مبانی سازمانی

مبانی سازمان و مبانی سازمان و مدیریتمدیریت

::تعریف سازمانتعریف سازمان

گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به

..اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کننداهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند

ها:ها:انواع سازمانانواع سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعیهای انتفاعی و غیر انتفاعیسازمانسازمان•

های تولیدی و خدماتیهای تولیدی و خدماتیسازمانسازمان•

های دولتی و خصوصیهای دولتی و خصوصیسازمانسازمان•

سازمان های: انتفاع:ی:سازمان های: انتفاع:ی:•

هستند که با هدف کسب سود تشکیل هستند که با هدف کسب سود تشکیل سازمان هایی سازمان هایی..می شوندمی شوند

سازمان ها:ی غیر انتفاع:ی:سازمان ها:ی غیر انتفاع:ی:•

مذهبی و مذهبی و فرهنگی،فرهنگی، با اهداف اجتماعی،با اهداف اجتماعی، این سازمان ها،این سازمان ها،های کارگری و های کارگری و می شوند مانند اتحادیهمی شوند مانند اتحادیه تشکیلتشکیل سیاسیسیاسی

..های مذهبیهای مذهبی انجمنانجمن

سازمان های تولیدی:سازمان های تولیدی:•

این سازمان ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید این سازمان ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید های تولید کفش های تولید کفش کاال استفاده می کنند.مانند کارخانهکاال استفاده می کنند.مانند کارخانه

..و تلویزیونو تلویزیون

سازمان های خدماتی:سازمان های خدماتی:•

این نوع از سازمان ها خدمات ارائه می کنند مانند این نوع از سازمان ها خدمات ارائه می کنند مانند ..خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکیخدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی

سازمان های دولتی:سازمان های دولتی:•

این نوع سازمان ها تحت کنترل دولت این نوع سازمان ها تحت کنترل دولت هستند.هستند.

سازمان های خصوصی:سازمان های خصوصی:•

این نوع سازمان ها بجای کنترل دولت توسط این نوع سازمان ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل می شوند.افراد یا بخش دولتی کنترل می شوند.

تعریف مدیریت:تعریف مدیریت:

هدایت و نظارت هدایت و نظارت سازماندهی،سازماندهی، فرآیند برنامه ریزی، فرآیند برنامه ریزی،بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف های تعیین شده دسترسی برای رسیدن به هدف های تعیین شده

سازمان.سازمان.

انواع محیط سازمانی:انواع محیط سازمانی:(محیط خارجی:(محیط خارجی:22

مواد اولیهمواد اولیهپولپولانرژیانرژی

اطالعاتاطالعاتنیروی انسانینیروی انسانی

(محیط داخلی:(محیط داخلی:11

عواطفعواطفارزشهاارزشها

اعتقاداتاعتقاداتمنافع کارکنانمنافع کارکنان

منافع سهامدارانمنافع سهامداران

::انواع مدیرانانواع مدیران( ازنظر فعالیت های ( ازنظر فعالیت های 22

سازمانی:سازمانی:

مدیران مدیران وظیفه ایوظیفه ای

مدیران مدیران عمومی عمومی

( از نظر سطح ( از نظر سطح 11سازمانی:سازمانی:

مدیران مدیران عملیاتیعملیاتی

مدیران میانی مدیران میانی

مدیران عالیمدیران عالی

تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالیعالی

مدیران: عملیاتی:)خط اول(:مدیران: عملیاتی:)خط اول(:• مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کاال و مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کاال و

خدمات هستند مانند سرپرستان.خدمات هستند مانند سرپرستان.مدیران میانی:مدیران میانی:•

این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده باال گزارش این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده باال گزارش پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی می دهند ومی دهند و

هستند.هستند.مدیران عالی:مدیران عالی:•

گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می دهند. واین گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می دهند. واین ها و راهبردهای سازمان را ها و راهبردهای سازمان را مشیمشی مدیران اهداف، خطمدیران اهداف، خط

تشکیل می دهند.تشکیل می دهند.

ای و مدیران ای و مدیران تعاریف: مدیران وظیفهتعاریف: مدیران وظیفهعمومی:عمومی:

ای)تخصصی( :ای)تخصصی( : مدیران وظیفهمدیران وظیفه• کارکنانی با مهارت های ویژه در زمینه خاص مانند کارکنانی با مهارت های ویژه در زمینه خاص مانند

حسابداری، امور پرسنلی و غیره.حسابداری، امور پرسنلی و غیره.

مدیران عمومی:مدیران عمومی:• مسئول کلیه وظایف و فعالیت هایی هستند که در یک مسئول کلیه وظایف و فعالیت هایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام می شود مانند تولید، بازاریابی واحد یا یک سازمان انجام می شود مانند تولید، بازاریابی

و امورمالی. و امورمالی.

::مهارت های مورد نیاز مدیرانمهارت های مورد نیاز مدیران(مهارت های ادراکی(مهارت های ادراکی11

(مهارت های انسانی(مهارت های انسانی22

(مهارت های فنی(مهارت های فنی33

مهارت های ادراکی:مهارت های ادراکی:

این مهارت به مدیر امکان می دهد که سازمان را به این مهارت به مدیر امکان می دهد که سازمان را به صورت یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل صورت یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل

های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر بخشبخشبینی کند. بینی کند. قسمت در کل سازمان را پیشقسمت در کل سازمان را پیش

::مهارت های انسانیمهارت های انسانی

این مهارت به مدیر امکان می دهد تا با افراد، در این مهارت به مدیر امکان می دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران

در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.

مهارت های فنی:مهارت های فنی:

این مهارت ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، این مهارت ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک شیوهشیوه

زمینه تخصصی است.زمینه تخصصی است.

رابطه بین سطوح مدیریت و رابطه بین سطوح مدیریت و های موردنیاز:های موردنیاز: مهارتمهارت

سطوح مدیریت

مدیریت عالی

مدیریت میانی

نیاز داردمدیریت عملیاتی

نیاز دارد

مهارت های نیاز داردادراکی

مهارت های انسانی

مهارت های فنی

مهارت های موردنیاز

اصول مدیریت در نظریه مدیریت اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداریاداری

تقسیم کارتقسیم کاراختیاراختیار

انضباطانضباطوحدت فرماندهیوحدت فرماندهی

وحدت جهتوحدت جهتالویت منافع عمومی بر الویت منافع عمومی بر

منافع فردیمنافع فردیجبران خدمات کارکنانجبران خدمات کارکنان

تمرکزتمرکزسلسله مراتبسلسله مراتب

نظمنظمانصافانصاف

ثبات شغلی و استخدامثبات شغلی و استخدامابتکارابتکار

روحیه کار گروهیروحیه کار گروهی

::وظایف مدیروظایف مدیر

ریزیریزی (برنامه(برنامه11 (سازماندهی(سازماندهی22

(هدایت(هدایت33(نظارت(نظارت44 (خالقیت(خالقیت55

وظایف: مدیروظایف: مدیر

نظارت

هدایت

سازماندهی

برنامهریزی

خالقیت

اهداف سازمانی

::تعریف نقشتعریف نقش

نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر ..فرد در یک واحد اجتماعیفرد در یک واحد اجتماعی

های مدیریتیهای مدیریتینقشنقش

مدیر

نقش های ارتباطی:

تشریفاتی تشریفاتی •رهبریرهبری•رابطرابط•

نقش نقش اطالعاتی: اطالعاتی:

ارزیاب ارزیاب •توزیع کنندهتوزیع کننده•سخنگو سخنگو •

نقش تصمیم گیری:

نوآور•آشوب زدایی•دهنده تخصیص•

منابعمذاکره کننده•

هاهاانواع فعالیتانواع فعالیت نقشنقش طبقهطبقهوظایف تشریفاتی و نمادینوظایف تشریفاتی و نمادین

آموزش، ایجاد انگیزه و هماهنگی دیگرانآموزش، ایجاد انگیزه و هماهنگی دیگرانتوسعه روابط با افراد خارج از محیط کارتوسعه روابط با افراد خارج از محیط کار

آوری اطالعات از منابع مختلفآوری اطالعات از منابع مختلفجمعجمعانتقال اطالعات به سایر مدیرانانتقال اطالعات به سایر مدیران

انتقال اطالعات به افراد خارج سازمانانتقال اطالعات به افراد خارج سازمان

تغییر اساسی برای اصالح واحدها و تغییر اساسی برای اصالح واحدها و ها ها استفاده ازفرصتاستفاده ازفرصت

ایجاد تغییرات برای حل مسایل غیرقابل ایجاد تغییرات برای حل مسایل غیرقابل بینیبینیپیشپیش

باره که کدام مدیر یا باره که کدام مدیر یا گیری در اینگیری در اینتصمیمتصمیمپروژه چه مقدار از کدام منابع دریافت پروژه چه مقدار از کدام منابع دریافت

کند.کند.گفتگو با افراد خارج از سازمان برای گفتگو با افراد خارج از سازمان برای

جلب حمایت آن از اهداف سازمانجلب حمایت آن از اهداف سازمان

تشریقاتیتشریقاتیرهبریرهبری

رابطرابط

ارزیابارزیابکنندهکنندهتوزیعتوزیعگوگوسخنسخن

نوآورنوآورزداییزداییآشوبآشوب

دهنده دهنده تخصیصتخصیصمنابعمنابع

کنندهکنندهمذاکرهمذاکره

های ارتباطیهای ارتباطینقشنقش

های های نقشنقشاطالعاتیاطالعاتی

های های نقشنقشگیریگیریتصمیمتصمیم

ده نقش مدیریتی

سیر تحول اندیشه مدیریت:سیر تحول اندیشه مدیریت:(نظریه های کالسیک(نظریه های کالسیک11

(نظریه های نئوکالسیک(نظریه های نئوکالسیک22

(نگرش کمی مدیریت(نگرش کمی مدیریت33

(نگرش سیستمی(نگرش سیستمی44

(نگرش اقتضایی(نگرش اقتضایی55

(جنبش جدید در روابط انسانی(جنبش جدید در روابط انسانی66

نظریه های کالسیکنظریه های کالسیک(مدیریت علمی(مدیریت علمی11

(مدیریت اداری(مدیریت اداری22

(مدیریت بوروکراتیک(مدیریت بوروکراتیک33

::هدف نظریه مدیریت علمیهدف نظریه مدیریت علمی

های مختلف رابطه میان ماشین –های مختلف رابطه میان ماشین – تعریف جنبهتعریف جنبهکارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید کارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید

ای از مشاغل ای از مشاغل های سنتی کار، مجموعههای سنتی کار، مجموعه بر روشبر روشکارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای الزم برای کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای الزم برای

انجام کار را نیز مطالعه کردند.انجام کار را نیز مطالعه کردند.

شعار مدیریت علمیشعار مدیریت علمی

انتخاب بهترین روش برای انتخاب بهترین روش برای انجام هر کارانجام هر کار

های الزم برای تعیین بهترین های الزم برای تعیین بهترین شیوهشیوهروش انجام کار:روش انجام کار:

مطالعات زمان و حرکتمطالعات زمان و حرکت

سرپرستی تخصصیسرپرستی تخصصی

های فردیهای فردی انگیزهانگیزه

::اصول مدیریت علمیاصول مدیریت علمی

(ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار(ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار11

(گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان (گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان 22

(همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان(همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان33

(تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران (تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران 44و کارکنانو کارکنان

در نظریه مدیریت اداری فعالیت در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان عبارتنداز:سازمان عبارتنداز:

(فعالیت های فنی(فعالیت های فنی11(فعالیت های بازرگانی(فعالیت های بازرگانی22(فعالیت های مالی(فعالیت های مالی33(فعالیت های امنیتی(فعالیت های امنیتی44(فعالیت های حسابداری(فعالیت های حسابداری55(فعالیت های مدیریتی(فعالیت های مدیریتی66

طبق نظریه مدیریت اداری طبق نظریه مدیریت اداری توانایی های الزم برای مدیران بر توانایی های الزم برای مدیران بر

اساس فعالیت های شش گانه اساس فعالیت های شش گانه ::عبارتندازعبارتنداز

توانایی های عام شامل فعالیت های شش گانه توانایی های عام شامل فعالیت های شش گانه

توانایی های خاص مدیریت توانایی های خاص مدیریت

توانایی های فنی و تخصصی توانایی های فنی و تخصصی

::مشخصات مدیریت بوروکراتیکمشخصات مدیریت بوروکراتیکقوانین و مقرراتقوانین و مقرراتغیرشخصی بودنغیرشخصی بودن

تقسیم کارتقسیم کارساختار سلسله مراتبیساختار سلسله مراتبی

العمرالعمر تعهد برای کار مادامتعهد برای کار مادامساختار اختیارساختار اختیارمنطقی بودنمنطقی بودن

تعریف: اختیار:تعریف: اختیار:

حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش یا تنبیه گویند.کمک پاداش یا تنبیه گویند.

اختیار به سه طریق صورت مشروعیت اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیدا می کند:پیدا می کند:

اختیار سنتیاختیار سنتی

اختیار شخصیتیاختیار شخصیتی

اختیار عقالیی-قانونیاختیار عقالیی-قانونی

نهضت روابط انسانی)نظریه نهضت روابط انسانی)نظریه ::نئوکالسیک(نئوکالسیک(

مطالعات هاثورنمطالعات هاثورن

نگرش رفتارینگرش رفتاری

گیری از مطالعات هاثورن:گیری از مطالعات هاثورن: نتیجهنتیجه(انسانها اساسا بوسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته (انسانها اساسا بوسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته 11

می شوند.می شوند.

(انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از (انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از 22تشویق و کنترل متاثر می شوند.تشویق و کنترل متاثر می شوند.

(انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به (انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به 33پردازند نسبت به آن پردازند نسبت به آن ارضای نیازهای اجتماعی میارضای نیازهای اجتماعی می

پاسخگو و متعهدند.پاسخگو و متعهدند.

نهضت روابط انسانی مبلغ نهضت روابط انسانی مبلغ های زیر شد:های زیر شد:اندیشهاندیشه

(حرمت و شان انسان: باید در محیط کار احیا شود.(حرمت و شان انسان: باید در محیط کار احیا شود.11(هدف های کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.(هدف های کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.22گیری از مشارکت گروهی: افراد گیری از مشارکت گروهی: افراد (در مدیریت و تصمیم(در مدیریت و تصمیم33

استفاده شود.استفاده شود.(با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عم:ل و ابتکار (با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عم:ل و ابتکار 44

داده شود.داده شود.(اهم:یت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته (اهم:یت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته 55

شود.شود.

::نگرش کمی مدیریتنگرش کمی مدیریتعلم مدیریتعلم مدیریت

مدیریت عملیاتیمدیریت عملیاتی

سیستمهای اطالعاتی مدیریتسیستمهای اطالعاتی مدیریت

نگرش سیستمی:نگرش سیستمی:

به بعد در به بعد در 19601960این نگرش تقریبا از سال این نگرش تقریبا از سال طرفداران این نظریه طرفداران این نظریه .. شدشد مدیریت مرسوممدیریت مرسوم

معتقدند که نگرش سیستمی بهترین طریق معتقدند که نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظریه های برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظریه های

ای جامع است.ای جامع است. مدیریت و دستیابی به نظریهمدیریت و دستیابی به نظریه

عناصر کلیدی در نگرش سیستمی:عناصر کلیدی در نگرش سیستمی:تعریف سیستمتعریف سیستم

سیستمهای فرعیسیستمهای فرعیسیستمهای باز و بستهسیستمهای باز و بسته

مرز سیستممرز سیستمافزاییافزایی همهم

جریانجریانبازخوردبازخورد

::تعریف سیستمتعریف سیستم

مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقابل یک کل واحد را تشکیل می دهند و نقش متقابل یک کل واحد را تشکیل می دهند و نقش

معینی ایفا می کنند.معینی ایفا می کنند.

سیستمهای فرعی:سیستمهای فرعی:نامند.نامند. سازند سیستمهای فرعی میسازند سیستمهای فرعی می اجزایی که کل سیستم را میاجزایی که کل سیستم را می

سیستمهای باز و بسته:سیستمهای باز و بسته:

سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم می شود.می شود. باز نامیدهباز نامیده

سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده می شود.بسته نامیده می شود.

::مرز سیستممرز سیستمهر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می کند.هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می کند.

بازخورد:بازخورد:کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم

ضروری است.ضروری است.

افزایی:افزایی: همهمیعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای ت:شکیل دهنده آن است.یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای ت:شکیل دهنده آن است.

فرآیند عملیاتفعالیت های •

تولیدی و بازاریابی

سازوکارهای •یرنامه ریزی،

سازماندهی، و کنترل

تحقیق، توسعه •و ...

دادستادهه

انسانمواد

اطالعاتسرمایه

...و

محصوالت

خدماتاندیشه

هااطالعاتضایعات

÷

محیط

سازمان به عنوان سیستم

نگرش اقتضایی)نگرش موقعیتی(نگرش اقتضایی)نگرش موقعیتی(

اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود

ندارد. ندارد.

متغیرهای اقتضایی:متغیرهای اقتضایی:

(الزامات محیط خارجی سازمان(الزامات محیط خارجی سازمان11

(فناوری(فناوری22

(افرادی که برای سازمان کار (افرادی که برای سازمان کار 33می کنندمی کنند

نگرش مدیران از نظریه های دیگر برای حل مسائل اقتضایی

خود استفاده می کنند:محیط خارجی•فناوری•افراد•

نگرش سیستمیچگونه قسمتهای

مختلف یک کل را تشکیل می دهند

افراد•گروه ها•سازمان •محیط•

نظریه های سنتیآنچه مدیران انجام

می د هندبرنامه ریزی•سازماندهی•هدایت•کنترل•

نظریه های نئو کالسیکچگونه مدیران بر دیگران

گذارند تاثیر مینقش های ارتباطی•نقش های اطالعاتی•نقش های تصمیم گیری•

خصوصیات سازمان های Jنوع

(استخدام برای همه عمر 1خدمتی

(تصمیم گیری مشارکتی2(مسولیت گروهی3(ارزشیابی و ترفیع کند4(کنترل تلویحی و غیر رسمی5(روند شغلی غیر تخصصی6(توجه به همه جوانب زندگی 7

شخصی

خصوصیات سازمان های Aنوع

(استخدام کوتاه مدت1(تصمیم گیری فردی2(مسولیت فردی3(ارزشیابی و ترفیع سریع4(کنترل صریح و رسمی5(روند شغلی تخصصی6(توجه به نقش فرد در 7

سازمانZخصوصیات سازمان های نوع

(استخدام برای همه عمر1(تصمیم گیری مشارکتی2(مسولیت فردی3(ارزشیابی و ترفیع سریع4(کنترل تلویحی غیر رسمی5(روند شغلی تقریبا تخصصی شده6(توجه همه جانبه به کارکنان7

و A ، J خصوصیات سازمان های نوع Z

تصمیم گیری:تصمیم گیری:

انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت بهترین راه برای نیل به اهداف.حقیقت بهترین راه برای نیل به اهداف.

مشی:مشی: خطخط

اند و چارچوب اند و چارچوب خط مشی ها راهنمای تصمیم گیریخط مشی ها راهنمای تصمیم گیریوسیعی را ایجاد می: کنند که مدیران باید در وسیعی را ایجاد می: کنند که مدیران باید در محدوده: آنها تصمیم های آتی: را اتخاذ کنند.محدوده: آنها تصمیم های آتی: را اتخاذ کنند.

روشها:روشها:های مشخص،یا گامهایی معین را برای اجرای های مشخص،یا گامهایی معین را برای اجرای روشها شیوهروشها شیوه

اند.اند. فع:الیت های آینده تعیین می کنند و راهنمای عملفع:الیت های آینده تعیین می کنند و راهنمای عمل

قوانین:قوانین:

اقدامات الزامی ویژه ای را معین می کنند)بایدها و اقدامات الزامی ویژه ای را معین می کنند)بایدها و نبایدها(.نبایدها(.

فرآیند تصمیم گیری:فرآیند تصمیم گیری:-تعریف مسئله-تعریف مسئله11

-ارزیابی راه حلها-ارزیابی راه حلها22

-اتخاذ تصمیم)انتخاب راه حلها(-اتخاذ تصمیم)انتخاب راه حلها(33

-اجرای تصمیم-اجرای تصمیم44

-ارزیابی نتایج-ارزیابی نتایج55

انواع مسئله:انواع مسئله:-خوش ساختار-خوش ساختار11 - بدساختار - بدساختار22

انواع تصمیمات:انواع تصمیمات:ریزی ریزی -برنامه-برنامه11

ریزی ریزی -برنامه-برنامه22شدهشدهنشدهنشده

رابطه انواع تصمیمها و مسائل و رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح سازمانیسطوح سازمانی

تصمیمهایبرنامه ریزی

نشده

تصمیمهای

برنامه ریزی

شده

بد ساختار

خوش

ساختار

نوع تصمیم گیری

سطوح نوع مسئلهسازمانی

سطح باال

سطح پایین

شرایط محیطی تصمیم گیری:شرایط محیطی تصمیم گیری:اطمیناناطمینان

مخاطرهمخاطره

عدم اطمینانعدم اطمینان

ابهامابهام

شرایط تصمیم گیریشرایط تصمیم گیری

سطح هیچاطالعات

کامل

عدم ابهاماطمینان

اطمینامخاطرهن

شرایط اطمینان:شرایط اطمینان:

در شرایط اطمینان مدیران درباره یک در شرایط اطمینان مدیران درباره یک مسئله،راه حلهای جایگزین و نتایج احتمالی آن مسئله،راه حلهای جایگزین و نتایج احتمالی آن راه حلها کامال آگاهی دارند، بنابراین می توانند راه حلها کامال آگاهی دارند، بنابراین می توانند وقایع موثر بر آنها یا نتایج آنها را نظارت کنند.وقایع موثر بر آنها یا نتایج آنها را نظارت کنند.

