Парадигмы и парадоксы проектного менеджмента

ПАРАДИГМЫ И ПАРАДОКСЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Павел Шестопалов

к.т.н., PMP, IPMA Level D

Управление проектами –наука здравого смысла

«Здравый смысл — это собрание предрассудков,

приобретенных нами до восемнадцатилетнего

возраста»

Альберт Эйнштейн

Проект – как вид деятельности

УНИКАЛЬНОСТЬ И РИСКИ

•Новый продукт

•Новые условия реализации

•Новая организационная структура

•Высокий уровень неопределенности

КОНЕЧНОСТЬ И НАЛИЧИЕ

ОГРАНИЧЕНИЯ

•Сроки

•Бюджет

•Ресурсы

•Организационные, законодательные и т.д.

ЗАКАЗЧИК И ЦЕЛИ

•Достигаемые бизнес- выгоды и эффекты

•Создание возможностей

•Открытие направлений и пр..

Управление операционной деятельностью

DO

CHECKACT

PLAN

ОСНОВНАЯ ПАРАДИГМА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Определение проекта

«Проект» от «Projectus» (лат.) – “заброшенный вперед”

«Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствии конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам»

ISO 10006:1997

«Временное предприятие (предприНятие) направленное на создание уникального продукта, услуги или результата»

PMBОK, Project Management Institute

«Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений»

ГОСТ Р 54869 – 2011 Требования к управлению проектом

ОСНОВНАЯ ПАРАДИГМА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

СМОТРИ ВПЕРЕД! УПРАВЛЯТЬ В ПРОЕКТЕ МОЖНО ТОЛЬКО ЕГО

ОСТАВШЕЙСЯ ЧАСТЬЮ

Следствие 1: Основные трудозатраты менеджера по управлению должны быть сосредоточены в самом начале проекта

Следствие 2: Чем меньше времени осталось до окончания проекта, тем меньше возможностей у менеджера изменить что - либо

ПАРАДОКСЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА

Жизненный цикл проекта – набор фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Жизненный цикл проекта

Концепция и запуск

Организация и подготовка

Реализация Завершение

Жизненный цикл продукта

Замысел Проектирование Изготовление Эксплуатация Утилизация

Концепция и запуск

Организация и подготовка

Реализация Завершение

Концепция и запуск

Организация и подготовка

Реализация Завершение

ВАРИАНТ 1

ВАРИАНТ 2

ВАРИАНТ N

Программа – ряд связанных друг с другом проектов, управление которымикоординируется для достижения выгод и степени управляемости, недоступныхпри управлении ими по отдельности

Проект – Комплекс целенаправленных мероприятий, предполагающийкоординированное выполнение взаимосвязанных действий по созданиюуникального продукта, услуги или результата в условиях временных, ресурсных идругих ограничений

Проект, программа.

ПАРАДОКС ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ ПРОЕКТА

Конечно S.M.A.R.T.

S Specific (Конкретная)

M Measurable (Измеримая)

A Achievable (Достижимая)

R Relevant (Релевантная)

T Time-bound (Ограниченна во времени)

Определение проекта, как объекта управления. Устав проекта.

Фазы жизненного цикла проекта

Продукт проектаОгр

ани

чен

ия

пр

ое

кта

Цели проекта

Миссия и стратегические цели проекта

Огр

ани

чен

ия

пр

ое

кта

Ограничения проекта

Критерии успеха

Предположения

Ограничения •по срокам•финансам•ресурсам

Риски

Неполнота информации

Требования•к качеству•организационные•технологические

Уровень

организации

Уровень проекта

Цели и продукт проекта

Характери-стика

Описание Выражается в терминах

Учитывает интересы

Пример

Цели проекта

Достигаемые в следствие успешного выполнения проекта выгоды, улучшения, а также удовлетворение потребностей и интересов компании, бизнеса или отдельных участников проекта.

Как реальной, так и потенциальной полезности.

Могут описываться в технических, финансовых, политических, организационных и иных терминах

В первую очередь Заказчика

•повышение эффективности;

•снижение издержек;

•рост производитель-ности;

•появление возможности

Продукт(ы) проекта

Материальная, виртуальная или иная сущность (чаще физического свойства), производимая в ходе проекта, создание или использование которой обеспечит достижение целей проекта.

Материальных, технических и иных активов, которые будут произведены (смонтированы, построены, выращены и т.д.) в ходе проекта.

