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國立政治大學

AMBA 商管專業學院

碩士論文

供應商平衡計分卡之設計與運用

――以某電子業為模擬對象

指導教授：吳安妮 博士

研究生：簡秀蓉

中華民國九十九年六月二十二日

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致謝詞

如果人生有一些轉折，那麼我在政大這兩年，便是影響我一生的關鍵。若世

界分 bonum, pulchrum, verum，我在這裡發現了純淨元素之見解。

醫院病房接到「創業競賽獲獎」喜訊，向老師請假的日子，同學鼓勵的情誼，

即使心力交瘁，始終都帶著走下去的理由。

拉力往往讓風箏飛得更高、更遠，我很感謝這兩年所發生的一切，舵只要緊

握在自己的手裡，風雨反而變為美好，使命、願景、全然堅信反而形成珍貴。那

裡，有千江有水千江月，萬里無雲萬里天的清心。

謝謝恩師安妮老師，是您讓我看清楚舵的方向，這也是我來政大的初衷，人

若能擁有一生全力以赴的信念，是一種幸福、是一種奇蹟。安妮老師帶領我實現

這個奇蹟，讓我嘗試無限可能與機會。

我要謝謝 James、Celine，一位是通曉天文地理的小博士、一位是優雅、卓

越思想見長的才女，我們一起成長，你們是我的第二個奇蹟。

最後一個奇蹟是自己。我們無法用相同的自己去得到不同的未來！你知道人

生有很多的選擇並不是那麼容易、甚至艱鉅，但也因此讓我們淬煉凝聚，發現生

命的獨到可愛，好像一個人變兩個人，能做的事情更多，四面遼闊又有共鳴，I

invent my life and be a better man. 是傳承，是承諾。

口試委員劉正田老師、李易諭老師的寶貴意見，讓論文更臻完整，有些沒想

到的層面，在老師的提醒下，本文呈現得以更精準。還有樓永堅老師、永方一路

上的協助與鼓勵，翠菱學姊充滿慈愛的指導，你們是我一路上的感恩。

最後，特別感謝先生支持，若不是你，我難以往夢想前近，謝謝你對我呵護

倍至。兩位愛子讓我看到生命的答案，陪你一段，以你為榮。

這裡，是通往浩瀚無垠的起點。帶著慈愛與恩典行旅，期待有一天將我走過

的一切景致帶回來給你，貓空邀月，剪燭西窗。

秀蓉 2010.8.30

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摘要

21 世紀是供應鏈與供應鏈之間的戰爭。從近幾年 Fortune 雜誌調查發現，美

國前 500 強企業多以創新的供應鏈管理見長，供應商管理能力已經躍升為今日企

業之核心能耐，企業不再單打獨鬥，而是靠跨組織的合作才能贏得商戰。

為了管理日漸龐雜的供應商關係，「供應商計分卡」普遍運用於企業，然而

實際走訪電子業界卻發現，供應商計分卡績效衡量指標非常不足，更大的問題是

供應商計分卡績效衡量指標欠缺與總公司策略的連結！一個缺乏策略與戰術的

衡量指標很容易使組織的管理走向明日黃花。

有鑑於此，本研究期以化策略為行動的績效管理工具平衡計分卡，為企業提

供供應商績效衡量指標全新架構，我們稱這套嶄新的管理工具為「供應商平衡計

分卡」，供應商平衡計分卡能帶領企業結合跨組織力量，不僅拉升企業績效，更

能有效應付未來挑戰。

關鍵字：供應商績效、供應鏈管理、平衡計分卡、供應商平衡計分卡

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Abstract

The 21st century is the age of supply chain war. In recent years, Fortune

magazine survey found that most of the top 500 US companies are known for

innovation of supply chain management, and the supplier management capability has

emerged as the core competence of today's enterprises. The enterprises can no longer

compete solely on themselves, and “inter-organizational cooperation” will be the key

to the success.

In order to manage increasingly complicated and numerous supplier

relationships, “supplier scorecard” is generally used in business. However, after

actually interviewing with the electronics industry, we found that the performance

measures of supplier scorecard are insufficient. In particular, the supplier performance

measurement scorecard lacks for links with the head office strategy.

In this study, we introduce a strategy tool which incorporates with the

performance management tool Balanced Scorecard. It aims to provide enterprises

with a new supplier performance metrics framework, and we call this new

management tool “Supplier Balanced Scorecard.” The “Supplier Balanced Scorecard”

not only can lead the enterprises to combine inter-organizational efforts, but also pull

up business performance, more effectively in meeting the challenge of the new

century.

Key words: performance measures, supplier performance metrics, supply chain

management, balanced scorecard, supplier balanced scorecard

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目 錄

目 錄 .................................................................................................................................................. I

圖 目 錄 ............................................................................................................................................... III

第壹章 緒論 ............................................................................................................................................ 1

第一節 研究背景與動機 .................................................................................................................... 1

第二節 研究問題 ................................................................................................................................ 4

第三節 研究範圍 ................................................................................................................................ 6

第四節 論文架構 ................................................................................................................................ 7

第貳章 文獻探討 .................................................................................................................................. 10

第一節 供應鏈的演進與供應商之分類 .......................................................................................... 11

第二節 供應商績效衡量模式 .......................................................................................................... 17

第三節 供應商績效衡量指標 .......................................................................................................... 22

第四節 研究延伸 .............................................................................................................................. 31

第參章 研究方法與設計 ...................................................................................................................... 33

第一節 研究方法之流程 .................................................................................................................. 33

第二節 個案研究法 .......................................................................................................................... 35

第肆章 個案公司介紹 .......................................................................................................................... 39

第一節 產業介紹 .............................................................................................................................. 39

第二節 個案公司介紹 ...................................................................................................................... 50

第三節 供應商管理現況 .................................................................................................................. 60

第伍章 A公司「供應商平衡計分卡」之設計與應用 ........................................................................ 64

第一節 總公司策略地圖 .................................................................................................................. 65

第二節 製造中心SBU平衡計分卡 .................................................................................................. 71

第三節 採購部門SSU平衡計分卡 ................................................................................................... 75

第四節 供應商平衡計分卡 .............................................................................................................. 81

第陸章 結論與建議 .............................................................................................................................. 89

第一節 研究結論 .............................................................................................................................. 90

第二節 研究限制 .............................................................................................................................. 93

第三節 未來研究建議 ...................................................................................................................... 94

參考文獻 ................................................................................................................................................ 96

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II

表 目 錄

表 2-1 POWELL的組織關係分類表 ..................................................................................................... 15

表 2-2 近年來供應商選擇與績效衡量建構方法比較表 .................................................................. 20

表 2-3 過去文獻中，各項衡量指標出現頻率排序表 ...................................................................... 22

表 2-4 供應商績效衡量指標排序變化表 .......................................................................................... 23

表 2-5 1996 年美國供應商協會衡量指標模組表 ............................................................................. 24

表 2-6 1999 年STEVENSON供應商衡量八大指標表 .......................................................................... 25

表 2-7 本研究延伸之彙總表 .............................................................................................................. 32

表 3-1 不同研究策略的相關狀況表 .................................................................................................. 35

表 3-2 個案研究基本設計類型 .......................................................................................................... 36

表 4-1 2010 年第一季全球智慧型手機出貨量與市佔率 ................................................................. 41

表 4-2 2010 年第一季全球智慧型手機螢幕產品出貨量與市佔率 .................................................. 42

表 4-3 近兩年全球智慧型手機作業系統出貨量與市佔率表 .......................................................... 43

表 4-4 智慧型手機主要作業系統比較 .............................................................................................. 46

表 4-5 A公司基本資料 ....................................................................................................................... 51

表 4-6 A公司全球人力結構的統計數字 ........................................................................................... 52

表 4-7 A公司五大類關鍵供應商 ....................................................................................................... 60

表 5-1 供應商管理現況訪談問卷 ...................................................................................................... 64

表 5-2 總公司策略性衡量指標平衡計分卡 ...................................................................................... 70

表 5-3 SBU製造中心策略性衡量指標平衡計分卡 ........................................................................... 74

表 5-4 製造中心對採購部門服務需求表 .......................................................................................... 75

表 5-5 採購處對製造中心服務協議表 .............................................................................................. 76

表 5-6 SSU採購部門策略性衡量指標平衡計分卡 ........................................................................... 79

表 5-7 A公司供應商平衡計分卡 ....................................................................................................... 85

表 5-8 A公司評量某供應商TQSDC績效考核簡化表 ...................................................................... 87

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III

圖 目 錄

圖 1-1 本論文之架構圖 ........................................................................................................................ 9

圖 2-1 MICHAEL PORTER的價值鏈 ...................................................................................................... 12

圖 3-1 本研究方法之流程圖 .............................................................................................................. 34

圖 3-2 本研究之個案研究方法 .......................................................................................................... 38

圖 4-1 近六年，全球智慧型手機銷售數字年年成長 ...................................................................... 40

圖 4-2 智慧型手機產業價值鏈 ......................................................................................................... 49

圖 4-3 2009 年A公司營業收入地區別 .............................................................................................. 53

圖 4-4 公司沿革與供應鏈策略 .......................................................................................................... 59

圖 4-5 A公司供應商管理團隊組織圖 ............................................................................................... 60

圖 5-1 A公司策略性議題形成 ........................................................................................................... 68

圖 5-2 A公司策略地圖 ....................................................................................................................... 69

圖 5-3 A公司SBU製造中心策略地圖 ................................................................................................ 73

圖 5-4 A公司SSU採購部門策略地圖 ................................................................................................ 78

圖 5-5 SBU與SSU平衡計分卡之連結 ............................................................................................... 80

圖 5-6 A公司供應商策略地圖 ........................................................................................................... 82

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第壹章 緒論

第一節 研究背景與動機

根據 5 月 3 日最新一期《財星》雜誌（Fortune）調查，「2010 年美國 500 強

企業」排行榜，沃爾瑪百貨（Wal-Mart Stores）再度以優異的供應鏈管理績效踢掉

艾克森石油（Exxon Mobil），榮登榜首。

沃爾瑪 1962 年創立至今，為當代管理史寫下一頁供應鏈傳奇。1972 年沃爾

瑪在紐約交易所公開發行；創立 33 年之後，突然以黑馬之姿擠進《財星》雜誌

「1995 年美國 500 強企業榜單」第四名，跌破專家眼鏡。

比較 2008 年公開發行企業表現，沃爾瑪營收傲視群雄、全球第一。創辦人

山姆‧威頓（Sam Walton）被定位為「供應鏈夢想家」，將組織整合能力與企業

延伸價值能力發揮至淋漓盡致。沃爾瑪與寶鹼公司（Procter & Gamble）合作的

「自動持續補貨系統」非常著名，這套系統展現整合供應商所發揮的實力。

為了進一步減少效率不彰並降低成本，沃爾瑪跳過批發商、直接向製造商採

購各式商品，除了大舉打破舊有供應鏈壁壘，還加上運用積極、多面向的供應商

管理策略組合，讓沃爾瑪得以向顧客實現「天天最低價」承諾。一紙是命中市場

紅心的策略，一手則打著供應鏈績效管理好牌，90 年代沃爾瑪站上世界舞台，

至今依舊維持獲利不墜。

毫無疑問的，供應鏈管理已經成為企業競爭優勢的寶貴資產，倘若企業一再

忽視供應鏈策略資產的重要性，就等於讓自己冒險讓那些已經將供應鏈管理鍛鑄

成競爭利器的企業所吞沒。

供應鏈傳奇不只是沃爾瑪的故事，更是派翠西亞‧華特滋（Patricia A. Woertz）

準備帶領全球最大的糧食與副食品加工公司 Archer Daniels Midland（ADM）締

造下一個黃金十年的管理戰略。

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站在巨人華特滋的肩膀上，我們可以預測當今企業可能面臨的相同挑戰與管

理脈動。派翠西亞‧華特滋是 ADM 總裁兼執行長，過去成功帶領 ADM 站穩生

質燃油市場，然而，2008 年金融海嘯席捲全球，市場減緩新能源乙醇酒精需求，

如今又遇到歐債引爆的經濟災難，ADM 和許多企業一樣，面臨前所未有的挑戰，

「2010 年美國 500 強企業」排名 27 的 ADM，華特滋接受專訪時透露出下一階

段營運重點：「不論美國或海外營運據點，將同步監督營運績效，我們必須從原

物料與流程中再造價值。」

今年，華特滋準備帶領 ADM 回歸農業基礎生產問題，也就是從最上游的供

應鏈開始檢視原物料來源，計畫中還包括與加州大學戴維斯分校（Univ. of

Carlifornia Davis）資訊分享協同運作，共同減少作物浪費，在不影響環境前提之

下，與世界經濟論壇組織（World Economic Forum, WEF）共同增加農作物生產

計畫。

供應鏈管理知識並非新興產物，從人們分工合作和交換所需開始，供應鏈便

已經存在。由於分工深化是經濟效率提高的主要原動力，第二次世界大戰結束以

後，愈來愈多的製造業把非核心業務外包（Outsourcing），在價值鏈細分的情況

下，湧現出一大批以高效的供應鏈管理作為自己核心競爭力的企業，例如沃爾

瑪、戴爾電腦、利豐，以致於供應鏈管理已經成為現在管理學的一個重要分支。

隨著經濟全球化的進程速度加快，企業與企業之間的競爭已經演變成供應鏈

與供應鏈的戰爭（eg. Slone, 2004，利豐研究中心，2003 年）。供應鏈知識日新月

異，誰能透過企業疆界的延伸，從流程中開創價值、減少作業浪費，誰才可能在

這場槍林彈雨的商戰中存活，才有機會建造另一個沃爾瑪王朝。我們認同美國著

名物流專家馬丁‧克里斯托弗（Martin Christopher）的觀點，「21 世紀的競爭將

是供應鏈與供應鏈之間的競爭。」

既然建立供應鏈管理核心能耐是如此的重要，聰明企業對供應商績效評估也

就特別重視，「供應商計分卡」在企業運用十分普遍，成為常見的供應商績效衡

量管理工具，例如昇陽電腦（Sun Microsystems）已經施行了十幾年，並且成功

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用計分卡影響供應商行為。

供應商計分卡是一種極受矚目的管理工具，用來管理供應商關係，就是從數

個項目上對各供應商評分，每項標準有各自的比重，分數取決於一套原則，原則

會依照產品群的類別適時調整，產品團隊也會事先訂定績效目標，加以記錄，與

供應商討論修正後，再以評估供應商的表現是否達到水準。由於供應商可能需要

運送不同編號的零件到同一個地點，或數個不同地點，此時，昇揚會用加權方式

計算該供應商之整體分數。

然而才不過短短幾年，隨著資訊網路的普及、世界扁平化之後，供應商的分

佈不只是集中在一個國家、或一個區域，而是考驗著延展到全世界的策略能力與

管理能力，許多學者的研究指出，供應商績效衡量指標與企業財務績效表現極為

相關。此外，這兩年的研究更以 Kaplan 與 Norton 的「平衡計分卡」架構檢視供

應商績效衡量指標，研究發現供應商衡量指標確實難以脫離這四大構面，且現行

的供應商計分卡績效衡量指標明顯不足。

這些研究的興起在在印證了供應商績效衡量指標的重要性。既然供應商績效

衡量指標對於企業獲利扮演如此重要的角色，而現行的供應商計分卡衡量指標又

如此不足，便促成了本研究主題與構想。本研究期許以平衡計分卡架構發展出一

套全新的管理工具，不僅彌補現行供應商績效衡量指標之不足，更能落實企業策

略與戰術，以供應鏈管理能耐出奇制勝。

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第二節 研究問題

供應鏈管理提供了一套新的經營概念，幫助企業優化整個營運流程，以及在

更佳的地方進行採購、生產及開拓市場等業務（利豐研究中心，供應鏈管理：利

豐集團的實踐經驗，2003 年），全球經貿活動因而大幅增加，企業運用供應鏈管

理提升營運效率的同時，亦造就了經濟成就。

為追求策略性成本管理效率，台灣企業必須在全球各地尋求供應商，透過供

應鏈管理控制風險、創造績效，重要性不言可喻。然而，在我們走訪企業的過程

卻發現，台灣企業雖然參與了產品供應鏈的環節，也進行供應商績效評估，但企

業在績效衡量的實踐程度與重視程度卻遠不及國際上標竿跨國企業。此外，供應

商績效衡量依舊停留在傳統的價格、品質、交期、技術能力、服務、彈性等指標，

隨著產品的複雜度與規模擴大、企業疆界的延展，這些評量系統早已不敷使用。

2009 年 Bain & Company 調查世界各國管理工具使用及趨勢時發現「平衡計

分卡已成為十大重要管理工具」，此外，《哈佛商業評論》也將平衡計分卡列為

75 年來最具影響的的管理工具之一，該管理工具已在世界各地逐漸廣泛運用。

有鑑於此，本論文企圖以平衡計分卡之架構為台灣企業設計出一套完整、適

用於供應商績效衡量之管理工具，發展出不同於傳統績效評量思維的「供應商平

衡計分卡」。

研究問題：

1. 改善傳統供應商績效評量指標之缺失，並建立新思維架構

平衡計分卡從釐清總公司使命、願景、策略繪製出策略地圖，以及事業

部門（SBU）與支援部門（SSU）之策略地圖，有了策略地圖便能設計

出與總公司策略相連結的 SBU、SSU 平衡計分卡，部門與總公司、部

門與部門之間的計分卡應該要相連結，這表示大家方向一致，沒有偏離

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公司策略焦點，採用平衡計分卡來衡量績效，可以對準策略，發現問題，

