a gestÃo do conhecimento desenvolvendo talentosa empresa e seus colaboradores, proporcionando o...
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A GESTÃO DO CONHECIMENTO
DESENVOLVENDO TALENTOS
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (UNIP)
politileia@uol.com.br
Paulo José Gnidarxic (UNIP)
pj137@ig.com.br
Geraldo Cardoso de Oliveira Neto (UNIP)
geraldo.neto@uninove.br
O propósito deste trabalho é evidenciar o projeto desenvolvido em uma
empresa de autopeças que tem como objetivos: desenvolver o
aprendizado, motivar, incentivar, treinar e construir a interação entre
a empresa e seus colaboradores, proporcionando o desenvolvimento do
colaborador, de seus familiares e moradores da comunidade. A
empresa acredita que a educação e o acesso à informação são vitais
para o desenvolvimento de todo ser humano e sua integração na
sociedade e no mercado de trabalho. Nesta pesquisa será abordada a
estrutura deste projeto, seus principais trabalhos e resultados. A
pesquisa traz informações de renomados autores que discorrem sobre
a importância da gestão do conhecimento e as suas definições. O
trabalho descrito apresenta um método que demonstra a influência do
conhecimento como fator de melhoria da qualidade. O resultado de
68,3 % de redução de problemas de qualidade ocasionados por falta
de conhecimento é fruto do Projeto Aprender. Com o presente trabalho
chega-se à conclusão que o projeto desenvolvido pela empresa de
autopeças gera benefícios para a própria organização e frutos para a
sociedade, já que o conhecimento é um bem de valor imensurável.
Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento; Projeto Aprender,
Aprendizado Organizacional
5, 6 e 7 de Agosto de 2010
ISSN 1984-9354
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
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1. Introdução
Nos últimos anos, temos visto mudanças substanciais no posicionamento relativo das
empresas, em termos de suas posições competitivas. Empresas e até países viram-se
destronados de suas confortáveis posições por novos competidores mais aguerridos, com
novas máquinas, equipamentos, tecnologias e possuidores de estratégias, técnicas e modelos
de gestão no ambiente de manufatura. Entretanto, estes fatores deixam de ser o diferencial
competitivo quando copiados e freqüentemente tornam-se fatores de igualdade para muitas
empresas.
Como sobreviver neste novo cenário onde movimentos oriundos do mercado
globalizado interferem na saúde das organizações? Renomados autores e pesquisadores
descrevem que a capacidade de aprender mais rapidamente do que os concorrentes talvez seja
a única vantagem competitiva sustentável, e a organização que valoriza o fator humano e cria
uma cultura de aprendizado organizacional será capaz de desenvolver a vantagem competitiva
sustentável. As condições necessárias ao estabelecimento do aprendizado na organização
estão diretamente ligadas a sua cultura de estímulo ao aprendizado. Deve-se equilibrar os
interesses de todos os envolvidos fazendo que as pessoas acreditem na possibilidade de mudar
o seu ambiente de trabalho e disponibilizar tempo para aprendizado. Com esta nova maneira
de pensar, nasce a gestão do conhecimento.
É muito difícil precisar quando se inicia a história da gestão do conhecimento, porém
uma prática que tem suas origens nos tempos remotos da história da humanidade é a
passagem de conhecimento entre diferentes gerações, basicamente de forma oral. Mais
recentemente, a gestão do conhecimento tornou-se importante objeto de estudo, que será
apresentado neste trabalho.
2. Referências teóricas
2.1. O Aprendizado Organizacional
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De acordo com Senge (1990), responsável pelo conceito de organização que aprende,
para se obter uma aprendizagem organizacional eficiente e capaz de tornar uma organização
cada vez melhor no processo de aprender, é preciso considerar cinco disciplinas, detalhadas a
seguir, as quais devem promover uma mudança na mentalidade do indivíduo.
1. Domínio pessoal – por meio dele, as pessoas aprendem a clarear e aprofundar seus
objetivos. É capaz de esclarecer o que realmente é importante para o indivíduo, em que ele
deve concentrar suas energias, como desenvolver a paciência e como enxergar a realidade de
maneira objetiva.
2. Modelos mentais – são ideias profundamente arraigadas, generalizações e imagens
que influenciam o modo de as pessoas encararem o mundo e suas atitudes. Os modelos
mentais tornam-se espelhos: desenterram imagens interiores do mundo, trazendo-as à
superfície.