В первую очередь Подрядчика,

Заказчика

•Здание;

•Объект инфраструктуры

•Система;

•Модуль;

•Блок;

•Бизнес-подразделение;

•Юр. лицо

Системно – инженерный взгляд на продукт проекта

АРХИТЕКТУРА

ФУНКЦИЯ

КОНСТРУКЦИЯ Делает Руководитель проекта

Заказывает Заказчик

ОРГАНИЗАЦИОННО – РОЛЕВАЯ ПАРАДИГМА ПРОЕКТА

Внешние заинтересованные стороны

и источники влияния

Команда проекта

Команда управления проектом

Участники проекта и заинтересованные стороны

Руководитель проекта

Кураторпроекта(Спонсор)

Представляет интересы заказчика, обеспечивает ресурсы для проекта

Лицо, ответственное за оперативное управление проектом

Группа, которая выполняет работы по проекту

Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении проектом

Project Stakeholders –физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при

осуществлении проекта.

Организационно - ролевая структура проекта

Роль – обозначение части проекта, за выполнение которой несет ответственность определенное лицо, например:

• Заказчик • Функциональный заказчик• Спонсор проекта• Менеджер проекта• Менеджер подпроекта• Главный инженер проекта• Администратор• Бизнес-аналитик

Полномочия – право задействовать ресурсы, принимать решения или оценивать и одобрять действия и результаты.

Квалификация – навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта.

ИнвесторКуратор

(Спонсор)

Руководитель проекта

Технический руководитель

проекта

Эксперты по направлениям

проекта

Представители поставщиков и подрядчиков

Администратор проекта

Заказчик

Функциональный заказчик

(пользователь)

О – ответственныйИ – исполнитель

С – согласованиеУ – утверждение

Матрица ответственностиГен.

директорКуратор проекта

ЗаказчикМенеджер

проектаОтдел

маркетинга Аналитик

Региональныйофис

ГИПТехно-

лог

Разработка концепции нового продукта

У О

Постановка задач, определение целей

С О У О И И С

Маркетинговое исследование региона

С С О С П

Разработка концепции продукта и брэнда

С С У С О И И С К

Разработка бизнес-плана У О

Разработка основных разделов БП

С С С О И И И И И

Устранение замечаний С С С И И К И И

Защита бизнес-плана С С У И И С

Разработка продукта О

Разработка ТЗ У С С С С С О И

Технорабочеепроектирование

У С С О И

Подготовка макета У С С С С С О

П – приемкаЭ – экспертиза

О ЖИЗНИ В МАТРИЦЕ

100%

100%

100%

100%

100%

Организационные структуры проекта

Менеджер

проекта

Менеджер

проекта

матричная

функциональная

проектная

10% агрузки5%

загрузки 10% загрузки20%

загрузки10% загрузки 10% загрузки

Когда хорошо в матричной структуре?

Обязательные условия эффективной работы в матричной структуре

Понимание и поддержка первого лица организации

Понимание функциональными руководителями своей роли - менеджеров ресурсов

Осознание сотрудниками "нормальности" принципа двойного подчинения

Заблаговременное согласование загрузки сотрудников по проектам между РП и функциональными руководителями. Ресурсное планирование

Желательные условия

Система финансового стимулирования проектной деятельности

Выделение РП в отдельное подразделение (проектный офис) и придание им особого статуса

Единый центр коммуникаций и обмена информацией

ПАРАДОКСЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Парадоксы планирования

«Любой план – ничто, так как устаревает в тот момент, когда вы

закончили его составлять. Но планирование – это всё, так как

обеспечивает единое понимание целей и способов их достижения,

что позволяет вашим подчинённым действовать самостоятельно»

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, генерал армии и 34 президент США

Ни один план не переживает встречи с противником. План – ничто, планирование – все! Хельмут Карл фон Мольтке (Старший). Прусский и германский полководец. Генерал фельдмаршал.

Выработка планов — напрасная трата времени, если это не поручено тем, кто будет их исполнять.Генри Киссинджер, американский государственный деятель, дипломат и эксперт в области международных отношений

ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ

СРОКИЗАТРАТЫ

Что планируем?

Строительство

резервуарного парка на

нефтяном месторождении

Проектно-

изыскательские

работы

Управление

проектом

Закупка и

поставка

оборудования

Развертывание

инфраструктуры

Создание

системы

контроля

проекта

Разработка

Плана проекта

Формирование

команды

проекта

НИОКР

Разработка

проектной

документации

Разработка

технорабочего

проекта

Разработка и

утверждение

ТЗ

Выбор

поставщика

резервуаров

Транспортировка

резервуаров

Закупка и

поставка узлов

учета

Прокладка

коммуникаций

Пуск объектов

энергообеспе

чения

Пуск систем

жизнеобеспеч

ения

Пуско-

наладочные

работы

Завершение

проекта

Закупка и

поставка

материалов и

комплектующих

Закрытие

договоров и

контрактов

Подведение

итогов и

анализ

результатов

Тестовые пуски

Формулировка

замечаний

Устранение

замечаний

Фиксация

результатов

опытной

эксплуатации

Подписание

актов сдачи-

приемки

Сдача объекта в

пром.