解決問題，校正行為，形成良性循環。但是現行的供應商績效衡量指標

著重在價格、品質、交期、技術能力、服務、彈性等，我們可以說這些

已經淪為供應商基本的生存條件，這些評量指標缺乏策略與戰術思維。

因此，本研究企圖打破舊有的供應商計分卡思維，從總公司策略著手，

先畫出總公司策略地圖、製造中心策略地圖、採購部門策略地圖，最後

則畫出供應商策略地圖。本研究企圖提供一個有策略、有戰術的績效管

理系統。

2. 以平衡計分卡四大構面，設計供應商績效衡量指標

延續平衡計分卡架構中的四大構面，也就是財務構面、顧客構面、內部

流程構面、學習與成長等四大構面取代現行的價格、品質、交期、技術

能力、服務、彈性等構面，這四大構面不僅能完整涵蓋價格、品質、交

期……等現行五項指標，更能發展出有創意、且具有宏觀格局的細膩管

理，使得衡量指標不再讓組織的管理陷入入紅海策略，而是讓買家與供

應商一起努力達成績效目標，共創獨特的、別人模仿不來的供應鏈管理

核心能耐與信任關係。

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第三節 研究範圍

本研究採個案研究法，平衡計分卡過去都是使用在組織內部績效評量為主，

雖然 Kaplan 與 Norton 在 2006 年所出版的《策略校準》一書中有提到與外部夥

伴整合的平衡計分卡，包含供應商平衡計分卡、供應鏈平衡計分卡、企業聯盟平

衡計分卡等，然而供應商平衡計分卡不論在實證或理論研究上並不多見，在管理

學界依舊是一門嶄新學問。根據研究命題與目的，本文研究範圍分為兩大路徑說

明如下：

研究範圍

（一）參考文獻：

文獻資料對本研究來說特別重要，交易成本理論、資源基礎理論、結構

化成本管理、執行性成本管理、平衡計分卡、策略管理、供應鏈管理、

供應商計分卡、供應商績效衡量指標與企業績效之關係等，是在進行本

研究時必須大量閱讀之文獻，最後我們將文獻以三大範疇、三小節呈

現，也就是――「供應鏈的演進與供應商之分類」、「供應商績效衡量模

式」、「供應商績效衡量指標」等，而在供應商績效衡量指標一節中又分

為一般供應商績效衡量指標，以及供應商平衡計分卡績效衡量指標。

（二） 實證對象：

本研究以某電子公司為模擬對象，為其設計一套適合電子業的供應商績

效評量計分卡，透過訪談與資料蒐集，我們得以瞭解個案公司所處的產

業現況，個案公司之使命、願景、策略、創業歷程、組織與部門執掌、

最新業務概況，以及供應商績效管理現況，成功的供應鏈管理必須連結

總公司策略，才能設計出跨組織結構中，利益與努力方向一致的供應商

平衡計分卡。

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第四節 論文架構

論文之架構共分為六章，茲將各章內容重點簡述如下，如第 9 頁圖 1-1 所示：

一、序論

內容包括四大部分：研究背景與動機說明供應鏈已成為企業競爭核心能力；

研究問題解釋績效評量工具之不足，與本研究企圖為業界建立供應商評量系

統之創新與突破；研究範圍與限制則提供研究領域應該閱讀的相關文獻與實

證路徑，並說明研究模擬與實證之間的差距；最後是論文架構說明。

二、文獻探討

在交易成本理論與資源基礎理論支撐下，文獻探討分三大脈絡呈現。第一部

份供應鏈的演進與供應商之分類，第二部分探討供應商績效衡量模式，第三

部分探討供應商績效衡量指標。第四部分為研究延伸，參考相關學說理論與

文獻後，說明本研究採用過去研究有哪些內容，補足過去研究不足的部分是

什麼，以及個案公司之研究重點說明。

三、 研究方法與設計

第一部份說明研究架構與流程，第二部分說明本研究為什麼適用於個案研究

法，並讓讀者瞭解本文用了個案研究法中的那些方式進行研究。

四、 個案公司介紹

本研究針對個案 A 公司所蒐集到的資料分三部分呈現：有產業概況、公司

背景資料、與供應商管理現況。這些內容能幫助讀者瞭解個案公司如何發展

策略脈絡、躍上國際舞台，以及評斷未來戰況應該如何調整管理工具。

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五、A 公司供應商平衡計分卡之設計與運用

第一節呈現總公司使命、願景、策略地圖之全貌。第二節從總公司策略地圖

發展出製造中心 SBU 之平衡計分卡，第三節瞭解製造中心服務需求後，設

計出採購部門 SSU 之平衡計分卡。第四節結合總公司策略地圖與採購部門

策略地圖，發展出供應商也能認可的供應商平衡計分卡。

六、 結論與建議

此章是本研究匯總整理之後所做出的研究結論，並針對業界在使用供應商平

衡計分卡時應該注意之事項，針對研究者則提供未來可以再深入探討的可能

方向與建議。

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圖 1-1 本論文之架構圖

1. 總公司策略地圖

2. 製造中心 SBU策略地圖

3. 採購部門 SSU策略地圖

4. 供應商平衡計分卡

第二章

文獻探討

第三章

研究方法與設計

第四章

個案 A公司介紹

第五章

A公司供應商平衡計分卡

之設計與運用

第六章

結論與建議

1. 研究背景與動機

2. 研究問題

3. 研究範圍與限制

4. 論文架構說明

1. 供應鏈的演進

與供應商之分類

2. 供應商績效衡量模式

3. 供應商績效衡量指標

4. 研究延伸

1. 研究架構與流程

2. 個案研究法

1. 產業概況

2. A公司介紹

3. A公司供應商管理現況

1. 研究結論

2. 給業界的建議

3. 給研究者未來研究建議

第一章

序論

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第貳章 文獻探討

現代有愈來愈多企業採用策略聯盟營運模式，對公司來說也代表很多錢都是

靠策略聯盟賺來的（Ernst, 2002）。自 1980 年代開始，這種有報導或是有記錄的

聯盟，每年持續以 20%的幅度在增長，同時也發現聯盟已經變成持續性的組織型

態，而不再是 Michel 所說的過渡形態（Anderson and Christ, 2009）。學者 Schifrin

於 2001 年一份針對資深經理人的調查發現，有超過 80%的受訪者認為，策略聯

盟是未來經濟成長的動力，預估在未來五年之內，策略聯盟型態所帶來的經濟價

值將佔據市場總體經濟的 25%（Anderson and Sedatole. 2003）。

企業經營有兩種成本，製造成本與交易成本，降低製造成本的基本途徑在於

深化分工。隨著分工的深化，企業之間的交易關係也愈加頻繁，降低交易成本

（transaction cost）就成為一個具有決定意義的任務，現代物流及其應用的供應

鏈管理就是在這種要求下應運而生（利豐研究中心， 2003 年）。策略聯盟之所

以興起是為了降低交易成本，在策略聯盟中會產生的交易成本包括：搜尋成本、

信息成本、議價成本、決策成本、訂立合約成本、執行合約成本、監督成本等

（Williamson, 1975）。

供應鏈已日益成為企業取得競爭優勢的來源之一，這也與資源基礎理論研究

相呼應，資源是可持續性的優勢（Doz and Hamel,1998）。企業若能善用策略，比

較容易以優異績效擊敗對手，而成功的策略中，又有一部分得歸功於運用得當的

供應鏈能力，也就是結合伙伴的獨特能力與稀有資源，發揮價值鏈綜效，許多企

業的成功經驗更強化了運用供應鏈知識這一個無形資源的重要性（Craighead et al.,

2009）。

文獻探討分四大部分。第一節為供應鏈的演進與供應商之分類，第二節探討

供應商績效衡量模式，第三節呈現的是供應商績效衡量指標之相關研究。第四部

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分為研究延伸，也就是在參考相關學說理論與文獻後，說明本研究採用過去研究

有哪些內容，補足過去研究不足的部分是什麼，以及個案公司之研究重點說明。

第一節 供應鏈的演進與供應商之分類

一、供應鏈的演進

自 1980 年代開始，策略聯盟逐漸興起，在三十年的變化過程中，聯盟的實

質內容從最早為了降低勞力成本、跨海外包，已經演變為一起發展新產品或提供

新服務的夥伴關係（Anderson and Sedatole, 2003, Shannon W. Anderson, Margaret H.

Christ 2009）。

近來已有許多由不同面向分析供應鏈知識的相關研究（e.g., Christensen et al.,

2005；Holcomb and Hitt, 2007；Hult et al., 2006；Paiva et al., 2008）。供應鏈知識

與各種結果都有所連結，如降低週期時間（Hult et al.,2004, 2007）、資源基礎導

向（Paiva, 2008）、多樣的協同關係（various form of collaboration）（Kahn et al.,

2006）與產品市場導向（Hult et al.,2006）。這些研究都說明了，供應鏈管理與企

業績效、企業競爭優勢息息相關。

供應鏈的管理發展歷程，至今累積了三個核心概念：

（一）、Michael Porter 的價值鏈

1985 年，美國學者波特（Michael Porter）在《競爭優勢》一書中提書價值

鏈（value chain）概念，波特指出若一企業要發展其獨特競爭優勢，或是為股東

創造更高附加價值，策略即是將企業的經營模式（流程）解構成一系列的價值創

造過程，而此價值流程的連結即是價值鏈。Porter 研究許多企業後，將一般企業

的共通價值鏈分成兩大類：主要活動（Primary Activities）與支援活動（Support

Activities）兩類，如第 12 頁圖 2-1 所示。

主要活動即一企業主要的生產與銷售程序，包括進貨運籌（ Inbound

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Logistics）、製造營運（Operations）、出貨運籌（Outbound Logistics）、市場行銷

（Marketing and Sales）與售後服務（Service）等。支援活動可視為一企業支援

主要營運活動的其他企業運作環節，或是所謂的共同運作環節，包括企業基礎建

設（The infrastructure of the firm）、人力資源管理（Human resources management）、

技術發展（Technology development）與採購（Procurement）等。

圖 2-1 Michael Porter 的價值鏈

資料來源：Michael Porter, 1985《競爭優勢》

1990 年代，Shank 和 Govindaraja（1993）擴大價值鏈範圍，認為企業應該

將自身的價值鏈放進整個產業的價值鏈中檢驗，包括來自原料、最終產品、到配

送至終端客戶的全部過程，同時企業必須對價值鏈中位居相同或處於鄰近位置的

競爭者進行分析，擬定足以提升競爭優勢的合理策略。

James Womack 與 Daniel Jones 進一步將價值鏈引申發展為價值流，以終端

客戶價值為目標，設計從開始到結束的整體連續價值活動。

（二）模組世代管理

1997 年哈佛大學講座教授 Carliss Y. Baldwin 與 Kim B. Clark 提出模組世紀

Human resources management

Firm Infrastructure of the firm

Technology development

Procurement

Inbound Logistics

Operations (Manufact-uring)

Outbound Logistics

Marketing and Sales

Aafter-sale Service

Margin

Primary Aactivities

Support Activities

Human Resource Management

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之管理，模組在電腦業是一個非常常見的原則，在很多製造業公司中，模組已很

常見，在生產流程中，也可見到模組的運用，藉由將產品分解為次系統或「模組」，

設計師、製造商與使用者因而獲得極大的彈性。不同的公司負責不同的模組，並

相信經由分工合作，將能生產出有信譽的產品。

在模組世代管理中，兩位學者特別提到必須定義流程中不同單位的重要，不

能將整個供應系統視為一個單位來加以管理，而是就像汽車業，應該將供應商分

為一個大型生產模組下的不同小型的次模組群管理。

例如美國供應商協會（Supply Chain Council, SCC）早在 1996 年所定義的供

應商績效評量指標就已經注意到模組化的問題，美國供應商協會提倡的供應鏈作

業參考模組（Supply Chain Operations Reference Model, SCOR）以流程參考模式

的方法，發展的實務性分析模式，其主要用途及在於描述、衡量分析供應商績效，

並藉此協助供應鏈的建置。

（三）精實生產和敏捷製造的管理方式

精實生產（ Lean Production）方式是日本豐田汽車公司創立，亦即用效率

最精簡的方式，追求生產經營活動的品質極大化，消除生產過程中一切與價值無

關的活動，James Womack 與 Daniel Jones（1996 年）完整歸納了精實管理原則，

並定義為：確定特定產品的價值、建立每種產品的價值流，使價值的流動與時俱

進，並以顧客需求為核心、創造價值、追求完美的管理活動。

敏捷製造（Agile Manufacturing）出現在 90 年代美國製造業，以資訊科技為

基礎，在全球化的市場環境中，結合動態聯盟組織，發揮各參與者的核心優勢，

迅速回應市場需求。敏捷思想的出現，說明了企業的競爭力是建立在企業與供應

商、顧客上下游牢固關係的基礎上。精實生產著重環節管理，敏捷製造強調與上

下游關係的充分合作，兩種概念紛紛被物流業與製造業所吸收，成為供應鏈概念

中的重要內涵。

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【 小結 】

■ Porter 的價值鏈把單一企業的價值活動，連結為一個整體概念，對後來的

研究產生重大影響，尤其那既有整合、又有拆解作業活動的管理概念，對於全球

化的供應鏈，能幫助企業以更寬廣的角度思考供應商衡量指標之策略與戰術。

■ 隨著愈來愈多產業尋求管理的模組化，這些產業的領導人，必須像電腦業

的領導人一樣，因應高速的創新與產業的改變，並且必須重新設計組織的內部架

構，整合不同小組的產出，而供應商衡量指標應該系統化、模組化。

■ 精實生產和敏捷製造的管理方式完全打破傳統一條龍的製造模式，對上下

游兩端的供應商管理，信任指標、資訊對等指標將更為重要。

二、供應商之分類

企業若要能在其經營上成功，與夥伴間的合作關係是一個重要的關鍵因素，

（Brown, 1993; Lee & Lo, 1993; Shenkar & Ronen, 1993; Abramsom &Ai, 1994;

Standifird & Marshall, 2000）。

Billesbach 與 Margan（1991）針對歐美國加已經實施 JIT 生產系統的企業調

查後發現，現在的合作關係中，製造商願意花更高的價格換取較好的生產品質及

更準確的交期，這與過去比較、議價的方式大不相同。

Leavy（1994）認為，供應商與買方間的關係可分為兩個觀點討論，一個是

傳統觀點下，買方與供應商之間的關係是敵對與相互競爭，另一種是在 JIT 觀點

下，雙方則是合夥者的關係，主要焦點是共創利潤。

Powell（1987）將組織與組織之間的策略分為市場、網路及層級，其組織間

的關係分類如表 2-1 所示：

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表 2-1 Powell 的組織關係分類表

組織形式 重要特質

市場 網路 層級

規範基礎 契約、產權 互補的強勢 雇用 溝通 價格 關係 慣例 解決衝突的方法 議論、訴諸法律 互惠規範、聲譽的

考量 監督、命令

彈性程度 高 中 低 承諾程度 低 中至高 中至高 氣氛與氣候 謹慎、懷疑 開放、互利 正式、官僚 行動者的偏好與

選擇 獨立 相互依賴 依賴

形式的混合 重複性交易 非正式組織 以合約為層級文

件 市場特徵 利潤中心與轉撥

計價 多合夥人、正式規

則 地位層級

資料來源：Powell, W. W. (1987)

Lambert（1998）認為組織間的關係型態從單次交換（one-time exchang）到

多面向交易（multipletransaction）可以區分為四種類型：

（一） 臂長關係（arm’s length）：賣方只提供顧客所需的標準產品或服務，當

交易結束後關係也就結束。

（二） 夥伴關係（partnership）：買賣雙方基於互信、公開、利潤共享及風險共

同承擔進行交易，強調共創長期的共同競爭優勢。

（三） 合資（joint venture）：買賣雙方相互擁有部分所有權，也屬於比較長期

的關係。

（四） 垂直整合（vertical integration）：比合資關係相互之間的互動更為緊密。

組織型態就像光譜的兩端，一邊是單純的市場交易買賣，另一邊則是階層式

的組織結構（垂直整合的集團關係），而在光譜廣大的中間又稱為策略聯盟或混

合式組織（Shannon W. Anderson, Karen L. Sedatole, 2003, Shannon W. Anderson,

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Margaret H. Christ 2009）。策略聯盟是一種自願性的交換，交換產品、技術、流

程、服務，為了獲取一些資源。聯盟包含很多組織型態，包含了類似階級式的組

織型態，透過少數股權交換，以合約或其他控制手段，讓利益對齊。合資關係、

專利授權、專利特許經營等合作關係，背後都有正式法規執行合約，但策略聯盟

在運作時，長期的信任與獨特的合作模式，比白紙黑字的合約還重要。企業在形

成策略聯盟（供應商聯盟）的時候，為了管理也會有正式的流程與組織出現

（Shannon W. Anderson, Karen L. Sedatole, 2003），這些流程與組織的成立對於長

期的績效評估與利潤分享，皆扮演關鍵性角色。

Williamson（1991）提出管理型態是不是有效力，取決於你如何選擇兩種組

織管理型態去面對外來衝擊。第一種是自主性的適應，也就是市場交易型態，這

是一種自動化、潛移默化、不自覺的，這種適應是市場性的適應，最常見的作法

就是調降價格策略。第二種是合作的適應，是有意識的、有目的性的、集團關係

便是採用合作適應的代表，母子企業企圖共同改變、適應外來衝擊。

Williamson 進一步說明，聯盟則採用了這兩種型態的中間策略，集團採用的

是合作協同適應管理型態（cooperative adaptation），相較於集團採用的合作協同

適應管理型態的成本，聯盟成本就比較低了。

【 小結 】

■ 雖然企業交易成本很高，然而又沒有高到必須購併另一個組織作垂直整

合，另一方面，開發一位新客戶之成本比維持一位舊有客戶的成本要高出許多，

企業傾向穩定而頻繁的交易次數甚至發展出雙贏之合作關係，因此策略聯盟（網

路層級關係）變成了當代企業與外部夥伴維持合作的常見組織型態。供應商與買

家已經從以前的敵對狀態，演變為合作與共創利潤。

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第二節 供應商績效衡量模式

Ellram 與 Edis（1996）找了 100 對買主與供應商，發現那些成功的關係，通

常都有很正式的績效監督流程，然而這些公司也承認，在建立策略聯盟時，相互

的績效監督也是他們最困難的一部份。這也就是說，若能突破最困難的部分，成

功的機率也會比競爭對手高出許多。

由文獻探討整理出國內外供應商選擇與衡量績效模式建構方法可以發現，近

年來供應商評估模式多利用機率與統計、數學規劃法、供應商概況分析法、多屬

性效用術、成本比例法、層級分析法、多目標決策法、模糊綜合評判等方法。

一、機率統計法

Soukup（1987）以機率統計法進行供應商評選衡量研究，分析供應商在不同

供應量下之單位成本，在列出公司可能需求量及其機率，找出不同生產策略（保

守或積極）下的最佳供應商，不過後續研究甚少利用此方法進行供應商衡量。

二、數學歸納法

Weber and Current（1993）及 Chaudhry et al.（1993）以數學規劃法對供應商

評選衡量問題求解，如 Weber 以採購成本為目標函數，以各供應商之最大訂單數

量、供應商產能、供應商交期等為限制式，求解各供應商之供應量與最低採購成

本。此方法優點是利用數學工具進行求解，所得到的解較為客觀，但其所有的變

數都是可量化的項目。

三、成本比率法

運用於供應商評選的研究有 Timmerman（1986）、Timmerman 以過去各供應

商的表現為基礎，計算品質、交期及服務表現，除了供應商的報價外，再加上計

算出的加成比例，以此算成的採購總成本為評選供應商標準。

四、供應商概況分析法

Thompson（1990）以供應商概況分析法進行供應商評選衡量研究，將現有

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設備產能、工程設計能力、售後服務、生產彈性等分別給予權數，對供應商在各