شرایط مخاطره:شرایط مخاطره:

شناسد، اطالعات کافی شناسد، اطالعات کافی ای را میای را می مدیر مسئلهمدیر مسئلهحلهای ممکن در اختیار دارد و حلهای ممکن در اختیار دارد و برای شناخت راهبرای شناخت راه

براساس این اطالعات احتمال کسب نتیجه براساس این اطالعات احتمال کسب نتیجه زند.زند. حل را تخمین میحل را تخمین می مطلوب از هر راهمطلوب از هر راه

روش اخذ تصمیم در شرایط روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره:مخاطره:

(یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود.(یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود.11(تمام نتایج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرایط (تمام نتایج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرایط 22

محیطی مختلف ارزیابی شود.محیطی مختلف ارزیابی شود.(هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن (هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن 33

ضرب شود.ضرب شود.(با هم جمع شوند تا ارزش (با هم جمع شوند تا ارزش 33(نتایج حاصل از مرحله )(نتایج حاصل از مرحله )44

(به دست (به دست 11مورد انتظار برای راه انتخابی در مرحله)مورد انتظار برای راه انتخابی در مرحله)آید.آید.

(برای بقیه راههای ممکن تکرار شود.(برای بقیه راههای ممکن تکرار شود.44( تا )( تا )11(مراحل )(مراحل )55(اکنون راه حلی که باالترین ارزش مورد انتظار)برای (اکنون راه حلی که باالترین ارزش مورد انتظار)برای 66

سود(را دارد به عنوان راه حل انتخابی برگزیده شود.سود(را دارد به عنوان راه حل انتخابی برگزیده شود.

مثالی از تصمیم گیری در شرایط مثالی از تصمیم گیری در شرایط عدم مخاطره:عدم مخاطره:

مدیریت یک فروشگاه متوجه این موضوع شد مدیریت یک فروشگاه متوجه این موضوع شد که سوددهی فروشگاه جدید در ده سال آینده که سوددهی فروشگاه جدید در ده سال آینده

با افزایش جمعیت در محلهای مورد نظر با افزایش جمعیت در محلهای مورد نظر مرتبط است و این عاملی است که تعیین آن مرتبط است و این عاملی است که تعیین آن

..از حیطه قدرت سازمان خارج استاز حیطه قدرت سازمان خارج است

محل فروشگاه

میزان سود در رشد کم جمعیت

میزان سود در رشد متوسط

جمعیتمیزان سود در

رشد زیاد جمعیت

احتمال وقوع

1

2

3

4

3

2

4

6

8

6

5

7

9

11

6

8

20%

30%50%

ماتریس تصمیم گیری

ارزش مورد انتظار)سود(

حاصلظرب نتایج پیش بینی شده از راه حلها در احتمال وقوع شرایط محیطی آنها

رشد باالی ()جمعیت

)رشد متوسط جمعیت(

)رشد کم جمعیت(

فرو محلشگاهطرق (1)ممکن2

3

4

=2/× 3

6/ 4/2=3/×8 5/4=5/×9

4/=2/×2 8/1=3/×6 5/5=5/×11

8/=2/×4 5/1=3/×5 3=5/×6

2/1=2/×6 1/2=/3×7

4=5/×8

5/7=5/4÷4/2÷6/

7/7=5/5÷8/1÷4/

3/5=3÷5/1÷8/

3/7=4÷1/2÷2/1

جدول ارزشهای مورد انتظار

در شرایط عدم اطمینان از سه در شرایط عدم اطمینان از سه شیوه می تو:ان استفاده کرد:شیوه می تو:ان استفاده کرد:

(حداکثر حداکثرها(حداکثر حداکثرها11

(حداکثر حداقلها(حداکثر حداقلها22

(ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان(ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان33

حداکثر حداکثرها:حداکثر حداکثرها:

در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راههای ممکن در شرایط محیطی مورد نظر راههای ممکن در شرایط محیطی مورد نظر

انتخاب می شود.انتخاب می شود.

ها:ها: حداکثر حداقلحداکثر حداقل

در این شیوه با بدبینی این طور فرض می شود که برای در این شیوه با بدبینی این طور فرض می شود که برای راه حلهای ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد راه حلهای ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراین باید به عنوان بهترین نظر حاصل خواهد شد، و بنابراین باید به عنوان بهترین

تصمیم، بهترین را از میان بدترینها انتخاب کرد.تصمیم، بهترین را از میان بدترینها انتخاب کرد.

ارزش مورد انتظار با احتمال ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان:یکسان:

در این ش:یوه به علت: نبود اطالعات کافی، احتمال در این ش:یوه به علت: نبود اطالعات کافی، احتمال برای وقوع شرایط مختلف یکسان: فرض می: شود برای وقوع شرایط مختلف یکسان: فرض می: شود

و بر اس:اس: ارزش مورد انتظار تصمیم گیری به و بر اس:اس: ارزش مورد انتظار تصمیم گیری به آید.:آید.: عمل میعمل می

تعریف مدل:تعریف مدل:

است و است و مدل: الگو:یی است که از واقعیت گرفته شدهمدل: الگو:یی است که از واقعیت گرفته شدهروابط بین متغیرها را نشان می دهد و می توان از روابط بین متغیرها را نشان می دهد و می توان از آن برای پیش بینی در تص:میم گیری استفاده کرد.آن برای پیش بینی در تص:میم گیری استفاده کرد.

مدلهای تصمیم گیری:مدلهای تصمیم گیری:

(مدل کالسیک(مدل کالسیک11

(مدل اداری(مدل اداری22

مدل کالسیک:مدل کالسیک:

مدل کالسیک بر این فرض استوار است که مدل کالسیک بر این فرض استوار است که نگرش مدیران در تصمیم گیری عقالیی و عینی نگرش مدیران در تصمیم گیری عقالیی و عینی

است و در نتیجه آنان همیشه تصمیمهایی را است و در نتیجه آنان همیشه تصمیمهایی را اتخاذ می کنند که به نفع سازمان است.اتخاذ می کنند که به نفع سازمان است.

براساس مدل کالسیک مدیران باید براساس مدل کالسیک مدیران باید هنگام تصمیم گیری موارد ذیر را هنگام تصمیم گیری موارد ذیر را

رعایت کنند:رعایت کنند:اطالعات کاملی درباره مسئله داشته باشند.اطالعات کاملی درباره مسئله داشته باشند.

اهداف تصمیم گیری را به روشنی تعریف کنند.اهداف تصمیم گیری را به روشنی تعریف کنند.کلیه راه حلها را برای حل مسئله بشناسند.کلیه راه حلها را برای حل مسئله بشناسند.

کلیه اطالعات درباره تمام راه حلها را جمع آوری کلیه اطالعات درباره تمام راه حلها را جمع آوری کنند.کنند.

نتایج کلیه راه حلها را به طور عقالیی ارزیابی کنند.نتایج کلیه راه حلها را به طور عقالیی ارزیابی کنند.

تعریف 1مرحله مسئله

ارزیابی 3مرحله ایجاد راه حلها2مرحله راه حلها

ارزیابی 6مرحله اجرای تصمیم5مرحله اتخاذ تصمیم4مرحله نتایج و فراهم آوردن بازخور

فرآیند عقالیی تصمیم گیری

انواع مدل اداری تصمیم گیری:انواع مدل اداری تصمیم گیری:

(عقالنیت محدود(عقالنیت محدود11

مندیمندی (رضایت(رضایت22

عقالنیت محدود:عقالنیت محدود:

مدیر به سبب محدودیتهای زمانی و محدودیت مدیر به سبب محدودیتهای زمانی و محدودیت ظرفیت فراگیری، حفظ و تحلیل حجم زیادی از ظرفیت فراگیری، حفظ و تحلیل حجم زیادی از اطالعات، توانایی کافی برای اتخاذ تصمیمهای اطالعات، توانایی کافی برای اتخاذ تصمیمهای

کامال عقالیی ندارد.کامال عقالیی ندارد.

مندی:مندی: رضایترضایت

انتخاب بهترین راه حل در شرایط موجود نه انتخاب بهترین راه حل در شرایط موجود نه حل.حل.بهترین و عالیترین راهبهترین و عالیترین راه

ابزارهای تصمیم گیری:ابزارهای تصمیم گیری:

(ماتریس سود(ماتریس سود11

(تحلیل نقطه سر به سر(تحلیل نقطه سر به سر22

(درخت تصمیم(درخت تصمیم33

ماتریس سود)ماتریس ماتریس سود)ماتریس تصمیم گیری(:تصمیم گیری(:

یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی دو یا چند یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی دو یا چند راه حل را که با توجه به شرایط: متفاوت آینده راه حل را که با توجه به شرایط: متفاوت آینده

می تواند اختالف داشته باشند با هم مقایسه می کند.می تواند اختالف داشته باشند با هم مقایسه می کند.

مثالی از ماتریس سود:مثالی از ماتریس سود:

مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش خواهد تصمیم بگیردکه:خواهد تصمیم بگیردکه: حیطه کار خود میحیطه کار خود می

(یک کامیون برای تحویل نان بخرد.(یک کامیون برای تحویل نان بخرد.11

(دو کامیون برای تحویل نان بخرد.(دو کامیون برای تحویل نان بخرد.22

(سه کامیون برای تحویل نان بخرد.(سه کامیون برای تحویل نان بخرد.33

راه حلها

تقاضای محیطیشرایط اندک2احتمال /

تقاضای متوسط 3 احتمال /

تفاضای زیاد

5احتمال /خرید یک کامیون)1

خرید دو کامیون)2

خرید سه کامیون)3

سود 30000

سود 24000

سود 10000

سود 32000

سود 34000

سود 15000

سود 20000

سود31000

سود 40000

ماتریس سود

راه حلهای ارائه شدهراه حلهای ارائه شده

600/25=)20000(5/+)32000(3/+)30000(2/600/25=)20000(5/+)32000(3/+)30000(2/

500/30=)31000(5/+)34000(3/+)24000(2/500/30=)31000(5/+)34000(3/+)24000(2/

22500=)40000(5/+)15000(3/+)10000(2/22500=)40000(5/+)15000(3/+)10000(2/

تحلیل نقطه سر به سر:تحلیل نقطه سر به سر:

رابطه بین میزان تولید، و هزینه درآمد ناشی از آن رابطه بین میزان تولید، و هزینه درآمد ناشی از آن را در سازمان نشان می دهد و به مدیر امکان را در سازمان نشان می دهد و به مدیر امکان

می دهد تا دریابد در چه سطحی از تولید درآمد و می دهد تا دریابد در چه سطحی از تولید درآمد و هزینه ها برابرند.هزینه ها برابرند.

های تحلیل نقطه سر های تحلیل نقطه سر پیش دانستهپیش دانستهبه سر:به سر:هزینه ثابت:هزینه ثابت:

هایی است که بدون توجه به میزان تولید همواره هایی است که بدون توجه به میزان تولید همواره شامل هزینهشامل هزینهوجود دارد مانند: هزینه های اداری، اجاره.وجود دارد مانند: هزینه های اداری، اجاره.

هزینه متغیر:هزینه متغیر:

هزینه هایی که مستقیما با میزان تولید ارتباط دارد مانند: هزینه هایی که مستقیما با میزان تولید ارتباط دارد مانند: هزینه مواد اولیه.هزینه مواد اولیه.

میزان تولید

هزینه و درآمددرآمد کل

هزینه کل

هزینه ثابت

��F

نمودار نقطه سر به سر

VCRFCN

Nتعداد کاال در نقطه سر به سر

FCهزینه ثابت

R درآمد حاصل از فروش

VC هزینه متغییر هر واحد

تعداد کاال در نقطه سر به سر

RVCFCP

1

P میزان فروشFC هزینه ثابت

Rفروش درآمد حاصل از

VC هزینه متغییر هر واحد

میزان فروش در نقطه سر به سر

مثال:مثال:

ریال و فروش ریال و فروش 50005000اگر هزینه ثابت تولید کا:الیی اگر هزینه ثابت تولید کا:الیی ریال و هزینه متغییر برای هر واحد ریال و هزینه متغییر برای هر واحد 2020واحد آن واحد آن

ریال با:شد تعداد کاال و میزان فروش را ریال با:شد تعداد کاال و میزان فروش را 1010از آن از آن در نقطه سر به سر به دست آورید.در نقطه سر به سر به دست آورید.

5001020

5000

N

10000

20101

5000

P

درخت تصمیم:درخت تصمیم:

ابزاری تحلیلی: است که نتایج منطقی ه:زینه ها و ابزاری تحلیلی: است که نتایج منطقی ه:زینه ها و راه حلهای مربوط به راه حل را از راه ترسیم راه حلهای مربوط به راه حل را از راه ترسیم

تصویر می: کند.تصویر می: کند.

نقطه 1تصمیم 2

سال

نقطه 2تصمیم

ساختن کارخانه ای بزرگ

هزینه ابتدایی زیاد – تقاضای کم

میانگین تقاضای کم

تقاضای زیاد

ساختن کارخانه ای کوچک

گسترش کارخانه

میانگین تقاضای زیاد

میانگین تقاضای زیاد

میانگین تقاضای کم

میانگین تقاضای کم

عدم گسترش کارخانه

نقطه تصمیم

نتیجه

مزایای تصمیم گیری گروهی:مزایای تصمیم گیری گروهی:

ترتر (فراهم کردن اطالعات بیشتر و کامل(فراهم کردن اطالعات بیشتر و کامل11

(ایجاد راه حلهای بیشتر(ایجاد راه حلهای بیشتر22

(پذیرش بهتر یک راه حل(پذیرش بهتر یک راه حل33

(افزایش مشروعیت(افزایش مشروعیت44

معایب تصمیم گیری گروهی:معایب تصمیم گیری گروهی:

(صرف وقت بیشتر(صرف وقت بیشتر11

(تسلط اقلیت(تسلط اقلیت22

(فشار برای هماهنگی(فشار برای هماهنگی33

(مسئولیت مبهم(مسئولیت مبهم44

فنون تصمیم گیری گروهی:فنون تصمیم گیری گروهی:طوفان مغزیطوفان مغزی

گروه اسمیگروه اسمی

فن دلفیفن دلفی

مالقاتهای الکترونیکیمالقاتهای الکترونیکی

طوفان مغزی:طوفان مغزی:

از مشهورترین فنون برای ایجاد خالقیت است زی:را از مشهورترین فنون برای ایجاد خالقیت است زی:را ای است که فشارهای وارد برای ای است که فشارهای وارد برای فن نسبتا سادهفن نسبتا ساده

هماهنگی در گروه را کاهش می دهد تا ایجاد هماهنگی در گروه را کاهش می دهد تا ایجاد راه حلهای تازه به تاخیر نیفتد.راه حلهای تازه به تاخیر نیفتد.

قوانین طو:فان مغزی:قوانین طو:فان مغزی:گیرد.گیرد. ای مورد انتقاد قرار نمیای مورد انتقاد قرار نمی هیچ عقیدههیچ عقیده

تر(باشند بهتر است.تر(باشند بهتر است. تر)رادیکالتر)رادیکال هر چه عقاید بنیادیهر چه عقاید بنیادی

کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است.کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است.

اصالح عقاید بوسیله دیگران تشویق می شود.اصالح عقاید بوسیله دیگران تشویق می شود.

روش گروه اسمی:روش گروه اسمی:

در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد نظر برای تصمیم گیری صاحب نظر و مجرب نظر برای تصمیم گیری صاحب نظر و مجرب

آیند.آیند. هستند گرد هم میهستند گرد هم می

فن دلفی:فن دلفی:

در این روش برای تصمیم گیری در یک مورد در این روش برای تصمیم گیری در یک مورد خاص گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب خاص گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب

و نظرات آنان را با پرسشنامه جویا و نظرات آنان را با پرسشنامه جویا می شوند.می شوند.

مالقاتهای الکترونیکی:مالقاتهای الکترونیکی:

این روش جدیدترین شیوه تصمیم گیری گروهی است و این روش جدیدترین شیوه تصمیم گیری گروهی است و روش گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم روش گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم

آمیزد.آمیزد. میمی

مزایای اصلی مالقاتهای مزایای اصلی مالقاتهای الکترونیکی:الکترونیکی:

گمنامیگمنامی

درستکاریدرستکاری

سرعتسرعت

ریزی:ریزی: تعریف برنامهتعریف برنامه

تعیین ماموریت سازمان، مشخص کردن هدفها و تعیین ماموریت سازمان، مشخص کردن هدفها و هاست.هاست. پدید آوردن برنامهپدید آوردن برنامه

تعریف ماموریت سازمان:تعریف ماموریت سازمان:

تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آینده تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آینده سازمان.سازمان.

های سازمانی:های سازمانی: هدفهدف

منابع و تالشهای سازمانی را در جهت اجرای منابع و تالشهای سازمانی را در جهت اجرای کند.کند. ماموریت سازمان هدایت میماموریت سازمان هدایت می

بیانیه ماموریت

هدف های راهبردی

هدف های راهکاری

هدف های عملیاتی

سطوح هدفها

ماموریتفراهم آوردن خدمات غذا و جا برای مسافران د:ر

سراسر دنیا به طور سود آور

هدف های راهبردی مدیر عامل% درآمد خالص ساالنه15-افزایش

سود سالیانه منصفانه17%--حفظ موقعیت رهبری بازار از نظر کیفیت جا و غذا

-ایجاد فرصتهای بازرگانی جدید در بازارهای بین المللی رو به گسترش

هدف های راهکاری معاونت مالی

کاهش هزینه های وام -10تا %

% 6-حصول میانگین بازده از های گذاری سرمایه

کوتاه مدت

هدف های راهکاری معاونت عملیاتی

- هتل 150گشایش در همه جهان

- % 99نایل شدن به رضایت مشتری

هدف های معاون راهکاری

بازاریابیافزایش درآمد هر -

20اتاق هتل تا %اجرای فعالیت تبلیغی -

داخلیهدف های عملیاتی مدیر

هتلاجرای برنامه آموزش -

کیفیت خدمات برای همه کارکنان

کاهش هزینه عملیاتی-افزایش بهره وری -

قسمت پذیرش

هدف های عملیاتی مدیر -فروش

جشنها-توسعه فروش

-افزایش هزینه الزم

هدف های عملیاتی مدیر -حسابهای

دریافتیماشینی کردن -

گزارشهای حسابهای دریافتیفرستادن فاکتور -

بانک

ها:ها: ابعاد برنامهابعاد برنامهبعد سطحبعد سطح•

های راهکاری های راهکاری های راهبردی برنامههای راهبردی برنامه برنامهبرنامههای عملیاتی های عملیاتی برنامهبرنامه

بعد زمانبعد زمان• بلند مدت میان مدت کوتاه بلند مدت میان مدت کوتاه

مدت مدت بعد قلمرو:بعد قلمرو:•

های محدود به بخشهای محدود به بخش های فراگیر برنامههای فراگیر برنامه برنامهبرنامهبعد استمراربعد استمرار•

های یکباریهای یکباری های همیشگی برنامههای همیشگی برنامه برنامهبرنامه

برنامه سازمانی

بعد سطح

بعد زمان استمراربعد

قلمروبعد

برنامه های

عملیاتی

برنامه های

راهبردی

برنامه های بلند مدت

کوتاه برنامه های

مدت

فراگیربرنامه های

برنامه های محدود به بخش

هایی از سازمان

یکباریبرنامه های همیشگیبرنامه های

ابعاد چهارگانه برنامه های سازمانی

ریزی:ریزی: انواع برنامهانواع برنامه

ریزی غیررسمیریزی غیررسمی برنامهبرنامه• ریزی رسمیریزی رسمی برنامهبرنامه•

اجرابرنامه هاهدفهاماموریت

فرآیند برنامه ریزی

مشی:مشی: های خطهای خط ویژگیویژگی(صراحت و وضوح(صراحت و وضوح11(قابلیت اجرایی(قابلیت اجرایی22(قابلیت انعطاف(قابلیت انعطاف33(جامعیت(جامعیت44(هماهنگی(هماهنگی55(مستدل بودن(مستدل بودن66(از قوانین قابل تفکیک باشد(از قوانین قابل تفکیک باشد77(مدون و مکتوب باشد(مدون و مکتوب باشد88

مشی:مشی: انواع خطانواع خط

های اساسی های اساسی مشیمشی (خط(خط11

های کلیهای کلی مشیمشی (خط(خط22

های واحدیهای واحدی مشیمشی (خط(خط33

ریزی :ریزی : مسئولیت برنامهمسئولیت برنامه

ریزیریزی متخصصان برنامهمتخصصان برنامه•

ریزیریزی گروه ضربت برنامهگروه ضربت برنامه•

بر عهده خود مدیرانبر عهده خود مدیران•

گذاری:گذاری: انواع هدفانواع هدف

گذاری سنتیگذاری سنتی هدفهدف

گذاری بر مبنای هدفگذاری بر مبنای هدف هدفهدف

هدف گذاری سنتی

ما نیاز داریم عملکرد شرکت

را اصالح کنیم

ما میخواهیم بهبود ((در منافع این قسمت

))حاصل شود

)افزایش منافع بدون توجه به وسایل(

نگران کیفیت نباشید فقط سریع کار (())کنید

هدف مدیریت عالی

هدف مدیریت بخش

هدف مدیر قسمت

هدف فردی کارکنان

هدف های کلی

سازمان

هدف های بخش

هدف های قسمت

هدف های فردی

هدف گذاری در مدیریت بر مبنای هدف

مدیر

کارکنان

برنامه ریزی مشترک

تعیین اهداف•تعیین معیارها•انتخاب •

عملکردها

اقدام فردیوظایف اجرایی•

)کارکنان(حمایت•

)مدیر(

کنترل مشترکبررسی نتایج•شرح مفاهیم•تجدید نظر در •

چرخه مدیریت بر مبنای هدف

و

چرخه مدیریت بر مبنای هدف به عنوان نظام یکپارچه برنامه ریزی و کنترل

:1مرحله

هدف گذاری

2مرحله :

برنامه ریزی

3مرحله :

اجرای برنامه ها

4مرحله :

ارزیابی عملکرد

فرآیند مدیریت بر مبنای هدف

ریزی:ریزی: ابزارهای برنامهابزارهای برنامه

پیش بینیپیش بینی•برآورد شرایط: یا رویدادهای آینده بر اساس: برآورد شرایط: یا رویدادهای آینده بر اساس: اطالعات جاری، پژوهش و تجربه گذشته.اطالعات جاری، پژوهش و تجربه گذشته.

