am2 s05 (12)
TRANSCRIPT
Presentación PowerPoint
Comportamiento Organizacional
12a. Edición
Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.
Capítulo 12— Manejo del conflict y negociación efectiva
Preparado por
Argie ButlerUniversidad de Texas A&M
Capítulo 12: PowerPoint 12.1
1. Describir los niveles primarios del conflictos en las organizaciones
2. Explicar y utilizar los estilos para el manejo de conflictos interpersonales comunes.
3. Discutir y aplicar las etapas centrales, estrategias e influencias en las negociaciones.
4. Mencionar algunos de los aspectos singulares de las negociaciones transculturales y presentar algunas recomendaciones.
Capítulo 12: PowerPoint 12.2
Conflicto: Un proceso en el cual una parte (persona o grupo) percibe que sus intereses pueden o están recibiendo oposición de otra parte
Manejo del conflicto: El proceso de diagnóstico, los estilos interpesonales y las estrategias de negociación que son diseñados para evitar los conflictos innecesarios y disminuir o resolver el exceso de conflictos
La habilidad de comprender y dar un diagnóstico correcto al conflicto es esencial para manejarlo
Capítulo 12: PowerPoint 12.3
Dimensión Difícil de resolver Fácil de resolver
El problema mismo
Cuánto está en juego
Continuidad dela interacción
Actitudes
Una cuestión de valores o principios
Mucho
Una sola transacción
Negativas de unosa otros
Simplemente aclarar la falta de percepciónPoco
Relación a largo plazo
Neutral a positivade unos a otros
Capítulo 12: PowerPoint 12.4
Dimensión Difficult to Resolve Easy to Resolve
Competencia parala comunicación
Características de los “grupos” participantes
Participación deterceros
Débil, escucha poco
Desorganizados,con un liderazgo débil
No existe un tercero neutral
Fuerte, escucha de forma activa
Cohesionados, con un liderazgo fuerte
Existe un terceroneutral que merece confianza y tiene gran prestigio
Capítulo 12: PowerPoint 12.5
Intrapersonal
Interpersonal
Intragrupal
Intergrupal
Capítulo 12: PowerPoint 12.6
Tipos básicos de conflict intrapersonal
Conflicto entre enfoque y enfoque
La persona debe elegir entre dos o más alternativas y que
espera que cada una de ellas tenga un resultado positivo
Conflicto entre evasión y evasión
Una persona debe elegir de entre dos o más alternativas y
espera que cada una de ellas tenga un resultado negativo
Conflicto entre enfoque y evasión
Una persona debe decidir si hará o no algo que espera tenga
resultados positivos y también negativos
Capítulo 12: PowerPoint 12.7
Más
Más
Condiciones que aumentan la intensidad del Conflicto intrapersonal
Varias alternativas realistas están disponibles para manejar el conflicto
Las consecuencias positivas y negativas de las alternativas son ligeramente iguales
La fuente del conflicto es importante para el individuo
Capítulo 12: PowerPoint 12.8
Se presenta cuando dos o más personas perciben que sus actitudes, conductas o metas preferidas se contraponen Role: Es el conjunto de tareas y conductas interrelacionadas que otros esperan que una persona desempeñe
Conflicto de roles: se presenta cuando la persona focal responde con conductas que sirven como insumos para el proceso de los emisores de roles.
Conjunto de roles: Es el grupo de emisores de roles que afectan de forma directa a la persona focal.
Capítulo 12: PowerPoint 12.9
Conflicto interpersonal: Modelo del episodio de un rol (Figura 12.2)
Emisores de roles Expectativas
del rol Percepciones
de las conductas de la persona focal
Evaluaciones
Mensajes del rol
Presiones del rol
Persona focal Percepción
de los mensajes y las presiones
Conflicto de roles
Ambigüedad de roles
Respuesta Esfuerzos de
adaptación Cumplimiento
Fuente: Basado en Kahn, R.L., et al. Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: John Wiley & Sons, 1964, 26.