準則下可能的表現以蒙地卡羅模擬法進行模擬，以模擬後各準則所得分數之總和

來決定供應商選擇，具學術理論的衡量方法，但比較複雜，推廣於實務上較困難。

五、多屬性效用術

黃子賢（1998）利用多屬性效用術進行供應商評選研究，透過效用分析的方

法，將評估多屬性效用函數複雜的問題，簡化成評估一系列單一屬性的效用函

數，求取價值函數及權重，再決定各供應商之表現。

六、層級分析法

Narasimhan（1983）、Nydick and Hill（1992）等均採用層級分析法進行供應

商評選，以品質、價格、服務與交期為評選準則，對準則進行行業比較以求取各

準則相對權重，也以成對比較方法求取各供應商在各準則下的表現，經彙整後即

為各供應商之總績效。

七、多目標決策法

陳曉琪將多目標決策法運用於供應商評選問題上，其研究以價格與交期、生

產技術與品質、財務狀況與聲譽、公司組織與理念、售後服務與合作等為準則，

以多目標決策為基礎建立一供應商遴選決策支援系統，決策只需將各供應商表現

經由系統輸入，即可得到各供應商表現之等級。而多目標決策使用於數目標函數

時，由限制式形成可行解區間，求得非劣解所產生的可行方案，可以解決多目標

要求下的決策問題。

八、模糊綜合評判法

李又樸（1993）在面對供應商選擇問題利用模糊綜合評判法對供應商進行評

等，其衡量之準則為品質、價格、服務與交期，並請相關專家訂出各準則下不同

等級表現（如優、良、普、劣等）之範圍（如良率 0.95-1.00 者為優），及隸屬函

數，再將各供應商表現數據與模糊關係矩陣進行計算，得到之模糊數經解模糊化

後，即為該供應商表現。

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九、總品質成本分析法

陳啟政（2003）參考 Evans and Lindsay（1999）提到的品質成本矩陣模式（Cost

of quality matrix）作為衡量「供應商總品質成本」績效的建構基礎，也就是由成

本項目（預防成本、鑑定成本、內部失效成本、外部失效成本、失效衍生成本）

與生產作業（研發、外購、直接生產製造、間接生產製造、客服行銷）所構成。

供應商績效評量方式為，總品質成本（TIQC）佔原物料採購成本（Purchase Price）

的百分比高低來衡量，百分比愈低，成本效力愈佳，績效愈好。

十、權重分析法

Timmerman（1986）權重衡量法也被稱為線性平均法，經常被使用於衡量供

應商績效，其技巧應用於生產重要的因素，如品質、價格、服務等。然後由採購

人員決定各因素相對權重，此權重分別乘以各項因素被認定分數，最後加總各項

權重後之生產因素，作為每一供應商的最終等級。這個方法考慮準則重要性的優

先順序。

十一、包絡分析法

Talluri and Narasimhan（2004）採用資料包絡分析法進行供應商之績效評估，

以策略能力與作業績效為評選準則，以問卷方式對供應商進行效率評估，明確瞭

解供應商優劣並做評選，而且評估者以明確資訊告知供應商的缺點，並要求改

善。包絡分析法可分析投入、多產出之特性，且無須預設模型，並以數學歸納模

式設定權重，符合客觀精神，並能提供供應商改善建議，適用於研發專案之效率

評估。

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供應商選擇與績效評量方法很多，由文獻探討整理出以下比較表（表 2-2）：

表 2-2 近年來供應商選擇與績效衡量建構方法比較表

研究方法 作法 特色／優點 缺點 運用時機 機率與統計 利用決策樹等方

法求解最佳方案 利用機率統計等

被認同的方法進

行評選

無法涵蓋複雜

多變的可能狀

況

供應商可能的表

現及其機率已知

時可用 數學規劃法 變數需是可量化

的，以限制式與目

標函數求解

可求得整體最佳

解 不可量化的準

則無法考慮 所有準則都是可

量化的項目

成本比率法 總採購成本與採

購金額比率愈低

之供應商愈佳

以供應商的採購

成本比例為標準 非關採購成本

之準則被忽略 不需考慮其他非

成本準則時。

供應商概況

分析法 各準則給予不同

權數，以模擬結果

選擇供應商

以蒙地卡羅模擬

法進行評選 模擬方式較複

雜且不易操作 供應商表現可轉

為分配時。

多屬性效用術 將評估問題簡化

成多屬性效用函

數，求取價值函

數、權重、及供應

商表現

以函數關係計算

供應商表現 準則、權重與表

現績效間的關

係，呈簡單函數

關係

準則、權重與表

現績效，能轉換

成簡單函數關係

層級分析法 利用成對比較方

法進行評選，並以

一致性檢定鍵別

問卷之有效性

藉由簡單成對比

較方式將受訪者

感覺轉換成數字

準則或方案太

多時，受訪者會

有感覺錯亂現

象

評估準則或方案

不多時

多目標決策 多個目標函數，以

限制式形成可行

解區，求解各非劣

解之可行方案

可解決多目標要

求下的問題 不可量化的準

則需配合其他

方法進行求解

評估準則均為可

量化時較易實施

模糊綜合評判 專家訂出各準則

下各等級表現範

圍及隸屬函數，將

供應商表現與模

糊關係矩陣進行

供應商表現計算

語意變數與可量

化變數同時考慮 無法表現同等

級表現方案之

間的優劣關係

評估模式中同時

具有量化與語意

變數時可適用

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表 2-2 （續） 近年來供應商選擇與績效衡量建構方法比較表

研究方法 作法 特色／優點 缺點 運用時機 總品質成本

分析法 顧客導向型及預

置成本方式之總

成本型供應商績

效評估。

以錢衡量，直接

與間接損失皆可

衡量

雖然深入，但總

體涵蓋面不夠

廣泛

強調與作業活動

績效連結時可用

權重分析法 各準則給予不同

權數，以實際結果

乘以權重，以衡量

供應商的績效

以較為量化的準

則與權重方式衡

量供應商的績效

各準則需有標

準的同一單位 所有準則都必須

是可量化且有相

同的衡量單位

包絡分析法 可分析多投入、多

產出之特性，且無

須預設模型，並以

數學規劃模式設

定權重

符合客觀精神，

提供績效改善的

建議，適合用於

研發專案之效率

評估

資料樣本足夠

與精細正確，包

絡分析法對數

據資料的正確

與否十分敏感

評估模式中同時

具有量化與語意

變數時可適用

資料來源：江柏謙，2003；陳啟政，2003；林雅琢，2005；本研究補充整理

【 小結 】

■ 每一種供應商選擇與績效評量方法都有適用的時機與條件，有些方法偏向

客觀、有些方法偏向主觀，績效指標需求也各自不同。以目前整個供應商整合的

複雜狀況，全然公正客觀的機率與統計、數學規劃法，或完全只考慮成本的成本

比率法，愈來愈不合時宜。根據文獻與實證，供應商選擇與績效評量方法應該同

時兼具客觀與主觀指標。

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第三節 供應商績效衡量指標

一、一般供應商績效衡量指標

Lewis（1999）定義，「最後結果誰應該負責」是策略聯盟管理中的最主要風

險，而結果與責任的歸屬，必須靠供應商績效評量數字說話。Accenture.com

August 2001 所做的研究也回應這項事實，策略聯盟的績效管理，不只是一門比

較新的研究，實務上，不到一半的策略聯盟有正式的評估，有正式評估的策略聯

盟中，又只有 10% 的聯盟所使用的衡量指標是足夠的（www.accenture.com

August 2001）。這項研究也和本文針對個案公司所做的訪談相符合。

供應商績效衡量指標隨著供應鏈的複雜化而演進，Dickson（1966）提出的

23 項供應商評估準則，其中最重要的是品質、交期、過去的績效歷史。Weber

（1991）等人則以 Dickson 的 23 項評估準則為基礎，調查各項衡量指標在文獻

上所出現的頻率，從而決定各項衡量指標之相對排序（見表 2-3）。

表 2-3 過去文獻中，各項衡量指標出現頻率排序表 Dickson的排名

準則 文 獻 出 現

頻率（％） Dickson的排名

準則 文獻出現

頻率（％）

6 價格 80 18 包裝能力 4 2 交期 59 14 作業管制 4 1 品質 54 22 員工訓練 3 5 生產設備與產能 31 9 過程遵從性 3 20 地理位置 22 19 勞工關係記錄 3 7 技術能力 20 10 溝通系統 3 13 管理與組織 13 23 互惠安排 3 11 商譽與業界地位 11 17 印象 3 8 財務狀況 9 12 企業企圖心 1 3 過去的績效歷史 9 21 過去的交易額 1 15 維修服務 9 4 保證與申訴政策 0 16 態度 8

資料來源：Weber, Curent and Benton, 1991

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Wilson（1994）也從事相關類似性質的研究，從 1974 年至 1994 年，這中間

供應商評量指標有所演化，由下表可以觀察出品質的重要性逐漸在增加，而價格

的考量不再位居第一，交期的重要順位也是往後位移（見表 2-4）。

表 2-4 供應商績效衡量指標排序變化表 研究學者 供應商選擇標準重要性排序

價格 品質 交期 服務 Lehman and O’Shaughnessv（1974） 2 3 1 4 Evans（1982） 2 3 1 4 Ansari and Modarress（1990） 2 1 4 3 Wilson（1994） 3 1 4 2

資料來源：Wilson, 1994

美國供應商協會（Supply Chain Council, SCC）是獨立、非營利和跨產業的

組織，協會成員超過 750 個，會員分佈世界各國，包括製造商、經銷商、零售

商、軟體技術公司、學術研究人員及政府組織參與模型的發展與維護工作。1996

年， SCC 發表供應鏈作業參考模組（Supply Chain Operations Reference Model,

SCOR）。為可靠度、回應力、彈性、成本、資產管理等四大評量面向定義績效

評量與評量指標。這也呼應了前面文獻有關供應鏈管理發展過程的第二個核心概

念：模組管理時代已經來臨（見表 2-5）。

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表 2-5 1996 年美國供應商協會衡量指標模組表 評量

面向 績效評量定義 評量尺度 評量

面向 績效評量 定義

評量尺度

可靠度 將正確的產品，

在 正 確 的 時 間

內，送正確的地

點，給予客戶正

確 的 數 量 與 包

裝。

準時交貨 成本 供應鏈運作

時的相關成

本費用

供應鏈管理成本 供品率 貨物銷售成本 完美訂單執行 生產力附加價值

回應力 協調供應鏈提供

產品給客戶的速

度

訂單履行前置

時間 保固成本和退貨

流程成本

彈性 為獲得或保持競

爭優勢和對市場

作出回應時供應

鏈的可以迅捷改

變

供應鏈回應力 資產 管理

組織在管理

資產以滿足

需求時的效

益。包括所

有資產的管

理：固定成

本和運作成

本

資產管理現金循

環時間 產能彈性能力 供應存貨天數

資料來源：溫大君、張永佳，遠東學報第二十六卷第一期，P119-120

Stevenson（1999）彙整了供應商衡量評選八大指標，指出品質、交期、價格、

服務、彈性都是行量供應商績效的重要指標（見表 2-6），可以看出 Dickson 與

Stevenson 所提出的衡量指標中，供應商的「品質」與「交期」都是這兩人認為

重要性排序很高的評估指標。

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表 2-6 1999 年 Stevenson 供應商衡量八大指標表

衡量指標 細項說明

生產時間與交期 供應商需要多長的生產時間？

供應商提供哪些保證準時交貨的程序？

供應商提供哪些交貨時間的矯正程序？

品質與品質保證 供應商提供哪些品質管制與品質保證程序？

供應商提供哪些品質保證的矯正措施？

供應商提供哪些進料管理的程序？

彈性 供應商在處理品質、交期變更時有哪些彈性？

地點 供應傷的地理位置是否對買主有利？

價格 供應商所提供的價格合理嗎？

供應商願意做價格協議嗎？

產品與服務變更 供應商願意共同合作致力於成本降低嗎？

產品或服務一有變更供應商的回應能力為何？

聲譽與財務穩定 供應商聲譽如何？

供應商財務穩定性如何？

其他 供應商與其他供應傷的關係為何？

供應商管理程序與組織制度為何？

資料來源：Stevenson, 1999

隨著全球化時代來臨，這幾年供應鏈管理有重大進展， Ellram 與 Edis

（1996）在買主與供應商伙伴的 100 對配對中還發現，他們都設置一組團隊、擁

有高階主管的資源，並實際參與、管理關係，因此他們比較成功。這包括了聯合

航空 1999 年形成策略聯盟管理部門，去管理監督發展新的伙伴關係，Johnson

嬌生指定一個高階主管監管所有策略聯盟。可口可樂與 IBM 也都有一個副總去

管理策略聯盟，包括新的投資與合資關係（Anonymous 2001）。

如果聯盟能力變成一種普遍廣泛的核心競爭能力，對於新的企業團隊主要任

務就是要去找到聯盟知識，並且傳遞、移轉、橫跨整個組織。學者 Rivera et al.

（2001）研究聯盟特定機制，針對學習機制，如何學習伙伴之間相似的地方，員

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工差異化（多元化）的情況（Anderson and Sedatole. 2003）。此外，在 Craighead

（2009）研究供應鏈中的創新成本策略、知識與行動對於企業績效的影響時發

現，供應鏈策略、知識與行動是企業績效的前因，也就是說，必須以供應鏈創新

成本策略配合知識要素，在某種程度上提高行動和創造優勢企業績效。

成功策略聯盟網絡裡面，有一種中央組織，扮演中心角色的公司，通常負責

監督、並管理有效的溝通程序，包括電子化交易基礎程序，電子化例如有資訊導

入，缺少官僚階級制度的流程。Lorenzoni and Baden-Fuller（1995）發現，中間

扮演中心角色的公司，會設置訂定溝通方式與型態，例如伙伴們之間參加的會

議、如何監督活動進行，如何把資訊交換情形記載下來，會有這些溝通型態方式。

所謂溝通實質內容不只單純限制在解決問題，溝通還包含各種分享客戶新的

想法、有關供應商、市場趨勢，與整個企業運作相關的實作新想法，都應該去作

分享。資訊交換的廣度，與內容的緊密度，告訴我們在策略聯盟中，人與人溝通

互動，其實扮演很重要的角色。這也是我們去檢視比較紅的企業雜誌，裡面提到

有效益的合夥關係中有提到，人與人之間的互動是很關係的（e.g., Anonymous

1996; Dixon 1999; Hendricks 1997; Sheridan 1997）。

此外，實證經驗告訴我們，信任是一個很重要的因素，決定策略聯盟是否能

成功。1998 年兩位學者 Zaheer and Zaheer et al.在針對採購經理問卷調查中發現，

當大家彼此信任時，衝突會比較低，供應商表現也會比較好。2001 年另外一位

學者 Spekman et al. （2001）也發現供應鏈績效與伙伴們之間的信任的正向關係。

總而言之，信任促進交易更整合，由於特定資產投資、高的交易成本，已經被策

略聯盟伙伴克服，可以更整合。策略聯盟之間有一種信賴，可以去保有市場交易

激勵的誘因，因為聯盟伙伴的信任，又可以提供統治集團裡面知識分享、保留「低

控制成本」優勢（Anderson and Sedatole, 2003）。

過去，還有一大類文獻專門研究「非價格指標」、「供應商認證資格」、「雙方

互動狀況與會議頻率」與企業績效之關係。

其中，又以 Ittner et al.（1999）檢測〈供應商選擇、實務監控與企業績效的

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關係〉研究最具代表性，這份研究證實了組織表現和供應商決策有關，也印證

Noordewier et al.（1990）的研究，在夥伴關係裡供應商不確定的環境下，因為管

理結構關係層面的提升，組織表現變好，反之則不然。

Ittner et al. 以群聚分析、回歸分析、敏感度分析等，研究十個在非價格導向

的衡量指標（變因），包括技術、品質、及時運送、不間斷供應、名聲、附加價

值、長期策略夥伴的考量，與供應商的互動關係、與供應商開會頻率，供應商認

證制度等，對於企業的稅前資產報酬（ROA）、可接受長期合作供應商比率（供

應商固定一年時間內提供產品和服務的比率）、產品研發流程、產品品質等有何

影響。

研究結果有四大重點，一、高會議頻率與較低的 ROA 有關係，卻與品質有

正向關係，頻繁會議可能是為了溝通生產經營有問題的地方，或是買家與供應商

之間的聯繫，並非為了取得更多資訊，頻繁的會議是促進高品質的關鍵。二、如

果供應商參與新產品開發流程的程度沒有伴隨對策略規劃的瞭解，ROA 的均質

是較低的。三、非價格選擇標準是長期供應商表現優異的主要原因，對於短期交

易的公司表現影響較小。四、供應商認證對於組織表現也是有正向關係，供應商

的流程如果未被認證，參與流程規劃並不會改善品質。

Bendoly et al.（2007）發表〈績效衡量組合：架構與實證經驗之分析〉，在架

構部分分為兩大層級：（外部）策略績效評量與（內部）戰術績效評量，而平衡

計分卡正好可以成功的連結這兩層績效評量，此外，從統計結果發現兩大強而有

力的結論，一、戰術層級的衡量指標必須對準策略層級衡量指標，戰術層級指標

是為了控制製造過程，如果兩層目標不一，就不會產生策略結果。二、戰術層級

的表現會影響策略層級結果，最後會轉換成財務績效。

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二、供應商平衡計分卡績效衡量指標

如果強大的供應商關係是一個重要策略，會帶來顧客或財務績效的突破，那

麼企業內部中的採購部門應該要有一份包括供應商關係的成果量度和績效驅動

因素。

Kaplan（1996）指出，策略是一套關於因和果的假設，衡量系統必須把各種

構面的目標（和度量）之間的關係（假設）闡述得一清二楚，如此才能管理與

核實。因果關係鏈應該涵蓋平衡計分卡的四個構面：財務構面、顧客構面、內

部流程構面、學習與成長構面。

一個設計良好的平衡計分卡，應該反映出事業單位的策略，應該明確顯示成

果量度與績效驅動因素之間因果關係的一系列假設，平衡計分卡選擇的每一個

度量，都應該是因果關係鏈中的一個環節，並能彰顯事業單位的策略對組織的

意義。這些量度與目標不僅前後連貫，而且要能互相強化。

一個優良的平衡計分卡，應該混合一套成果度量和績效驅動因素。如果只有

成功量度而沒有績效驅動因素，無法表達用什麼方法達到這些成果，也無法即

時提供策略的成功指標，反之，如果只有績效驅動因素，卻沒有成果度量，事

業單位或許可以短期的改進，但無法顯示營運的改進對未來經營的影響，也無

法顯示財務績效改善的結果。一個優質的平衡計分卡應該適當混合事業單位策

略的成果，也就是落後指標（lagging indicator），和績效驅動因素，也就是領先

指標（leading indicator）。優良的供應商平衡計分卡應該包含落後指標與領先指

標，應該能輕易地定義出哪些是落後指標、哪些是領先指標，以便加強管理。

國外供應商平衡計分卡之文獻極少。由密西根大學 Hult et al.（2008）研究

的〈供應鏈導向的平衡計分卡績效〉，以 129 家公司為樣本（物流公司 46%、製

造公司 27%、國際採購辦公室 19%、零售商 8%），用統計檢驗的方式發現，一、

策略型的供應鏈管理能力和平衡計分卡中的四大構面（財務構面、顧客構面、

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內部程序、學習成長）產出績效確實有關連。二、在供應鏈中，包括顧客導向、