جداول: زمانیجداول: زمانی•فرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات فرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات

هایی که باید برای تحقق هر هدف اجرا هایی که باید برای تحقق هر هدف اجرا فعالیتفعالیتشود.شود.

بینی:بینی: انواع پیشانواع پیش

بینی اقتصادیبینی اقتصادی پیشپیشبینی فنیبینی فنی پیشپیشبینی روند اجتماعیبینی روند اجتماعی پیشپیشبینی فروشبینی فروش پیشپیش

جداول زمانی:جداول زمانی:نمودار گانتنمودار گانت•

ریزی پروژه به کار می ریزی پروژه به کار می این نمودار معموال در برنامهاین نمودار معموال در برنامهرود و فعالیتهای مختلف،زمان الزم و وضعیت جاری رود و فعالیتهای مختلف،زمان الزم و وضعیت جاری

هر فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان می دهد.هر فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان می دهد.

فن بازنگری و ارزیابی برنامه)پرت(فن بازنگری و ارزیابی برنامه)پرت(•نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد

دهید.دهید. نیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان مینیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان می

برای استفاده از شبکه پرت مدیر برای استفاده از شبکه پرت مدیر باید:باید:

(فعالیتهایی که باید اجرا شوند را معین کند.(فعالیتهایی که باید اجرا شوند را معین کند.11(توالی فعالیت ها را مشخص کند.(توالی فعالیت ها را مشخص کند.22(زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را (زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را 33

تعیین کند.تعیین کند.(شبکه را ترسیم کند.(شبکه را ترسیم کند.44(بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل (بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل 55

پروژه وجود دارد را معین کند.پروژه وجود دارد را معین کند.

تعاریف کلیدی در شبکه پرت:تعاریف کلیدی در شبکه پرت:رویداد:رویداد:•

نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است. نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است.

فعالیت:فعالیت:• اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه

است.است.

مسیر بحرانی:مسیر بحرانی:• مسیری که از اولین رویداد تا حصو:ل هدف به مسیری که از اولین رویداد تا حصو:ل هدف به

حداکثر زمان نیاز دارد.حداکثر زمان نیاز دارد.

شروع A B C

D

E

F

G H

IJ K

10 6 1463

3

55

5

5

4 3

3

1

نمودار شبکه پرت برای بنا کردن یک ساختمان

زمان مورد انتظاررویداد قبلی)برحسب هفته(

رویدادشرح فعالیت

ABC

CC

D,E,FGD

I,HJ

106

1463355431

تائید طرح و گرفتن مجوزحفر گاراژ زیرزمینیبرپا کردن اسکلت

ساختن کف اتاقهاو دیوارنصب پنجره هاساختن سقف

سیم کشی نصب داخلی

قرار دادن پوشش کف و آسانسورقرار دادن درها و طراحی تزیینی قالبندی کردن

مروری بر گروه مدیریت ساختمانداخلی

ABCDEFGHIJk

سازماندهی:سازماندهی:

فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک.اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک.

تعریف ساختار سازمانی:تعریف ساختار سازمانی:

چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمانی آن را هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمانی آن را

ایجاد می کنند.ایجاد می کنند.

اهداف ساختار سازمانی:اهداف ساختار سازمانی:

(جهت دادن اطالعات به سوی مدیران مربوط(جهت دادن اطالعات به سوی مدیران مربوط11

(توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر(توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر22

(تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری(تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری33

انواع ساختار سازمانی

ساختار رسمی

ساختار غیررسمی

های ساختار رسمی:های ساختار رسمی: ویژگیویژگی

( حالت آرمانی دارند.( حالت آرمانی دارند.11

( دارای ماهیت غیر شخصی می باشد.( دارای ماهیت غیر شخصی می باشد.22

( روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک ( روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک 33نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح

می شود.می شود.

ویژگی های ساختار غیررسمی:ویژگی های ساختار غیررسمی:

( بیانگر حالت واقعی است.( بیانگر حالت واقعی است.11

( ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است.( ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است.22

( مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای ( مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای 33دهد.دهد. کارکنان توضیح میکارکنان توضیح می

انواع نمودار سازمانی:انواع نمودار سازمانی:

( نمودارهای هرمی( نمودارهای هرمی11

( نمودارهای افقی( نمودارهای افقی22

ایای ( نمودارهای دایره( نمودارهای دایره33

مدیر رستوران

سر پیشخدم

ت

سرپرست سرآشپزمهماندارکمک

پیشخدمتها

پیشخدمت 4

کمک 1پیشخدمت

کمک پیشخدم

2ت 1آشپز 2آشپز 3آشپز 1پیشخ:دمت 2پیشخدمت 3پیشخدمت

نمودار هرمی سازمانی یک رستوران کوچک

هیئت مدیره

مدیر عامل

مدیر روابط صنعتی

امور اداری

مدیر بازاریابی

مدیر تولید

مدیر مالی

مهندسی صنعتی

مدیر عملیاتی

مدیر حفاظت و

نگهداری

مهندسی برق

مهندسی مکانیک

نمودار سازمانی افقی

مهندسی

صنعتیمدیر

عملیاتیمدیر

حفاظت و

نگهداری

مدیر فروش

مدیر تبلیغات

مدیر خدمات

بر مشتری

مدیر آموزش

مدیر حقوق و استمرار

مدیر ایمنی

مدیر تولید

مدیر بازاریابی

مدیر مالی مدیر روابط صنعتی

امور مدیر عمومیاداری

نمودار سازمانی دایره ای

کاربرد نمودارها:کاربرد نمودارها:ای از ساختار هر ای از ساختار هر ( نمودارهای سازمانی تصویر خالصه( نمودارهای سازمانی تصویر خالصه11

سازمان است.سازمان است.دهنده کانون توجه هر سازمان است.دهنده کانون توجه هر سازمان است. ( نمودارها نشان( نمودارها نشان22( از نمودارها به عنوان راهنمایی برای کارشکافی، تنظیم ( از نمودارها به عنوان راهنمایی برای کارشکافی، تنظیم 33

شرح و مشخصات مشاغل، ارزیابی مشاغل، تعیین شرح و مشخصات مشاغل، ارزیابی مشاغل، تعیین مشخصات مدیریت سازمان و نیازهای آموزشی مشخصات مدیریت سازمان و نیازهای آموزشی

کنند.کنند. استفاده میاستفاده میخواهند با خواهند با ( راهنمای افراد خارج از سازمان هستند که می( راهنمای افراد خارج از سازمان هستند که می44

سازمان ارتباط برقرار کنند.سازمان ارتباط برقرار کنند.

محدودیتهای نمودار سازمانی:محدودیتهای نمودار سازمانی:

( نمودارهای سازمانی الگویی ایستا: از فرآیند و 1دهند. موقعیتهای پویا ارائه می

( نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان را 2دهند. نشان می

( نمودارها معموال در برابر تغییرات سازمانی کهنه 3شوند. و منسوخ می

( روابط رسمی و مجا:ری ارتباطی که در نمودارها: 4شوند غال:با ما:نع پیدایش روابط و نشان داده می

شوند. مجاری ارتباط غیر رسمی می

تعریف: واحدسازی:تعریف: واحدسازی:

واحدسازی ترتیبی: است که در آن: مشاغل و فعالیتها در واحدسازی ترتیبی: است که در آن: مشاغل و فعالیتها در بندی و هر گروه در بخش: و بندی و هر گروه در بخش: و گروههای منطقی دس:تهگروههای منطقی دس:ته

شود: تا کل سازمان: را شکل شود: تا کل سازمان: را شکل واحد بزرگتری ترکیب: میواحد بزرگتری ترکیب: میدهند.دهند.

انواع واحدسازی انواع واحدسازی سازمانیسازمانی

الگوهای جدید واحدسازیالگوهای جدید واحدسازیواحدسازی سنتیواحدسازی سنتی

ادهوکراسیادهوکراسیماتریسیماتریسیپروژه ایپروژه ایفرآیند تولیدفرآیند تولیدمشتریمشتریمنطقه ایمنطقه ایمحصولمحصولوظیفه ایوظیفه ای

ای:ای: واحدسازی وظیفهواحدسازی وظیفه

بندی مشاغلی است که با یک بندی مشاغلی است که با یک اساسی برای گروهاساسی برای گروه•اند مانند:اند مانند: وظیفه سازمانی یا مهارت تخصص:ی مرتبطوظیفه سازمانی یا مهارت تخصص:ی مرتبط

بازاریابیبازاریابی

امو:ر مالیامو:ر مالیعملیاتعملیات

منابع انسانیمنابع انسانی

معادن منطقه معادن منطقه شمالیشمالی

مدیر کل امور مدیر کل امور مالیمالی

مدیر کل تولیدمدیر کل تولیدمدیر کل بازاریابیمدیر کل بازاریابی

واح:دسازی بر اساس واح:دسازی بر اساس وظیفهوظیفه

مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه:مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه:

( روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان.( روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان.11( بهترین راه ایجاد اطمینان است.( بهترین راه ایجاد اطمینان است.22( از اصل تخصص پیروی می کند.( از اصل تخصص پیروی می کند.33( آموزش را آسان می کند.( آموزش را آسان می کند.44( وسایلی را برای کنترل شدید در سطح باالی ( وسایلی را برای کنترل شدید در سطح باالی 55

بیند.بیند. سازمان تدارک میسازمان تدارک می

معایب واحدسازی بر اساس معایب واحدسازی بر اساس وظیفه:وظیفه:

( واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان ( واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان 11تمرکز دارد.تمرکز دارد.

( تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی ( تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی 22کند.کند. دشوار میدشوار می

شود.شود. ( موجب محدود شدن تخصصها می( موجب محدود شدن تخصصها می33

واحدسازی بر اساس محصول:واحدسازی بر اساس محصول:

در این واحدسازی مشاغل بر طبق کاالها و در این واحدسازی مشاغل بر طبق کاالها و خدماتی که ارائه می دهند گروه بندی می شوند.خدماتی که ارائه می دهند گروه بندی می شوند.

مدیر تولیدمدیر تولید

صندلیهای تخت صندلیهای تخت تخت خوابتخت خوابمیزهای آشپزخانهمیزهای آشپزخانهخوابشوخوابشو

واح:دسازی بر اساس واح:دسازی بر اساس محصولمحصول

مزایای واحدسازی بر اساس مزایای واحدسازی بر اساس محصول:محصول:

( از سرمایه تخصیص داده شده برای محصولی خاص ( از سرمایه تخصیص داده شده برای محصولی خاص 11شود.شود. بهتر استفاده میبهتر استفاده می

( از تخصصها و مهارتهای نیروی انسانی حداکثر ( از تخصصها و مهارتهای نیروی انسانی حداکثر 22آید.آید. استفاده به عمل میاستفاده به عمل می

ای را بهبود ای را بهبود ( هماهنگی میان فعالیتهای وظیفه( هماهنگی میان فعالیتهای وظیفه33بخشد.بخشد. میمی

کند.کند. ( زمینه آموزش را برای مدیران فراهم می( زمینه آموزش را برای مدیران فراهم می44شود.شود. ( موجب تنوع تولید کاال و بهبود ارائه خدمات می( موجب تنوع تولید کاال و بهبود ارائه خدمات می55

معایب واحدسازی بر اساس معایب واحدسازی بر اساس محصول:محصول:

( استخدام افراد بیشتری با تواناییهای الزم در مدیریت را ( استخدام افراد بیشتری با تواناییهای الزم در مدیریت را 11کند.کند. الزامی میالزامی می

( به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در واحدهای مختلف ( به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در واحدهای مختلف 22کند.کند. هزینه بیشتری را به سازمان تحمیل میهزینه بیشتری را به سازمان تحمیل می

تواند کنترل الزم را تواند کنترل الزم را ( مدیریت عالی سازمان به دشواری می( مدیریت عالی سازمان به دشواری می33اعمال کند.اعمال کند.

( مشتری برای خرید چند نوع کاال مجبور است به واحدهای ( مشتری برای خرید چند نوع کاال مجبور است به واحدهای 44مختلف سازمان مراجعه کند.مختلف سازمان مراجعه کند.

( کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز یابند که ( کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز یابند که 55فعالیتهای وسیع سازمان را فراموش کنند.فعالیتهای وسیع سازمان را فراموش کنند.

ای:ای: واحدسازی جغرافیایی یا منطقهواحدسازی جغرافیایی یا منطقه

منابع بر اساس مکانی که قرار است کار منابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود یا حوزه بازار سازمان در آنجا اجرا شود یا حوزه بازار

ای که نظام مدیریت در آن فعالیت ای که نظام مدیریت در آن فعالیت منطقهمنطقه..شودشود دارد واحدسازی میدارد واحدسازی می

رئیسرئیس

معادن منطقه معادن منطقه شرقیشرقی

معادن منطقه غربیمعادن منطقه غربیمعادن منطقه شمالیمعادن منطقه شمالی

واح:دسازی جغرافیایی یا واح:دسازی جغرافیایی یا ایای منطقهمنطقه

مزایای واحدسازی جغرافیایی:مزایای واحدسازی جغرافیایی:( تشریک مساعی محلی را در تصمیم گیریها ( تشریک مساعی محلی را در تصمیم گیریها 11

کند.کند. تشویق میتشویق میدهد.دهد. ( امکان استخدام افراد محلی را افزایش می( امکان استخدام افراد محلی را افزایش می22کند.کند. ( ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پیدا می( ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پیدا می33( امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط ( امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط 44

شود.شود. محلی در محلهای مختلف فراهم میمحلی در محلهای مختلف فراهم می( توانایی اداره کارآامد و موثر عملیات پراکنده در ( توانایی اداره کارآامد و موثر عملیات پراکنده در 55

شود.شود. ای وسیع ایجاد میای وسیع ایجاد می حوزهحوزه

معایب واحدسازی منطقه ای یا معایب واحدسازی منطقه ای یا جغرافیایی:جغرافیایی:

( کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که ممکن ( کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که ممکن 11است رشد سازمان را محدود سازد.است رشد سازمان را محدود سازد.

( تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف.( تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف.22تواند تواند ( مدیریت عالی سازمان به دشواری می( مدیریت عالی سازمان به دشواری می33

کنترل الزم را اعمال کند.کنترل الزم را اعمال کند.( مناطق جغرافیایی گوناگون را به دشواری ( مناطق جغرافیایی گوناگون را به دشواری 44

توان هماهنگ کرد.توان هماهنگ کرد. میمی

واحدسازی بر اساس مشتری:واحدسازی بر اساس مشتری:

عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است.واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است.

مدیر فروشمدیر فروش

نمایندگیهای نمایندگیهای فروش برا ی فروش برا ی

کاالهای کاالهای بازرگانیبازرگانی

نمایندگیهای نمایندگیهای فروش برا ی فروش برا ی کاالهای خانگیکاالهای خانگی

نمایندگیهای نمایندگیهای فروش برا ی فروش برا ی

کاالهای کاالهای آموزشیآموزشی

واح:دسازی بر اساس واح:دسازی بر اساس مشتریمشتری

مزایای واحدسازی بر اساس مزایای واحدسازی بر اساس مشتری:مشتری:

یابد.یابد. ( به مزایای اقتصادی دست می( به مزایای اقتصادی دست می11

برد.برد. ( فناوری تخصصی را به کار می( فناوری تخصصی را به کار می22

بخشد.بخشد. ( مهارتهای ویژه را بهبود می( مهارتهای ویژه را بهبود می33

واحدسازی بر اساس واحدسازی بر اساس معایب معایب مشتری:مشتری:

( ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به ( ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به 11تقاضاهای مشتریان مشکل کند.تقاضاهای مشتریان مشکل کند.

( به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکالت ( به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکالت 22مشتریان نیاز دارد.مشتریان نیاز دارد.

( ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره ( ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره 33خوب تعریف کند.خوب تعریف کند.

واحدسازی بر اساس فرآیند تولید:واحدسازی بر اساس فرآیند تولید:

بر فرآیند تولید کاال و خدمات تاکید دارد و بر بر فرآیند تولید کاال و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید

محصول و خدمات به کار رفته است.محصول و خدمات به کار رفته است.

مدیر تولیدمدیر تولید

واحد بریدن چوبهاواحد بریدن چوبهاواحد سمباده زدنواحد سمباده زدنواحد چسباندنواحد چسباندنواحد رنگ زدنواحد رنگ زدن

واحدسازی براساس واحدسازی براساس فرآیند تولیدفرآیند تولید

مزایای واحدسازی براساس فرآیند مزایای واحدسازی براساس فرآیند تولید:تولید:

( به مزایای اقتصادی دست ( به مزایای اقتصادی دست 11یابد.یابد. میمی

برد.برد. ( فناوری تخصصی را بکار می( فناوری تخصصی را بکار می22

( مهارتهای ویژه را بهبود ( مهارتهای ویژه را بهبود 33بخشد.بخشد. میمی

معایب واحدسازی براساس فرآیند معایب واحدسازی براساس فرآیند تولید:تولید:

( هماهنگی واحدها دشو:ار است.( هماهنگی واحدها دشو:ار است.11

( مسئولیت سوددهی با مدیران سطح باالی سازمان ( مسئولیت سوددهی با مدیران سطح باالی سازمان 22است.است.

( این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب ( این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب 33است.است.

پیش دانسته های الگوهای جدید پیش دانسته های الگوهای جدید واحدسازی:واحدسازی:

واحد صف:واحد صف:واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین

هدفهای سازمان موثر است.هدفهای سازمان موثر است.

واحد ستاد:واحد ستاد: واحدهایی که وظایف آنها به طور واحدهایی که وظایف آنها به طور

غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است .غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است .

مدیر عاملمدیر عامل

ستاد متمرکز:مدیران ستاد متمرکز:مدیران ،،حقوقیحقوقی

منابع انسانی،امور منابع انسانی،امور مالیمالی

معاون معاون عملیاتی عملیاتی آسیاییآسیایی

معاون معاون عملیاتی عملیاتی اروپاییاروپایی

معاون معاون عملیاتی عملیاتی آمریکای آمریکای

جنوبیجنوبی

معاون معاون عملیاتی عملیاتی آمریکای آمریکای

شمالیشمالی

وظایف صف و ستاد در یک سازمانوظایف صف و ستاد در یک سازمان

انواع ستاد:انواع ستاد:

(ستاد عمومی(ستاد عمومی11

(ستاد شخصی(ستاد شخصی22

(ستاد تخصصی(ستاد تخصصی33

اختیارات ستاد تخصصی:اختیارات ستاد تخصصی:

(مشورتی(مشورتی11

(خدماتی(خدماتی22

(نظارتی(نظارتی33

ایای (وظیفه(وظیفه44

واحدسازی بر مبنای پروژه:واحدسازی بر مبنای پروژه:

توان توان در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را میدر سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را میهای نسبتا مستقلی اجرا های نسبتا مستقلی اجرا ها و برنامهها و برنامه در قالب پروژهدر قالب پروژه

کرد، این ساختار سازمانی قابل استفاده است.کرد، این ساختار سازمانی قابل استفاده است.