Capítulo 12: PowerPoint 12.10
Conflicto Interpersonal: Conflicto de roles
Conflicto de roles dentro del emisor
Conflicto de roles entre los emisores
Se presentaría cuando los diferentes mensajes y presiones enviados por un solo miembro del conjunto de roles son incompatibles
Puede ocurrir cuando los mensajes y las presiones enviadas por un emisor del rol se contraponen a los mensajes y las presiones enviados por otro u otros emisores
Capítulo 12: PowerPoint 12.11
Conflicto Interpersonal: Conflicto de roles
Conflicto inter rol
Conflicto rol-persona
La presión de rol asociada a la pertenencia aun grupo es imcompatible con aquella de pertenecera otros grupos
Los requisitos del rol son incompatibles conlas actitudes, valores o puntos de vista de una personafocal de conducta aceptable
Capítulo 12: PowerPoint 12.12
Conflicto Interpersonal : ambigüedad del rol
Ambigüedad del rol: La incertidumbre y la falta de claridad en las expectativas en torno a un solo rol.
Emprender una acción agresiva y una comunicación hostil
Retraerse
Abordar al o los emisores del rol para tratar de resolver el problema
Conductas comunes en caso de ambigüedad severa
Capítulo 12: PowerPoint 12.13
Conflicto intragrupal
Se refiere a las disputas entre algunos miembros del grupo, o todos ellos, las cuales a menudo afectan la dinámica y la efectividad del mismo.
A menudo un problema entre los miembros de la familia en un negocio familiar
Discutido de forma extensa en el Capítulo 11- Desarrollo y liderazgo de equipos
Capítulo12: PowerPoint 12.14
Conflicto Intergrupal
Oposición, desacuerdos y disputas entre grupos y equipos
Fuentes comunes para los conflictos intergrupales
Percepción de incompatibilidad de metas
Percepción de diferencias
Interdependencia de tareas
Percepción de recursos limitados
Capítulo 12: PowerPoint 12.15
Estilos para manejar los conflictos interpersonales (Figura 12.3)
Impositivo Colaborador
Evasivo Acomodaticio
Conciliador
Asertivo
Interés por uno mismo
No asertivo
No cooperativo Interés por otros Cooperativo
Capítulo 12: PowerPoint 12.16
Lineamientos individuales: Podría utilizar el estilo evasivo cuando
El asunto es menor o tiene una importancia mínima
No hay información suficiente para manejar el conflicto
Poco poder en relación con la otra parte
Otras personas pueden resolver el conflicto de forma más efectiva
Capítulo 12: PowerPoint 12.17
Lineamientos individuales: Podría utilizar el estilo Impositivo cuando
En caso de emergencias que requieran una rápida acción
En caso de emergencias que requieran una rápida acción
Acciones poco populares deben ser tomadas para la efectividad a largo plazo de la organización
Acciones poco populares deben ser tomadas para la efectividad a largo plazo de la organización
Acción de autoprotección es necesariaAcción de autoprotección es necesaria
Capítulo 12: PowerPoint 12.18
Lineamientos individuales: Podría usar el estilo acomodaticio
cuando
Necesita desarmar una situación de conflicto emocional potencialmente explosiva
Es importante mantener la armonía y evitar las rupturas
El conflicto es basado en personalidad y no puede ser resuelto facilmente
Capítulo 12: PowerPoint 12.19
Se necesita un alto nivel de cooperación
Los individuos tienen una igualdad de poder suficiente para que se sientan en libertad de interactuar con sinceridad
Existe potencial para que las dos partes obtengan beneficios
La organización brinda apoyo suficiente para que se invierta la energía y el tiempo necesarios para resolver disputas
Lineamientos individuales: Use estilo colaborador cuando
Capítulo 12: PowerPoint 12.20
Los directivos que manejan mejor los conflictos lideran con el ejemplo. Son sinceros y fomentan la sinceridad en sus interacciones con los demás, destacando y evitando el comportamiento disfuncional cuando lo detectan. En verdad escuchan lo que otros tienen que decir: no recurren a tácticas pasivas-agresivas ni de burla para hacer las cosas a su manera, además de dar y recibir retroalimentación en forma sana e impersonal.Howard Guttman, Director, Guttman Development Strategies y Autor, when Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization
Capítulo 12: PowerPoint 12.21
Acuerdos permiten que cada persona salga mejor librada o, al menos, no tan mal como si no se llegara a un acuerdo
Es imposible llegar a un acuerdo total de ganar-ganar
Las metas contrarias o los intereses encontrados impiden llegar a un acuerdo respecto a lo propuesto por una persona
Lineamientos individuales: Uso del estilo conciliador
Capítulo 12: PowerPoint 12.22
Proceso que dos o más personas o grupos interdependientes, que perciben que tienen metas comunes y metas contrapuestas, utilizan para enunciar y discutir sus propuestas y preferencias por los términos específicos de un posible acuerdo.
