma situação específica.
Teoria Contingencial
Tecnologia
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Tipos de Tecnologia:
Tecnologia incorporada
Tecnologia não incorporadaFixaFlexível
É o conhecimento que pode ser utilizado paratransformar elementos materiais em bens ou serviços,modificando sua natureza ou suas características.
Teoria Contingencial
Tecnologia
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Tecnologia incorporada (hardware) - contida em bens de
capital, matérias-primas, etc.
Tecnologia não incorporada (software) - contida nas
pessoas (conhecimentos intelectuais ou operacionais) ouem documentos mapas, projetos, patentes, relatórios, etc.
Tecnologia Flexível - É aquela que pode ser utilizada paraoutros produtos ou serviços diferentes.
Tecnologia F ixa - É aquela que não pode ser utilizada paraoutros produtos, ou serviços. É inflexível, utilizada para umúnico fim.
Teoria Contingencial
Apreciação Crítica
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Considera que não existe uma melhor maneira deadministrar uma empresa;
Nada é absoluto, tudo é composto de variáveis que diferemem diferentes graus (Ambiente e Tecnologia);
Considera a contribuição das demais teorias;
Busca orientar, a criação de estruturas organizacionais e
ações gerenciais nas diferentes situações específicas;
Teoria Contingencial
Aceita as premissas básicas da teoria dos sistemas, no que diz
respeito à interdependência e natureza orgânica da
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respeito à interdependência e natureza orgânica daorganização, bem como um sistema aberto;
Defende um intercâmbio entre as teorias administrativas enão a aceitação de apenas uma como válida;
Enfatiza o ambiente e a tecnologia, sem desprezar as tarefas,as pessoas e as estruturas;
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