مدیر سازمانمدیر سازمان

پروژه بپروژه بپروژه الفپروژه الف

کنترل کیفیکنترل کیفیتحقیقاتتحقیقاتامور حقوقیامور حقوقیبرنامه ریزیبرنامه ریزیکنترل کیفیکنترل کیفیتحقیقاتتحقیقاتامور حقوقیامور حقوقیبرنامه ریزیبرنامه ریزی

تدارکاتتدارکاتبازاریابیبازاریابیامور تولیدامور تولیدامور فنیامور فنیتدارکاتتدارکاتبازاریابیبازاریابیامور تولیدامور تولیدامور فنیامور فنی

واحدسازی بر مبنای پروژهواحدسازی بر مبنای پروژه

ای:ای: سازمان ماتریسی و خزانهسازمان ماتریسی و خزانه

سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم سازمان ماتریسی را بوجود پروژه با هم سازمان ماتریسی را بوجود

آورند.آورند. میمی

در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان گیرند.گیرند. های تخصصی قرار میهای تخصصی قرار می در خزانهدر خزانه

مدیر سازمانمدیر سازمان

خزانه فنی خزانه فنی خزانه تولیدخزانه تولیدمهندسیمهندسی

خزانه خزانه فراردادهافراردادها

خزانه تحقیقاتخزانه تحقیقات

گروه فنی گروه فنی گروه تولیدگروه تولیدمهندسیمهندسی

مدیر پروژه الفمدیر پروژه الفگروه تحقیقاتگروه تحقیقاتگروه قراردادهاگروه قراردادها

گروه فنی گروه فنی گروه تولیدگروه تولیدمهندسیمهندسی

مدیر پروژه بمدیر پروژه بگروه تحقیقاتگروه تحقیقاتگروه قراردادهاگروه قراردادها

سازمان ماتریسی یا سازمان ماتریسی یا ایای خزانهخزانه

ساختار سازمانی موقتی ساختار سازمانی موقتی ویژه)ادهوکراسی(ویژه)ادهوکراسی(

سازمانها ویژه و: موقت، برخالف سازمانهای سازمانها ویژه و: موقت، برخالف سازمانهای بوروکراتیک،کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید بوروکراتیک،کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید

شوند.شوند. ای تشکیل میای تشکیل می دارند و برای نیل به هدفهای ویژهدارند و برای نیل به هدفهای ویژه

برنامه ریزبرنامه ریزیی

سازماندهیسازماندهی

رهبریرهبری

کنترلکنترل))نظارتنظارت((

جامع،مفصل،غالبا بلند جامع،مفصل،غالبا بلند مدت خط مشها،رویه مدت خط مشها،رویه

ها،قوانین و مقررات آشکار ها،قوانین و مقررات آشکار و واضح اندو واضح اند

عمومی،غالبا کوتاه عمومی،غالبا کوتاه مدت،بسیاری از مدت،بسیاری از

موقعیتها،برنامه ریزی و موقعیتها،برنامه ریزی و انداند دسته بندی نشده÷دسته بندی نشده÷

رسمی،مسئولیتهای شخصی رسمی،مسئولیتهای شخصی مشخص،غالبا بر حسب مشخص،غالبا بر حسب

وظیفه سازماندهی شده و وظیفه سازماندهی شده و غالبا متمرکزندغالبا متمرکزند

غالبا غیررسمی،اغلب غالبا غیررسمی،اغلب مسئولیتها به طور مبهم مسئولیتها به طور مبهم

تعریف شده،غالبا بر حسب تعریف شده،غالبا بر حسب محصول یا مشتری محصول یا مشتری

سازماندهی شده و غالبا سازماندهی شده و غالبا غیر متمرکزندغیر متمرکزند غالبا مستقیمغالبا مستقیم

غالبا سرپرستی غالبا سرپرستی نزدیکنزدیک

غالبا مشارکتیغالبا مشارکتیغالبا سرپرستی غالبا سرپرستی

عمومیعمومیکنترل جامعکنترل جامع

غالبا متمایل به روشهاغالبا متمایل به روشهاغالبا کنترلهای کم یا غالبا کنترلهای کم یا

عمومیعمومیغالبا متمایل به نتیجهغالبا متمایل به نتیجه

ادهوکراسیادهوکراسیبوروکراسیبوروکراسی

مقایسه خص:وصیات نظامهای بوروکراتیک و مقایسه خص:وصیات نظامهای بوروکراتیک و ادهوکراتیکادهوکراتیک

حیطه نظارت:حیطه نظارت:

شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به دهند.دهند. طور مستقیم به یک مدیر گزارش میطور مستقیم به یک مدیر گزارش می

زنجیره فرماندهی بر دو اصل زنجیره فرماندهی بر دو اصل استوار است:استوار است:

( اصل وحدت فرماندهی( اصل وحدت فرماندهی11

( اصل سلسله مراتب( اصل سلسله مراتب22

مدیر مدیر عاملعامل

معاومعاومعاونمعاوننن

مدیر مدیر کلکل

مدیر مدیر کلکل

سرپرستسرپرست

مدیرکمدیرکلل

زنجیره زنجیره فرماندهیفرماندهی

عوامل موثر برحیطه نظارت:عوامل موثر برحیطه نظارت:

( پیچیدگی کار( پیچیدگی کار11( استاندارد کردن کار( استاندارد کردن کار22( محل کار کارکنان( محل کار کارکنان33( سطح مهارت( سطح مهارت44( فعالیتهای غیرسرپرستی( فعالیتهای غیرسرپرستی55( اولویتهای شخصی( اولویتهای شخصی66

حیطه نظارت حیطه نظارت وسیعوسیع

حیطه نظارت حیطه نظارت محدودمحدود

تمرکز و عدم تمرکز:تمرکز و عدم تمرکز:

تمرکز:تمرکز:

وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت جمع شده و باقی مانده است.مدیریت جمع شده و باقی مانده است.

عدم تمرکز:عدم تمرکز:

تر مدیریت.تر مدیریت. یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایین یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایین

درجات درجات مختلف مختلف

واگذاری واگذاری اختیاراختیار

عدم واگذاری عدم واگذاری اختیار در اختیار در سازمانسازمان

حداکثر واگذاری حداکثر واگذاری اختیار در اختیار در

سازمانسازمان

سازمان غیر متمرکزسازمان غیر متمرکزسازمان متمرکزسازمان متمرکز درجات گوناگون درجات گوناگون تمرکز و عدم تمرکز و عدم

تمرکزتمرکز

سازمانهای متمرکز و غیر متمرکز بر پیوستار سازمانهای متمرکز و غیر متمرکز بر پیوستار واگذاری اختیارواگذاری اختیار

عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن سازمان:سازمان:

(اندازه فعلی سازمان(اندازه فعلی سازمان11(مشتریان سازمان(مشتریان سازمان22(تجانس خط تولید سازمان(تجانس خط تولید سازمان33(عرضه کنندگان کاالهای مورد نیاز سازمان(عرضه کنندگان کاالهای مورد نیاز سازمان44(اتخاذ تصمیمات سریع(اتخاذ تصمیمات سریع55(مطلوب بودن خالقیت در سازمان(مطلوب بودن خالقیت در سازمان66

رابطه بلندی ساخت سازمانی،حیطه نظارت و رابطه بلندی ساخت سازمانی،حیطه نظارت و درجه تمرکزدرجه تمرکز

درجه تمرکزدرجه تمرکز

بلندی ساخت بلندی ساخت سازمانیسازمانی

حیطه حیطه نظارتنظارت

تعریف: قدرت:تعریف: قدرت:

توانایی اعمال نفوذ بر دیگران، به طوری که رفتار توانایی اعمال نفوذ بر دیگران، به طوری که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند.آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند.

منابع قدرت:منابع قدرت:

(قدرت پاداش(قدرت پاداش11(قدرت قانونی(قدرت قانونی22(قدرت اجبار(قدرت اجبار33(قدرت تخصص(قدرت تخصص44(قدرت مرجع(قدرت مرجع55

تعریف: اختیار:تعریف: اختیار:

شود تا فرد بتواند شود تا فرد بتواند حقی است که به پستی داده میحقی است که به پستی داده میبر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد.تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد.

های اختیار:های اختیار: نظریهنظریه

(نظریه کالسیک اختیار(نظریه کالسیک اختیار11

(نظریه پذیرش اختیار(نظریه پذیرش اختیار22

قانون اساسی حق مالکیت قانون اساسی حق مالکیت فردی و کنترل کسب و کار فردی و کنترل کسب و کار

را تضمین می کندرا تضمین می کند

مدیر دستورات را صادر مدیر دستورات را صادر می کندمی کند

دستورات اطاعت می شونددستورات اطاعت می شوند

نظریه نظریه کالسیککالسیک

مدیر دستورات را صادر می کندمدیر دستورات را صادر می کند

دریافت کننده پذیرشدریافت کننده پذیرشدستور را مطالعه می کنددستور را مطالعه می کند

نمی پذیرد می پذیردنمی پذیرد می پذیرد

نظریه نظریه پذیرشپذیرش

اصول واگذاری اختیار:اصول واگذاری اختیار:

(واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات (واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات 11ممکن است نه نسبت به تمام آنها.ممکن است نه نسبت به تمام آنها.

(واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت (واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت 22کند.کند. نمینمی

(واگذاری اختیار قابل فسخ است.(واگذاری اختیار قابل فسخ است.33(واگذاری اختیار باید با نظارت تو:ام باشد.(واگذاری اختیار باید با نظارت تو:ام باشد.44(تناسب بین اختیار و مسئو:لیت باید حفظ شود.(تناسب بین اختیار و مسئو:لیت باید حفظ شود.55

مزایای واگذاری اختیار:مزایای واگذاری اختیار:

(مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای (مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای 11..مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازدمهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازد

(واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر (واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر 22..شودشود میمی

..(به تصمیم گیری سرعت می بخشد(به تصمیم گیری سرعت می بخشد33

هدایتهدایت

ارتباطارتباطرهبریرهبریانگیزشانگیزش

تعریف: انگیزش:تعریف: انگیزش:

هر نوع تاثیری است که موجب تقویت،جهت هر نوع تاثیری است که موجب تقویت،جهت شود.شود. گیری و بروز رفتار انسانها میگیری و بروز رفتار انسانها می

محیطمحیطتواناییتواناییانگیزشانگیزش

موفقیتموفقیت

عوامل موفقیت در عوامل موفقیت در سازمانسازمان

نیازنیازسائقسائقتنشتنشارضا نشدهارضا نشده

تالشتالشوکوششوکوشش

نیازنیازکاهش تنشکاهش تنشارضا شدهارضا شده

فرآیند انگیزشفرآیند انگیزش

نظریه های انگیزشنظریه های انگیزش

نظریه های سنتی نظریه های سنتی انگیزشانگیزش

نظریه های معاصر نظریه های معاصر انگیزشانگیزش

(نظریه مدیریت (نظریه مدیریت 11علمی)الگوی سنتی(علمی)الگوی سنتی(

نظریه روابط نظریه روابط )2)2انسانیانسانی

نظریه منابع نظریه منابع )3)3 انسانیانسانی

YYو و xx (نظریه (نظریه 44

نظریه های نظریه های محتوایی محتوایی انگیزشانگیزش

نظریه های نظریه های فرآیندی انگیزشفرآیندی انگیزش

سلسله مراتب سلسله مراتب نیازهای مازلونیازهای مازلو

نظریه ای.آر.جینظریه ای.آر.جی

نظریه رشد یافتگی –نظریه رشد یافتگی –رشد نیافتگیرشد نیافتگی

نظریه دو عاملی انگیزشنظریه دو عاملی انگیزش

نظریه نیازهای نظریه نیازهای اکتسابیاکتسابی

نظریه های انتظارنظریه های انتظار

نظریه برابرینظریه برابری

نظریه تعیین هدفنظریه تعیین هدف

الگوی منابع الگوی منابع الگوی روابط انسانیالگوی روابط انسانی الگوی سنتیالگوی سنتیانسانیانسانی

(کار به طور ذاتی (کار به طور ذاتی 11برای بیشتر مردم برای بیشتر مردم ناخوشایند است.ناخوشایند است.

(افراد برای درآمد (افراد برای درآمد 22حاصل از کار بیش از حاصل از کار بیش از اند.اند. خود کار اهمیت قایلخود کار اهمیت قایل

(عده کمی مایل اند یا (عده کمی مایل اند یا 33می توانند کاری را که می توانند کاری را که

مستلزم خالقیت، مستلزم خالقیت، خودهدایتی و خود خودهدایتی و خود

کنترلی باشد انجام کنترلی باشد انجام دهند.دهند.

اند که اند که (افراد مایل(افراد مایل11احساس اهمیت و احساس اهمیت و مفید بودن داشته مفید بودن داشته

باشند.باشند.اند اند (افراد مایل(افراد مایل22

احساس تع:لق احساس تع:لق خاطر کنند و برای خاطر کنند و برای

آنان شخصیت آنان شخصیت قایل شوند.قایل شوند.

این نیازها در این نیازها در )3)3انگیزش افراد در انگیزش افراد در کارشان اهمیت کارشان اهمیت

..بیشتری داردبیشتری دارد

(کار به طور ذاتی (کار به طور ذاتی 11خوشایند نیست. مردم خوشایند نیست. مردم

می خواهند در تحقق می خواهند در تحقق داری که داری که هدفهای معنیهدفهای معنی

خود در تنظیم آن کمک خود در تنظیم آن کمک کرده اند مشارکت کرده اند مشارکت

داشته باشند.داشته باشند.وانند وانند ت (بیشتر افراد می(بیشتر افراد می22

بسیار بیش از آنچه که بسیار بیش از آنچه که کار فعلی آنان تقاضا کار فعلی آنان تقاضا

دارد)نیاز دارد)نیاز دارد(خالق،خودهدایت و دارد(خالق،خودهدایت و

خود کنترل باشند.خود کنترل باشند. های ابتدایی های ابتدایی نظریهنظریهانگیزشانگیزش

الگوی منابع الگوی منابع الگوی روابط انسانیالگوی روابط انسانی الگوی سنتیالگوی سنتیانسانیانسانی

(مدیر باید از نزدیک (مدیر باید از نزدیک 11بر زیردستان بر زیردستان

سرپرستی کند و آنان سرپرستی کند و آنان را کنترل کند.را کنترل کند.

(مدیر باید وظایف (مدیر باید وظایف 22را به عملیات ساده را به عملیات ساده

تکراری که به آسانی تکراری که به آسانی آموخته شود تقسیم آموخته شود تقسیم

کند.کند.(مدیر باید روشها و (مدیر باید روشها و 33

جریانهای کاری جریانهای کاری تقسیم شده را تنظیم تقسیم شده را تنظیم

و آنها را به طور و آنها را به طور منصفانه اما جدی و منصفانه اما جدی و

محکم اع:مال کند.محکم اع:مال کند.

(مدیر باید برای هر (مدیر باید برای هر 11کارگر احساس مفید کارگر احساس مفید

و مهم بودن ایجاد و مهم بودن ایجاد کند.کند.

(مدیر باید به (مدیر باید به 22زیردستان آگاهی دهد زیردستان آگاهی دهد

و به ایرادات آنها و به ایرادات آنها نسبت به برنامه نسبت به برنامه هایش توجه کند.هایش توجه کند.

(مدیر باید به (مدیر باید به 33زیردستان اجازه دهد زیردستان اجازه دهد

که خودهدایتی و که خودهدایتی و خودکنترلی را در خودکنترلی را در امور تمرین کنند.امور تمرین کنند.

مدیر باید از منابع مدیر باید از منابع )1)1انسانی که کمتر انسانی که کمتر

استفاده شده است استفاده شده است ..بهره گیردبهره گیرد

او باید محیطی ایجاد او باید محیطی ایجاد )2)2کند که در آن کلیه اعض:ا کند که در آن کلیه اعض:ا

امکان مشارکت در امکان مشارکت در محدوده تواناییشان را محدوده تواناییشان را

..داشته باشندداشته باشنداو باید مشارکت او باید مشارکت )3)3

کامل در موارد مهم را کامل در موارد مهم را تشویق کند و به طور تشویق کند و به طور

دایم خودهدایتی و دایم خودهدایتی و خودکنترلی زیردستان خودکنترلی زیردستان

..را گسترش دهدرا گسترش دهد های ابتدایی های ابتدایی های نظریههای نظریه خط مشیخط مشیانگیزشانگیزش

الگوی منابع الگوی منابع الگوی روابط انسانیالگوی روابط انسانی الگوی سنتیالگوی سنتیانسانیانسانی

مردم )افراد(می مردم )افراد(می )1)1توانند کار را تحمل توانند کار را تحمل

کنند اگر پرداخت به کنند اگر پرداخت به آنان مناسب و رییس آنان مناسب و رییس

آنان منص:ف باشدآنان منص:ف باشداگر وظایف به اگر وظایف به )2)2

اندازه کافی آسان اندازه کافی آسان باشند و افراد از باشند و افراد از

نزدیک کنترل شوند نزدیک کنترل شوند آنان تا سطح آنان تا سطح

استاندارد تولید استاندارد تولید خواهند ک:ردخواهند ک:رد

(تبادل اطالعات با (تبادل اطالعات با 11زیردستان و درگیر کردن زیردستان و درگیر کردن )مشارکت دادن (آنان در )مشارکت دادن (آنان در تصمیمهای عادی،نیازهای تصمیمهای عادی،نیازهای

اساسی آنان به تعلق و اساسی آنان به تعلق و احساس اهمیت را ارضا احساس اهمیت را ارضا

خواهد کرد.خواهد کرد.(ارضای این نیازها روحیه (ارضای این نیازها روحیه 22

را باال می برد و مقاومت را باال می برد و مقاومت در برابر فدرت رسمی را در برابر فدرت رسمی را کاهش می دهد.زیردستان کاهش می دهد.زیردستان مشتاقانه تشریک مساعی مشتاقانه تشریک مساعی

و )همکاری(خواهند کردو )همکاری(خواهند کرد

گسترش نفوذ گسترش نفوذ )1)1زیردست،خودهدایتی،و زیردست،خودهدایتی،و

خودک:نترلی موجب افزایش خودک:نترلی موجب افزایش کارایی عملیاتی می شودکارایی عملیاتی می شود

رضایت کاری به عنوان رضایت کاری به عنوان )2)2محصول فرعی استفاده محصول فرعی استفاده

کامل زیردستان از کامل زیردستان از منابعشان ممکن است منابعشان ممکن است

افزایش یابدافزایش یابد

های ابتدایی انگیزشهای ابتدایی انگیزش انتظارات نظریهانتظارات نظریه

YYنظریه نظریه XX نظریهنظریه

(برای اغلب مردم کار ذاتا (برای اغلب مردم کار ذاتا 11نامطلوب استنامطلوب است

(اغلب مردم جاه طلب نیستند (اغلب مردم جاه طلب نیستند 22و تمابل اندکی به پذیرش و تمابل اندکی به پذیرش مسئولیت دارند و ترجیح مسئولیت دارند و ترجیح

می دهند هدایت شوندمی دهند هدایت شوند(اغلب مردم قابلیت اندکی (اغلب مردم قابلیت اندکی 33

برای خالقیت در حل مشکالت برای خالقیت در حل مشکالت سازمانی دارندسازمانی دارند

(انگیزش فقط در سطوح (انگیزش فقط در سطوح 44فیزیولوژیکی و تامین ایجاد فیزیولوژیکی و تامین ایجاد

می شودمی شود(اغلب مردم باید تحت کنترل (اغلب مردم باید تحت کنترل 55

و غالبا اجبار قرار گیرند تا و غالبا اجبار قرار گیرند تا هدفهای سازمانی را تحقق هدفهای سازمانی را تحقق

بخشند.بخشند.