En una situación de negociación:
Dos o más personas o grupos deben tomar decisiones respecto a sus metas e intereses combinados,
Las partes están interesadas en utilizar medios pacíficos para resolver sus disputas
No existe un método ni un procedimiento claros o establecidos para tomar las decisiones
Dos o más personas o grupos deben tomar decisiones respecto a sus metas e intereses combinados,
Las partes están interesadas en utilizar medios pacíficos para resolver sus disputas
No existe un método ni un procedimiento claros o establecidos para tomar las decisiones
Capítulo 12: PowerPoint 12.23
Muestra de preguntas para cada etapa de las negociaciones (Tabla 12.2)
Etapa 1: Evaluar la situación
¿Tiene claro cuáles son sus intereses y cuestiones prioritarias?
¿Ha definido los criterios que utilizará para determinar si celebrará o no un acuerdo?
¿Ha definido su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado) Es decir, ¿sabe qué haría en caso de no llegar a un acuerdo?
¿Ha considerado los intereses y las restricciones de la otra parte?
Capítulo 12: PowerPoint 12.24
Muestra de preguntas para cada etapa de las negociaciones (Tabla 12.2)
Etapa 2: Establecer el proceso
¿Se han puesto de acuerdo en cuanto al alcance de los problemas?
¿Han comprendido la forma de aprobar o ratificar los acuerdos?
¿Están de acuerdo en cuanto a los plazos y los tiempos límite?
¿Han discutido respecto a la información que se requerirá y cómo se obtendrá y administrará (por ejemplo su confidencialidad)
Capítulo 12: PowerPoint 12.25
Muestra de preguntas para cada etapa de las negociaciones (Tabla 12.2)
Etapa 3: Negociar el acuerdo
¿Participará en las negociaciones con el compromiso de satisfacer sus intereses, y no sus posiciones?
¿Ha identificado los intereses de la otra parte y los está abordando?
¿Está identificando de forma conjunta los intereses de las dos partes y expandiendo el “pastel”?
¿Está usted creando una relación que apoyará el acuerdo?
Capítulo 12: PowerPoint 12.26
Muestra de preguntas para cada etapa de las negociaciones (Tabla 12.2)
Etapa 4: Implementar el acuerdo
¿Todos los acuerdos han sido comprendidos con claridad y tal vez se han puesto por escrito?
¿El acuerdo detalla las responsabilidades que tendrán las partes en la implementación del acuerdo?
¿Existe una cláusula que evalúe la implementación del acuerdo y que la mejore conforme se vaya necesitado?
¿El acuerdo incluye procedimientos para resolver las disputas de forma conjunta y puntual?
Fuente: Adaptado de Cormick, G.W. Negotiation Skills for Board Professionals. Mill Creek, WA: CSE Group, 2005; Dietmeyer, B. Strategic Negotiation: A Breakthrough Four-Step Process for Effective Business Negotiation. Chicago: Dearborn Trade, 2004.
Capítulo 12: PowerPoint 12.27
Estrategia de negociaciones distributivas
Quiero todo
Hacer tiempoUn ultimátum
El bueno yel malo
Estrategias comunes de ganar-
perder
Capítulo12: PowerPoint 12.28
Estrategia de negociaciones integradoras
Estrategias comunes de ganar-ganar
Identificar problemas mutuos
Identificar y evaluar
alternativas
Alcanzar juntos una solución
aceptable, no necesariamen
te equitativamente aceptable Expresar
preferencias abiertamente
Capítulo 12: PowerPoint 12.29
Negociaciones con principios para incrementar el éxito de negociaciones
integradoras
Negociacionescon principios
Separar a las personas del problema
Enfocarse en los
intereses y no en las
posiciones
Insistir en utilizar criterios objetivos
Inventar opciones para que las partes
ganen
Capítulo 12: PowerPoint 12.30
Adaptado de La Piana Associates. La diferencia entre negociación integradora y distributiva. www.lapiana.org (Julio 2007).
Resultado buscado Ganar-ganar Ganar-perder
Motivación Ganancia conjunta Ganancia individual
Intereses Congruente Opuestos
Énfasis en el límite de tiempo
Largo plazo A corto plazo
Problemas Múltiples problemas Un problema o muy pocos
CaracterísticasNegociaciones integradoras
Negociaciones distributivas
Capítulo12: PowerPoint 12.31
Influencias comunes en las estrategias de negociación
Estructuración de actitudes
Negociaciones intraorganizacionales
Dilema del negociador
Mediación
Capítulo12: PowerPoint 12.32
Dilema del negociador
Matriz de resultados negociados (Figura 12.4)
Resultado:Magnífico para la persona A
Terrible para la persona B
Resultado:Mediocre para la persona AMediocre para la persona B
Resultado:Bueno para la persona ABueno para la persona B
Resultado:Terrible para la persona A
Magnífico para la persona B
ESTRATEGIA DE LA PERSONA B
Fuente: Adaptado de Anderson, T. Step into my parlor: A survey of strategies and techniques for effective negotiation. Business Horizons, May-June 1992, 75.