3. Visão compartilhada – consiste em objetivos, valores e compromissos
compartilhados em conjunto pelos membros da organização. Se a organização tem um
objetivo comum, concreto e legítimo, seus membros darão tudo de si e aprenderão não por
obrigação, mas espontaneamente;
4. Aprendizagem em equipe – as habilidades coletivas são maiores que as individuais.
Através do diálogo, o grupo poderá desenvolver várias ideias relevantes para a organização.
Quando o grupo aprende, além de produzir resultados extraordinários, seus integrantes se
desenvolvem com maior rapidez no sentido individual;
5. Pensamento sistêmico – só é possível entender um sistema observando-o como um
todo, não apenas suas partes. O negócio e outros trabalhos são sistemas que devem ser
analisados em conjunto. Raciocínio sistêmico é uma estrutura conceitual, uma integração de
conhecimentos e instrumentos com o objetivo de tornar mais claro esse conjunto e sugerir
modificações para melhorá-lo. É considerada a quinta disciplina, pois integra as demais,
mostrando que o todo pode ser maior que a soma de todas as partes isoladas.
Garvin (1993) define a organização que aprende como “uma organização capacitada
para criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seu comportamento de modo a
refletir novos conhecimentos e insights”. Assim, esse autor propõe cinco eixos para a
aprendizagem organizacional, a saber:
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1. Resolução sistemática de problemas – este primeiro eixo privilegia a utilização de
métodos científicos para diagnosticar problemas em vez do tradicional sentimento. Ratifica a
utilização de dados no lugar de suposições para a tomada de decisão e o uso generoso de
ferramentas estatísticas para a organização dos dados e a estruturação dos problemas.
2. Experimentação – consiste na procura sistemática de novos conhecimentos. Para
tanto, a utilização do método cientifico é essencial, e a experimentação deve ser concomitante
à resolução sistemática de problemas.
3. Aprendizagem com a experiência passada – está baseada na revisão sistemática das
experiências conhecidas, com ênfase na avaliação dos sucessos e fracassos a fim de planejar
as ações no presente e futuro.
4. Aprendizagem com o ambiente externo – a utilização de experiências vivenciadas
por outras organizações também é um dos meios de se promover a aprendizagem. Consiste no
ganho de uma nova perspectiva mediante a análise sistemática das experiências alheias. A
prática de benchmarking, conforme proposto e examinado, por exemplo, em Camp (1998), é
potencialmente utilizada para a análise das melhores performances e também para sua
avaliação e implementação, se for o caso.
5. Difusão do conhecimento – decorre da transferência do conhecimento através de
toda a organização como meio de capitalizá-lo. Pode ser promovida por intermédio de vários
processos, como educação e treinamento, padronização, entre outras técnicas.
2.2. Os Benefícios do Aprendizado Organizacional
Segundo Guaragna (2007), o aprendizado organizacional representa algo que é
desejado por todas as organizações: um triplo benefício sinérgico do aprendizado
organizacional, como ilustrado na Figura 1. Tais benefícios encontram-se descritos abaixo.
Benefício 1: Constrói vantagem competitiva à organização. À medida que a
organização se mostra perceptiva ao ambiente, recebe e busca informações, gera
conhecimento e os aplica, criando novas estratégias de negócio ou fortalecendo as já
existentes. Com agilidade e antecipação, ela constrói sua vantagem competitiva.
Benefício 2: Proporciona o desenvolvimento do ser humano. O aprendizado trabalha
fortemente com os diversos aspectos da pirâmide de Maslow (2000), sendo efetivo
instrumento no auxílio à evolução do indivíduo, quer como pessoa, quer como profissional.
Benefício 3: Cria cultura e competência diferenciadas para tratar de mudanças e
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incertezas. Este benefício se estabelece à medida que as pessoas da organização adquirem
uma dimensão elevada do aprendizado como forma de fazer frente às mudanças, indefinições
e incertezas, para assim buscar a adaptabilidade necessária e extrair vantagem competitiva da
mudança.
FIGURA 1 - Triplo Benefício Sinérgico do Aprendizado Organizacional. Fonte: (Guaragna 2007)
2.3. O Aprendizado Individual
Para Kofman (2004), a aprendizagem individual demanda a incorporação de novas
habilidades que possibilitam alcançar objetivos até então inatingíveis.