اگر شرایط مطلوب باشد اگر شرایط مطلوب باشد )1)1کار مثل بازی طبیع:ی استکار مثل بازی طبیع:ی است

(برای نیل به هدفهای (برای نیل به هدفهای 22سازمانی کنترل به وسیله سازمانی کنترل به وسیله

خویشتن غالبا ضروری استخویشتن غالبا ضروری است(قابلیت برای خالقیت در حل (قابلیت برای خالقیت در حل 33

مشکالت سازمانی به طور مشکالت سازمانی به طور نامحدود بین همه مردم توزیع نامحدود بین همه مردم توزیع

شده استشده است(انگیزش در سطوح (انگیزش در سطوح 44

اجتماعی،احترام و خودیابی و اجتماعی،احترام و خودیابی و نیز سطوح فیزیولوژیکی و نیز سطوح فیزیولوژیکی و

تامین ایجاد می شودتامین ایجاد می شود(مردم اگر به طور مقتضی (مردم اگر به طور مقتضی 55

انگیزش داشته باشند می انگیزش داشته باشند می توانند در کار خود خالق و خود توانند در کار خود خالق و خود

رهبر باشندرهبر باشندفهرست فرضیه فهرست فرضیه

YYو و XXهای های

ی ضا

ارب

رتیت

ی ضا

ارب

رتیت

زهانیا

زهانیا

نیازهاینیازهایخودیابیخودیابی نیازهاینیازهای

زیبا شناسیزیبا شناسی

نیازهای نیازهای شناختیشناختی

نیازهای نیازهای اجتماعیاجتماعی

نیازهای احترامنیازهای احترام

نیازهای نیازهای ایمنیایمنی

نیازهای نیازهای زیستیزیستی

سلسله مراتب نیازهای مازلوسلسله مراتب نیازهای مازلو

نظریه ای.آر.جی:نظریه ای.آر.جی:

(نیازهای زیستی(نیازهای زیستی11

(نیازهای تعلق(نیازهای تعلق22

(نیازهای رشد(نیازهای رشد33

رشد یافتگی)بلوغ(رشد یافتگی)بلوغ(رشد نیافتگی)عدم بلوغ(رشد نیافتگی)عدم بلوغ(

منفع:لمنفع:لاتکاءاتکاء

به چند طریق رفتار می کندبه چند طریق رفتار می کندعالیق سطحیعالیق سطحی

چشم انداز زمانی چشم انداز زمانی محدودمحدود

وضع:یت زیر دست و وضع:یت زیر دست و تابعتابع

نآگاه نآگاه از)) خود((از)) خود((

فعالفعالاستقاللاستقالل

به چندین طریق رفتار می کندبه چندین طریق رفتار می کند

عالیق عمیقتر و عالیق عمیقتر و چشم انداز زمانی چشم انداز زمانی قویترقویتروسیعوسیع

وضع:یت برابر یا وضع:یت برابر یا برتربرتر

آگاهی و کنترل آگاهی و کنترل بر))خود((بر))خود((

نظریه رشد نیافتگی-رشدیافتگی کریس نظریه رشد نیافتگی-رشدیافتگی کریس آرجریسآرجریس

انگیزنده هاانگیزنده ها-کار تالش برانگیز-کار تالش برانگیز

-موفقیت و پیشرفت کاری-موفقیت و پیشرفت کاری-مسئولیت-مسئولیت

رشد و رشد و --شناساییشناسایی--توسعهتوسعه

عوامل بهداشتیعوامل بهداشتی-شان -شان خط و مشیها و خط و مشیها و --ومقامومقام

ادارهادارهکیفیت کیفیت --امور سازمانامور سازمانسرپرستیسرپرستی

-شرایط -شرایط امنیت امنیت --کارکار

-دستمزد-دستمزدشغلیشغلینارضایتی شغلینارضایتی شغلی

رضایتی رضایتی شغلیشغلی

ها و عوامل بهداشتی در نظریه دو ها و عوامل بهداشتی در نظریه دو انگیزندهانگیزندهعاملی انگیزشعاملی انگیزش

کار تالش کار تالش موفقیتموفقیتبرانگیزبرانگیز

پیشرفت ک:اریپیشرفت ک:اریمسئولیتمسئولیت

رشد و رشد و شناساییشناساییتوسعهتوسعه

شان و مقامشان و مقامروابط متقابل روابط متقابل

کیفیت کیفیت فردیفردیخط و مشی و خط و مشی و سرپرستیسرپرستی

ادارهادارهشرایط کاریشرایط کاریامور سازمانامور سازمانامنیت شغ:لیامنیت شغ:لی

دستمزددستمزد

خودیابیخودیابی

احتراماحترام

اجتماعیاجتماعی

ایمنیایمنی

زیستیزیستی

مقایسه نظریه های انگیزشی مازلو و هرزبرگمقایسه نظریه های انگیزشی مازلو و هرزبرگ

نظریه انتظار:نظریه انتظار:

ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر می زندمی زند

××احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق

شدت انگیزششدت انگیزشخواهد یافت =خواهد یافت =

نتیجه حاصل از فعالیتهای یک نتیجه حاصل از فعالیتهای یک شخصشخص

داده های یک شخصداده های یک شخص==

نتیجه حاصل از فعالیت های شخص دیگر)در نتیجه حاصل از فعالیت های شخص دیگر)در وضعیت مشابه(وضعیت مشابه(

داده های شخص داده های شخص دیگردیگر

نظریه تعیین هدف:نظریه تعیین هدف:

کنند که آنان را به کنند که آنان را به ای عمل میای عمل می وقتی افرادی به شیوهوقتی افرادی به شیوهاند و انتظار اند و انتظار سوی هدفهای روشنی که پذیرفتهسوی هدفهای روشنی که پذیرفتهداند، در حقیقت داند، در حقیقت منطقی برای تحقق آن دارند میمنطقی برای تحقق آن دارند می

اند. اند. برانگیخته شدهبرانگیخته شده

نیازهانیازهافیزیولژیکیفیزیولژیکی

اجتماعاجتماعخودیابیخودیابییی

ایمنیایمنیاحتراماحترام

نیازهاینیازهایتنش و ناکامیتنش و ناکامی ارضا نشده ارضا نشده

جستجوی رفتاریجستجوی رفتاری برای تسکینبرای تسکین

تنش و ناکامیتنش و ناکامی

شکلهای رفتار شکلهای رفتار نامناسب: نامناسب: کناره گیریکناره گیریپرخاشگریپرخاشگری

غیبتغیبت

رفتار نامناسبرفتار نامناسب

بازخوردبازخورد

بازخوردبازخوردتاثیر نیازهای ارضا نشده در ایجاد رفتارهای تاثیر نیازهای ارضا نشده در ایجاد رفتارهای

مناسب و نامناسبمناسب و نامناسب

راهبردهای برانگیختن اعضای راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان:سازمان:

(ارتباط مدیریتی(ارتباط مدیریتی11YYووXX(نظریه (نظریه 22(طراحی شغل(طراحی شغل33(نظریه تقویت(نظریه تقویت44(محرکهای پولی و غیرپولی(محرکهای پولی و غیرپولی55

XX

XXنظریه نظریه

XZXZ

)موثر()موثر(YYنظریه نظریه

YZYZ

ش فزای

اش

فزایا

مربخشیث

مربخشیث

ه ظری

نه

ظرین YY

YY

YY ونظریه ونظریه XXنظریه نظریه

طراحی طراحی شغلشغل

راهبردهای پیشینراهبردهای پیشین

راهبردهای نوراهبردهای نو

چرخش کاریچرخش کاری

توسعه شغلتوسعه شغل

غنی سازی شغلغنی سازی شغل

وقت کاری وقت کاری شناورشناور

معایبمعایبمزایامزایا- بهبود نگرش در روحیه کارک:نان- بهبود نگرش در روحیه کارک:نان

سازگاری با والدین مشاغلسازگاری با والدین مشاغل - -کاهش تاخیراتکاهش تاخیرات--

مشکالت ترافیکی کمترمشکالت ترافیکی کمتر - -- سازگاری با کسانی که آرزومندند - سازگاری با کسانی که آرزومندند قبل از ایجاد مزاحمتی به کارشان قبل از ایجاد مزاحمتی به کارشان

برسندبرسند- افزایش تولید- افزایش تولید

- تسهیل برنامه های - تسهیل برنامه های پزشکی،دندانپزشکی و سایر قرار پزشکی،دندانپزشکی و سایر قرار

مالقاتها برای کارکنانمالقاتها برای کارکنان- سازگاری با فعالیتهای اوقات - سازگاری با فعالیتهای اوقات

فراغت کارکنان فراغت کارکنان کاهش غیبتکاهش غیبت-کاهش جا به جاییکاهش جا به جایی-

فقدان سرپرستی در طول برخی فقدان سرپرستی در طول برخی - -ساعتهای کاریساعتهای کاری

عدم دسترسی به افراد مهم در عدم دسترسی به افراد مهم در -زمانهای خاصزمانهای خاص

فقدان نیروی انسانی کافی در فقدان نیروی انسانی کافی در -برخی زمانهابرخی زمانها

مسئله همراهی کارکنان که بازده مسئله همراهی کارکنان که بازده -کارشان داده ک:ار ک:ارکنان دیگر کارشان داده ک:ار ک:ارکنان دیگر

استاستدشواری در برنامه ریزی جدولهای دشواری در برنامه ریزی جدولهای -

کاریکاریمسئله پی گیری ساعتهایی که کار مسئله پی گیری ساعتهایی که کار -

انجام شده استانجام شده استعدم امکان برنامه ریزی جلسه ها عدم امکان برنامه ریزی جلسه ها -

در اوقات مناسبدر اوقات مناسبعدم توانایی در هماهنگی پروژه هاعدم توانایی در هماهنگی پروژه ها-

مزایا و معایب وقت ک:اری مزایا و معایب وقت ک:اری شناورشناور

نظریه نظریه تقویت:تقویت:

پیامدهای رفتار گذشته و تاثیر آن بر اعمال پیامدهای رفتار گذشته و تاثیر آن بر اعمال آینده در فرآیندی آموزشی ادواری را در آینده در فرآیندی آموزشی ادواری را در

..کانون توجه قرار می دهدکانون توجه قرار می دهد

پاسخ پاسخ پیامدهاپیامدهاپاسخپاسخمحرکمحرکآیندهآینده

بر اساس نظریه سیستم انگیزشیبر اساس نظریه سیستم انگیزشی

خصوصیات فردیخصوصیات فردی)1)1

خصوصیات شغلیخصوصیات شغلی)2)2

(خصوصیات موقعیت (خصوصیات موقعیت 33کاریکاری

عالیقعالیقنگرشهانگرشها

نیازهای شخصینیازهای شخصی

میزان میزان مسئولیتمسئولیت

تنوع تنوع مشیها،سیستم پاداش و مشیها،سیستم پاداش و خطخطوظایفوظایف

فرهنگ سازمانفرهنگ سازمان

نزدیکترین محیط نزدیکترین محیط کاریکاری

مدیریتمدیریت

جنبه های جنبه های رفتاریرفتاری

)نمونه ها()نمونه ها(

جنبه های غیر رفتاریجنبه های غیر رفتاری)نمونه ها()نمونه ها(

تشکیل گروههای موثرتشکیل گروههای موثر

ایجاد جو حمایتیایجاد جو حمایتی

انگیزش انگیزش کارکنانکارکنان

برنامه ریزبرنامه ریزمطالعه گزارشاتمطالعه گزارشاتیی

نظارتنظارت

سازماندهیسازماندهیبررسی محصوالتبررسی محصوالت

نامه نگارینامه نگاری

رابطه رهبری با مدیریترابطه رهبری با مدیریت

( نظریه های خصوصیات فردی( نظریه های خصوصیات فردی11

(نظریه های رفتار (نظریه های رفتار 22رهبریرهبری

نظریه موقعیتی و اقتضایینظریه موقعیتی و اقتضایی)3)3

نظریه های نظریه های رهبریرهبری

نظریه جایگزینهای نظریه جایگزینهای )4)4رهبریرهبری

نظریه های خصوصیات فردی: نظریه های خصوصیات فردی:

هوشهوش)1)1

بلوغ اجتماعی و بلوغ اجتماعی و )2)2وسعت دیدوسعت دید

های توفیق طلبی و نیل های توفیق طلبی و نیل (انگیزه(انگیزه33به هدفبه هدف

گراییگرایی (انسان(انسان44

نظریه های نظریه های ::رفتاریرفتاری

مطالعات دانشگاه ایالتی مطالعات دانشگاه ایالتی )1)1اوهایو و میشیگاناوهایو و میشیگان

شبکه مدیریتشبکه مدیریت)2)2

ساخت دهی زیادساخت دهی زیادمراعات زیادمراعات زیاد

ساخت دهی کمساخت دهی کممراعات زیادمراعات زیاد

ساخت دهی زیادساخت دهی زیادمراعات کممراعات کم

ساخت دهی کمساخت دهی کممراعات کممراعات کم

چهار سبک اساسی رهبری در مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو و چهار سبک اساسی رهبری در مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو و میشیگانمیشیگان

تعا

مرات

عامرا

یادز

یادز

کمکم

کمکمساخت دهیساخت دهی زیادزیاد

شبکه مدیریتشبکه مدیریت

ه ه ب

وجت

ه ه ب

وجت

انس

انان

سان

یادز

یادز

کمکم

توجه به تولیدتوجه به تولید کمکمزیادزیاد

مدیریت مدیریت 99--99گروهیگروهی

مدیریت مدیریت 11--99باشگاهیباشگاهی

مدیریت میانه مدیریت میانه 55--55رورو

مدیریت بی مدیریت بی 11--11خاصیتخاصیت

--11اقتدار اطاعتاقتدار اطاعت99

نظریه های موقعیتی و اقتضایینظریه های موقعیتی و اقتضایی

پیوستار رهبریپیوستار رهبری)1)1

(نظریه اقتضایی فیدلر(نظریه اقتضایی فیدلر22

نظریه چرخه نظریه چرخه )3)3زندگیزندگی

پیوستار رهبری:پیوستار رهبری:کند.کند. (مدیر تصمیم می گیرد و آن را اعالم می(مدیر تصمیم می گیرد و آن را اعالم می11قبوالند.قبوالند. (مدیر تصمیم را می(مدیر تصمیم را می22ها را معرفی و سوالها را مطرح ها را معرفی و سوالها را مطرح (مدیر اندیشه(مدیر اندیشه33

کند.کند. میمی(مدیر یک تصمیم موقتی را که امکان تغییر دارد (مدیر یک تصمیم موقتی را که امکان تغییر دارد 44

دهد که در دهد که در کند و به زیردستان اجازه میکند و به زیردستان اجازه می مطرح میمطرح میگیری مشارکت داشته باشند.گیری مشارکت داشته باشند. فرآیند تصمیمفرآیند تصمیم

کند، پیشنهادها را کند، پیشنهادها را (مدیر مسئله را مطرح می(مدیر مسئله را مطرح می55گیرد.گیرد. پذیرد و سپس تصمیم میپذیرد و سپس تصمیم می میمی

حوزه اختیار مدیرحوزه اختیار مدیر

حوزه آزادی عمل برای

حوزه آزادی عمل برای

زیردستانزیردستان

د رمن

کاری

رهبد

رمن کا

ریرهب دار

مدار

مدار

مس

رئیی

برره

دار م

سرئی

ی بر

مدیر تصمیم می گیرد و آن را ابالغ می کندمدیر تصمیم می گیرد و آن را ابالغ می کند)1)1رهمدیر تصمیم را می قبوالندمدیر تصمیم را می قبوالند)2)2

مدیر اندیشه ها را معرفی و سوالها را مطرح می کندمدیر اندیشه ها را معرفی و سوالها را مطرح می کند)3)3مدیر یک تصمیم موقتی می گ:یرد و انتظار دارد این مدیر یک تصمیم موقتی می گ:یرد و انتظار دارد این )4)4

تصمیم تغییر کندتصمیم تغییر کندمدیر مسئله را مطرح می کند،پیشنهادات را می پذیرد مدیر مسئله را مطرح می کند،پیشنهادات را می پذیرد )5)5

و تصمیم می گیردو تصمیم می گیردمدیر محدودیتها را تعیین می کند و از گروهها مدیر محدودیتها را تعیین می کند و از گروهها )6)6

می خواهد که تصمیم بگیرندمی خواهد که تصمیم بگیرندمدیر به زیر دستان اجازه می دهد که در چارچوب مدیر به زیر دستان اجازه می دهد که در چارچوب )7)7محدودیتهای تععین شده توسظ باال دست اقدام کنندمحدودیتهای تععین شده توسظ باال دست اقدام کنند

پیوستار رفتار رهبری ک:ه بر تصمیم پیوستار رفتار رهبری ک:ه بر تصمیم گیری تاکید داردگیری تاکید دارد

متغییرهای مهم نظریه اقتضایی متغییرهای مهم نظریه اقتضایی ::فیدلرفیدلر

روابط رهبر-روابط رهبر-)1)1پیروپیرو

ساختار وظیفهساختار وظیفه)2)2

میزان قدرت مقاممیزان قدرت مقام)3)3

11 22 33 44 55 66 77 88

خوبخوب

زیادزیاد

زیادزیاد

زیازیادد

زیادزیاد زیادزیادزیادزیاد

زیادزیاد

خوبخوب خوبخوب خوبخوب

ککمم

کمکم کمکم

کمکم

ضعیفضعیف ضعیفضعیفضعیفضعیف ضعیفضعیف

کمکم کمکمزیادزیادکمکم

زیادزیاد

ضعیفضعیف مطلومطلوبب

متوسمتوسطط

نامطلوبنامطلوب

خوبخوبعملکردعملکرد

مدامدا وظیفهوظیفهرر

مدامدا رابطهرابطهرر

چهار سبک رهبری هرسی و بالنچارد در چهار سبک رهبری هرسی و بالنچارد در نظریه چرخه زندگی:نظریه چرخه زندگی:

(سبک آمرانه(سبک آمرانه11

(سبک متقاعدکننده(سبک متقاعدکننده22

(سبک مشارکتی(سبک مشارکتی33

(سبک تفویضی(سبک تفویضی44

سبک آمرانه )وظیفه مداری زیاد-رابطه سبک آمرانه )وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم(:مداری کم(:

کند و به کند و به ها را تعیین میها را تعیین می در این سبک رهبر نقشدر این سبک رهبر نقشگوید که چگونه، چه وقت و کجا گوید که چگونه، چه وقت و کجا افراد میافراد می

وظایف مختلف را انجام دهند.وظایف مختلف را انجام دهند.

سبک متقاعدکنندهسبک متقاعدکننده)وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم()وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم(

در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار کننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و کننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و حمایتحمایت

های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر بخشنامهبخشنامهکند.کند. میمی

سبک مشارکتی)وظیفه مداری کم-سبک مشارکتی)وظیفه مداری کم-رابطه مداری زیاد(:رابطه مداری زیاد(:

گیری مشارکت گیری مشارکت رهبر و پیروان در این سب:ک در تصمیمرهبر و پیروان در این سب:ک در تصمیمکنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیالت و ارتباطات است.کنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیالت و ارتباطات است. میمی

سبک تفویضی)وظیفه مدارکم-سبک تفویضی)وظیفه مدارکم-رابطه مدار زیاد(رابطه مدار زیاد(

در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از کند.کند. ای صادر نمیای صادر نمی کارکنان،هیچ دستورالعمل یا بخشنامهکارکنان،هیچ دستورالعمل یا بخشنامه

تعریف بلوغ در نظریه هرسی و تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بالنچارد :بالنچارد :

توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت هدایت رفتار خود.جهت هدایت رفتار خود.

انواع بلوغ:انواع بلوغ:

(بلوغ شغلی:(بلوغ شغلی:11 شامل دانش و مهارت فرد است. شامل دانش و مهارت فرد است.

(بلوغ روانی:(بلوغ روانی:22 تمایل یا انگیزش الزم برای انجام کار. تمایل یا انگیزش الزم برای انجام کار.

چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و بالنچاردو بالنچارد

::11سطح بلوغ سطح بلوغ خواهند خواهند می می افراد نه توانایی دارند و نه افراد نه توانایی دارند و نه

مسئولیت انجام بعضی از کارها را قبول کنند. مسئولیت انجام بعضی از کارها را قبول کنند. ::22 سطح بلوغ سطح بلوغ

اند اند افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایلافراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایلوظایف ضروری کار خود را انجام دهند.وظایف ضروری کار خود را انجام دهند.

::33سطح بلوغ سطح بلوغ افراد در این سطح از بلوغ توانایی دارند اما مایل افراد در این سطح از بلوغ توانایی دارند اما مایل

نیستند آنچه را که رهبر می خواهد انجام دهند.نیستند آنچه را که رهبر می خواهد انجام دهند.::44سطح بلوغ سطح بلوغ

اند اند در این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایلدر این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایلشود انجام دهند.شود انجام دهند. آنچه را که از آنان خواسته میآنچه را که از آنان خواسته می

های رهبری:های رهبری: نظریه جایگزیننظریه جایگزین

های فردی، های فردی، بر اساس نظریه جایگزینهای رهبری ویژگیبر اساس نظریه جایگزینهای رهبری ویژگیای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی ای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی وظیفهوظیفه

رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند.برتری داشته باشند.