競爭導向、供應商導向、物流導向、營運導向、價值鏈協調等六大衡量指標，

對於策略能力的表現是有顯著關係的。三、那些績效優於其他公司的企業，在

平衡計分卡中的四大構面表現相對也比較好。四、與供應商之間的關係若是投

入有形資產的合作，比較容易促進績效改善、致力於無形資產方面的付出。

新加坡大學學者 Chia et al.（2009）發表〈以平衡計分卡透視供應鏈績效衡

量〉， Chia et al. 以新加坡 113 家企業為樣本，也是用統計檢驗的方式發現以下

結論，企業依舊以傳統的財務指標為衡量績效，包括總營收（gross revenue）、

稅前利潤（profit before tax）、成本削減（cost reduction）等；在非財務指標部

分，顧客滿意度與交期是最主要的衡量方式。

義大利帕爾馬大學（University of Parma）學者 Bigliardi 與 Bottani（2010）

〈以平衡計分卡方法分析食品業者供應鏈績效衡量指標〉。Bigliardi、Bottani 彙

整兩家食品公司的關鍵績效指標（KPI）、分類之後，證實這些 KPI 符合平衡計

分卡四大構面之觀點，也就是說，平衡計分卡四大構面之架構能涵蓋整個供應

鏈績效衡量指標。

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【 小結 】

■ 供應商衡量績效指標與時漸進，不可一層不變，更要針對企業策略與獨特

需求設定績效衡量指標。1974 年至 1994 年，供應商評量指標有所演化，價格考

量不再位居第一，交期的重要順位也是往後位移，這並不代表價格、交期不重要，

而是它們已經成為長期策略夥伴生存的基本條件，也是短期供應商要拿到訂單的

基本入門條件。也就是說，如果企業再以品質、價格、交期等為企業策略，將陷

入紅海競爭。

■ 本研究擬以長期策略型供應商績效評量為研究對象，因此非價格衡量指標

是本研究設計重點。此外，Bendoly et al.（2007）所設計的績效衡量兩層級架構，

正是本文想要建立的架構，任何戰術衡量指標都應該對準策略層級。

■ Bendoly et al.（2007）建議以平衡計分卡連結策略、戰術兩個層級的績

效評量指標，雖然本研究受限於時間與文獻、實證案例極度缺乏的限制，但本研

究在為個案公司設計供應商績效衡量指標時，仍將以平衡計分卡的四個構面，以

及策略層級、戰術層級去思考管理的衡量機制。

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第四節 研究延伸

供應鏈的演進與供應商分類、供應商績效衡量模式、供應商績效衡量指標如

前三節所述。本研究參考國外相關學說理論與研究文獻後，予以採用、補充或修

改之部分，分別說明如下。

一、本研究擬沿用過去研究之部分

本研究沿用過去研究之部分可分為兩個步驟。

步驟一、根據供應鏈管理三個核心概念，輔以供應商分類文獻，紀錄個案公

司供應商管理活動。

步驟二、參考供應商評選與衡量模式，以及過去所探討的供應商績效衡量指

標，檢視個案公司現有的供應商績效衡量指標之不足，並提出解決之道。

二、本研究擬補充過去研究之不足部分

雖然供應商績效管理存在企業已久，然而從文獻中我們可以發現台灣在供應

鏈管理上的落差，不論從過去績效衡量指標或從平衡計分卡看供應商衡量指標，

歐美的管理涵蓋層面確實較新加坡、台灣的涵蓋層面足夠。

本研究擬透過閱讀相關文獻、蒐集個案公司資料、訪談相關人員，完整介紹

個案公司供應商管理現況，績效衡量指標不足之處，並提出解決之道及改進方向

建議，以補過去研究之不足。

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三、基於個案公司所做之研究重點

電子產業買家有五大監控供應商的標準：成本、技術、品質、供貨效率與服

務。不過，此監控過程究竟使用哪些評估方法，以及為什麼不同方法會有不同的

加權計分，則是較不為人知的環節。

個案公司研究重點為：供應商結構現況、評估供應商績效的機制，以及該公

司供應商選擇與解約的過程。個案中將描繪該公司監督供應商的流程、使用的測

量標準、加權比重，以及如何將特定決策「如下新單、協助供應商改善流程」傳

達給供應商，表 2-7 為本研究延伸之彙總表。

表 2-7 本研究延伸之彙總表

沿用過去研究之部分 研究主題一／步驟一

根據供應鏈管理三個核心概念，輔以供應商分類文獻、

供應商績效衡量模式，紀錄個案公司供應商管理活動。

研究主題二／步驟二

參考供應商評選與衡量模式，以及過去所探討的供應商

績效衡量指標，檢視個案公司現有的供應商績效衡量指

標之不足。

補足過去研究之不足

部分

透過閱讀相關文獻、蒐集個案公司資料、訪談相關人員，

完整介紹個案公司供應商管理現況，績效衡量指標不足

之處，並提出解決之道及改進方向建議。

基於個案公司所做之

研究重點

瞭解個案公司供應商績效衡量機制，使用哪些評估方

法，以及如何加權計分。最後為其設計連結總公司策略

之供應商平衡計分卡。

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第參章 研究方法與設計

第一節 研究方法之流程

本研究為了達成先前所述之研究目的，在確立命題之後，便進行相關文獻探

討，在文獻探討中，除了本文所呈現出來的供應鏈的演進與供應商之分類、供應

商績效衡量模式、供應商績效衡量指標等三大主軸之外，還閱讀了資源基礎理

論、交易風險理論、組織疆界、風險管理與組織控制、平衡計分卡、策略地圖、

策略校準等相關文獻，這些影響企業績效的變數都是在設計供應商平衡計分卡時

應該列入的考量，如第 33 頁的圖 3-1 所示。

本研究原始主題為：供應商衡量績效指標之設計――以某電子業為模擬對

象，但經過文獻探討發現，供應商績效衡量指標經常與策略連結不上，加上我們

找到近期最新研究顯示：供應商績效衡量指標適用於平衡計分卡架構，因此我們

決定修改主題為供應商平衡計分卡之設計與運用――以某電子業為模擬對象。

本研究以閱讀文獻，並進行個案公司供應商管理之問卷設計、訪談開始，透

過問卷設計與訪談之後，分析探討個案公司供應商績效管理機制，監控過程評估

方法、加權計分方式，以及該公司供應商選擇與解約的過程。

分析完個案公司供應鏈現況與績效衡量指標之不足之後，我們可以從過去文

獻標竿企業的成功經驗淬取適當指標，結合有策略、有戰術的平衡計分卡四大構

面，從總公司開始建立策略地圖，然後是製造中心與採購部門平衡計分卡，最後

建立「供應商平衡計分卡」績效衡量指標，新的績效管理工具能促進個案公司改

善供應商管理機制、提升財務績效，終極目標則以供應鏈管理為核心能耐。

最後則提出本研究結論，讓讀者理解使用「供應商平衡計分卡」之益處與現

行「供應商計分卡」之缺失，也提供企業與未來研究者在使用或設計供應商平衡

計分卡時，應該注意之事項。以上所述為本研究方法流程。

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圖 3-1 本研究方法之流程圖

形成研究動機與目的

確定命題

文獻探討 個案公司資料蒐集 修正命題

問卷設計與訪談

分析個案公司供應商績效管

理機制，監控過程與評估方法

為個案公司建立:

總公司策略地圖

製造中心 SBU平衡計分卡

採購部門 SSU平衡計分卡

提出結論與研究建議

設計供應商平衡計分卡

績效衡量指標

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第二節 個案研究法

不同於統計式概化，本研究採用個案研究法。電子業供應商績效管理不足，

為了改善現況，讓供應商績效管理與策略、戰術作連結，進而提升企業整體財務

績效，擬重新設計一套供應商衡量指標模組。本研究策略採用個案研究法進行研

究，由於國內文獻過去並無前例，因此本研究屬於探索性個案研究，希望能突破

傳統慣用指標，使供應鏈管理能力成為企業的競爭優勢。

本研究問題為解決：

一、如何為個案公司設計新的供應商平衡計分卡績效衡量指標模組？

二、為什麼要這樣設計？

對於個案公司與產業現況進行瞭解其不足之處，本研究不需要在行為事件上

有任何操控，表 3-1 可以印證個案研究法在此是適當的。

表 3-1 不同研究策略的相關狀況表

策略 研究問題的形式 需要在行為事

件上操控嗎？

是否著重在當

時的事件上？

實驗法 如何，為什麼 是 是

調查研究 什麼人，是什麼，

在哪裡，有多少

否 是

檔案記錄分析 什麼人，是什麼，

在哪裡，有多少

否 是／否

歷史研究法 如何，為什麼 否 否

個案研究法 如何，為什麼 否 是

資料來源：COSMOS Corporation

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一、個案研究設計

從文獻資料與實證發現，在相同產業中採購流程類似，衡量績效指標也類

似，因此本研究採用個案研究依舊具有提供給其他產業的參考價值，然而隨著企

業規模不同、策略不同、組織疆界不同，供應商數量不同，營運與管理模式也會

產生很大的落差，因此本研究決定選擇單一個案公司進行研究，並為其量身設計

供應商績效評量指標。

本文希望設計出的供應商績效衡量指標是具有策略能力的供應商績效衡量

指標，個案公司必須有能力以策略、戰略角度去思考供應商的角色與定位，然後

才有辦法製作方向一致的績效評量指標，經過審慎評估，個案 A 公司發展歷程

符合本研究對象，本研究比較適用於此類有策略思維的企業。

本文在個案研究法中，符合整體性的整體性的單一個案設計類型，也就是類

型一（見表 3-2），研究單位為個案 A 公司與 A 公司之供應鏈體系。

表 3-2 個案研究基本設計類型

資料來源：COSMOS Corporation

類型一

類型三

類型二

類型四

單一個案設計 多重個案設計

整體性的

（單一分析單元）

嵌入式的

（多重分析單元）

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二、個案研究方法

本研究透過閱讀相關書面資料、蒐集個案公司資料、訪談相關人員，以深入

瞭解供應商績效管理實況與流程，並針對個案研究衡量績效指標相關問題，提出

可行之建議與解決之道。將資料蒐集方式，依序列述如下：

1、閱讀相關書面文獻

藉由閱讀交易成本理論、資源基礎理論、供應鏈管理、供應商評選模式、供

應商績效衡量指標、平衡計分卡與外部整合等相關書籍或文獻，瞭解供應鏈管理

相關理論與演進、策略聯盟競爭優勢的重要性，以及供應鏈管理最新知識與趨

勢。在為電子業設計供應商平衡計分卡時，面對問題更能適時提出解決之道。

2、蒐集個案公司資料

從公開觀測資訊站、年度報告、財務報告、公開說明書、個案公司網站、媒

體報導等管道，掌握個案公司經營現況，縮短後續溝通時間。本研究針對個案公

司所蒐集到的資料，分三部分呈現，有產業概況、公司背景資料、與供應商管理

現況。

產業概況

包括產業價值鏈、產業發展趨勢、作業系統分析、競爭分析等資訊。

個案公司

包括基本資料、組織架構、產品內容、經營績效、價值鏈、作業流程、

各部門執掌及關鍵成功因素等內容。

供應商管理現況

包括供應商數量、供應商分類、供應商地理位置、互動關係、供應商績

效管理機制與流程，以及監控過程之評估方法等。

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3、訪談相關人員

設計問卷，以面訪方式完成問答。藉由訪談個案公司供應商管理相關主管，

以獲取公開資料中未能呈現之內部資訊，並深入瞭解個案公司供應商管理現況。

本研究遵照個案研究方法執行相關程序，從發展理論到選擇個案、資料蒐

集，然後執行個案研究、訪談等，將獲取之資料分類紀錄，然後撰寫初版個案研

究報告，再從初版個案現況分析中，結合策略意涵，發展出供應商平衡計分卡，

最後完成個案研究報告之撰寫、定稿。整個個案研究歷經了定義與設計、準備、

蒐集和分析，最終分析與總結等方法，如圖 3-2 所示：

圖 3-2 本研究之個案研究方法

資料來源：修改自 COSMOS Corporation

發展

理論

選擇個案

蒐集資料

執行

個案研究

草擬

個案報告

引出個案報告

的結論

結合策略上的

意涵，發展供應

商平衡計分卡

撰寫個案報告

定義和設計 準備、蒐集、和分析 分析與總結

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第肆章 個案公司介紹

第一節 產業介紹

2009 年個案公司（以下簡稱 A 公司）擠身為全球前五大智慧型手機龍頭之

一。手機可分為傳統手機與智慧型手機，但以下分析皆以 A 公司所處的智慧型

手機為研究脈絡，此種作法也與國際上獨立研究機構如 IDC、Gartner、Canalys

等所用的研究分類一致。

一、智慧型手機定義

隨著科技的發展，手機市場已經逐漸區分為兩大類產品，一種是傳統手機

（handset），一種是智慧型手機（Converged Mobile Device ，又稱為 smartphone），

智慧型手機在市場上有分為低階與高階手機。

智慧型手持設備（Smaet Handheld Device, SHD）又稱為智慧型手機，根據

國際數據資訊系統公司（International Data Corporation, IDC）對智慧型手機之定

義，他是一個整合行動電話、個人數位助理（PDA）、以及具鍵盤式（Keypad-Based

Handheld Devices）之手持裝置，智慧型手機定位在解決用戶同時攜帶一般手持

裝置及行動電話之多機困擾，主要功能為通訊、個人資料管理、資料處理、電子

郵件及訊息傳遞。智慧型手機有六大特徵：1. 行動電話規格、2. 筆式或鍵盤輸

入、3.上網功能、4.資料傳輸、5.電子郵件收發、6.封閉或授權之作業系統。

2004 年 3 月，拓墣產業研究所通訊研究中心研究經理徐玉學接受數位時代

雜誌專訪時認為，「真正的智慧型手機，應該定義為『具有開放性作業系統』的

手機。」這句話在六年後（2010 年）的現在來看，是非常有道理的。從這六年

來看市場變化，智慧型手機的關鍵勝負可說全繫於作業系統與軟體應用。

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二、市場現況與競爭分析

贏家報告（Ⅰ）――智慧型手機大廠市佔率排名

根據市場調查機構 Canalys 研究調查顯示，2010 年第一季全球智慧型手機銷

售量達 5,520 萬支，比起 2009 年同期大幅度成長 66.9%。其中，以觸控螢幕為主

的機種，突破 50%的市場佔有率，達到 59.1%。IDC 預測，2010 年全年銷售量

將達 2.26 億支，比起 2009 年的 1.73 億支成長 30.7%，年複合成長率（CAGR）

為 20.4%，圖 4-1 是近六年來智慧型手機全球銷售數字，每年平均以 20%~30%

成長。

0

50

100

150

200

250

2005 2006 2007 2008 2009 2010

(F)

全球智慧型手機出貨量（單位：百萬支）

123

53.7 83.5

132

173

226

圖 4-1 近六年，全球智慧型手機銷售數字年年成長 資料來源：IBTS、IDC 本研究整理製圖

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有關全球前五大智慧型手機大廠的最新戰況，從表 4-1 中 2010 年第一季銷

售數字與市佔率可以一窺究竟：

表 4-1 2010 年第一季全球智慧型手機出貨量與市佔率

2010 年 Q1 出貨量

2009 年 Q1出貨量

2010 年

Q1 市佔率 2009 年

Q1市佔率 2010 年 Q1成長率

Nokia 21,429,680 13,683,920 38.8% 41.4% 56.6% RIM 10,589,260 7,298,820 19.2% 22.1% 45.1% Apple 8,752,180 3,792,470 15.9% 11.5% 130.8% A 2,840,120 1,379,860 5.1% 4.2% 105.8% Motorola 2,602,490 1,099,100 4.7% 3.3% 136.8% Others 8,987,550 5,812,390 16.3% 17.6% 54.6% 總計 55,201,280 33,066,560 100.0% 100.0% 66.9% 資料來源：Canalys，科技政策研究與資訊中心整理（2010）

根據國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心資料顯示，智慧型手機龍頭諾

基亞，在歐美等成熟市場面對蘋果、RIM 等強勁對手之下，在高階智慧型手機

市場一敗塗地。可是，諾基亞面對新興市場方面，表現就很強勁，主要原因是諾

基亞依靠其降價策略在亞太地區的第一季智慧型手機出貨量將近 1 千萬支，比起

2009 年同期大幅成長 7 成。更在中國大陸市場繳出智慧型手機出貨量達 570 萬

支的佳績，成長率逼近 90%。

此外，諾基亞也強化了觸控螢幕的智慧型手機機種，根據統計 2010 年第一

季觸控機種就佔整體比重高達 5 成以上。

第二名則是首度擠進全球手機市場第五大的 RIM。RIM 黑莓機在拉丁美洲

成長率高達 300%，加上亞洲市場成長率高達 215%的帶動下，表現非凡！

蘋果只有依靠 iPhone 3G 與 iPhone 3GS 締造了單季 875 萬支的銷售量，使得

其成長率高達 130.8%，市場佔有率達 15.9%。一般認為蘋果下一代 iPhone 仍舊

將引領市場風潮往更先進的方向前進。

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2010 年第一季，A 公司成長率高達 105.8%，表現相當亮麗，銷售量達 284

萬支，市場佔有率為 5.1%，暫居智慧型手機第四位。許多分析師認為隨著三星、

樂金、摩托羅拉與索尼愛立信紛紛推出智慧型手機之下，未來 A 公司是否能夠

維持第四位，還有很大疑問。

摩托羅拉於 2009 年底推出的 Droid 智慧型手機，在 Verizon Wireless 旗下大

筆宣傳下，形成搶購熱潮，也是前五大智慧型手機廠商成長率最高的業者，年成

長率達 136%，市場佔有率從 2009 年同期的 3.3%跳升至 4.7%。

最後具有觸控螢幕的機種愈來愈熱門，一般相信於 2010 年底之前將突破

70%的機種以上，甚至有機會突破 75%，這將是為來幾年智慧型手機的主流趨

勢，參見表 4-2（STPI, 2010）。

表 4-2 2010 年第一季全球智慧型手機螢幕產品出貨量與市佔率 2010 年 Q1

出貨量 2010 年

Q1佔有率 2009 年 Q1出貨量

2009 年

Q1 佔有率 2010 年

Q1 成長率 Keyboard 15,085,310 27.3% 9,392,560 28.4% 60.6% Keypad 7,479,350 13.5% 12,311,590 37.2% -39.2% Touchscreen 32,636,620 59.1% 11,362,410 34.4% 187.2% 總計 55,201,280 100.0% 33,066,560 100.0% 66.9% 資料來源：Canalys，科技政策研究與資訊中心整理（2010）