O aprendizado individual tem um impacto significativo nas práticas de aprendizagem
organizacional, pois a aprendizagem se inicia com os indivíduos. A esse respeito, enfatizam
(Nonaka & Takeuchi (1997): “Embora nós usemos o termo criação de conhecimento
organizacional, a organização não pode criar conhecimento por si própria sem a iniciativa do
indivíduo e a interação que acontece dentro do grupo”.
A organização é um sistema de aprendizagem. Os colaboradores aprendem como parte
das suas atividades diárias, especialmente quando entram em interação com os outros e com o
meio exterior. Os grupos aprendem quando os seus membros cooperam para atingir objetivos
comuns. O sistema, na sua globalidade, aprende ao obter feedback do ambiente, o que permite
antecipar mudanças posteriores (ARGYRIS & SCHOM,1978).
Kolb (1997) concebeu o modelo de aprendizagem vivencial (Figura 2) – isto é,
aprender com a própria experiência –, em que o cerne se baseia num ciclo de quatro fases da
aprendizagem. Nesse ciclo, a experiência concreta é a base para as observações e reflexões
Valor econômico sustentado
1- Vantagem competitiva
2- Desenvolvimento do ser humano
3- Capacidade para realizar mudanças
Percepções Informações
Conhecimento Aplicação Triplo benefício sinérgico
1- Vantagem competitiva
3- Capacidade para realizar mudanças
Triplo benefício sinérgico
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que, ao serem realizadas, levam à formação de conceitos e teorias a partir dos quais são
concebidas novas implicações para a ação, gerando experiências concretas. Assim, segundo
esse autor, o aprendizado compreende um processo cíclico que envolve as ações de FAZER-
REFLETIR-ANALISAR-DECIDIR.
FIGURA 2 - Modelo de aprendizagem vivencial de Kolb. Fonte: Guaragna (2007)
2.4. O Conhecimento como Processo
A Gestão do Conhecimento, segundo a visão de vários autores, é um processo
organizacional focado em resultados. Sua finalidade é agregar valor aos produtos e serviços,
portanto, sua atuação, através de funções (subprocessos), se dá em beneficio dos clientes: a
identificação e a criação, a organização, a disseminação, a avaliação e a mensurarão, a
retenção e a proteção do conhecimento, além da aplicação do conhecimento no âmbito dos
seus processos, abrangendo toda a sua cadeia de valor (STORCH, 2008). Os subprocessos
encontram-se ilustrados na Figura 3.
FIGURA 3 - Subprocessos do Conhecimento. Fonte: Adaptado de Storch (2008)
Costa Neto (2007) afirma que a competência, que se manifesta no processo de tomada
de decisão, em maior ou menor grau, tem sua base no conhecimento, mas também resulta de
Identificar Criar Organizar Disseminar Avaliar Proteger
Experiência concreta
Observações e Reflexões
Formação de conceitos
abstratos e generalizados
Teste das implicações dos conceitos em novas
situações
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um processo que envolve, entre outros agentes, formação, treinamento e experiência. O autor
citado ilustra na Figura 4 as fases e os intervenientes de um processo de Gestão do
Conhecimento.
FIGURA 4 - Modelo para a Gestão do Conhecimento. Fonte: Costa Neto (2008).
Na sequência, são detalhadas essas fases.
Aquisição. O conhecimento adquirido não precisa ser recém-criado ou original,
importa que seja novidade e útil para a empresa. Davenport e Prusak (1998) consideram que a
maneira mais prática de aquisição é a compra de outra empresa ou a contratação de indivíduos
que tenham o conhecimento desejado. Podemos acrescentar a compra do conhecimento
propriamente dito, sem a aquisição de outra empresa ou a contratação de pessoas – por
exemplo, mediante acordos de transferência de tecnologia.
Outra forma de aquisição é aquela que se dá através de pesquisas e do
desenvolvimento de novos produtos e processos. A busca pela inovação desperta a
criatividade e o uso de ferramentas como benchmarking, brainstorming, entre outras, e pode
contribuir para geração do conhecimento.
Organização Aquisição,
geração
Armazenagem,
manutenção
Utilização,
disseminação
Estratégia
Novas necessidades?
Quais?