эксплуатацию

Общестроительные

работы

Расчистка

площадки

Строительство

подъездных

путей

Строительно-

монтажные

работы

Монтаж

резервуаров

Монтаж узлов

учета нефти

Монтаж узлов

учета газа

Монтаж

трубопроводов

Строительство

социально-

бытовых

объектов

Строительство

нефтеналивных

терминалов

Строительство

водовода

Структурная декомпозиция работ – основа повышения точности планирования

Календарно – сетевой план

оборудование

люди

ТРУДОВЫЕтипа «мощность»

материалы, комплектующие

энергия

вода

МАТЕРИАЛЬНЫЕтипа «энергия»

капитальныевложения

кредиты

ЗАТРАТЫ

Ресурсы проекта

Ресурсное планирование

Ресурсный конфликт

Фиксация базового плана проекта

Признаки эффективного, рабочего календарного плана проекта

• В основе календарного плана лежит структурная декомпозиция работ (WBS)

• Календарный план содержит необходимое количество контрольных точек (вех)

• Работы и вехи связаны между собой зависимостями (задана сетевая диаграмма)

• Задачи и вехи текущего плана не имеют фиксированных ограничений

• Определен критический путь проекта

• Задан базовый план проекта (задающий директивные сроки)

Обязательные

• Перед ключевыми вехами проекта заданы временные буферы

• На каждую задачу назначены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые)

• В календарном плане отсутствуют ресурсные конфликты

Желательные

О РИСКАХ И ШАМПАНСКОМ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА

Определение рискаРиск – «подводная скала» (испано-португальский)

В различных источниках можно встретить разные

определения риска:

Риск – потенциальная возможность неблагоприятных

ситуаций и связанных с ними последствий в виде какого-

либо ущерба, связанная с неопределенностью.

Риск – это степень опасности подвергнуться

воздействию негативных событий и их возможных

последствий.

Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может

иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.

PMBOK (PMI)

Риски и неопределенность

Полная

неопределенность

Полная

определенностьОбщая

неопределенность

Специфическая

неопределенность

(“Неизвестные

неизвестные”)

(“Известные

неизвестные”)(“Известные”)

Нет информации Неполная информация Полная информация

Причины неопределенности:

• недостаток информации,

• наличие элемента случайности,

• наличие противодействия

Порядок работы с рисками

Идентификация рисков

Оценка вероятности и последствий

рисков

Ранжирование реестра рисков

Планирование реагирования на

риски

Мониторинг и контроль рисков

Методы реагирования на риски

Метод Избежание Минимизация Передача Принятие

Сущность метода

•Полное устранение риска

•Полное устранение последствий риска

•Уменьшение вероятности риска

•Снижение тяжести последствий риска

•Нахождение третей стороны, готовой принять на себя риск и его последствия

•Рассмотрение всех возможных вариантов последствий риска

•Детальный анализ самого опасного варианта

Варианты действий

•Изменение плана проекта

•Отказ от ненадежных партнеров

•Отказ от рискованных проектов (решений, методов работ, технологий)

•Изменение плана проекта

•Уменьшение объема работ или снижение требований

•Дополнительное финансирование

•Увеличение количества ресурсов

•Страхование

•Деление риска с другими участниками

•Деление риска с другими программами \проектами

•Осознанная готовность к риску

•Разработка плана реагирования на последствия риска

•Выделение средств на устранение последствий

Формирование рискового бюджетаПлан

антирисковыхмероприятий

План – А

План ликвидации последствий

рискаПлан – Б

Избежание + -

Минимизация + +

Передача + +

Принятие - +

ПАРАДОКСЫ ОТСЛЕЖИВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОЕКТОВ

Что контролируем?

ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ

СРОКИЗАТРАТЫ

• Своевременность разработки – на первоначальных этапах планирования...;

• Связь с WBS – элемент WBS – элемент контроля…;

• Наличие четких планов – базовые планы…;

• Прозрачность – периодичность, система критериев…;

• Четкость системы измерения прогресса – простой, детальный…;

• Функциональность – учет, прогноз

Принципы построения системы контроля

Календарный план проекта

Актуализация плана проектаТри вида показателей проекта:• Базовые• Фактические• Текущие (прогнозные)

Ко

нтр

ол

ь!

Корректировка плана проектаВсе по плану!!!

Ваши вопросы?

Павел Шестопалов

almanet@mail.ruFacebook, LinkedIn