ویژگی های فردی در نظریه ویژگی های فردی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:جایگزینهای رهبری عبارتند از:

(توانایی(توانایی11(تجربه(تجربه22(آموزش(آموزش33(دانش(دانش44(نیاز به استقالل(نیاز به استقالل55(گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای (گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای 66

سازمان سازمان

های سازمانی در نظریه های سازمانی در نظریه ویژگیویژگیجایگزینهای رهبری عبارتند از:جایگزینهای رهبری عبارتند از:

(برنامه ها و هدفهای صریح و روشن(برنامه ها و هدفهای صریح و روشن11(وجود و مقررات و روشها(وجود و مقررات و روشها22(گروههای کاری متحد و منسجم(گروههای کاری متحد و منسجم33(وجود ساختاری دقیق برای پاداش(وجود ساختاری دقیق برای پاداش44(وجود فاصله فیزیکی بین باال دست و (وجود فاصله فیزیکی بین باال دست و 55

زیر دستزیر دست

جایگزینهای جایگزینهای رهبریرهبری

رهبررهبر عکس العملهای عکس العملهای با جایگزینیبا جایگزینیکارکنانکارکنان

جایگزینهای جایگزینهای ویژگی های زیر ویژگی های زیر ::رهبریرهبری

دستاندستانویژگی های ویژگی های

وظیفهوظیفهویژگی های ویژگی های

سازمانسازمان

عکس العملهای عکس العملهای کارکنانکارکنان

رهبررهبر

دالیل اهمیت ارتباط موثر برای دالیل اهمیت ارتباط موثر برای مدیران: مدیران:

ریزی، ریزی، (ارتباط فرآیندی است که وظایف برنامه(ارتباط فرآیندی است که وظایف برنامه11ساز:ماندهی، هدایت و نظارت مدیریت توسط آن ساز:ماندهی، هدایت و نظارت مدیریت توسط آن

شود.شود. انجام: میانجام: می

(ارتباط فع:الیتی است که مدیران برای تحقق وظیفه (ارتباط فع:الیتی است که مدیران برای تحقق وظیفه 22گیرند.گیرند. هماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره میهماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره می

تعریف ارتباطات:تعریف ارتباطات:

ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک یا ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک یا شود همه آن شود همه آن فرستد که موجب میفرستد که موجب می چند تن میچند تن می

افراد مفهوم مشترکی از آن پیام درک کنند.افراد مفهوم مشترکی از آن پیام درک کنند.

انواع انواع ::ارتباطاتارتباطات

ارتباط غیر ارتباط غیر ::کالمیکالمی

ارتباط کالمیارتباط کالمی

ارتباط غیر کالمی به طور معمول با حرکات ارتباط غیر کالمی به طور معمول با حرکات سر و دست،نوع نشستن و ایستادن،طنین صداسر و دست،نوع نشستن و ایستادن،طنین صدا

ارتباط شفاهی:مکالمه رودر رو،مکالمه ارتباط شفاهی:مکالمه رودر رو،مکالمه تلفنی،مالفاتهای گروهی و خصوصیتلفنی،مالفاتهای گروهی و خصوصی

ارتباط کتبی:یادداشتها،گ:زارشات و نامه هاارتباط کتبی:یادداشتها،گ:زارشات و نامه ها

ارتباط الکترونیکی:کامپیوتر و اینترنتارتباط الکترونیکی:کامپیوتر و اینترنت

مزایای ارتباطات کتبی:مزایای ارتباطات کتبی:

(حجم زیادی از اطالعات را انباشته و از طریق (حجم زیادی از اطالعات را انباشته و از طریق 11کنند.کنند. سیستمهای کامپیوتر منتقل میسیستمهای کامپیوتر منتقل می

شود.شود. تر ارسال میتر ارسال می (اطالعات سریع(اطالعات سریع22(افراد بیشتری از طریق فاکس و پست (افراد بیشتری از طریق فاکس و پست 33

گیرند.گیرند. الکترونیکی از آن بهره میالکترونیکی از آن بهره می

فرآیند ارتباطات دارای سه جزء است فرآیند ارتباطات دارای سه جزء است که عبارتند از:که عبارتند از:

(فرستنده یا رمزگذار(فرستنده یا رمزگذار11

(پیام(پیام22

(گیرنده یا رمز گشا(گیرنده یا رمز گشا33

فرستنده یا رمزگذار:فرستنده یا رمزگذار:

فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطالعات فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطالعات گیرد و او آنها را به رمز در گیرد و او آنها را به رمز در از او سرچشمه میاز او سرچشمه می

آورد تا بتواند اطالعات را با افراد مبادله کند.آورد تا بتواند اطالعات را با افراد مبادله کند. میمی

پیام:پیام:

خواهد خواهد اطالعات رمزگذاری شده که فرستنده میاطالعات رمزگذاری شده که فرستنده میشود.شود. آن را مبادله کند، پیام نامیده میآن را مبادله کند، پیام نامیده می

گیرنده یا رمزگشا: گیرنده یا رمزگشا:

گیرنده یا رمز گشا شخصی است که فرستنده تالش گیرنده یا رمز گشا شخصی است که فرستنده تالش کند اطالعات را با او مبادله کند و در حقیقت کند اطالعات را با او مبادله کند و در حقیقت میمی

رمزگشایی فرآیند تبدیل پیام به اطالعات است.رمزگشایی فرآیند تبدیل پیام به اطالعات است.

مراحل رمزگشایی:مراحل رمزگشایی:

(گیرنده پیام را درک کند.(گیرنده پیام را درک کند.11

(پیام را تفسیر کند.(پیام را تفسیر کند.22

انتقاانتقالل

مجرای ارتباطمجرای ارتباط رمز گذاریرمز گذاری فرستنده)منبفرستنده)منبع(ع(

دریافتدریافت

رمز رمز گشاییگشایی

گیرندهگیرنده

پیاپیامم

پیاپیامم

پارازیتپارازیت

بازخوربازخوردد

انتقالانتقالدریافتدریافت

انواع ارتباطات سازمانی:انواع ارتباطات سازمانی:

(ارتباطات رسمی:(ارتباطات رسمی:11 ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی

کند ارتباط سازمانی رسمی نامیده کند ارتباط سازمانی رسمی نامیده مطابقت میمطابقت میشود.شود. میمی

(ارتباطات غیررسمی:(ارتباطات غیررسمی:22 ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی

کند.این نوع ارتباط الگوی روابط کند.این نوع ارتباط الگوی روابط پیروی نمیپیروی نمیکند.کند. شخصی میان اعض:ای سازمان را دنبال: میشخصی میان اعض:ای سازمان را دنبال: می

انواع ارتباطات سازمانی رسمی:انواع ارتباطات سازمانی رسمی:(ارتباط از باال به پایین:(ارتباط از باال به پایین:11

در این نوع ارتباط جریان اطالعات از سطوح باالتر در این نوع ارتباط جریان اطالعات از سطوح باالتر شود.شود. تر سلسله مراتب سازمانی جاری میتر سلسله مراتب سازمانی جاری می به سطوح پایینبه سطوح پایین

(ارتباط از پایین به باال:(ارتباط از پایین به باال:22 در این نوع ارتباط، جریان اطالعات از سطوح در این نوع ارتباط، جریان اطالعات از سطوح

تر سلسله مراتب سازمانی به سطوح باالتر جاری تر سلسله مراتب سازمانی به سطوح باالتر جاری پایینپایینشود.شود. میمی

(ارتباط افقی:(ارتباط افقی:33 در این نوع ارتباط اطالعات در عرض واحدهای در این نوع ارتباط اطالعات در عرض واحدهای

یابد.یابد. سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان میسازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان می

کاربرد ارتباطات از باال به پایین:کاربرد ارتباطات از باال به پایین:

(روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان.(روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان.11 (آموزش کارکنان، تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد.(آموزش کارکنان، تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد.22 (تعیین منطق شغلی،شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر (تعیین منطق شغلی،شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر 33

وظایف در سازمان.وظایف در سازمان.مشیها و اقدامات، شرح قوانین، روشها.مشیها و اقدامات، شرح قوانین، روشها. (شرح خط(شرح خط44 (تهیه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان.(تهیه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان.55 (تبادل اطالعات درباره سالمتی سازمان و عوامل اساسی (تبادل اطالعات درباره سالمتی سازمان و عوامل اساسی 66

محیط خارجی.محیط خارجی.

کاربرد ارتباطات از پایین به باال:کاربرد ارتباطات از پایین به باال:

(جمع آوری اطالعات ارزشمند(جمع آوری اطالعات ارزشمند11(پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطالعات از (پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطالعات از 22

مدیریتمدیریت(فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض(فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض33(فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها(فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها44(ایجاد بازخور(ایجاد بازخور55(کسب اطالعات درباره مسائل کاری(کسب اطالعات درباره مسائل کاری66

کاربرد ارتباطات افقی در سازمان: کاربرد ارتباطات افقی در سازمان:

(هماهنگ کردن فعالیتها(هماهنگ کردن فعالیتها11(تبادل اطالعات(تبادل اطالعات22(حل مسائل(حل مسائل33(ایجاد تفاهم(ایجاد تفاهم44(به حداقل رساندن اختالف(به حداقل رساندن اختالف55(توسعه حمایت میان فردی(توسعه حمایت میان فردی66

ارتباط باال به ارتباط باال به پایینپایین

ارتباط پایین ارتباط پایین به باالبه باال

ارتباط ارتباط افقیافقی

های ارتباط رسمی های ارتباط رسمی جهتجهتدر سازماندر سازمان

الگوهای ارتباط الگوهای ارتباط ::سازمانی رسمیسازمانی رسمی

و و YYشبکه های متمرکز مانند الگوی ستاره ای،الگوی شبکه های متمرکز مانند الگوی ستاره ای،الگوی الگوی زنجیره ایالگوی زنجیره ای

شبکه های غیر متمرکز:الگوهای همه جانبی شبکه های غیر متمرکز:الگوهای همه جانبی یا حلقه اییا حلقه ای

همه همه ایای حلقهحلقهجانبهجانبه

های غیر های غیر شبکهشبکهمتمرکزمتمرکز

زنجیره زنجیره ستاره ستاره YYایای

ایای

شبکه های شبکه های متمرکزمتمرکز

کاربرد شبکه های متمرکز و کاربرد شبکه های متمرکز و غیرمتمرکز:غیرمتمرکز:

شبکه های متمرکز:شبکه های متمرکز: این الگوها به بهترین شکل در گروههایی این الگوها به بهترین شکل در گروههایی

کنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به کنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به کار میکار میسرعت و کارایی حل و فصل کنند.سرعت و کارایی حل و فصل کنند.

شبکه های غیرمتمرکز:شبکه های غیرمتمرکز: این الگوها در گروههایی که باید مسائل این الگوها در گروههایی که باید مسائل

پیچیده و متنوع را حل کنند کارآیی دارند.پیچیده و متنوع را حل کنند کارآیی دارند.

ارتباط سازمانی غیررسمی: ارتباط سازمانی غیررسمی:

ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباطی است که از خطوط ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباطی است که از خطوط کند. این نوع ارتباط الگوی کند. این نوع ارتباط الگوی نمودار سازمانی پیروی نمینمودار سازمانی پیروی نمی

کند و کند و روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال میروابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال میبه این نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوری نیز به این نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوری نیز

گویند.گویند. میمی

های های سه خصوصیت عمده شبکهسه خصوصیت عمده شبکهغیررسمی:غیررسمی:

شود و بدون شود و بدون (به طور ناگهانی ظاهر می(به طور ناگهانی ظاهر می11قاعده و نظم در سازمان به کار می رود.قاعده و نظم در سازمان به کار می رود.

تواند آن را کنترل تواند آن را کنترل (ریاست عالی سازمان نمی(ریاست عالی سازمان نمی22کند و بر آن اثر بگذارد.کند و بر آن اثر بگذارد.

(به طور وسیع برای خدمت به منافع کسانی (به طور وسیع برای خدمت به منافع کسانی 33رود.رود. که در آن شبکه قرار دارند به کار میکه در آن شبکه قرار دارند به کار می

چهار الگوی درخت انگوری برای روابط چهار الگوی درخت انگوری برای روابط غیررسمی:غیررسمی:

ایای (شبکه رشته(شبکه رشته11

(شبکه تابشی(شبکه تابشی22

(شبکه تصادفی(شبکه تصادفی33

ایای (شبکه خوشه(شبکه خوشه44

ای:ای: شبکه رشتهشبکه رشته(خبری (خبری AAدر این شبکه یکی از اعضای سازمان )در این شبکه یکی از اعضای سازمان )را به طور غیر رسمی به فرد دیگری را به طور غیر رسمی به فرد دیگری

((BBمی)می) دهد و او آن خبر را به فرد دهد و او آن خبر را به فردکند.کند. (منتقل می(منتقل میCCسوم)سوم)

AA BB CC DD KK

شبکه تابشی:شبکه تابشی:(به طور (به طور AAممکن است فردی از اعضای سازمان )ممکن است فردی از اعضای سازمان )

غیررسمی خبری را به اطالع گروهی برساند و غیررسمی خبری را به اطالع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع

کند.کند.

AABB KKCC

DDEE

FF GGHH

IIJJ

شبکه تصادفی:شبکه تصادفی:(به (به AAدر این نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان)در این نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان)

طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور تصادفی با آنان برخورد کرده است که به طور تصادفی با آنان برخورد کرده است

رساند.رساند. میمی

AA

FF

JJ

DDBB

GG HHKK

EE CC

II

XX

ای:ای: شبکه خو:شهشبکه خو:شهدر این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر در این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر

کند و خبر را به آنان می رساند.کند و خبر را به آنان می رساند. را انتخاب میرا انتخاب می

AA

FFDD

CC

BBII

JJ

موانع ارتباطات میان افراد:موانع ارتباطات میان افراد:(ادراکی(ادراکی11(اجتماعی(اجتماعی22(ارزشهای فرهنگی(ارزشهای فرهنگی33(معانی)زبان((معانی)زبان(44(اثر انگیزه(اثر انگیزه55(ارزیابی منابع(ارزیابی منابع66(عالیم غیر شفاهی و متناقض(عالیم غیر شفاهی و متناقض77(پارازیت(پارازیت88

روشهای بهبو:د پیام و حذف موانع روشهای بهبو:د پیام و حذف موانع ارتباطی:ارتباطی:

تا تا (استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیام،(استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیام،11..فرستنده پیام از وضعیت و نتیجه ارسال پیام آگاه شودفرستنده پیام از وضعیت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود

(افشا به منظور دادن اطالعات مربوط و معتبر درباره (افشا به منظور دادن اطالعات مربوط و معتبر درباره 22فرستنده پیامفرستنده پیام

(تشریح پیام(تشریح پیام33(استفاده از ارتباطات شفاهی که نسبت به ارتباطات کتبی (استفاده از ارتباطات شفاهی که نسبت به ارتباطات کتبی 44

..از دقت بیشتری برخوردار استاز دقت بیشتری برخوردار است(آگاهی از عالیم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان (آگاهی از عالیم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان 55

..کندکند ساده فهم به حذف موانع ارتباطی کمک میساده فهم به حذف موانع ارتباطی کمک می

تعریف نظارت مدیریتی:تعریف نظارت مدیریتی:فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه

فعالیتهای انجام شده با فعالیت های فعالیتهای انجام شده با فعالیت های ریزی شده مطابقت دارد.ریزی شده مطابقت دارد. برنامهبرنامه

))بین آنچه که هست و آنچه باید باشد(( ))بین آنچه که هست و آنچه باید باشد((

تعیین تعیین 11مرحله مرحله استانداردهااستانداردها

سنجش سنجش 22مرحله مرحله عملکردعملکرد

مقایسه مقایسه 33مرحله مرحله عملکرد با عملکرد با استانداردهااستانداردها

44مرحله مرحله اقداماقدام

تغییر تغییر استانداردهااستانداردها

تائید عملکردتائید عملکرداقدام اصالحیاقدام اصالحی

فرآیند نظارتفرآیند نظارت

تعیین استانداردها:تعیین استانداردها:

ای برای سنجش عملکرد ای برای سنجش عملکرد استانداردها معیارهای ویژهاستانداردها معیارهای ویژهمدیران مسئولیت دارند هدفها و مدیران مسئولیت دارند هدفها و اند.اند. آینده سازمانآینده سازمان

های سازمانی را به استانداردهای قابل سنجش های سازمانی را به استانداردهای قابل سنجش برنامهبرنامه..و مناسب تبدیل کنندو مناسب تبدیل کنند

انواع استانداردها:انواع استانداردها:(استانداردهای کمی:(استانداردهای کمی:11

تعداد و زمان مورد نظر را تعداد و زمان مورد نظر را مقدار،مقدار، کمیت، کمیت،..دهددهد نشان مینشان می

(استا:نداردها:ی کیفی:(استا:نداردها:ی کیفی:22 این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا

..کندکند خدمات نظر دارد و مطلوبیت آنها: را تعیین میخدمات نظر دارد و مطلوبیت آنها: را تعیین می

سنجش عملکرد:سنجش عملکرد:

ای ای مدیران بر اساس قاعدهمدیران بر اساس قاعده وقتی استانداردها معین شدند،وقتی استانداردها معین شدند،باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان منظم،منظم،

تنظیم کند.تنظیم کند.

مقایسه عملکرد با استانداردها: مقایسه عملکرد با استانداردها:

قضاوت قضاوت مدیران: هنگام مقایسه عملکرد با اس:تانداردها،مدیران: هنگام مقایسه عملکرد با اس:تانداردها،آنان: باید علت: پایین تر یا آنان: باید علت: پایین تر یا گیرند.گیرند. خود را به کار می:خود را به کار می:

..باالتر بودن: سطح عملکرد از اس:تاندارد: را بدانندباالتر بودن: سطح عملکرد از اس:تاندارد: را بدانند

اقدام کردن:اقدام کردن:

بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقایسه کردند باید اقداماتی را به عمل آورند.مقایسه کردند باید اقداماتی را به عمل آورند.

انواع اقدامات برحسب شرایط انواع اقدامات برحسب شرایط مورد نیاز:مورد نیاز:

(اقدام اصالحی:(اقدام اصالحی:11شود که مغایرتی بین عملکرد و استاندارد شود که مغایرتی بین عملکرد و استاندارد وقتی انجام می وقتی انجام می

مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت ..استانداردها پیش ببرنداستانداردها پیش ببرند

(تائید عملکرد:(تائید عملکرد:22مدیران مدیران اگر عملکرد مطابق استاندارد یا باالتر از آن باشد، اگر عملکرد مطابق استاندارد یا باالتر از آن باشد،

..باید موفقیت را تائید کنند و قبول داشته باشندباید موفقیت را تائید کنند و قبول داشته باشند

(تغییر استانداردها:(تغییر استانداردها:33 اگر عملکرد سازمانی همیشه بیشتر یا کمتر از استاندارد اگر عملکرد سازمانی همیشه بیشتر یا کمتر از استاندارد

..باشد مدیران باید تغییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهندباشد مدیران باید تغییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهند

سطوح نظارت:سطوح نظارت:

(نظارت راهبردی(نظارت راهبردی11

(نظارت راهکاری(نظارت راهکاری22

(نظارت عملیاتی(نظارت عملیاتی33

نظارت راهبردی:نظارت راهبردی:

های های آمیز برنا:مهآمیز برنا:مه فرآیندی است که اجرای موفقیتفرآیندی است که اجرای موفقیتکند. این: کند. این: راهبردی بلند مدت سازمان را تضمین میراهبردی بلند مدت سازمان را تضمین می

نوع نظارت که مسئولیت آن بر عهده مدیریت نوع نظارت که مسئولیت آن بر عهده مدیریت عال:ی است، چا:رچوبی بلند مدت دارد.عال:ی است، چا:رچوبی بلند مدت دارد.

نظارت راهکاری:نظارت راهکاری:

ها را در ها را در آمیز برنامهآمیز برنامه فرآیندی است که اجرای موفقیتفرآیندی است که اجرای موفقیتسطح واحدها، با توجه به عوامل ویژه داخلی و سطح واحدها، با توجه به عوامل ویژه داخلی و

هایی تاثیر دارند، تضمین هایی تاثیر دارند، تضمین خارجی که بر چنین برنامهخارجی که بر چنین برنامهکند. مدیریت مسئول کنترل راهکاری است.کند. مدیریت مسئول کنترل راهکاری است. میمی

نظارت عملیاتی:نظارت عملیاتی:

های های آمیز ب:رنامهآمیز ب:رنامه فرآیندی است که اجرای موفقیتفرآیندی است که اجرای موفقیتهای داخلی مورد های داخلی مورد عملیاتی روزانه را با ارزیابی فعالیتعملیاتی روزانه را با ارزیابی فعالیت

کند. مدیران خط اول مسئول نظارت کند. مدیران خط اول مسئول نظارت نظر تضمین مینظر تضمین میاند.اند. عملیاتیعملیاتی

استانداردهاستانداردهاا

هدفهاهدفها

کاری کاری انجام انجام

نمی شودنمی شود

کاری کاری انجام انجام

نمی شودنمی شود

علت علت مغایرت مغایرت

تعیین تعیین می شودمی شود

عملکرد عملکرد اصالح اصالح می شودمی شود

آریآری

آریآری

آریآری

آیا با آیا با استاندارد استاندارد

تطبیق تطبیق می کندمی کند

مغایرت مغایرت قابل قبول قابل قبول

استاست

استاندارد استاندارد قابل قبول قابل قبول

استاست

استاندارد استاندارد تجدید نظر تجدید نظر

می شودمی شود

مقایسه مقایسه عملکرد واقعی عملکرد واقعی

با استانداردبا استاندارد

سنجش سنجش عملکرد عملکرد واقعیواقعی

فرآیند نظارتفرآیند نظارت

دادهدادهفرآیند عملیاتفرآیند عملیاتبازدهبازده

نظارت نظارت گذشته نگرگذشته نگر

رفع رفع مشکالت مشکالت

بعد از وقوعبعد از وقوع

نظارت نظارت رفع رفع همزمانهمزمان

مشکالتمشکالتهنگام هنگام وقوعوقوع

نظارت آینده نگرنظارت آینده نگر

پیش بینی پیش بینی مسائلمسائل

انواع نظارتانواع نظارت

نگر:نگر: نظارت آیندهنظارت آینده

نگر است، که مانع بروز نگر است، که مانع بروز مطلوبترین نو:ع نظارت آیندهمطلوبترین نو:ع نظارت آیندهبینی شده شود. این نوع نظارت قبل بینی شده شود. این نوع نظارت قبل مسائل پیشمسائل پیش

نگر داده نگر داده گیرد آیندهگیرد آینده از وقوع هر فعالیت صورت میاز وقوع هر فعالیت صورت میگیرد. گیرد. ها صورت میها صورت می شود و بر اساس دادهشود و بر اساس داده میمی

منظور از این نظارت کاهش اشتباهات و به منظور از این نظارت کاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصالحی است.حداقل رساندن اقدامات اصالحی است.