RH
Criatividade, inovação
Benchmarking
Conhecimento
Análise estatística P&D
TI
Normas Canais
Cronograma
Não
Sim
Organização
Hierarquização, classificação
Seleção e
descarte
Patentes
Proteção e segurança
Fácil disponibilização
Usuários
Necessidades de
conhecimento
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Organização. É impossível, nem seria desejável ou útil, codificar todo o conhecimento
de uma empresa. Davenport e Prusak (1998) apresentam quatro princípios que ajudar a
determinar qual conhecimento deverá ser codificado:
Decidir quais objetivos devem ser atingidos com o conhecimento codificado (nesse ponto
os gerentes devem estar em linha com a estratégia da empresa).
Identificar o conhecimento existente, na forma mais adequada para o atendimento dos
objetivos.
O conhecimento deve ser avaliado segundo sua utilidade e adequação à codificação.
Deve ser encontrado um meio adequado para codificar e distribuir o conhecimento.
Cabe realçar, entretanto, a importância da Tecnologia da Informação (TI). A
organização dos dados facilita e agiliza a obtenção da informação.
Armazenamento e manutenção. Para Probst, Raub e Romhardt (2002), a preservação
do conhecimento obedece a três processos:
1. Selecionar. Nem tudo pode ser guardado, isso não é possível nem desejável. A empresa tem
que saber identificar o que será útil e guardar apenas essas informações. As patentes aparecem
como importante ferramenta para preservar o conhecimento adquirido e sem dúvida podem se
constituir em fatores de competitividade no momento atual.
2. Armazenar. Os recursos tecnológicos disponíveis, especialmente na área de digitalização de
documentos, podem ser muito úteis. Mas que não se mantenha a pretensão de armazenar todo
o conhecimento, descartando a memória humana. Os mais relevantes, aqueles passos que
realmente fazem a diferença, são implícitos e dificilmente ou nunca poderão ser arrancados de
quem os detêm.
3. Atualizar. Não só no sentido de descartar o inútil, como mencionado anteriormente, mas na
acepção própria do termo, mantendo a qualidade da informação, enriquecida com acréscimos
posteriores. Uma informação desatualizada pode levar a uma decisão incorreta e, como
consequência, a prejuízos.
Utilização e disseminação do conhecimento. Os autores Davenport e Prusak (1998)
oferecem algumas estratégias para a socialização do saber, enfatizando que “a transferência
espontânea e não estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma empresa”. Essas
estratégias podem ser assim sintetizadas:
Contratação das pessoas certas;
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Rodízio de funções;
Estímulo à conversa livre;
Feiras e fóruns do conhecimento;
Leituras no ambiente de trabalho.
A essência da empresa na nova economia é sua capacidade de adquirir, gerar,
organizar, armazenar e disseminar o conhecimento. Trata-se de algo determinante para
auxiliá-la na tomada de decisão e aumentar a sua competitividade.
Cabe realçar a importância do ser humano neste processo, pois o capital intelectual é o
bem intangível mais importante para atingir os resultados esperados (STEWART, 1999).
3. Metodologia
3.1. Aplicação
Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa de autopeça que tem entre seus
objetivos proporcionar melhores oportunidades para os seus colaboradores, para os
dependentes dos colaboradores e a comunidade local, através do desenvolvimento da
cidadania, do empreendedorismo, da internalização de valores éticos, da responsabilidade
social e da dissiminação do conhecimento. O método consiste no Projeto Aprender, que esta
embasado nos três importantes passos:
1) A organização deve criar uma cultura que valorize o aprendizado.
2) Criar a infra-estrutura do aprendizado com salas de aula, bibliotecas, auditórios, materiais
didáticos e profissionais capacitados para desenvolver o conteúdo.
3) Desenvolver projetos da atualidade que contribuam para o crescimento do colaborador, de
seus dependentes e da comunidade local.
Exemplo de projetos:
a) Treinamento sobre os principais processos de produção (UniMola)
b) Curso de metrologia
c) Curso de informática
d) Curso de idiomas
e) Aplicação da metodologia KAIZEN (Melhorias de processos)
f) Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)
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g) Entretenimentos, música, teatro, culinária, etc.
h) Reforço escolar
i) Programas de saúde
3.2. Divulgação dos projetos
TABELA 1- Cursos do projeto aprender em 2009
CURSOS/ PROGRAMAS Nº de
Grupos Nº h/aula Mês Matrículas Comunidade Empresa
Inglês 10 88 58 29 29
Inglês para funcionários 1 8 9 0 9
Espanhol 3 24 22 12 10
Espanhol para funcionários 1 8 9 0 9
Informática 3 24 30 9 21
Informática para funcionários 1 8 10 0 10
Música 2 16 11 4 7
UniMola 1 36 12 0 12
Metrologia 9 36 36 0 36
CCQ 13 - 60 0 60
TOTAL 44 248 257 54 203
Fonte: Empresa pesquisada (2009)
A Tabela 1 tem como objetivo demonstrar os cursos e programas desenvolvidos pela
empresa e a participação dos colaboradores e comunidade. O gráfico 1 representa o percentual
do número de grupos.