贏家報告（Ⅱ）――智慧型手機系統廠商市佔率排名

根據 Gartner 統計，2009 年全球智慧型手機作業系統仍以諾基亞支持的

Symbian 為第一名。其市場佔有率高達 46.9%。不過，比起 2008 年的 52.4%呈現

明顯的下降。參見表 4-3，近兩年全球智慧型手機作業系統出貨量與市佔率表。

為何即使 Symbian 在整體智慧型手機的作業系統上已經居於弱勢，可是其市

場佔有率仍高呢？主要原因與諾基亞在中低階智慧型手機市場仍舊有其龐大市

場有關。可是長期來說，Symbian 還是要面對 iPhone OS、Android 甚至新一代微

軟 Windows Phone 7 Series 的挑戰。

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表 4-3 近兩年全球智慧型手機作業系統出貨量與市佔率表 作業系統 2009年出貨量 2009年市佔率 2008年出貨量 2008年市佔率

Symbian 80,878.6 46.9% 72,933.5 52.4%

Research In

Motion

34,346.6 19.9% 23,149.0 16.6%

iPhone OS 24,889.8 14.4% 11,417.5 8.2%

微軟 Windows

Mobile

15,027.6 8.7% 16,498.1 11.8%

Linux 8,126.5 4.7% 10,622.4 7.6%

Android 6,798.4 3.9% 640.5 0.5%

WebOS 1,193.2 0.7% NA NA

Other OSs 1,112.4 0.6% 4,026.9 2.9%

Total 172,373.1 100.0% 139,287.9 100.0%

資料來源：Gartner，（2010 年 2 月）

根據諾基亞於行動世界會議（MWC）發布的訊息指出，Symbian 4 可以在

2010 年底前發布，因此搭配 Symbian 4 之高階智慧型手機必須等到 2011 年。

2009年表現最好的是蘋果的 iPhone OS，其市場佔有率達到 14.4%，比起 2008

年的 8.2% 高出許多，更重要的意義是其超越了微軟的 Windows Mobile 作業系

統，穩坐第三名。雖然短期之內，RIM 在仍有很大的企業用戶基礎下，暫時讓

蘋果的 iPhone OS 難以突破第三名，可是誰也不敢說兩者之間的排名不會改變。

至於 Android 自 2009 年起在市場掀起熱潮之後，有越來越多廠商的投入，

因此 Gartner 認為 Android 智慧型手機於 2010 年將有強勁的表現。Android 智慧

型手機發展的隱憂在於 google 開始跨入自有品牌手機。因此將會引起部分製造

商的疑慮而更改產品策略，進而影響 Android 作業系統未來的成長。

Gartner 強調從 2010 年舉行的行動世界會議來看，2010 年智慧型手機市場的

焦點仍持續專注於作業系統、服務、與應用程式方面，而手機硬體的重要性開始

變得較為次等。這也是為什麼微軟積極推出 Windows Phone 7 Series 作業系統，

且全面改版 Windows Mobile 的原因（STPI, 2010）。

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三、作業系統分析

可以隨意在手機內安裝應用軟體功能、有別於一般手機的智慧型手機，目前

市場上最主要的作業系統分別為 Symbian、Windows Mobile、IPhone OS、Linux 、

Palm、Android 和 BlackBerry OS。目前智慧手機主流硬體平台都支援 Symbian、

Windows Mobie、Linux、Palm、Android、Blackberry、iPhone OS 等主流作業系

統，大多數作業系統都聲稱其開放性，支援軟硬體擴展，同時支援原有軟體的移

植，並提供豐富的原始程式碼以方便開發商和第三方軟體供應商的開發。

各系統都有支持者，彼此間相互競爭，卻也拉升整理市場規模，參見表 4-4。

（一） Symbian：由 Nokia、Motorola 與 Ericsson 加上手持式終端作業系統

開發公司 Psion 合資成立，專為智慧型手機而設計，前身為 Psion 的 EPOC 作業

系統，同時支援 GSMr 及 CDMAt 傳輸標準。2008 年 6 月，Nokia 以 2 億 6 千 4

百億歐元對外收購 Symbian 公司 52%剩餘的股權，加上 Nokia 原本的 48%股權，

Nokia 自此 100% 掌握了 Symbian 公司。同時 Nokia 也宣布開放 Symbian 作業系

統程式碼，將與 NTT DoCoMo、易利信等業者共組 Symbian 基金會，免費授權

給其他的手機業者使用。在行動電話市場取得領先地位，卻面對 Windows Mobile

和 Linux 來勢洶洶、蠶食著他的版圖。

（二） Window Mobile 是 Microsoft 專為 PocketPC 及 Smartphone 等移動裝

置所打造的一套開發環境與授權方式，應用軟體包括 Outlook、Windows Media

Player、MSN、Office Mobile，以及 Internet Explorer 等，設計理念盡量接近桌面

版本的 Windows。在 Smartphone 市場上主要競爭優勢包括：整合用戶熟悉的常

用軟體，便於地透過有線或無線與 PC 進行數據交換、在用戶中擁有廣泛的品牌

認知度、眾多的第三方軟體開發商、自身強大技術開發能力。

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（三） Linux 作業系統是一個完全開放崁入式 OS 系統，軟體授權費低，最

大優勢是便宜和開放性，其開放性使工程師可以針對特定硬體方案和產品需求進

行最佳化，透過了解原始程式碼開發很多應用，主要使用者有 IBM、SUN 等大

廠。但是他的自由特性也使各家自行推出的 Linux 智慧型手機產生相容性問題，

此外市場上，搭配 Linux 的應用軟體也比較少，雖然 Linux 極具潛在成長性，但

手機業者大多保持觀望態度。

（四） Palm 憑藉在 PDA 和掌上電腦市場上的優勢地位進入智慧手機領域，

在智慧手持設備市場上具有一定的客戶基礎，並具有很好的專門開發工具，Palm

OS 是一種半開放的架構，程式設計師可直接取得應用軟體的設計工具來撰寫自

己所需的程式，以共享軟體或免費軟體的方式在網路上提供下載。儘管 Palm 在

全球市佔率表現欠佳，但在北美市佔率高達 38%，站穩利基市場。

（五） Android 是基於 Linux 核心的軟體平台和作業系統，由 Google 開發

基底完成，再由手機聯盟開發軟體應用。它採用了軟體堆層（software stack，又

名以軟體疊層）的架構，主要分為三部分，低層以 Linux 核心工作為基礎，只提

供基本功能，其他的應用軟體則由各公司自行開發，以 java 作為編寫程式的一

部分。另外，為了推廣此技術，Google 和其它幾十個手機公司建立了開放手機

聯盟（Open Handset Alliance）免費提供給手機製造商及軟體開發商使用，整合

作業系統、中介軟體、人性化介面及應用程式，未來潛力不容小覷。

（六） iPhone OS 源自蘋果原有的麥金塔個人電腦(Macintosh；Mac)作業系

統 Mac OS X，兩者均以 Darwin 為基礎所發展成。在蘋果官方於 2008 年 7 月 11

日發布 iPhone OS 2.0 之前，還不能說是開放式系統。iPhone OS 具有 4 個抽象

層，包括核心作業系統(Core OS)層、核心服務層(Core Service)、媒體層(Media)

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及可可粉接觸層(Cocoa touch)。

iPhone OS 與其他手持式作業系統相較顯的特別肥大，其程式佔量約

240MB。要開發 iPhone OS 用的應用程式必須使用蘋果釋出的軟體開發工具

Xcode，然 Xcode 僅在麥金塔系統上執行，因此開發者必須購買 Mac 電腦才能進

行程式開發、模擬驗證，此外，須使用 Objective C 程式語言進行撰寫，以及開

發完成的應用程式必須統一、集中於蘋果開設的 App Store 網路商店上專賣，不

得私自進行販售，蘋果同時會對應用程式進行審核把關，以及決定軟體售價的刻

度級別等。

（七） BlackBerry：由加拿大的 Research In Motion（RIM）公司所開發，

特色是支援推動式電子郵件（push E-mail）、行動電話、文字簡訊、網際網路傳

真、網頁瀏覽及其他無線資訊服務，又稱黑莓機。RIM 的成功關鍵在於多年來

與客戶建立的關係，讓美國各大電信公司都願意銷售黑莓機，客戶多半直接向電

信公司採購，或在相關的零售店採購。

表 4-4 智慧型手機主要作業系統比較 作業系統 參與廠商 優點 缺點 Symbian Nokia、Motorola

Panasonic Sony Ericsson Samsung Sharp、LG BenQ、Mitsubishi Toshiba

1. 由四家手機公司合組開發

作業系統， 2. 節省記憶體使用空間 3. 3G 及軟體資源程度較

高，且圖像式操作簡單

1. 架構複雜 2. 網路連結設計不夠

人性化 3. 主要由 Nokia 掌控

Windows Mobile

A、MIO ASUS、Samsung LG、HP Eten（Acer） Lenova

1. 開放式作業平台，具備較

強的多媒體能力 2. 與 PC 相容性高，使用介

面為人所熟悉易上手 3. 支援軟體多

1. 授權權利金高 2. 所需記憶體大，需加

強執行效能，產品多

集中於中高階智慧

型手機 3. 使用介面不佳

Linux Motorola 1. 開放程式碼，具有成本優 1. 軟體支援較少，開發

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Panasonic Samsung NEC、LG

勢 2. 具有高穩定性且能相容於

各種不同的資訊設備

時間長 2. 研發人員需具有一

定的技術能力 Palm Palm 1. 程式容量小且執行效率

高、穩定性佳、所需硬體

成本相對較低 2. 軟體公司不需要額外付出

相關權利金

1. 移植性低，且授權不

夠開放

Blackberry RIM 1.主攻商務市場 2.網頁瀏覽及電子郵件功能

佳

1. 封 閉 式 作 業 系

統，僅與 RIM 的

硬體相容

資料來源：DJ 財經知識庫，吳奇岳（2008），本研究整理

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表 4-4 （續） 智慧型手機主要作業系統比較

作業系統 參與廠商 優點 缺點 Android Motorola

Samsung Sony Ericsson LG、Toshiba A、ASUS T-Mobile Mitsubishi Vodafone Sprint Nextel Google phone

1. 開放程式碼，具有成本

優勢 2. 允許用戶同時運行多個

應用程式，用戶之間換

取資料方便 3. 在 Android Market 任意

下載程式免費 4. 內鍵 google 應用程式，

將電腦環境複製到手機

1. 沒有標準耳機和 USB介面

2. 未提供視頻重放功能，

且不是多觸控螢幕設

計，不支援對微軟 office檔案附件編輯。

3. 無配套桌面資料同步軟

體，資料備份困難。 4. 所有音樂和視頻媒體檔

必須放在擴充卡內，不

能存於機身記憶體。 iPhone OS Apple iPhone 1. 使用者介面佳

2. 多點式觸控功能 3. 提供第三方軟體應用 4. 多媒體體驗豐富 5. 音樂功能強

1. 電池續航力差 2. 缺乏具企業標準的電郵

服務 3. 平台不授權 4. 不開放源碼

資料來源：DJ 財經知識庫，吳奇岳（2008），本研究整理

四、智慧型手機價值鏈

智慧型手機供應商（含自有品牌 OBM 及自有品牌委託 ODM／EMS 手機代

工廠）在取得 軟體面所需授權後，智慧型手機自有品牌廠商依據市場需求及其

營運目標下訂單給 ODM／EMS 廠商，委託 ODM／EMS 為其代工生產智慧型手

機。ODM／EMS 在智慧型手機製造完成後，再將成品交給自有品牌廠商進行銷

售。自有品牌廠商之銷售途徑有二，一為賣給電信服務提供者經銷，二為交由手

機通路經銷商代為銷售。最後電信服務提供者與手機經銷商將手機與門號搭配銷

售給末端使用者。如圖 4-2 所示。

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圖 4-2 智慧型手機產業價值鏈

上游 中游 下游

通訊技術擁有者授權：

2G：GSM／CDMA標準

2.5G：GPRS標準

3G：WCDMA／

CDMA2000／

TD-SCDMA

作業系統平台：

Symbian、Windows

Mobile、IPhone OS、Linux 、Palm、Android 和 BlackBerry OS

第三方軟體零組件：

行動電話 Protocol及

WAP、SMS、MMS、PoC

Java、Push、E-mail

Video、telephony等

附加服務軟體

硬體零組件：

主動元件：顯示器、

IC、記憶體、相機

模組

被動元件：電阻、電

容、電感

機構元件：印刷電路

板、連接器

功能元件：電池、電

聲產品

其他：機殼、按鍵

智慧型手機供應商：

ODM 華冠、華寶、明基

光寶、廣達、大霸

OBM Nokia、Samsung

Motorola

Sony Ericsson

LG、A、ASUS

RIM、Apple

EMS 富士康、

偉創力

電信服務提供者：

國內—

中華電信、台灣大哥大

遠傳、威寶…

國外—

Vodafone、Orange

T-Mobile、O2、Cingular

Verizon、NTT DoCoMo

手機通路經銷商：

國內—

聯強、振旦行、全虹等

國外—

如 Brightpoint…

終端客戶：

企業用戶

個人用戶

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第二節 個案公司介紹

A 公司的智慧型手機、PDA 手機強調技術本位，加上壓寶微軟的手機作業

系統之策略成功，近兩年躍升為全球前五大智慧型手機大廠。以下為個案公司基

本資料與發展歷程。

一、基本資料

1. 企業據點與客戶

A 公司全球有五大據點，企業總部位於桃園龜山工業區，研發重鎮以台北縣

新店市為基地，在英國的據點負責歐洲市場，另有美國、上海據點，見表 4-4。

A 公司成立於 1997 年，1998 年公開發行股票，2002 年 3 月上市，資本額

77.39 億元，2009 年營業額為 1,449 億元，稅前每股盈餘（EPS）31.42 元，客戶

包括歐美亞洲等電信系統業，Vodafone、MMO2、Orange、T-Mobile、TIM、

Telefonica、AT&T Wireless、NTT DoCoMo、中華電信、台灣大哥大等。

2. 作業系統與品牌價值

A 公司目前主要業務包括採用 Windows Mobile、Android 與 Brew 作業系統

之無線通訊掌上型裝置之設計研發工作，涵蓋其外觀設計、操作系統、中介軟體、

人性化介面和應用程式等，除從事產品之研究開發、生產製造與品牌行銷外，並

提供相關產品的技術支援與售後服務。

持續的創新突破反映在求新求變的產品組合上，2009 年 10 月 A Hero 手機

在歐洲得到三項大獎肯定，包括「Stuff Magazine-Gadget of the Year」、「Mobile

Choice-Phone of the Year」、「T3 Magazine-Phone of the Year」外。2010 年初，A

公司榮獲國際知名雜誌《FAST COMPANY》評選為全球最創新企業（World's Most

Innovative Companies）第 31 名，並在消費性電子（Consumer Electronic）分類排

行中名列第 2，顯現 A 公司創新能力受國際肯定，品牌價值更是不斷上升。

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表 4-5 A 公司基本資料 成立時間 1997 年 5 月 15 日 資本額 77.39 億元（截至 2010/5/27 止） 上市日期 2002 年 3 月 26 日 營業額 1,449 億元 全球總部 台灣桃園 員工人數 8,249 （截至 2009/12/31 止） 研發總部 台灣台北與桃園 業務範圍 智慧型手機、掌上型電腦 主要客戶 1. 電信系統業：Vodafone、MMO2、Orange、T-Mobile、TIM、Telefonica、

Sprint、Verizon、AT&T Wireless、Cingular、NTT DoCoMo、KDDI、Smart、Reliance、Communications、SCARTEL、中華電信、台灣大哥大等。

2. IT 品牌大廠：HP、DELL、Palm 3. 地區通路品牌：Dopod 4. 全球通路經銷商：Brightpoint

近六年 營業額

358

721

1242 1177

1526 1449

0

500

1000

1500

2000

2004 2005 2006 2007 2008 2009年

管理化果實―― A 公司近六年來稅前每股盈餘（單位：新台幣元）

11.19

33.85

46.11

56.08

38.5631.42

0

10

20

30

40

50

60

2004 2005 2006 2007 2008 2009年

商業化能力―― A公司六年來營業額（單位：新台幣億元）

資料來源：個案公司財報、公開資訊觀測站、本研究整理製圖

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3. 全球人力資源結構

截至 2009 年底，A 公司全球員工總數為 8,249 人，較 2008 年員工總數減少

11.8%。在 570 位主管中，19.6%為女性。外籍人士在主管及專業人員當中佔 8.7%。

參見表 4-5 全球人力結構。

表 4-6 A 公司全球人力結構的統計數字

職務別 性別、年齡與服務年資別

2009 12/31

2008 12/31

主管人員 570 591 專業人員 2,732 2,718 行政人員 621 646 技術人員 4,326 5,398 總計 8,249 9,353

學歷分布比率

2009 12/31

2008 12/31

博士 57 48 碩士 1,815 1,750 學士 2,225 2,294 專科 781 866 其他 3,371 4,395

4. 業務與全球佈局

A 公司專注於智慧型手機產業，在無線通訊技術日益成熟下，3G 無線通訊

產品已佔整體出貨量 95%以上。此外，延續 A Touch 系列的成功，A 公司於 2009

年推出搭載 A Sense 的系列產品，銷售再創佳績。目前自有品牌手機已透過歐、

美、亞洲等地知名電信業者和通路商銷售，並已逐漸滲透至新興國家智慧型手機

市場如中東、中南美洲與俄羅斯等地。

2009 12/31

2008 12/31

男性 4,445 5,131 女性 3,804 4,222

平均年齡 29.84 28.38 平均年資 2.97 2.11

資料來源：

個案公司 2009年財報

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成立以來，A 公司已發展出強大的研發能力、也開創了許多全新的設計，透

過與 Microsoft、Google 與 Qualcomm 等策略性夥伴的合作關係，不斷在市場上

推出新產品，協助電信業者提高用戶平均營收值，並進一步以全球化的行銷與服

務，實現對消費者與股東的品牌承諾。

2009 年 A 公司業務發展重點地區以美、歐為主，全年銷售比重北美洲為

48.8%，歐洲為 30.4%，亞洲與其他地區佔 20.8%，成長速度以北美洲地區表現

最為亮眼，年成長率達 28.6%，參見圖 4-3。

在大陸市場的投資佈局上，A 公司對中國所有 3G 通訊標準研發與三大電信

業者間的合作已經展開，並於 2009 年更進一步，8 月與中國移動簽署 TD-SCDMA

終端合作備忘錄，TD-SCDMA 為中國通訊業首度擁有自主知識產權的國際通訊

標準，在簽署合作備忘錄後，雙方將成為長期合作夥伴，共同在技術研究、產品

研發、市場分析與客戶服務上，展開深入合作。雖然目前在大陸市場，3G 的基

礎建設與經營環境尚處於發展階段，然其快速的成長潛力將會是 A 公司未來的

成長動能之一，此合作也將為日後 A 公司在大陸手機市場的發展奠定良好的基

礎。

5. 暢貨下的供應商管理重點

在主要材料之供應狀況方面，2009 年第四季起，全球手機市場出貨量持續

圖 4-3 2009 年 A 公司營業收入地區別 資料來源：A公司財報

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成長，因此手機上游零組件供應鏈自 2009 年第三季初產能利用率逐漸提升，部