نظارت همزمان:نظارت همزمان:

شود شود همانطور که از نامش پیداست، زمانی اجرا میهمانطور که از نامش پیداست، زمانی اجرا میکه فعالیتی در حال انجام شدن است. وقتی نظارت که فعالیتی در حال انجام شدن است. وقتی نظارت

تواند تواند هنگام اجرای کاری اعمال شود، مدیریت میهنگام اجرای کاری اعمال شود، مدیریت میمشکالت را قبل از اینکه پرهزینه شود حل کند.مشکالت را قبل از اینکه پرهزینه شود حل کند.

نگر:نگر: نظارت گذشتهنظارت گذشته

آید و آید و نگر بعد از هر اقدامی به عمل مینگر بعد از هر اقدامی به عمل می نظارت گذشتهنظارت گذشتهوابسته به بازخورد است. در این نوع نظارت، بازده وابسته به بازخورد است. در این نوع نظارت، بازده

شود تا اطمینان حاصل شود که شود تا اطمینان حاصل شود که سازمان کنترل میسازمان کنترل میمطابق استانداردهای تعیین شده است.مطابق استانداردهای تعیین شده است.

مزیت نظارت گذشته نگر:مزیت نظارت گذشته نگر:

داری درباره چگونگی تاثیر تالشهای داری درباره چگونگی تاثیر تالشهای (اط:العات معنی(اط:العات معنی11ریزی در: تحقق هدفها برای مدیران فراهم ریزی در: تحقق هدفها برای مدیران فراهم برنامهبرنامه

کند.کند. میمی

تواند موجب انگیزش کارکنان تواند موجب انگیزش کارکنان (نظارت گذشته نگر می(نظارت گذشته نگر می22اند درباره چگونگی عملکرد خود اند درباره چگونگی عملکرد خود شود، زیرا افراد مایلشود، زیرا افراد مایل

اطالعاتی به دست آورند و نظارت گذشته نگر این اطالعاتی به دست آورند و نظارت گذشته نگر این کند.کند. اط:العات را فراهم میاط:العات را فراهم می

ویژگی های نظامهای نظارتی ویژگی های نظامهای نظارتی نادرست:نادرست:

(نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از (نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از 11حدحد

(نظارتهای ناهماهنگ(نظارتهای ناهماهنگ22

(عدم توانایی در تمایز نظارتها(عدم توانایی در تمایز نظارتها33

نظارت بیش از حد و نظارت کمتر نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد:از حد:

نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعالیتها و نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعالیتها و اجرای وظایف افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را اجرای وظایف افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را

کند و نظارت کمتر از حد ممکن است به کند و نظارت کمتر از حد ممکن است به محدود میمحدود میای اعطا شود.ای اعطا شود. کارکنان آزادی عمل فردی بیش از اندازهکارکنان آزادی عمل فردی بیش از اندازه

نظارتهای ناهماهنگ:نظارتهای ناهماهنگ:

طراحی: نظام نظارتی ناهم:اهنگ امکان دارد پیامهای طراحی: نظام نظارتی ناهم:اهنگ امکان دارد پیامهای نامربوطی برای کارکنان: بفرستد. مدیران باید نامربوطی برای کارکنان: بفرستد. مدیران باید

نظامهای نظارتی: خاصی طراحی کنند که موجب نظامهای نظارتی: خاصی طراحی کنند که موجب ترغیب رفتار مناسب: کارکنان: و موفقیت س:ازمان: در ترغیب رفتار مناسب: کارکنان: و موفقیت س:ازمان: در

بلند مدت شود.بلند مدت شود.

عدم توانایی در تمایز نظارتها:عدم توانایی در تمایز نظارتها:

راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سازمانی راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سازمانی است. تشخیص ندادن نیازهای نظارتی در قسمتهای است. تشخیص ندادن نیازهای نظارتی در قسمتهای

مختلف سازمان موجب بروز مشکالت بسیاری مختلف سازمان موجب بروز مشکالت بسیاری شود.شود. میمی

های نظامهای نظارتی های نظامهای نظارتی ویژگیویژگیکارآمد:کارآمد:

(انعطاف پذیری(انعطاف پذیری77(قابلیت درک(قابلیت درک88(معیار منطقی(معیار منطقی99

(تعیین نقاط راهبردی(تعیین نقاط راهبردی1010(تاکید بر موارد استثنا(تاکید بر موارد استثنا1111(اجرای اقدام اصالحی(اجرای اقدام اصالحی1212

ریزیریزی (پیوستگی با برنامه(پیوستگی با برنامه11(دقت (دقت 22(به هنگامی(به هنگامی33(تعیین حوزه اجرایی (تعیین حوزه اجرایی 44

کلیدیکلیدی(عینیت(عینیت55(صرفه جویی(صرفه جویی66

ریزی:ریزی: پیوستگی با برنامهپیوستگی با برنامه

ریزی ارتباط نزدیکی ریزی ارتباط نزدیکی وقتی وظیفه نظارت با برنامهوقتی وظیفه نظارت با برنامههای نظارتی می توانند بازخوردهایی های نظارتی می توانند بازخوردهایی داشته باشد، نظامداشته باشد، نظام

درباره پیشرفت به سوی هدفها فراهم کنند.درباره پیشرفت به سوی هدفها فراهم کنند.

دقت:دقت:های نادرست های نادرست اگر داده های نظارتی دقیق نباشند مدیران تصمیماگر داده های نظارتی دقیق نباشند مدیران تصمیم

زنند.زنند. کنند و به: اقدامات: نامناسب دست میکنند و به: اقدامات: نامناسب دست می اتخاذ میاتخاذ می

تعیین حوزه اجرایی کلیدی:تعیین حوزه اجرایی کلیدی:

برای فراهم کردن داده های مناسب جهت نظ:ارت فرآیند برای فراهم کردن داده های مناسب جهت نظ:ارت فرآیند عملیات،: مدیران زمینه های خاصی را که باید پیگیری شود عملیات،: مدیران زمینه های خاصی را که باید پیگیری شود

کنند.کنند. تعیین میتعیین می

هنگامی:هنگامی: بهبه

های نظارتی باید به طور مستمر و به اندازه های نظارتی باید به طور مستمر و به اندازه دادهدادهکافی برای مدیران مسئول فراهم شود و به آنان کافی برای مدیران مسئول فراهم شود و به آنان

امکان دهد تا وقت باقی است اقدام امکان دهد تا وقت باقی است اقدام سازی انجام دهند.سازی انجام دهند. سرنوشتسرنوشت

بازاریاببازاریابتولیدتولیدیی

مدیریت مدیریت پرسنلیپرسنلی

امور مالی و امور مالی و حسابداریحسابداری

کیفیتکیفیتکمیتکمیتهزینههزینه

موفقیت شغلی موفقیت شغلی فردیفردی

میزان فروشمیزان فروشهزینه های فروشهزینه های فروشهزینه های تبلیغ:اتهزینه های تبلیغ:ات

موفقیت فردی موفقیت فردی فروشندگانفروشندگان

روابط کارروابط کارجا به جایی جا به جایی

نیروی کارنیروی کارغیبت نیروی کارغیبت نیروی کار

هزینه های سرمایه ایهزینه های سرمایه ایصورتهای موجودی کاالصورتهای موجودی کاال

جریان سرمایهجریان سرمایهنقدینگینقدینگی

عینیت و قابل اندازه گیری:عینیت و قابل اندازه گیری:

داده های نظارتی اگر ذهنی و کیفی باشند به آسانی نمی داده های نظارتی اگر ذهنی و کیفی باشند به آسانی نمی توانند امکان مقایسه کارکنان، واحدها، چارچوبهای توانند امکان مقایسه کارکنان، واحدها، چارچوبهای زمانی و سایر عوامل را برای مدیران فراهم کنند.زمانی و سایر عوامل را برای مدیران فراهم کنند.

جویی:جویی: صرفهصرفه

یک نظام نظارتی باید از نظر اقتصادی برای اجرا یک نظام نظارتی باید از نظر اقتصادی برای اجرا کند کند هایی که صرف میهایی که صرف می مناسب و در مقابل هزینهمناسب و در مقابل هزینه

منافعی دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد.منافعی دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد.

انعطاف پذیری:انعطاف پذیری:

نظارتهای کارآمد باید برای مطابقت با تغییر: نامطلوب یا نظارتهای کارآمد باید برای مطابقت با تغییر: نامطلوب یا ..استفاده از فرصتهای جدید انعطاف: پذیر باشنداستفاده از فرصتهای جدید انعطاف: پذیر باشند

قابلیت درک:قابلیت درک:

شوند ارزش شوند ارزش نظارتهایی که به آسانی درک نمینظارتهایی که به آسانی درک نمیندارند.بنابراین گاهی اوقات ضروری است که در شرایط ندارند.بنابراین گاهی اوقات ضروری است که در شرایط

تری جایگزین نظارتهای پیچیده تری جایگزین نظارتهای پیچیده های سادههای ساده حساس نظارتحساس نظارت..شودشود

تعیین نقاط راهبردی:تعیین نقاط راهبردی:

تواند بر هر فعالیتی که در سازمان اجرا تواند بر هر فعالیتی که در سازمان اجرا مدیریت نمیمدیریت نمیحتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را شود نظارت کند،شود نظارت کند، میمی

تواند تواند منافع حاصل از نظارت نمیمنافع حاصل از نظارت نمی نظارت کند،نظارت کند،..های مصرفی را توجیه کندهای مصرفی را توجیه کند هزینههزینه

تاکید بر موارد استثنا:تاکید بر موارد استثنا:

توانند بر کلیه فعالیتها نظارت کنند،توانند بر کلیه فعالیتها نظارت کنند، چون مدیران نمیچون مدیران نمیباید ابزارهای نظارت راهبردی را در جایی قرار باید ابزارهای نظارت راهبردی را در جایی قرار

دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند.جلب کند.

اجرای اقدام اصالحی:اجرای اقدام اصالحی:

یک نظام نظارتی کارآمد نه فقط انحرافهای مهم از یک نظام نظارتی کارآمد نه فقط انحرافهای مهم از بلکه اقدامات ضروری بلکه اقدامات ضروری دهد،دهد، استاندارد را نشان میاستاندارد را نشان می

کند.کند. برای اصالح انحرافات را نیز پیشنهاد میبرای اصالح انحرافات را نیز پیشنهاد می

آنچه باید نظارت شود:آنچه باید نظارت شود:(افراد(افراد11

(منابع مالی (منابع مالی 22

(عملیات (عملیات 33

(اطالعات(اطالعات44

(عملکرد کل سازمان(عملکرد کل سازمان55

گزینشگزینشهدفهدف

طراحی طراحی هاهاشغلشغل

شناسایی و استخدام افرادی که ارزشها،نگرشها و شخصیت آنان با شناسایی و استخدام افرادی که ارزشها،نگرشها و شخصیت آنان با وقتی افراد هدفهای خاصی را بپذیرند،این هدفها موجب جهت دادن و وقتی افراد هدفهای خاصی را بپذیرند،این هدفها موجب جهت دادن و انتظارات مدیر تطبیق می کندانتظارات مدیر تطبیق می کند

شیوه ای که شغل طراحی شده است، تا حد زیادی وظایفی را که شیوه ای که شغل طراحی شده است، تا حد زیادی وظایفی را که محدودیت رفتار می شودمحدودیت رفتار می شودشخص انجام می دهد،سرعت اجرای کار،افرادی که با او کنش متقابل شخص انجام می دهد،سرعت اجرای کار،افرادی که با او کنش متقابل

دارند و فعالیتهای مشابه را تعیین می کننددارند و فعالیتهای مشابه را تعیین می کنند دوره دوره توجیهیتوجیهی

دوره توجیهی کارکنان جدید،رفتارهای قابل قبول و غیر قابل دوره توجیهی کارکنان جدید،رفتارهای قابل قبول و غیر قابل سرپرستی سرپرستی قیول را تعیین می کندقیول را تعیین می کند

مستفیممستفیمحضور فیزیکی سرپرستان به عنوان عاملی برای محدودیت رفتار حضور فیزیکی سرپرستان به عنوان عاملی برای محدودیت رفتار

کارکنان به کار می رود و موجب می شود که رفتار انحرافی کارکنان کارکنان به کار می رود و موجب می شود که رفتار انحرافی کارکنان به سرعت کشف شودبه سرعت کشف شود برنامه های آموزش رسمی اقدامات کاری مورد انتظار را به برنامه های آموزش رسمی اقدامات کاری مورد انتظار را به آموزشآموزش

کارکنان می آموزدکارکنان می آموزد فعالیتهای رایزنی رسمس و غیر رسمی کارکنان ارشد،رموز کار را فعالیتهای رایزنی رسمس و غیر رسمی کارکنان ارشد،رموز کار را رایزنیرایزنیقوانین،خط مشیها،شرح مشاغل،و سایر مقررات رسمی اعمال قوانین،خط مشیها،شرح مشاغل،و سایر مقررات رسمی اعمال رسمیترسمیتبه زیردستان نشان می دهدبه زیردستان نشان می دهد

قابل قبول و رفتار الزامی را تعیین می کنندقابل قبول و رفتار الزامی را تعیین می کنندارزیابی ارزیابی عملکردعملکرد

کارکنان به گونه ای رفتار خواهند کرد تا بر اساس معیارهایی که مورد کارکنان به گونه ای رفتار خواهند کرد تا بر اساس معیارهایی که مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت خوب به نظر آیندارزیابی قرار خواهند گرفت خوب به نظر آیند

پاداشهای پاداشهای سازمانیسازمانی

پاداشها به عنوان تقویت کننده برای تشویق رفتاری مورد انتظار و پاداشها به عنوان تقویت کننده برای تشویق رفتاری مورد انتظار و از بین بردن رفتارهای غیر قابل انتظار عمل می کننداز بین بردن رفتارهای غیر قابل انتظار عمل می کنند

تدابیر کنترل رفتاری تدابیر کنترل رفتاری افرادافراد

محاسمحاسنسبتنسبتهدفهدفبهبه

معنیمعنیآزمایش نقدینگیآزمایش نقدینگی

نسبتهای نسبتهای (())نقدینگینقدینگی

نسبت نسبت جاریجاری

آزمون قدرتآزمون قدرت پرداخت پرداخت

داراییهای داراییهای بدهیهای بدهیهای جاریجاریجاریجاری

توانایی سازمان را برای توانایی سازمان را برای پرداخت تعهدات کوتاه مدت پرداخت تعهدات کوتاه مدت

ارزیابی می کندارزیابی می کندداراییهای داراییهای

جاریجاری موجودی موجودی

بدهیهای جاریبدهیهای جاریکاالکاال

نسبت بدهی نسبت بدهی آزمایش اهرمآزمایش اهرمبه داراییهابه داراییها

مجموع مجموع مجموع مجموع بدهیبدهی

داراییهاداراییها

نقدینگی را با دقت بیشتری نقدینگی را با دقت بیشتری می سنجد،وقتی که تبدیل می سنجد،وقتی که تبدیل

موجودی کاال به پول مدتی موجودی کاال به پول مدتی طول می کشد یا فروش طول می کشد یا فروش

آنها مشکل استآنها مشکل استهر چه نسبت مجموع بدهی هر چه نسبت مجموع بدهی

به مجموع دارایی بیشتر به مجموع دارایی بیشتر باشد کارایی استقراض باشد کارایی استقراض

اهرم برای سازمان بیشتر اهرم برای سازمان بیشتر استاست نسبت نسبت

توانایی توانایی پرداخت پرداخت

بهرهبهره

سود سود هزینه های هزینه های ناخالصناخالص

بهرهبهره

این نسبت می سنجد که تا چه این نسبت می سنجد که تا چه میزان بهره می تواند پایین میزان بهره می تواند پایین بیاید بدون اینکه به پرداخت بیاید بدون اینکه به پرداخت

هزینه بهره در سازمان لطمه هزینه بهره در سازمان لطمه وارد کندوارد کند آزمایش آزمایش

عملیاتعملیاتگردش گردش

موجودی کاالموجودی کاالفروشفروشموجودی موجودی

کاالکاال

هر چه نسبت فروش به هر چه نسبت فروش به موجودی کاال بیشتر باشد موجودی کاال بیشتر باشد

به همان میزان کارایی به همان میزان کارایی گردش موجودی کاال بیشتر گردش موجودی کاال بیشتر

استاست گردش گردش مجموعمجموعداراییدارایی

فروشفروشمجموع مجموع داراییهاداراییها

هر چه از سرمایه کمتری هر چه از سرمایه کمتری برای رسیدن یک سطح برای رسیدن یک سطح فروش استفاده شود به فروش استفاده شود به

همان میزان مدیریت یک همان میزان مدیریت یک سازمان در مجموع دارایی سازمان در مجموع دارایی

خود با کارایی بیشتری خود با کارایی بیشتری استفاده می کنداستفاده می کند

نظارت عملیاتی:نظارت عملیاتی:(تولید:(تولید:11

برای اطمینان از این که این فعالیتها مطابق برنامه پیش برای اطمینان از این که این فعالیتها مطابق برنامه پیش ..می رودمی رود

(کنترل کیفیت محصوالت و خدمات:(کنترل کیفیت محصوالت و خدمات:22برای اطمینان از این که با استانداردهای از پیش تعیین برای اطمینان از این که با استانداردهای از پیش تعیین

..شده مطابقت دارندشده مطابقت دارند

(حفاظت و نگهداری:(حفاظت و نگهداری:33برای اطمینان از این که از تجهیزات سازمان به خوبی برای اطمینان از این که از تجهیزات سازمان به خوبی

شود.شود. نگهداری مینگهداری می

اطالعاتاطالعات

مدیران برای اجرای وظایف خود به اطالعات مدیران برای اجرای وظایف خود به اطالعات زیاده از حد و با تاخیر زیاده از حد و با تاخیر اطالعات نادرست،اطالعات نادرست، نیازمندند.نیازمندند.