32%
3%10%3%10%3%
6%3%
29%
Inglês
Inglês para
FuncionáriosEspanhol
Espanhol para
funcionárioInformática
Informática para
funcionáriosMúsica
UniMola
Metrologia
Gráfico 1- Percentual de cursos 2009 Fonte: empresa pesquisada (2009)
3.3. A Metodologia utilizada para medir o conhecimento
Medir o retorno do que traz o conhecimento é um desafio. A forma descrita neste
trabalho tem como critério comparar a influência do conhecimento na qualidade dos produtos
fabricados. O método é descrito conforme as etapas a seguir:
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A Etapa 1 tem o objetivo de pesquisar as causas da não qualidade, ou seja, algum
problema de processo que gerou desperdício ou sucata. O requisito 8.5.2 da norma ISO
9001:2008 descreve que a organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas
de não conformidades, de forma a prevenir sua repetição. O respectivo item estabelece que a
organização deve determinar as causas das não conformidades. Uma das ferramentas
utilizadas para detectá-las é o Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Ishikawa.
A Etapa 2 consiste em classificar as causas da não qualidade identificadas durante os
meses. É utilizado um banco de dados para cadastrar os problemas e as possíveis causas e,
através de gráficos de Pareto, é feita a sua classificação.
Na Etapa 3 são acompanhados, nos gráficos, os índices da não qualidade. O índice
pesquisado é o PPM conforme definido:
PPM = Nº de peças defeituosas x 1.000.000
Nº de peças fabricadas
A Etapa 4 objetiva avaliar o conhecimento que os colaboradores têm a respeito do
sistema de gestão da qualidade e das principais etapas dos processos de produção. Essa
avaliação é composta por questões de diversas áreas, como sistema de gestão da qualidade e
meio ambiente, produção e processos de manufatura, manutenção, recursos humanos e
segurança.
A Etapa 5 fundamenta-se no próprio treinamento. O programa de treinamento
chamado “Universidade da Mola” constitui a base do treinamento para disseminar o
conhecimento das principais etapas do processo de produção. Durante uma carga horária 40
horas-aula, os colaboradores aprendem sobre produção, qualidade, manutenção, sistemas de
gestão, ISO 9000 e meio ambiente, segurança do trabalho e noções de sistema de
informações.
Realizar a comparação das médias das avaliações obtidas antes e depois do
treinamento, mediante o uso de gráfico comparativo para verificar se houve o aprendizado é o
que se faz na Etapa 6.
A Etapa 7 consiste em selecionar os colaboradores que se destacaram no processo de
aprendizado. Eles são então cadastrados em um banco de dados e passam a fazer parte do
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capital intelectual da empresa. São pessoas que podem contribuir para disseminar o
conhecimento.
Na Etapa 8, são aplicados os mesmos passos da Etapa 3, porém com a expectativa de
se obterem novos resultados quanto à queda de índices de PPM.
A Etapa 9 é composta pela análise da possibilidade de melhoria no método de
aprendizado.
E, por fim, a Etapa 10 consiste na validação do método.
4. Resultados
4.1. Resultados qualitativos
Os dados qualitativos são ilustrados utilizando-se as Fotos 1, 2, 3 e 4 que digulgam o
aprendizado dos colaboradores, o desenvolvimento da cidadania, do empreendedorismo, da
internalização de valores éticos, cidadania, da responsabilidade social. O Projeto Aprender
tem como resultados cursos para os colaboradores, seus filhos e esposas e toda comunidade
local. O aprendizado tem como programas: curso de idiomas, música, arte culinária e
treinamento nos principais processos de fabricação.