分零組件出現供不應求的現象。

A 公司除積極向供應商爭取產能外，並主動要求材料供應商降價，其中降價

幅度最明顯的材料，是原本 2009 年初供貨還吃緊的中、小尺寸導電膜與液晶顯

示器；在降價與爭取產能的成效顯現下，即使第四季行動通訊產業景氣持續復甦

帶動材料供應吃緊，A 公司的供應鏈管理仍相對穩健。

2010 年全球手機出貨量依舊持續成長，因此手機相關零組件市場預期將繼

續呈現供貨不及的情形。A 公司除繼續維持各項零組件交期的穩定外，也將持續

要求供應商提高生產效率，以有效降低雙方生產成本、共創雙贏；並藉由市場供

給不足時，積極地與供應商協商、預定產能，以降低相關零組件採購成本，並達

到最適的成本結構。

6. Brew 作業系統之策略分析

A 公司 2010 年 1 月在美國 CES 上發表 A Smart 智慧型手機，A Smart 採用

時下智慧型手機常見的觸控螢幕，2.8 吋大小。和其他 A 公司手機不同的是這款

手機並沒有使 Windows Mobile 或 Android 作業系統，而是使用 Qualcomm 的開

放系統 Brew，強調簡單易用特色。

無線二進位執行環境（Binary Runtime Environment for Wireless，簡稱 BREW）

為 2001 年美國高通（Qualcomm）公司所設計提出的 3G 系統最佳平台解決方案，

可支援 cdmaOne／CDMA2000／GSM／GPRS／UMTS／WCDMA，技術上橫跨

電信、軟體開發、手機廠等三大領域，在程式語言支援方面，BREW 可讓使用

C/C++語言開發的應用擁有更好的運行效能，同時它還支援其他開發語言，包括

Java、XML 和 Flash 等。目前有美國 Verizon Wireless、中國電信、日本 KDDI、

南韓 KTF、泰國 Hutchison cat、澳洲 Telstra、墨西哥 Iusacell、印度 Tata、巴西

VIVO、阿根廷 Movicom、以色列 Pelephone、委內瑞拉的 Telcel、烏拉圭的

Movicom……等數十家電信業者採用。

過去 Brew 平台多是配合電信業者推出的相關服務而推出，Brew 平台系統

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以往多使用在北美的 CDMA 手機上，系統以簡單及實用功能見稱，一般用家都

能輕易上手。這次 A 公司採用高通 Brew 系統，是智慧型手機市場的第一次創新

嘗試，後續市場反應值得觀察。

產業分析師認為，在硬體規格不高，但是有好使用者經驗且價位適合大眾市

場消費力，未來 A Smart 若銷售量突破 200 或 300 萬台之譜、其量大可以攤銷成

本的優勢下，毛利率反而不一定會輸給定位在中高階的 Android、WM 機種。

A 公司表示，部份市場智慧手機佔有率不到 20%、有些甚至不到 10%，現

在智慧型手機發展已到了另一個臨界點，A 公司要把實用的機種推給消費大眾。

業者預期，Brew 平台能有效降低成本，將會受到全球電信業者的重視，未

來智慧型手機也可能會逐漸走向分眾市場，例如價格在 600 美元以上為高階與高

規格機種，300～500 美元的中階，與 250 美元以下的入門款手機，各有其消費

族群。此次，A Smart 算是該公司卡位入門機款的第一步，對於其他智慧手機廠

牌來說，A 公司越來越有走向有高、中、低階全產品線的的大廠架勢，同時未來

年銷售量若放大超過 2 千萬台以上時，其在手機零組件的議價能力將會增強。此

外，除了美國市場之外，新興市場例如中國、印度、巴西預料也是 A 公司下一

步準備插旗之目標。

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二、組織架構

比較 2008 與 2009 年 A 公司組織架構，不難發現出現非常大的變化，第一

個變化是， A 公司翻轉組織圖，呈現一種創新與態度上的改變，第二個變化是

精簡組織結構，第三個變化是，公司企圖讓供應鏈更佳精實與有效率。

從圖 4-5 可以看到，2009 年在執行長兼總經理之下，為了掌管日益繁複的供

應鏈，多設置了一位「資深執行副總經理暨研發與營運總經理」，在「資深執行

副總經理暨研發與營運總經理」這麼重要的職位下設置了一位特別助理，這位特

別助理亦是採購主管，直接對「資深執行副總經理暨研發與營運總經理」負責，

可見採購在 A 公司所扮演的角色，對於產品品質、交期、成本、公司的營運與

獲利的影響有多麼深遠。此外從這兩年的調整來看來看，不論是公司組織或供應

鏈管理都更加精實，與文獻探討供應鏈的三個核心概念相符。

組織內各部門執掌內容描述如下：

■ 研發中心：

負責研發部門之長期產品開發方向及公司相關業務單位策略之協調，建立研

發部門之研究文化及價值觀。

■ 全球營運中心：

全球產能與廠房擴建、製造生產、品質控制、交貨時程安排與全球售後服務

等，以滿足客戶對產品之要求。

■ 採購處

一般採購量、價、交期之議定；物料與成品之控管，以達成辦公材、生產材

料之品質與供應，使公司與生產單位正常運作。

■ 製造中心

負責客戶訂單生產，配合客戶產品需求並確保交貨時程，在製程上不斷精進

改善，減少浪費，增加效率。

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■ 全球行銷處

負責全球企業形象、公共關係與行銷活動，並進一步分析全球產業，研擬、

執行其產品行銷策略。

■ 全球業務處

領導全球業務團隊，負責產品銷售、客戶開發、訂單接洽、客戶關係維護、

客戶服務及相關問題之排除、溝通與協調。

■ 創新研發中心

針對新興技術研發未來可能之產品、技術概念、整合方案、設計等，提供予

其他研發單位做為產品開發參考。

■ 資訊處

規劃資訊系統建置，負責安全管理及維護、災害回復建置及電腦化流程設計

與方案評估。製造中心負責產品生產製造、產能安排。

■ 客戶服務暨品保處

負責品質控制與全球售後服務，以滿足客戶對產品之要求。

■ 內部稽核處

查核內部控制是否長期有效運作，並評估內控制度之建全性及有效性，及財

務、會計資料之正確性。

■ 財務會計處

落實公司治理執行、投資人關係管理、全球租稅規劃、財務調度、資金管理、

投資規劃、風險管理、股務管理暨公司經營與成本分析。

■ 人才資源處

建立人力資源發展與管理、推動企業文化及員工服務等制度；配合公司發展

策略配置適當人力資源與組織規劃。

■ 法務部

負責公司所有契約、商標、專利、智財、涉訟等法律相關事務之審核、規劃、

處理與執行。

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三、從公司沿革看供應鏈策略

從第 57 頁的圖 4-4 公司沿革與供應鏈策略中，我們可以看到當一群失業的

工程師遇到一位金主，A 公司的故事起點便是從這裡開始，而工程師性格當中的

重視技術與創新研發，也成了 A 公司的企業文化。在還沒有任何訂單下，公司

從一張系統商的委外代工 PDA 訂單開始做起，並且也和這家上游廠商形成策略

夥伴關係，然而彼此之間並沒有任何資金投入，他們的策略聯盟純粹建立在技術

授權與研發創新、解決問題的合作上面。

在供應鏈上，A 公司更需要下游廠商支持，尤其是關鍵的、知名的電信業者，

這能讓他們能從下游廠商貼近終端客戶，瞭解更多需求與趨勢。代工利潤微薄、

靠經濟規模才有利潤，A 公司成立前幾年，接單量小，只有繼續燒錢，即使策略

聯盟關係良好，依舊無法解決績效、財務問題。A 公司繼續整理裝備，通過 ISO

雙品質認證，為進入歐美市場準備。

然而在接到大量訂單之後，也必須準備為反轉的市場作準備，加上身為別人

的策略夥伴，此時也面臨關係風險之考驗。A 公司一方面聚焦資源在研發上，一

方面設立通路公司，從通路公司尋找新的合作機會，以及用通路測試品牌水溫。

等待時機漸漸成熟，A 公司宣布成立自有品牌，如預期的客戶大量抽單，但經過

多年準備， A 公司已能承擔挑戰。

成功切進品牌之後，為了奠定用戶體驗與服以及務、彌補自己不足之處，在

全球性的策略合作與購併更是積極，此外，持續發表新產品，以研發速度與創新

領先競爭對手。

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圖 4-4 公司沿革與供應鏈策略

資料來源：2008 年 12 月 個案公司網站、遠見雜誌、itHome 等，本研究整理。

一群失業的工程師 遇到一位金主

A 公司致力 成為系統商策略夥伴

A 公司直擣電信商

別人的產品頻得獎， 自己的資金全燒光

獲 ISO 認證是必走之路

燒了三年資金， 大單終於來了

上市那年，PDA 退潮

建立通路品牌， 並從通路試品牌水溫

宣示進入品牌紀元

全球性的合作與收購

向世界展現創新技術

進入產品區隔

以技術能力起家的

ODM 公司

向上游大廠尋找 關鍵策略聯盟

向下游通路尋找 關鍵策略聯盟

堅持創新、研發 卻飽嚐績效風險

符合顧客與自己的利益

卻也飽嚐策略聯盟中的

關係風險

成功經驗 讓公司集中研發資源

補足自己缺乏的能力

一邊貼近終端客戶，一邊

尋找新市場合作企業

供應鏈巨變

鞏固市場領導地位 先進入者的利潤

全新的產品策略

公司沿革 供應鏈策略

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第三節 供應商管理現況

一、關鍵供應商

A 公司從上游的供應商買進零組件與系統之後，在公司內部自行組裝。A 公

司的供應商超過 1000 家、分佈全球各地，為確保客戶需求、因應客制化新產品、

加上領先競爭對手的壓力下，供應商管理便成為公司極為重要的流程。與 A 公

司合作的關鍵供應商包括五類，微處理器晶片、晶體電路（integrated circuit）、

記憶體、彩色薄膜型顯示器、電池等，見表 4-6。

表 4-7 A 公司五大類關鍵供應商

關鍵零組件 供應商 微處理器晶片 Intel、Samsung 晶體電路 Toshiba、Taxas Instrument 記憶體 Intel、Samsung、Infieon

彩色薄膜型顯示器 Sony、Hitachi、Mitsui 電池 Toshiba、Sony、Samsung

資料來源：公司報告與花旗投資研究

二、供應商管理組織

在供應商管理組織中劃分為四個團隊，原物料小組、零組件小組、研發小組、

品保小組，原物料小組除了必須配合公司策略不斷尋找新材料之外，也肩負尋找

具有潛力的新供應商之責任。供應商管理部門組織架構如圖 4-5 所示。

圖 4-5 A 公司供應商管理團隊組織圖

供應商管理團隊

原物料 零組件

工程 研發 品保工程

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三、供應商管理流程

供應商管理流程分為兩大部分（步驟），第一步驟是供應商的選擇，第二步

驟是供應商績效衡量。A 公司在尋找供應商時，是具有策略性意涵的，衡量指標

不只是成本競爭中的價格，供應商對未來需求的掌握以及零組件商品化發展之能

力，對 A 公司來說更形重要。A 公司不考慮與短期供應商合作，只尋找能與 A

公司長期合作、能一起發展符合 A 公司產品路徑圖的策略夥伴。

(一) 供應商選擇

由原物料小組先定義什麼是有潛力的供應商，然後按照定義去尋找有潛力的

供應商，同一時間，工程師會去思考未來三年產品路徑，詳細描繪未來市場需求、

並訂出產品準則。我們可以說 A 公司尋找的夥伴是能應付未來挑戰的策略夥伴。

一旦供應商候選名單出爐，這些表單上的候選廠商會歷經 A 公司品保工程、

研發與零組件工程小組的稽查，包括品質監控系統、製造流程、財務狀況、以及

製造能力與產能利用率之評估。

通過上述審核的候選廠商會被要求提供產品樣本，讓 A 公司能測試其產品

之品質與可靠度。若產品沒問題，最後獲選的供應商會進入簽約階段。合約內容

雖然指出 A 公司訂單需求與預測，卻不會訂定 A 公司的採購數量，因為 A 公司

為預防市場快速反轉的需求變動，讓自己保留更多採購彈性，因此無法對供應商

做出百分之百採購數量保證。由於數量未定，合約內容也不包括採購價格制訂，

也沒寫明合約期限。

如果供應商價格太高，A 公司會要求對方想辦法降低成本，供應商也會設法

降低零組件製造成本與管銷費用，最後平均可以再降個 13%的費用。合約中對於

交期則是精準要求。

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(二) 供應商績效評量

第二部分則是繼續監控供應商績效，一旦獲選的供應商在進入交貨階段之

後，零組件小組便會固定在每個月拜訪供應商，零組件小組參訪時的觀察重點為

供應商製造流程標準，以及材質與零組件的使用狀況。

1. 衡量之項目

A 公司以「TQSDC」做為監督供應商績效工具，也就是技術（technology）、

品質（quality）、服務（service）、交期（delivery）、與成本（cost）。供應商所呈

現的績效會決定 A 公司未來訂單配額，哪家供應商增加採購、哪些供應商減少

下單數量，以這張 TQSDC 績效表為決策基準。例如我們每季對某零組件的需求

是 10 萬件，若這個零組件有兩家供應商，一家表現比較好，我們會考慮下單給

他 8 萬件，另外一家表現比較差的下單 2 萬件，這家只收到 2 萬件訂單的供應商，

通常在下一季會校正他們的表現，A 公司會視其改進狀況，重新調配下單數量。

溝通也是 A 公司與供應商非常重要的作業活動之一。如果供應商遇到零件

有問題，會找來 A 公司應用工程人員，去共同解決流程、產品本身、或交期等

問題。供應商會在 24 小時內回應並解決問題，這部分的衡量指標包含在服務類

別細目。此外，供應商會分享市場資訊、預測趨勢，而這些資訊也會幫助 A 公

司讓自己的預測更精準。

除了 TQSDC 績效表內容中的評量指標，其實 A 公司在管理供應商時，還得

考量兩大要素，一個是存貨水準，以及愈來愈重要的供應商關係。A 公司希望維

持較低的存水準，如此可以減少運輸、以及不必要的多餘成本，這也意味著 A

公司必須與重要供應商維持非常好的關係，因此供應商還可以在他們自己沒有存

貨的狀況下能快速交貨給 A 公司，有時 A 公司難免會為了維持長遠關係，而讓

存貨水準稍微高一點。也就是說，供應商的決策不會只是價格、或配額的考量。

但可以確定的是，供應商 TQSDC 績效表對於 A 公司在管理供應商時，扮演

非常好的溝通平台，也確實發揮部分監督管理之功效。

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2. 衡量之權重

TQSDC 績效表中有五大衡量指標，這五大衡量指標各設其權重，從權重設

計可以看出 A 公司最重視的內容。品質權重為 35%，成本 30%，交期 20%，技

術 8%，服務（研究與回應）佔 7%，評量系統每月更新一次，而與供應商攸關

的決策（增加或減少訂單，新增或刪除供應商）則每季更新。每一季最新績效表

出爐之後，A 公司會邀請供應商開檢討會議，檢視過去三個月表現，並且決定供

應商是否列為觀察名單，表現不好的供應商會終止合作關係，但如果是比較重要

的供應商，A 公司會派員與供應商一起工作，並限期在三個月之內改善績效。

因此，面對每一季新出爐供應商績效表，A 公司採購主管便會面對許多決

策，1) 如何在提供相同零組件的五家供應商之間分配下一季訂單？ 2)對於那些

成績低於 A 級的供應商，應該把他們從名單中去除還是協助他們改善績效、直

到進入 A 級名單？他必須仔細思考每家供應商的製造績效，以及在供應商績效

表之外必須考量的事情，應該如何在這兩者之間取得平衡。

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第伍章 A公司「供應商平衡計分卡」之設計與應用

我們透過與供應商部門主管之訪談方式來瞭解 A 公司管理供應商之現況，

此部分所得已經呈現於前一章節的供應商管理現況。訪談內容分為正式控制與非

正式控制兩部分，參見表 5-1 供應商管理現況訪談問卷。

此外，透過訪談我們更瞭解 A 公司策略、管理供應商的績效衡量指標、績

效衡量模式、供應商選擇流程等。有了這次訪談，更可確認所設計出來的採購部

門策略地圖與供應商平衡計分卡方向貼近實際營運需求、並連結策略。

表 5-1 供應商管理現況訪談問卷 . 在你的供應商的合約裡應用哪種類型的

控制？ 供應商 A–

成本效率 （起始供應商）

供應商 B – 資源價值增加 (長期供應商)

A 正式的控制 （例如：正式的計畫和預算）

- C - Cost Yes

非財政目標 - 運營績效 生產率 準時遞送 安全 週期

□ □ □ □ □

- 服務 □

品質- 產品和服務品質 不良率 退款/退貨其他

□ □ □

創新 – 產品和服務創新 新產品研發 產品研發週期 其他

□ □ □ □

補償機制 -表現獎賞 - 其他

□ □

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第一節 總公司策略地圖

（一）使命

藉由提供附加價值的設計、世界級的製造、以及物流與服務能力，使其在行

動資訊和通訊裝置等方面站穩領導與創新的地位。

（二）願景

持續創新研發無線通訊掌上型裝置，透過優異的產品設計、製造、行銷及售

後服務能力，在無線寬頻行動通訊與資訊產品的領域精進，以期成為此一領域的

領導企業。

（三）策略

從使命、願景延展開六大策略。一、開發先端技術與應用研究，開發高品質、

高附加價值之創新產品。二、爭取與世界大廠的策略聯盟關係，經由技術合作夥

伴間之聯盟關係，提供客制化與差異化的服務。三、深耕品牌經營，強化通路佈

局及產品售後服務網絡，提升品牌價值。四、全力開發多元化的客戶群，以擴大

事業經營規模。五、在全球運籌產銷模式下，建立全球物料供應鏈與後勤支援系

統。六、強化教育訓練機能，全面提升人員素質。

（四）策略性議題

個案公司過去十年憑著研發技術創新、產品創新、營運方式創新等三種創

新，漸漸走入無線通訊產業，並且與電信大廠建立獨特的合作關係。透過個案公

司所處產業特性，以及個案公司使命、願景、未來發展策略，形成平衡計分卡架

構中四大構面之策略性議題，包括財務構面營收成長、獲利成長、提高股東報酬；

顧客構面的智慧型手機領導者、價值主張、營運卓越；內部流程構面的創新流程、

顧客關係、營運流程；學習與成長構面的全面解決計數與服務能力、資訊系統整

合能力、經營管理能力等，參見圖 5-1 A 公司策略性議題形成。

(五)策略性目標與策略地圖

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針對六大策略主題，完成個案公司四個構面完整之策略性議題後，即以策略