..شودشود به طور جدی مانع موفقیت مدیران میبه طور جدی مانع موفقیت مدیران می

عملکرد سازمان:عملکرد سازمان:به طور منظم به طور منظم عملکرد یا اثربخشی کل سازمان،عملکرد یا اثربخشی کل سازمان،

::شوندشوند توسط گروههای زیر ارزیابی میتوسط گروههای زیر ارزیابی می

(مدیران(مدیران11(مشتریان و ارباب رجوع(مشتریان و ارباب رجوع22(تحلیل گران اوراق بهادار(تحلیل گران اوراق بهادار33(سرمایه گذاران مستعد(سرمایه گذاران مستعد44(وام دهندگان و عرضه کنندگان(وام دهندگان و عرضه کنندگان55

تعریف داده:تعریف داده:

ها یا مفاهیمی هستند که به ها یا مفاهیمی هستند که به اندیشهاندیشه داده ها واقعیتها،داده ها واقعیتها،های های دادهداده اند.اند. آوری و ذخیره شدهآوری و ذخیره شده شکل خام جمعشکل خام جمع

تواند شامل هر موضوعی از مبلغ تواند شامل هر موضوعی از مبلغ سازمانی میسازمانی میاسامی مشتری:ان و مانند آنها گرفته تا اسامی مشتری:ان و مانند آنها گرفته تا فروش،فروش،

..بروشورهای تولیدی رقیبان باشدبروشورهای تولیدی رقیبان باشد

تعریف اطالعات:تعریف اطالعات:

یا خالصه کردن یا خالصه کردن ارتباط: دادن،ارتباط: دادن، اطالعات نتیجه پردازش،اطالعات نتیجه پردازش،..های خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی استهای خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی است دادهداده

613613دریافت دریافت 500500پرداخت پرداخت تومانتومان

300300دریافت دریافت تومانتوماندریافت دریافت تومانتومان

10001000دریافت دریافت تومانتومان750750 250250دریافت دریافت تومانتومان

150150دریافت دریافت تومانتومان 500500موجودی موجودی تومانتومانتومانتومان

پردازشپردازشداده های خامداده های خام

آخرین موجودیآخرین موجودیچقدر است؟چقدر است؟

تومان اضافه تومان اضافه 63 63برداشتبرداشت

ها به ها به تبدیل دادهتبدیل دادهاطالعاتاطالعات

ویژگی اطالعات مفید:ویژگی اطالعات مفید:..(دقیق باشد(دقیق باشد11

..(به هنگام باشد(به هنگام باشد22

..(کامل باشد(کامل باشد33

..(مربوط باشد(مربوط باشد44

..(مختصر باشد(مختصر باشد55

جریان اطالعات سازمانی:جریان اطالعات سازمانی:

ها را از منابع متعددی مانند مشتریان،ها را از منابع متعددی مانند مشتریان، سازمانها دادهسازمانها دادهعملیات داخلی و کاالها و خدمات سازمان و عملیات داخلی و کاالها و خدمات سازمان و رقیبان،رقیبان،

بازار و مانند آنها بازار و مانند آنها های خارجی در حوزه اقتصاد،های خارجی در حوزه اقتصاد، دادهدادهها در سازمان پردازش و به ها در سازمان پردازش و به کند و این دادهکند و این داده آوری میآوری می جمعجمع

..آیدآید صورت اطالعات در میصورت اطالعات در می

دادهای خار جیدادهای خار جیدر حوزه اقتصاد،در حوزه اقتصاد،

بازار و غیرهبازار و غیره

عملیات داخلیعملیات داخلیرقیبانرقیبانکاالهاکاالها

و خدمات سازمانو خدمات سازمان مشتریانمشتریان

مجموعه مجموعه داده هاداده ها

پردازشپردازش

بازدهبازده

توزیع)انتشاتوزیع)انتشاتفسیرتفسیرر(ر(

اقداماقدام

عموم عموم ذینفعانذینفعانمردممردم

اعضای اعضای سازمانسازمان

دولت و موسسه دولت و موسسه هایهای

قانون گذارقانون گذار

چگونگی استفاده مدیران از چگونگی استفاده مدیران از اطالعات:اطالعات:

ریزیریزی (استفاده ازاطالعات در برنامه(استفاده ازاطالعات در برنامه11

(استفاده از اطالعات در سازماندهی(استفاده از اطالعات در سازماندهی22

(استفاده از اطالعات در هدایت(استفاده از اطالعات در هدایت33

(استفاده از اطالعات در نظارت(استفاده از اطالعات در نظارت44

استفاده از اطالعات در استفاده از اطالعات در ریزی:ریزی: برنامهبرنامه

ریزی مستلزم اطالعاتی درباره محیط و تواناییهای ریزی مستلزم اطالعاتی درباره محیط و تواناییهای برنامهبرنامهتوانند توانند با این اطالعات مدیران میبا این اطالعات مدیران می سازمان است.سازمان است.

اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعیین و اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعیین و های مناسب برای تحقق این اهداف تنظیم کنند.های مناسب برای تحقق این اهداف تنظیم کنند. برنامهبرنامه

استفاده از اطالعات در استفاده از اطالعات در سازماندهی:سازماندهی:

ساختار سازمانی و اطالعات ارتباط نزدیکی با هم دارند و ساختار سازمانی و اطالعات ارتباط نزدیکی با هم دارند و یکی از عوامل مهم در طراحی ساختار سازمانی امکان یکی از عوامل مهم در طراحی ساختار سازمانی امکان ایجاد جریان سریع و آسان اطالعات بین سطوح مختلف: ایجاد جریان سریع و آسان اطالعات بین سطوح مختلف:

سازمانی است.سازمانی است.

استفاده از اطالعات در هدایت:استفاده از اطالعات در هدایت:

مدیران برای رهبری درست کارکنان،ایجاد مدیران برای رهبری درست کارکنان،ایجاد انگیزش در آنان و برقراری ارتباط صحیح در انگیزش در آنان و برقراری ارتباط صحیح در

هنگام، مربوط، و هنگام، مربوط، و سازمان به اطالعات دقیق، بهسازمان به اطالعات دقیق، بهکامل و به اندازه نیاز دارند.کامل و به اندازه نیاز دارند.

استفاده از اطالعات در نظارت:استفاده از اطالعات در نظارت:

اطالعات اس:اس: اجرای موثر نظامهای نظارتی: مدیریت: اطالعات اس:اس: اجرای موثر نظامهای نظارتی: مدیریت: اس:ت. فر:آیند نظارت به عنوان تعیین اس:تانداردها، اس:ت. فر:آیند نظارت به عنوان تعیین اس:تانداردها،

اندازه گیری عملکرد واقعی، مقایسه عم:لکرد واقعی اندازه گیری عملکرد واقعی، مقایسه عم:لکرد واقعی با استانداردها اقدام بر اس:اس: نتایج: است.با استانداردها اقدام بر اس:اس: نتایج: است.

تعریف خالقیت و نوآوری:تعریف خالقیت و نوآوری:خالقیت:خالقیت:

توانایی و قدرت پرورش افکار نو در افراد. توانایی و قدرت پرورش افکار نو در افراد.

نوآوری:نوآوری: فرآیند دریافت فکر خالق و تبدیل آن به فرآیند دریافت فکر خالق و تبدیل آن به

ای نو برای انجام دادن ای نو برای انجام دادن محصول، خدمت یا شیوهمحصول، خدمت یا شیوهکارهاست. کارهاست.

بازاربازارنوآورینوآوریخالقیتخالقیت

پدید آوردن پدید آوردن فکرفکر

محصول جدید/توسعه محصول جدید/توسعه فرآیندفرآیند

تولید محصولتولید محصول

راب:طه خالقیت و راب:طه خالقیت و نوآورینوآوری

اهمیت خالقیت:اهمیت خالقیت:

(فشار روز افزون رقابت(فشار روز افزون رقابت11

(بازارهای جهانی شده(بازارهای جهانی شده22

(گامهای شتابان پیشرفت فناوری(گامهای شتابان پیشرفت فناوری33

کنندگان و کنندگان و (دگرگونی سریع ارزشهای مصرف(دگرگونی سریع ارزشهای مصرف44روشهای زندگی روشهای زندگی

مراحل فرآیند خالقیت:مراحل فرآیند خالقیت:(آمادگی(آمادگی11

(نهفتگی(نهفتگی22

(اشراق(اشراق33

(اثبات(اثبات44

مهارتهایمهارتهایمربوط به خالقیتمربوط به خالقیت

مهارتهای مهارتهای مربوط به مربوط به موضوع موضوع

انگیزه انگیزه درونیدرونی

تقاطع مهارتهای مربوط به تقاطع مهارتهای مربوط به خالقیت،موضوع و انگیزهخالقیت،موضوع و انگیزه

عوامل موثر در خالقیت:عوامل موثر در خالقیت:(مهارتهای مربوط به خالقیت:(مهارتهای مربوط به خالقیت:11

این مهارت نوعی از ویژگیهای شخصی هستند که موجب این مهارت نوعی از ویژگیهای شخصی هستند که موجب شوند.شوند. خالقیت فردی میخالقیت فردی می

(مهارتهای مربوط به موضوع:(مهارتهای مربوط به موضوع:22

این مهارت برای حل مسایل معین و اجرای کار خاص این مهارت برای حل مسایل معین و اجرای کار خاص مورد نیاز استمورد نیاز است

(انگیزه درونی:(انگیزه درونی:33

اگر کسی دو مهارت مربوط به خالقیت و موضوع را داشته اگر کسی دو مهارت مربوط به خالقیت و موضوع را داشته باشد ولی انگیزه خالقیت نداشته باشد نمی تواند به کار باشد ولی انگیزه خالقیت نداشته باشد نمی تواند به کار

خود ادامه دهد.خود ادامه دهد.

انواع انواع ::خالقیتخالقیت

خالقیت فردیخالقیت فردی)1)1

(خالقیت (خالقیت 22گروهیگروهی

(خالقیت (خالقیت 33سازمانیسازمانی

های افراد خالق:های افراد خالق: ویژگیویژگیاند.اند. پذیرتر از افراد غیر خالقپذیرتر از افراد غیر خالق (انعطاف(انعطاف11دهند.دهند. (پیچیدگی کارها را بر سهولت آن ترجیح می(پیچیدگی کارها را بر سهولت آن ترجیح می22(بیشتر تمایل به استقالل دارند.(بیشتر تمایل به استقالل دارند.33(هنگام چالش درباره اندیشه شان، سرسختانه از مواضع خود دفاع (هنگام چالش درباره اندیشه شان، سرسختانه از مواضع خود دفاع 44

کنند.کنند.برند.برند. (صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال می(صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال می55(انگیزش درونی برای آن امری حیاتی است.(انگیزش درونی برای آن امری حیاتی است.66اند.اند. (به ندرت از موقعیت اجتماعی خود راضی(به ندرت از موقعیت اجتماعی خود راضی77پردازند، حتی اگر مسئله بسیار سخت پردازند، حتی اگر مسئله بسیار سخت (مشتاقانه به حل مسایل می(مشتاقانه به حل مسایل می88

باشد.باشد.(نسبت به خود و توانایی قضاوت آزادانه خود آگاهی دارند.(نسبت به خود و توانایی قضاوت آزادانه خود آگاهی دارند.99اند.اند. کوشتر از دیگرانکوشتر از دیگران کنند و سختکنند و سخت (وجود خود را وقف کارشان می(وجود خود را وقف کارشان می1010 اند.اند. (پر تکاپو و دارای انرژی(پر تکاپو و دارای انرژی1111

سه شیوه مشهور همکاری خالق سه شیوه مشهور همکاری خالق گروهی:گروهی:

(توفان مغزی(توفان مغزی11

(تلفیق نامتجانس(تلفیق نامتجانس22

سازیسازی (داستان(داستان33

طوفان مغزی:طوفان مغزی:

ای برای گردهمایی است که در آن گروهی ای برای گردهمایی است که در آن گروهی شیوهشیوههای تخیلی کنترل نشده و های تخیلی کنترل نشده و کوشند با ارائه اندیشهکوشند با ارائه اندیشه میمی

حلی بیابند.حلی بیابند. سازمان نیافته برای مسئله بخصوصی راهسازمان نیافته برای مسئله بخصوصی راه

چهار قانون مهم که در توفان مغزی چهار قانون مهم که در توفان مغزی باید رعایت شوند عبارتند از:باید رعایت شوند عبارتند از:

(انتقاد ممنو:ع است.(انتقاد ممنو:ع است.11

تر باشد، بهتر است.تر باشد، بهتر است. (هر چه عقاید بنیادی(هر چه عقاید بنیادی22

(کمیت مورد نظر است نه کیفیت عقاید.(کمیت مورد نظر است نه کیفیت عقاید.33

شوند.شوند. (افراد برای اصالح عقاید دیگران تشویق می(افراد برای اصالح عقاید دیگران تشویق می44

تلفیق نامتجانسها:تلفیق نامتجانسها:

در این روش اعتقاد بر این است که خالقیت از در این روش اعتقاد بر این است که خالقیت از سازماندهی مجدد روابط میان افکار به ظاهر غیر سازماندهی مجدد روابط میان افکار به ظاهر غیر

شود شود شود و از گروه خواسته میشود و از گروه خواسته می مرتبط ناشی میمرتبط ناشی میعمدا از قیاس و استعاره بهره گیرند تا بتوانند عمدا از قیاس و استعاره بهره گیرند تا بتوانند

دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند.دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند.

سازی:سازی: داستانداستانکنندگان در جلسه با کنندگان در جلسه با در این شیوه تفکر خالق شرکت:در این شیوه تفکر خالق شرکت:شوند تا بتوانند:شوند تا بتوانند: طرح سوالهایی برانگیخته میطرح سوالهایی برانگیخته می

ای مشخص: تاکید ورزند.ای مشخص: تاکید ورزند. (بر مسئله(بر مسئله11

(افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روی کارتها (افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روی کارتها 22بنویسند.بنویسند.

(کارتها را بر اساس موضوعهای گوناگون: روی دیوار (کارتها را بر اساس موضوعهای گوناگون: روی دیوار 33سنجاق کنند.سنجاق کنند.

های سازمانهای خالق:های سازمانهای خالق: ویژگیویژگیکند که کارکنانش در رده باالی کند که کارکنانش در رده باالی (سازمان شرایطی را فراهم می(سازمان شرایطی را فراهم می11

سلسله مراتب نیازهای مازلو قرار گیرند.سلسله مراتب نیازهای مازلو قرار گیرند.برند و آزادند تا موضوعات برند و آزادند تا موضوعات (کارکنان از کار خود در سازمان لذت می(کارکنان از کار خود در سازمان لذت می22

مورد عالقه خود را انتخاب و روی آن کار کنند.مورد عالقه خود را انتخاب و روی آن کار کنند.(کارکنان سازمان از احترام برخوردارند.(کارکنان سازمان از احترام برخوردارند.33(سازمان مشتری مدار است.(سازمان مشتری مدار است.44(عالوه بر نیازهای مشتری، سازمان خود منبع ایجاد تحول و تنوع در (عالوه بر نیازهای مشتری، سازمان خود منبع ایجاد تحول و تنوع در 55

بازار به شمار می رود:.بازار به شمار می رود:.(فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است.(فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است.66(کارکنان با این نوع سازمان روابط دایمی و بلند مدت دارند.(کارکنان با این نوع سازمان روابط دایمی و بلند مدت دارند.77شود.شود. (تغییر در این سازمانها ارزشی مثبت تلقی می(تغییر در این سازمانها ارزشی مثبت تلقی می88(اهداف این سازمانها مبتنی بر ارزشهای انسانی است.(اهداف این سازمانها مبتنی بر ارزشهای انسانی است.99

(امکان آزاداندیشی و فضای طرح پیشنهاد وجود: دارد.(امکان آزاداندیشی و فضای طرح پیشنهاد وجود: دارد.1010(نظامهای نظارت از باال و نظارت بیرونی جای خود را به روابط (نظامهای نظارت از باال و نظارت بیرونی جای خود را به روابط 1111

مناسب و مطلوب بین همکاران و خود نظارتی داد:ه است.مناسب و مطلوب بین همکاران و خود نظارتی داد:ه است.

سه عامل حیاتی برای نهادینه کردن سه عامل حیاتی برای نهادینه کردن خالقیت و نوآوری:خالقیت و نوآوری:

ریزیریزی (برنامه(برنامه11

(فرهنگ سازمانی(فرهنگ سازمانی22

(ساختار (ساختار 33سازمانیسازمانی

ریزی:ریزی: نقش برنامهنقش برنامه

ریزی آغاز ریزی آغاز مسیر ممتد خالقیت و نوآوری با برنامهمسیر ممتد خالقیت و نوآوری با برنامهشود. مدیران ماموریت و هدفهای راهیردی را با شود. مدیران ماموریت و هدفهای راهیردی را با میمی

ای ترسیم ای ترسیم تعیین آماجها و دستور جلسات به گونهتعیین آماجها و دستور جلسات به گونهکنند که تغییر خالق و نوآور سازمان را هدایت کنند.کنند که تغییر خالق و نوآور سازمان را هدایت کنند. میمی

ویژگی های فرهنگ سازمانی برای ویژگی های فرهنگ سازمانی برای خالقیت و نوآوری:خالقیت و نوآوری:

::(پذیرش ابهام(پذیرش ابهام11..کندکند تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزئیات خالقیت را محدود می تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزئیات خالقیت را محدود می

::(تحمل غیر عملی بودن(تحمل غیر عملی بودن22حلهای غیر عملی و حتی احمقانه می یابند سرکوب حلهای غیر عملی و حتی احمقانه می یابند سرکوب افرادی که برای مسایل مختلف راه افرادی که برای مسایل مختلف راه

..شوندشوند نمینمی(تحمل مخاطره:(تحمل مخاطره:33

..شوند بدون آنکه نگران شکست در تجربیات خود باشندشوند بدون آنکه نگران شکست در تجربیات خود باشند کارکنان برای تجربه کردن تشویق می کارکنان برای تجربه کردن تشویق می(تحمل تعارض:(تحمل تعارض:44

شود.هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عنوان نشانه ای از شود.هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عنوان نشانه ای از پراکندگی عقاید تشویق می پراکندگی عقاید تشویق می..شودشود موفقیت تلقی نمیموفقیت تلقی نمی

(تاکید بر هدف به جای وسیله:(تاکید بر هدف به جای وسیله:55شوند تا راه حلهای جایگزین برای دستیابی به شوند تا راه حلهای جایگزین برای دستیابی به شوند و افراد تشویق میشوند و افراد تشویق می اهداف روشنی وضع می اهداف روشنی وضع می..هدفهای خودشان بیابندهدفهای خودشان بیابند

(تاکید بر نظام باز:(تاکید بر نظام باز:66سازمان از نزدیک بر محیط نظارت دارد،و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش سازمان از نزدیک بر محیط نظارت دارد،و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش

دهد. دهد. نشان مینشان می

نقش ساختار سازمانی:نقش ساختار سازمانی:

ساختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مثبت بر ساختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مثبت بر خالقیت و نوآوری دارند، زیرا این ساختارها رسمیت خالقیت و نوآوری دارند، زیرا این ساختارها رسمیت

پذیری بیشتر می پذیری بیشتر می و تمرکز کمتری دارند و با انعطافو تمرکز کمتری دارند و با انعطافتوانند خود را با نیازهای محیطی سازگار کنند.توانند خود را با نیازهای محیطی سازگار کنند.

های ساختار سازمانی برای های ساختار سازمانی برای ویژگیویژگینهادینه کردن خالقیت و نوآوری:نهادینه کردن خالقیت و نوآوری:

(واگذار کردن اختیار به مدیران و کارکنان تا خالق و نوآور شوند.(واگذار کردن اختیار به مدیران و کارکنان تا خالق و نوآور شوند.11(مشاغل سازمان کامال مشخص و تعریف شده نباشد.(مشاغل سازمان کامال مشخص و تعریف شده نباشد.22(قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد.(قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد.33(افراد به جای روشهای کار، براساس نتایج عملکردشان ارزیابی (افراد به جای روشهای کار، براساس نتایج عملکردشان ارزیابی 44

شوند.شوند.(بخش جداگانهای مخصوص فعالیتهای خالق و نوآور در سازمان (بخش جداگانهای مخصوص فعالیتهای خالق و نوآور در سازمان 55

ایجاد شود.ایجاد شود.(تیمهای میان رشته ای از متخصصانی از حوزه های بازاریابی، (تیمهای میان رشته ای از متخصصانی از حوزه های بازاریابی، 66

عملیاتی تحقیق وتوسعه و سایر تخصصها در سازمان ایجاد عملیاتی تحقیق وتوسعه و سایر تخصصها در سازمان ایجاد شود.شود.

های مدیران خالق:های مدیران خالق: ویژگیویژگی(به استقبال خالقیت و نوآوری می روند.(به استقبال خالقیت و نوآوری می روند.11(بر تشویق بیش از تنبیه تاکید دارند.(بر تشویق بیش از تنبیه تاکید دارند.22کنند.کنند. (خود و سازمان خود را با تغییر و تحول جامعه هماهنگ می(خود و سازمان خود را با تغییر و تحول جامعه هماهنگ می33دهند.دهند. (به کارکنان خود شهامت می(به کارکنان خود شهامت می44اندیش و امیدوارند.اندیش و امیدوارند. (مثبت(مثبت55(پر انرژی و با هیجانند:.(پر انرژی و با هیجانند:.66کنند.کنند. (به سرعت فرهنگ خالقیت را ترویج می(به سرعت فرهنگ خالقیت را ترویج می77گیرند:.گیرند:. (هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره می(هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره می88اند.اند. (از اجرای کارهای جاری و یکنواخت دلزده و آزرده(از اجرای کارهای جاری و یکنواخت دلزده و آزرده99

اند و استقالل تفکر و آزادی اندیشه و عمل دارند.اند و استقالل تفکر و آزادی اندیشه و عمل دارند. (خود انگیخته(خود انگیخته1010(قدرت تخیل و اعتماد به نفس زیادی دارند.(قدرت تخیل و اعتماد به نفس زیادی دارند.1111(سبک رهبری مناسبی دارند.(سبک رهبری مناسبی دارند.1212

موانع موانع خالقیتخالقیت

موانع فردیموانع فردی

موانع موانع اجتماعیاجتماعی

رویگردانی از رویگردانی از ابهاماتابهامات

عادتعادت

نداشتن اعتماد نداشتن اعتماد به نفسبه نفس

عدم انعطاف پذیریعدم انعطاف پذیری

قوانینقوانین

شغلشغل

آداب و آداب و رسومرسوم

ترس از عدم استقبال ترس از عدم استقبال اجتماعیاجتماعیمطابقتمطابقت

ترس از شکست:ترس از شکست:

ها ها ها تشویق و شکستها تشویق و شکست شیوه معمول این است که موفقیتشیوه معمول این است که موفقیتها از ها از توبیخ و سرزنش شوند. به همین جهت انسانتوبیخ و سرزنش شوند. به همین جهت انسان

روند که روند که هراسند و تنها دنبال کاری میهراسند و تنها دنبال کاری می شکست میشکست میاحتمال موفقیت زیاد است.احتمال موفقیت زیاد است.