Foto 1- Curso de música Foto 2 - Curso de arte culinária
Fonte: Empresa pesquisada Fonte: Empresa pesquisada
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Foto 3 - Curso de inglês Foto 4 - Curso Universidade da Mola
Fonte: Empresa pesquisada Fonte: Empresa pesquisada
4.2. Resultados quantitativos
O Gráfico 1 demonstra que as principais causas para os problemas da não qualidade
são os métodos e a mão de obra, que representam 71% dos problemas ocasionados pela falta
de conhecimento dos processos.
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%
Mét
odo
Mão
obr
a
Máq
uinas
Out
ros
Mat
eria
l
Mei
o am
b.
Diagrama de Pareto
Gráfico 1 - Porcentual das causas nos processos produtivos
O Gráfico 2 demonstra a quantidade de não qualidade, representada pelo índice PPM
(peças por milhão).
0,020,040,060,080,0
100,0120,0140,0
Jan Mar Mai Jul Set Nov
PPM ano 2006
Gráfico 2 - Mostra as ocorrências de defeitos em PPM no ano de 2006
Na seqüência foi aplicada avaliação de conhecimento dos processos aos operadores,
antes de realizar treinamento. Foi então aplicado o treinamento nas principais etapas de
processo, de forma que várias turmas foram treinadas (40 horas) durante o decorrer de 2007.
Assim os dados referentes a 2007 já embutem o resultado conseguido com o treinamento.
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O Gráfico 3 mostra a evolução conseguida com o aprendizado decorrente desse
processo de treinamento, passando a média das avaliações de 6,49 antes do treinamento para
8,55 depois deste.
0
2
4
6
8
10
1 3 5 7 9 11 13 15 Turmas
Evolução do aprendizado
Antes Depois
Gráfico 3 - Evolução do aprendizado
O resultado referente às partes defeituosas em PPM é apresentado no Gráfico 4,
comparativo a 2006, mostrando diminuição de 68,3 % no índice PPM
0,0
50,0
100,0
150,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Comparativo de PPM entre 2006 e 2007
PPM2006 PPM2007
Gráfico 4 - Comparativo entre PPM 06 e 2007
5. Conclusão
A satisfação do cliente é o ponto crucial para a sobrevivência no mercado, e a
capacidade de aprender mais rapidamente do que os concorrentes talvez seja a principal
vantagem competitiva sustentável conforme De Geus (1998). A essência da empresa na nova
economia é a capacidade de adquirir, gerar, organizar, armazenar e disseminar o
conhecimento, que pode ser determinante para sobrevivencia da organização, o que, em
razoável medida, foi verificado pela pesquisa na empresa mencionada. Neste contexto, o
trabalho se concentrou em verificar a influência do conhecimento como fator de melhoria de
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processos e divulgar a importância do Projeto Aprender como sendo o agente motivador para
promover a busca do aprendizado. As seguintes conclusões foram encontradas.
Na pesquisa quantitativa, verificou-se, através dos dados, que os índices de qualidade
melhoraram 68,3% em função de a organização pesquisada ter disseminado o conhecimento.
O fato de a empresa realizar treinamentos, aprimorando o conhecimento dos
colaboradores nos principais processos, e de possuir uma sistemática de motivação do
aprendizado, facilitou a utilização do método aplicado. A conclusão a que se chega é de que
os colaboradores que conhecem as principais etapas do processo de fabricação podem
produzir com maior qualidade e, consequentemente, aumentar a competitividade da empresa.
Outro fato a destacar é a importância do Projeto Aprender, que tem como resultados o
desenvolvimento da cidadania, do empreendedorismo, da internalização de valores éticos,
cidadania, da responsabilidade social e da dissiminação do conhecimento. O Projeto Aprender
é um exemplo de ação social que contribui para o desenvolvimento dos colaboradores e da
sociedade.
O ponto final a destacar é que a Gestão do Conhecimento, da qual se apresentou um
dos modelos conceituais com possibilidades de real orientação para as atividades de
aprendizado, certamente tem um importante papel a desempenhar na identificação, criação,
manutenção e disseminação do conhecimentos que são estratégicos na vida de uma
organização.
Com o presente trabalho, espera-se oferecer uma contribuição para que as
organizações invistam naquilo que, embora lógico e natural, muitas vezes não é praticado, ou
seja, não se reconhece que o conhecimento é fator de melhoria de processos e serviços
necessários para garantir a competitividade da organização e a ampliação do conhecimento
humano.
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STORCH, S., III Seminário de Qualidade e Produtividade da UNIP Universidade Paulista,
São Paulo, 6 de maio de 2008.
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