性議題所指引之方向為基礎，再畫出 A 公司之策略地圖，參見圖 5-2 A 公司策略

地圖。

（六）策略性衡量指標

策略議題與策略目標確立之後，便可以針對目標設定各種具有關鍵意義的策

略性績效衡量指標，參見表 5-2 總公司策略性衡量指標平衡計分卡。

在財務構面，提高電信業者出貨衡量指標為電信業者出貨營業額成長率，提

高自有產品出貨指標為自有品牌出貨營業額成長率，降低產品成本目標，則以作

業基礎成本分析找出成本歸屬與不必要的浪費，減少管銷費用，提高獲利，達成

提高資產使用效率之目標，降低現金週轉期以及平均產值增幅比率為衡量指標。

在顧客構面中，高效率產品衡量指標為樣本機消費者滿意度調查，領先進入

市場則是看產品領先競爭對手上市時間，品質領導衡量指標為平均顧客回購率、

產品市佔率。顧客需求快速回應衡量指標為市場需求預測能力報告準確度，提高

物流效率衡量指標為交貨達成率。

內部流程構面，為達成縮短產品上市週期，我們衡量以下三指標，分別是

Magic club 行動方案完成率、研發到樣品的商品化天數、接從單到出貨天數；外

部技術合作管理之衡量指標為：來自策略聯盟合作營收比例、來自策略聯盟合作

的投資報酬率。品保標準作業流程落實衡量指標有：品保 SOP 執行率、產能利

用率、生產良率；為累積供應鏈管理核心能耐，我們的衡量指標有策略聯盟平台

財務目標達成率、聯合產品開發效率評估；降低成本結構之衡量指標為原物料採

購平均單價、目標成本達成率。

學習與成長構面，培育研發人才衡量指標為：資深工程師養成人數、研發經

費的投入與產出比例；國際技術策略聯盟及交流之衡量指標為：與握有關鍵技術

合作廠商家數、與國際獨立研發機構技術交流拜訪次數；各應用軟體系統整合之

衡量指標為：應用軟體系統整合目標達成率、IT 投入與產出比率；建立全球物

料供應鏈策略聯盟平台之衡量指標為：新模式合作的發展數量、培育研發人才、

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策略性請求事項的落實程度；創新開放的學習組織之衡量指標為：員工輪調比

例、正式與非正式學習管道評量。

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藉由提供附加價值的設計、世界級的製

造、以及物流與服務能力，使其在行動

資訊和通訊裝置等方面站穩領導與創新

的地位。

透過出色的產品與廣大的使用者經驗，持

續為廣大的消費者推出操作簡單、個人化

的創新產品，讓消費者每次都能擁有令人

難忘、無與倫比的獨特體驗。

使命

策略

1. 開發先端技術與應用研究，開發高品質、高附加價值之創新產品。

2. 爭取與世界大廠的策略聯盟關係，經由技術合作夥伴間之聯盟關係，

提供客制化與差異化的服務。

3. 深耕品牌經營，強化通路佈局及產品售後服務網絡，提升品牌價值。

4. 全力開發多元化的客戶群，以擴大事業經營規模。

5. 在全球運籌產銷模式下，建立全球物料供應鏈與後勤支援系統。

6. 強化教育訓練機能，全面提升人員素質。

願景

財務構面

顧客構面

內部程序構面

學習成長構面

營收成長 提高股東報酬 獲利成長

智慧型手機

領導者

價值主張 營運卓越

創新流程 顧客關係 營運流程

全面解決技術

與服務能力

資訊系統整合

能力

經營管理能力

圖 5-1 A 公司策略性議題形成

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全面解決技術與服務能力 資訊系統整合能力 經營管理能力

財務構面

顧客構面

營收成長策略

提高股東報酬

獲利成長策略

提高電信

業者出貨

提高自有

品牌出貨

降低

產品成本 提高資產

使用效率

圖 5-2 A 公司策略地圖

內部程序構面

學習與成長構面

高效率

產品

領先進

入市場 品質領導

顧客需求快速回應

提高物流 效率

研發創新 品保與製程 運籌管理

縮短產品上市週期

外部技術合作管理

品管標準作

業流程落實 累積供應鏈管理核心 能耐

培育研發人才

國際技術策略聯盟及交流

各應用軟體系統整合

建立全球物料供應鏈策略聯盟平台

創新開放的學習組織

智慧型手機的領導者 價值主張 營運卓越

降低成本 結構

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表 5-2 總公司策略性衡量指標平衡計分卡

內部流程構面

研發創新 縮短產品上市週期 Magic club行動方案完成率

研發到樣品的商品化天數 從接單到出貨天數

外部技術合作管理 與各電信公司銷售聯盟維持年數 取得研發技術授權之家數

品保與製程 品保標準作業流程落實

品保SOP執行率 產能利用率 生產良率

運籌管理

累積供應鏈管理核

心能耐 策略聯盟平台財務目標達成率 供應商聯合產品開發效率考核表

降低成本結構

原物料採購平均單價 目標成本達成率

學習與成長構面

全面解決技術

與服務能力 培育研發人才 資深工程師養成人數

研發費用佔淨營收比率 國際技術策略聯盟

及交流 與各電信公司銷售聯盟維持年數 與國際獨立研發機構技術交流拜

訪次數與產出成果連結評估 資訊系統整合

能力 軟硬體系統整合 軟硬體系統整合目標達成率

IT投入與產出比率 經營管理能力

建立全球物料供應

鏈策略聯盟平台 新模式合作的發展數量 來自策略聯盟投資報酬率

創新開放的學習組

織 員工輪調比例 正式與非正式學習管道評量

構面 策略性議題 策略性目標 策略性衡量指標

財務構面

營收成長策略 提高電信業者出貨 電信業者出貨營業額成長率 提高自有品牌出貨 自有品牌出貨營業額成長率

獲利成長策略 降低產品成本 作業基礎成本制分析 提高資產使用效率 降低現金周轉期

人均產值增幅比率

顧客構面

智慧型手機的

領導者 高效率產品 樣本機消費者測試滿意度調查 領先進入市場 領先同業首先推出的新產品數

價值主張 品質領導 平均顧客回購率 產品市佔率

營運卓越 顧客需求快速回應 市場需求預測能力報告準確度 提高物流效率 交貨達成率

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第二節 製造中心SBU平衡計分卡

A 公司製造中心為事業單位（SBU），而採購部所購買的原料便是送交至製

造中心使用，瞭解製造中心平衡計分卡，可以瞭解製造中心對採購部門之要求。

當然！製造中心之策略地圖亦承接總公司策略地圖而來。

製造中心承接總公司之使命、願景、策略發展出的策略地圖，參見圖 5-3 A

公司製造中心 SBU 策略地圖。在財務構面銜接總公司營收成長策略、獲利成長

策略議題，策略目標在製造中心為產品差異化創造營收、降低生產成本、製程效

率極大化。

顧客構面策略議題為智慧型手機的領導者，策略目標為高效率產品、領先進

入市場，客製化服務議題之策略目標為品質保證、不間斷供貨；營運卓越議題之

策略目標是顧客需求快速回應、提高製程效率。

內部程序構面中，研發創新議題之策略目標有運用創新材料、縮短產品上市

時間，品保與製程議題之策略目標有生產能力、交貨能力，運籌管理議題之策略

目標為聯合產品開發製程管理、降低成本結構。

學習與成長構面中，全面解決技術與服務能力議題之策略目標為培育資深工

程師、解決技數問題之能力，資訊系統整合能力議題之策略目標為軟硬體系統整

合，經營管理能力議題之策略目標有解決製程問題能力、維護作業安全環境。

在製造中心策略地圖架構下，表 5-3 為製造中心策略性衡量指標平衡計分

卡，在策略性衡量指標中，財務構面衡量指標包括：來自不同產品之營業額成長

率、製造中心作業基礎成本制分析、與競爭者對照的單位成本、每年度單位產出

成本降低比率。

顧客構面策略性衡量指標包括：樣本機消費者測試滿意度調查、領先同業首

先推出的新產品數、最終良率、缺貨率與存貨水準、市場需求預測能力報告準確

度、交貨達成率。

內部流程構面衡量指標包括：使用創新材質數量、使用創新材質減少製程時

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間、創新材質為產品創造多少價值、從接單到出貨天數比較表、品保 SOP 執行

率、產能利用率、產線製程品質能力、交貨管理能力、補貨率、與外部夥伴聯合

產品開發件數、外部夥伴流程配合度評估、固定成本、變動成本之降幅、製造費

用佔總成本比例。

學習與創新成長構面衡量指標包括：資深工程師養成人數、師徒制互評考

核、技術工程教育訓練時數、製造中心系統整合目標達成率、製造中心 IT 投入

與產出比率、急單製程應變交貨達成率、工程師輪調比例、作業事故比例、勞資

關係改善計畫落實程度。

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全面解決技術與服務能力 資訊系統整合能力 經營管理能力

財務構面

顧客構面

營收成長策略

提高股東報酬

獲利成長策略

產品差異化

創造營收

降低

生產成本

製程效率

極大化

圖 5-3 A 公司 SBU 製造中心策略地圖

資料來源：本研究

內部程序構面

學習與成長構面

高效率

產品

領先進

入市場 品質保證

顧客需求快速回應

提高製程 效率

研發創新 品保與製程 運籌管理

運用創新

材質 縮短產品上市時間

生產

能力 聯合產品開發製程管理

培育資深工程師

解決技術 問題之能力

各應用軟體系統整合

解決製程問題能力

維護作業安全環境

智慧型手機的領導者 客制化服務 營運卓越

降低成本 結構

不間斷供貨

交貨

能力

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表 5-3 SBU 製造中心策略性衡量指標平衡計分卡

內部流程構面

研發創新 運用創新材質 使用創新材質數量

使用創新材質減少製程時間 創新材質為產品創造多少價值

縮短產品上市週期 從接單到出貨天數比較表 品保與製程

生產能力 品保SOP執行率 產能利用率 產線製程品質能力

交貨能力 交貨管理能力 補貨率

運籌管理 聯合產品開發製程

管理 與外部夥伴聯合產品開發件數 外部夥伴流程配合度評估

降低成本結構

固定成本、變動成本之降幅

製造費用佔總成本比例

學習與成長構面

全面解決技術

與服務能力 培育資深工程師 資深工程師養成人數 解決技術問題之能

力 師徒制互評考核 技術工程教育訓練時數

資訊系統整合

能力 軟硬體系統整合 製造中心系統整合目標達成率

製造中心IT投入與產出比率 經營管理能力

解決製程問題能力 急單製程應變交貨達成率 工程師輪調比例

維護作業安全環境 作業事故比例 勞資關係改善計畫落實程度

資料來源：本研究

構面 策略性議題 策略性目標 策略性衡量指標

財務構面

營收成長策略 產品差異化 創造營收

來自不同產品之營業額成長率

獲利成長策略 降低產品成本 製造中心作業基礎成本制分析 製程效率極大化 與競爭者對照的單位成本

每年度單位產出成本降低比率

顧客構面

智慧型手機的

領導者 高效率產品 樣本機消費者測試滿意度調查 領先進入市場 領先同業首先推出的新產品數

客制化服務 品質保證 最終良率 不間斷供應 缺貨率與存貨水準

營運卓越 顧客需求快速回應 市場需求預測能力報告準確度 提高製程效率 交貨達成率

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第三節 採購部門SSU平衡計分卡

在設計 A 公司供應商平衡計分卡之前，必須先繪製出 A 公司採購部門策略

地圖，A 公司以創新技術成為市場上的產品領導者，因此，技術與創新在採購部

門中，不論是對內績效衡量組織表現，或對外的供應商管理都扮演非常重要角色。

採購部門屬於支援單位（SSU），最重要的任務是服務製造中心（SBU），確

保零組件與材料不間斷供貨，並協助尋找創新材料、有策略性、有遠見的供應商。

此外，供應鏈管理好壞也決定採購部門附加價值有多高。

繪製採購部門策略地圖與設計平衡計分卡前，必須先瞭解製造中心對採購部

門的需求。製造中心所需要的服務包括：隨時提供平日運作及時且準確的原物料

與零組件服務、隨時提供急單時所需的調貨且準確的原物料與零組件服務、定期

提供創新的材料與零組件模組、定期提供市場需求趨勢分析服務，見表 5-4 製造

中心對採購部門服務需求表。瞭解製造中心需求之後，採購處便能對製造中心提

出服務協議表之保證，參見表 5-5 採購處對製造中心服務協議表。

表 5-4 製造中心對採購部門服務需求表 服務需求單位 服務需求項目 服務需求時間 服務需求優先順序 採購處 提供平日運作及

時且準確的原物

料與零組件服務

隨時 優先

提供急單時所需

的調貨且準確的

原物料與零組件

服務

隨時 優先

提供創新的材料

與零組件模組 定期 次之

提供市場需求趨

勢分析服務，以作

為中長期流程與

產能應變規劃

定期 次之

資料來源：本研究

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表 5-5 採購處對製造中心服務協議表 服務需求者 服務需求項目 時間 內部顧客對服務之績效回饋項

目 製造中心 提供平日運作及時且準

確的原物料與零組件服

務

隨時 製造中心原物料與零組件存貨

水準低於安全庫存量時，須於

七日內送達 提供急單時所需的調貨

且準確的原物料與零組

件服務

隨時 急單調貨之原物料與零組件須

於三日內送達之比率

提供創新的材料與零組

件模組 定期 創新材料對於流程製造與品質

穩定度之貢獻 提供市場需求趨勢分析

服務，以作為中長期製

程與產能應變規劃

定期 預測分析報告準確度評估

資料來源：本研究

從圖 5-4 A 公司採購部門策略地圖可以看到，財務構面中，降低營運成本是

採購部最重要的策略議題，因此策略目標為降低採購成本、提高原物料使用效率。

為達成財務目標，在顧客構面中，創新為其策略議題，事實上，研發與創新

是遍及全公司的 DNA，在每個部門都非重視不可的一塊策略議題，採購處之策

略目標為提供創新材料與零組件；滿足顧客原物料之供應者議題上的策略目標有

二：提供準確穩定的原物料貨源、滿足急單原物料供應，在蒐集外部情報之資訊

者議題上，策略目標是情資預測。

內部流程構面，創新管理之策略目標為掌握供應商產品技術能力，庫存管理

之策略目標有庫存水位調配能力、交期準確、緊急應變；供應商管理之策略目標

有降低採購成本、發展策略聯盟。

學習與成長構面，全面解決計數與服務能力之策略目標有技術人員培訓，管

理供應商能力之策略目標為建立策略聯盟平台。資訊系統整合能力之策略目標為

軟硬體系統整合。

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隨著策略目標發展出來的平衡計分卡（參見表 5-6 採購部門策略性衡量指標

平衡計分卡），策略衡量指標包括財務構面的與競爭者對照的採購單位成本、每

年度單位採購成本降低比率、零組件生命週期成本降低比率、新舊材料使用效率

評比。

顧客構面策略性衡量指標包括：新材料運用之數量與品質、新材料運用所帶

來的價值、零組件占新產品上市時間比率、交期達成率、不良品退貨率、急單補

貨達成率、每半年提供預測報告並追蹤預測。

內部流程構面策略性衡量指標包括：供應商技術交流會議報告、拜訪供應商

品質稽核報告、庫存水位預警機制 SOP 落實程度、訂單至交貨時間、急單交貨

達成率、採購預算達成率、為公司省下多少採購金額、策略聯盟家數與年度分析、

策略聯盟成員貢獻分析、供應商平衡計分卡。

學習與成長構面策略性衡量指標包括：技術工程訓練時數與產出評估、問題

解決報告、問題解決分享資訊平台之建制、高階主管參與度、策略聯盟目標落實

達成率、採購處軟硬體系統整合落實程度、採購處投入 IT 資源與產出成果分析。

由於採購部門之主要功能是為製造中心提供服務，因此採購部門之策略地

圖，重要的策略議題與目標必須能連結製造中心之策略地圖（亦為計分卡之一部

分），這樣的連結，也確保採購部門是落實總公司策略。見圖 5-5 SBU 與 SSU 計

分卡之連結。

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創新 滿足顧客原物料之供應者 蒐集外部情報之資訊者

圖 5-4 A 公司 SSU 採購部門策略地圖

財務構面

顧客構面

內部程序構面

學習與成長構面

降低營運成本

降低採購

成本

提高原物料

使用效率

提供創新材

料與零組件

提供準確穩定的原物料貨源

滿足急單 原物料供應

情資 預測

創新管理 庫存管理 供應商管理

掌握供應商產品技術 能力

庫存水位調配能力

交期準確

發展策略聯盟

緊急應變

技術人員培訓

全面解決技術與服務能力 資訊系統整合能力 管理供應商能力

解決採購問題

軟硬體系統整合

建立 策略聯盟

平台

降低採購成本

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表 5-6 SSU 採購部門策略性衡量指標平衡計分卡 構面 策略性議題 策略性目標 策略性衡量指標

財務構面

降低營運成本 降低採購成本 與競爭者對照的採購單位成本 每年度單位採購成本降低比率 零組件生命週期成本降低比率

提高原物料使用

效率 新舊材料使用效率評比

顧客構面

創新 提供創新材料與

零組件 新材料運用之數量與品質 新材料運用所帶來的價值 零組件占新產品上市時間比率

滿足顧客原物

料之供應者 提供準確穩定的

原物料貨源 交期達成率 不良品退貨率

滿足急單原物料

供應 急單補貨達成率

蒐集外部情報

之資訊者 情資預測 每半年提供預測報告並追蹤預測

內部流程構面

創新管理 掌握供應商產品

技術能力 供應商技術交流會議報告 拜訪供應商品質稽核報告

庫存管理 庫存水位調配能

力 庫存水位預警機制SOP落實程度

交期準確 訂單至交貨時間 緊急應變 急單交貨達成率

供應商管理 降低採購成本 採購預算達成率 為公司省下多少採購金額

發展策略聯盟 策略聯盟家數與年度分析 策略聯盟成員貢獻分析 供應商平衡計分卡

學

習

與

成

長

構

面

全面解決技術

與服務能力 技術人員培訓 技術工程訓練時數與產出評估 解決採購問題 問題解決報告

問題解決分享資訊平台之建制 管理供應商能

力 建立策略聯盟平台 高階主管參與度

策略聯盟目標落實達成率

資訊系統整合

能力 軟硬體系統整合 採購處軟硬體系統整合落實程度

採購處投入IT資源與產出成果分

析 資料來源：本研究

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圖 5-5 SBU 與 SSU 平衡計分卡之連結

內部流程構面

研發創新 運用創新材質

縮短產品上市週期

品保與製程 生產能力

交貨能力

運籌管理 聯合產品開發製程

管理

降低成本結構

學習學習與成長構面

全面解決技術

與服務能力 培育資深工程師

解決技術問題之能

力

資訊系統整合

能力 軟硬體系統整合

經營管理能力

解決製程問題能力

培育研發人才

維護作業安全環境

資料來源：本研究

構面 策略性議題 策略性目標

財務構面

降低營運成本 降低採購成本

提高原物料使用

效率

顧客構面

創新 提供創新材料與

零組件

滿足顧客原物

料之供應者 提供準確穩定的

原物料貨源

滿足急單原物料

供應

蒐集外部情報

之資訊者 情資預測

內部流程構面

創新管理 掌握供應商產品

技術能力

庫存管理 庫存水位調配能

力

交期準確

緊急應變

供應商管理 降低採購成本

發展策略聯盟

學

習

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成

長

構

面

全面解決技術

與服務能力 技術人員培訓

解決採購問題

管理供應商能

力 建立策略聯盟

平台

資訊系統整合

能力 軟硬體系統整

合

構面 策略性議題 策略性目標

財務構面

營收成長策略 產品差異化 創造營收

獲利成長策略 降低產品成本

製程效率極大化

顧客構面

智慧型手機的

領導者 高效率產品

領先進入市場

客制化服務 品質保證

不間斷供應

營運卓越 顧客需求快速回應

提高製程效率

SBU-製造中心之策略地圖 SSU-採購部門之策略地圖

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第四節 供應商平衡計分卡

一 、供應商策略地圖

供應商平衡計分卡必須銜接採購部門策略地圖，而採購部門策略地圖又是銜

接總公司的策略地圖而來，我們所設立的衡量績效指標會將供應商的行動引導致

A 公司希望的策略方向前進，這張供應商平衡計分卡，等於是把其他外部夥伴納

進一個共同體系來管理，擴大現行五大範疇績效評量指標，這不僅能累積 A 公

司的供應鏈管理能力，更能提升企業績效。

採購部門策略地圖不等於供應商策略地圖，繪製供應商策略地圖時，必須將

採購處策略議題與目標轉換為供應商策略地圖的一部份。要注意的是，供應商策

略地圖不只要符合總公司策略目標，更要顧及供應商利益，公平的利潤分享才可

能維持策略夥伴關係、創造多贏。

採購處策略議題銜接總公司策略，最重要的功能與價值是要讓供應鏈管理能

力成為公司的競爭能耐。在這樣的中心思想下發展出供應商策略地圖，見圖 5-6。

財務構面擴充產品線可以促進營收成長，降低成本可以促進獲利成長。顧客

構面，面對總公司這位顧客的策略議題是創新，策略目標是產品差異化，面對終

端使用者客戶，策略議題為價值主張，品牌卓越與顧客滿意是最重要的策略目

標，為了滿足顧客需求，內流程構面，必須培養供應鏈管理能力與流程創價能力，

供應鏈管理能力三大目標為策略能力、互動能力、以及解決問題能力，流程創價

能力四大目標為生產能力、交貨能力、服務能力、以及消除浪費。

學習與成長構面，藉由成立聯盟委員會強化供應鏈管理能力，我們的目標是

建立共同誘因、釐清關鍵直能與夥伴定位，並成為供應鏈成員知識匯流之平台，

藉由資訊系統整合促進溝通流程與作業效益，應用軟體系統整合與資訊協同合作

是我們的策略目標。

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創新 營運卓越

圖 5-6 A 公司供應商策略地圖

財務構面

顧客構面

內部程序構面

學習與成長構面

獲利成長策略

降低

產品成本

擴充

產品線

產品

差異化 品牌 卓越

顧客 滿意

供應鏈管理能力 流程創價能力

策略 能力

互動 能力

生產 能力

服務能力

資訊系統整合 聯盟委員會

應用軟體系統整合

資訊協同合作

供應鏈 知識平台

共同 誘因

營收成長策略

解決問題能力

交貨 能力

消除 浪費

關鍵職能與夥伴 定位

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二、 供應商平衡計分卡

供應商策略地圖，必須是總公司與供應商認同、願意同心共創雙贏的一份藍

圖，藉著這份目標清楚的藍圖為溝通平台，建立彼此認可的供應商平衡計分卡（見

表 5-7 A 公司供應商平衡計分卡），落實策略、管理風險、累積能力，面對市場

瞬息萬變挑戰。

（一）、財務構面

為了持續營收成長，供應商必須跟上 A 公司擴充產品線之腳步，衡量指標

有：完成新品項交易的數量與價值、來自新產品的營收成長率、來自新產品

的銷售成長率。降低產品成本之衡量指標有：與競爭者對照的單位成本、每

年度單位產出成本降低比率、產品生命週期成本降低比率。

（二）、顧客構面

為了達成創新目標，供應商衡量指標有新材料運用之數量與品質、新材料運

用所帶來的價值、零組件占新產品上市時間比率。品牌卓越衡量指標有：領

先同業推出的新產品數、對終端產品 Wow 指數之貢獻度。A 公司藉由這樣

的衡量指標，希望 A 公司的客戶（一般消費大眾）也是供應商的客戶，經

過衡量指標解讀，可以讓供應商躲在機殼裡面的產品與顧客價值主張緊密相

連，顧客的價值主張也是 A 公司上游供應商的價值主張。

（三）、內部流程構面

策略能力是看供應商對於外在環境挑戰之眼光與反應，衡量指標有：訂單與

銷售預測、技術與材料預測、掌握市場變化之機會預測。互動能力可以看出

合作關係之緊密程度，衡量指標包括：財務揭露程度、程序揭露程度、參與

產品研發設計貢獻度，解決問題能力之衡量指標包括：解決問題件數與層

次、及時提供技術支援次數、危機處理配合度。生產能力衡量指標有：從接

單到出貨天數、產能配合度、缺貨頻率。交貨能力衡量指標為：交貨及時率、

準時補貨率。服務能力之衡量指標包括：存貨調配水準、產產與品質資訊報

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表提供比率、品質團隊拜訪及交流次數。消除浪費衡量指標包括：更改流程

帶來成本下降幅度、企業瘦身帶來成本下降幅度。

（四）、學習與成長構面

在聯盟委員會，隨著環境調整，每年都應該校正共同誘因，衡量指標包括：

獲利目標達成率、聯盟內獲取交易之金額、因結盟獲取外部交易之金額。關

鍵職能與夥伴定位，衡量指標包括：高階人員參與程度、年度聯盟滿意度調

查。從高階人員參與程度，可以預測聯盟是否成功，從滿意度調查，可以瞭

解聯盟委員會中關鍵職能領導統禦能力，以及各成員貢獻情況。供應鏈知識

平台是否成功，衡量指標可從：聯盟獲取資訊與知識滿意度、成員投入知識

分享的貢獻度來監督。

資訊系統整合中，有關資訊系統整合目標可以用：IT 設備投入金額、交易

處理應用成效作為關鍵衡量指標。交易處理應用指的是，可使企業之基本重

複性交易作業自動化系統之成效分析。

資訊協同合作績效衡量指標有：轉型應用成效、分析性應用成效。轉型應用

成效是指改變企業現行事業模式或流程的系統網路之成效，分析性應用成效

是指推動分析、解釋和資訊與知識分享的系統網路成效如何。

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表 5-7 A 公司供應商平衡計分卡 構面 策略性議題 策略性目標 策略性衡量指標

財務構面

營收成長策略 擴充產品線 完成新品項交易的數量與價值 來自新產品的營收成長率 來自新產品的銷售成長率

獲利成長策略 降低產品成本 與競爭者對照的單位成本 每年度單位產出成本降低比率 產品生命週期成本降低比率

顧客構面

創新 產品差異化 新材料運用之數量與品質 新材料運用所帶來的價值 零組件占新產品上市時間比率

營運卓越 品牌卓越 領先同業推出的新產品數 對終端產品Wow指數之貢獻度

顧客滿意 顧客滿意度與客訴歸因分析 零組件目標成本達成率 產品退回比率

內部流程構面

供應鏈 管理能力

策略能力 訂單與銷售預測 技術與材料預測 掌握市場變化之機會預測

互動能力 財務揭露程度 程序揭露程度 參與產品研發設計貢獻度

解決問題能力 解決問題件數與層次 及時提供技術支援次數 危機處理配合度

流程創價能力 生產能力 從接單到出貨天數 產能配合度 缺貨頻率

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表 5-7（續） A公司供應商平衡計分卡 構面 策略性議題 策略性目標 策略性衡量指標

內部流程構面

流程創價能力 交貨能力 交貨及時率 準時補貨率

服務能力 存貨調配水準 產產與品質資訊報表提供比率 品質團隊拜訪及交流次數

消除浪費 更改流程帶來成本下降幅度 企業瘦身帶來成本下降幅度

學習與成長構面

聯盟委員會 共同誘因 獲利目標達成率 聯盟內獲取交易之金額 因結盟獲取外部交易之金額

關鍵職能 與夥伴定位

高階人員參與程度 年度聯盟滿意度調查

供應鏈知識平台 從聯盟獲取資訊與知識滿意度 成員投入知識分享的貢獻度

資訊系統整合 應用軟體系統整合 IT 設備投入金額 交易處理應用成效

資訊協同合作 轉型應用成效 分析性應用成效

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三、 新舊指標比較

A 公司並沒有供應商計分卡，而是以「TQSDC」績效表做為監督供應商績

效管理工具，也就是以技術（technology）、品質（quality）、服務（service）、交

期（delivery）、與成本（cost）等五大構面評量供應商。如下表 5-8 為例：

表 5-8 A 公司評量某供應商 TQSDC 績效考核簡化表 一月 二月 三月 構面 權重 分數 權重得分 分數 權重得分 分數 權重得分 品質 35% 88 30.8 88 30.8 90 31.5 成本 30% 88 26.4 88 26.4 88 26.4 交期 20% 85 17 88 17.6 85 17 技術 8% 85 6.8 85 6.8 85 6.8 服務 7% 85 5.95 85 5.95 85 5.95 總成績 100% 87 87.6 87.65 附註：本表為 A 公司簡化後供應商績效考核表之樣本，實際上在 TQSDC 五大構面下又細分幾項

衡量指標。

本研究為 A 公司所設計之供應商平衡計分卡有四大構面：財務構面、顧客

構面、內部流程構面、學習與成長構面；比較表 5-8 A 公司現行供應商績效表之

五大構面與表 5-7 A 公司供應商平衡計分卡，可以看出表 5-7 供應商平衡計分卡

之四大構面能完整涵蓋表 5-8 之五大構面。

此外，表 5-7 供應商平衡計分卡的策略性衡量指標中，亦涵蓋表 5-8 之品質、

成本、交期、技術、服務等五大構面，表 5-7 並能從策略性議題、策略性目標，

延展出較為周延與領先性、並與策略連結的衡量指標。

策略是一套關於因和果的假設，衡量系統必須把各種構面的目標（和度量）

之間的關係（假設）闡述得一清二楚，如此才能管理與核實。因果關係鏈應該涵

蓋平衡計分卡的四個構面：財務構面、顧客構面、內部流程構面、學習與成長構

面。設計良好的供應商平衡計分卡應該反應出事業單位的策略，應該明確顯示落

後指標與領先指標之間因果關係的一系列假設，這些量度與目標不僅前後連貫，

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而且要能互相強化。

A 公司現行供應商績效表之五大構面品質、成本、交期、技術、服務等未與

策略連結、形成一套具有因果關係之衡量系統，換言之，我們無法清楚定義哪些

是領先指標、哪些是落後指標，因此出現衡量指標之管理無法前後強化之斷層。

此外，現行之構面（指標）與競爭者之供應商管理指標無異，無法凸顯管理之價

值、也無法累積供應商管理之核心能耐。

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第陸章 結論與建議

本研究採探索性個案研究法，以國內某家智慧型手機設備廠商為模擬對象，

為其設計供應商平衡計分卡，結合策略與戰術之層級衡量供應商績效，彌補現行

衡量指標：品質、成本、交期、技術、服務等五大範疇之侷限。

好的管理工具，應該要有能面對未來挑戰之準備，本文供應商平衡計分卡之

設計企圖提供給企業一個良好的參考架構與設計流程。關於研究結論與對未來研

究之建議彙整如下：

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第一節 研究結論

有愈來愈多企業賺進來的錢是來自策略聯盟，在跨組織管理中，充滿許多尚

未開發與應該列管的鬆脫地帶，隨著全球化供應鏈時代來臨，每一筆交易也更加

多元複雜，每天有上萬筆的交易、每小時有上百萬個作業流程，面對愈複雜的問

題，愈需要用有創意的管理工具解決。企業不只要有管理今天的能力，更要管理

未來的能力，管理今天與過去是管理落後指標，管理明日能力則是管理領先指標。

從現行的供應商計分卡權重分析可以看出企業最重視的指標依序為品質、價

格、交期、技術與服務，然而，不論從文獻或本研究個案實證發現，影響企業財

務績效的不只這五大範疇。此外，品質、價格、交期、技術、服務與 A 公司總

部（headquarters）策略能連結上的地方十分薄弱。

策略是企業面對外在環境、評判未來的反應能力，績效評估若無法與未來的

反應能力連結，那麼績效評估所發揮的效用只是管理今日與過去的落後指標，如

果從「大家都重視、納入管理核心並且行之已久」的觀點來看，品質、價格、交

期、技術、服務等也可以說是落後指標，因為大家已經具備這樣的管理能力。管

理落後指標非常重要，但面對競爭壓力與未來挑戰卻是不夠。

訪談中 A 公司特別說明，在分配供應商訂單配額時，還會考慮其他因素，

這也意味著，未納入供應商計分卡的績效衡量指標其實和總公司策略有關，可以

說扮演比品質、價格、交期、技術與服務等更為先行之指標。實際營運作業中，

除了參考計分卡績效，採購部門主管還有另一把無形的尺在衡量供應商，這把無

形的尺就是公司策略。這把無形的尺，需要從主管的隱形管理中化為公司每位員

工都看得見的衡量指標。然而，先行指標在傳統計分卡思考架構中很難被系統化

的管理，因此造成現行供應商績效衡量指標之不足，以及與公司策略漸行漸遠之

現象，即使公司有能力、有策略地帶著好產品在前端衝刺，但 SSU 支援部門管

理能力若跟不上，勢必會削弱公司績效。

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採用平衡計分卡架構之供應商平衡計分卡，可以解決績效衡量指標不足的缺

失，增加與 headquarters 策略連結，將管理內容納入落後指標與領先指標，增強

競爭優勢。本研究發現，個案公司供應商績效衡量指標亟待管理，首先應該釐清

哪些是先行指標、哪些是落後指標，管理與策略之間的因果關係為何，然後清楚

將將領先指標與落後指標雙雙納入供應商平衡計分卡，才有機會創造出競爭對手

難以模仿的創價流程與核心能耐。將上文所述之研究結論重點整理如下：

一、國內企業現行供應商績效衡量指標是不足的

比較國際標竿企業與國內電子業之供應商績效評量指標，不論從文獻或實證

研究都發現：供應商績效衡量指標不足之證據，而現行的供應商績效衡量指

標也無法連結總公司策略，本研究可以證明，這些傳統指標已經成為基本生

存必備條件，卻不足以構成競爭優勢。

二、國內企業現行供應商績效衡量指標停留紅海策略

雖然個案公司以創新見長，於產業中也賺取先行者利潤，但企業對於外部夥

伴之管理思維卻不及產品創新，若企業繼續以傳統指標衡量外部夥伴，很可

能落入紅海策略，反之，若能以平衡計分卡發展出有策略、有戰術的、又能

結合外部力量共創績效的衡量指標，不僅與公司創新策略相連結，發揮更強

大的管理威力，也能逐漸發展供應鏈管理核心能耐，提升個案公司之競爭力。

三、供應商平衡計分卡應該包含落後指標與領先指標

個案公司面對的不只是產品競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭，全新架構的

供應商平衡計分卡雖然較舊有衡量指標繁複，但藉由落後的財務構面指標與

領先的顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面等指標，才有辦法應付明

日挑戰。

四、平衡計分卡適用於衡量供應商績效

供應商管理跨領域又跨組織，跨領域是因為有效生產與貨物供應都需要行

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銷、營運、採購、銷售與物流之間的密切協調；跨組織是因為參與的供應商

之系統與流程都需要整合協調，使供應鏈能達到最佳效能。而平衡計分卡這

種能結合雙方利益的理想架構應該能帶給供應商管理極大的好處。

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第二節 研究限制

一、 由於本研究僅為個案公司「量身設計」供應商績效計分卡，因此針對不同

企業或不同產業，依舊能參考本文所建立的供應商計分卡架構與設計邏

輯，但是更細項的衡量指標必須依據各公司不同的經營狀況與需求適時適

地做調整。

二、 若要以平衡計分卡觀點管理供應商衡量指標，需要企業內部領導人長時間

與功能主管溝通，以確定供應商平衡計分卡有效連結部門策略、公司總策

略，透過這些溝通過程，企業也能從中受益，不僅找出自己的問題，又能

解決問題，然而這個過程必須投入大量時間與心力才有辦法產出最有威力

的供應鍊管理工具，但本研究礙於實際狀況所限，只能以模擬方式，提供

基本架構與設計流程、績效衡量指標之參考範例。

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第三節 未來研究建議

一、本研究針對業界，提供以下建議：

（一） 供應商平衡計分卡必須隨著企業與產業特質作調整

本研究是以強調產品生命週期短、產業特性變化莫測的科技公司為模擬對

象，適用於強調要求供應商彈性、快速回應、預測準確度與創新之產業，但不一

定適合標準日用商品之供應商。雖然供應商平衡計分卡之四大構面架構應該是一

個能普遍運用之架構，但企業在參考本文衡量指標時應該斟酌調整。

（二） 供應商平衡計分卡必須奠定在企業的策略基礎上

供應商平衡計分卡是串連組織策略到徹底實施的外部動態管理工具，換言

之，必須以公司策略為前提，才有辦法設計策略地圖，進而打造供應商行量績效，

如果公司缺乏顯明策略，也就無法使用這套曾經協助許多企業度過危機、扭轉乾

坤、持續茁壯之管理工具。有時候實施平衡計分卡的失敗，並非出在管理工具本

身，而是出在企業缺乏對的策略，因此企業領導人應該設法避免此種錯誤。

（三） 供應商平衡計分卡必須仰賴企業領導人支持

就像聯盟的成功一樣，要落實供應商平衡計分卡也必須由公司高層全力支

持、一以貫之，就像利潤豐厚的智慧型手機，前面不知耗費了多少時間學習經驗、

投入研發一樣，供應商平衡計分卡的建制也需要公司領導人投入時間費心建製，

才可能逐漸顯現這套管理工具之效益。

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一、本研究針對未來研究者，提供以下建議：

（一） 供應商平衡計分卡與企業績效連結之實證研究

平衡計分卡自從 Kaplan 與 Norton 大力推行以來，業界運用在組織內部績效

評量不過十年有餘，用平衡計分卡作為衡量供應商績效衡量指標，本研究實屬國

內研究首例。由於本研究處於此領域之初期研究階段，目的在於提供架構與流程

設計，未來研究者可以朝向供應商平衡計分卡與企業績效之影響作為研究方向。

（二） 供應商平衡計分卡與不同產業連結之實證研究

此外，亦可針對不同產業之供應商平衡計分卡設計準則與衡量指標異同作比

較，或是企業實施供應商平衡計分卡所遇到的困難與解決之道，這些都是可以繼

續深入之研究。

（三） 供應商平衡計分卡與供應商績效衡量模式連結研究

本研究僅止於平衡計分卡之策略性衡量指標，後續如何與權重分析法、層級

分析法等各種供應商績效衡量模式相結合，也是非常有趣的研究方向。

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