Integradora Distributiva
ES
TR
AT
EG
IA D
E L
A P
ER
SON
A A
Inte
grad
ora
Dis
trib
uti
va
Chapter 12: PowerPoint 12.33
Key Tasks for a Mediator
Ensure mutual motivation
Achieve a balance of power
Coordinate confrontation efforts
Promote openness in dialogue
Maintain an optimum level of tension
Chapter 12: PowerPoint 12.34
Negotiating Across Cultures
Two common perspectivesTotally different from one country to anotherEssentially the same as negotiating
domestically
Both perspectives are inadequate, if not wrong
Cultural differences are critical
Capítulo 12: PowerPoint 12.35
Adaptado de Salacuse, J.W. Negotiating: The top ten ways that culture can affect your negotiation. Ivey Business Journal, March/June 2005, 1-6; Salacuse, J.W. Ten ways that culture affects negotiating style: Some survey results. Negotiation Journal, Julio 1998, 221-240.
1 2 3 4 51. Meta
2. Actitudes
3. Estilo personal
4. Comunicaciones
5. Sensibilidad al tiempo
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Contrato
Ganar-perder
Informal
Directa
Alta
Relación
Ganar-ganar
Formal
Indirecta
Baja
Capítulo 12: PowerPoint 12.36
1 2 3 4 5 6. Emotividad
7. Forma de acuerdo
8. Creación de un acuerdo
9. Organización del equipo
10. Aceptación de riesgos
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Alta
Specífica
De abajo arriba
Un líder
Alta
Baja
General
De arriba abajo
Consenso
Baja
Capítulo 12: PowerPoint 12.37
Inteligencia emocional transcultural
Conciencia de uno mismo
Empatía social
Automotivación
Habilidad social
Reconocer y respetar las diferencias entre la cultura propia y las anfitrionas
Mantenerse optimista al enfrentar negociaciones difíciles, debido a diferencias culturales
Mostrar sensibilidad a las diferencias, hacer preguntas y tratar de entender antes de reaccionar
Ser paciente en la construcción de relaciones, buscar un terreno común a pesar de las diferencias culturales
Capítulo 12: PowerPoint 12.38
1. Visite la página principal de Wikipedia www.en.wikipedia.org. En el recuadro de búsqueda, escriba la palabra “Conflict” y dé clic. Lea las páginas en la sección principal sobre “Causes of Conflict” y dé clic. Lea las páginas en la sección principal sobre “Causes of Conflict”. Vuelva a leer las experiencias de Sue Peschin y Amy Gearing, analizadas al principio del capítulo en la sección Aprender de la experiencia. ¿Qué conceptos de esta sección pudieron haber identificado como las causas de sus situaciones de conflicto?
2. ¿Qué estilos para manejar el conflicto utilizaron Sue Peschin, Amy Gearing y sus gerentes en la sección Aprender de la experiencia? Explique
3. Vuelva a leer la sección Competencia personal acerca de Kathryn Correia en ThedaCare. ¿Qué tipos de conflicto de roles fueron evidentes para ella y otras personas involucradas en estas situaciones conflictivas? Explique
1. Visite la página principal de Wikipedia www.en.wikipedia.org. En el recuadro de búsqueda, escriba la palabra “Conflict” y dé clic. Lea las páginas en la sección principal sobre “Causes of Conflict” y dé clic. Lea las páginas en la sección principal sobre “Causes of Conflict”. Vuelva a leer las experiencias de Sue Peschin y Amy Gearing, analizadas al principio del capítulo en la sección Aprender de la experiencia. ¿Qué conceptos de esta sección pudieron haber identificado como las causas de sus situaciones de conflicto?
2. ¿Qué estilos para manejar el conflicto utilizaron Sue Peschin, Amy Gearing y sus gerentes en la sección Aprender de la experiencia? Explique
3. Vuelva a leer la sección Competencia personal acerca de Kathryn Correia en ThedaCare. ¿Qué tipos de conflicto de roles fueron evidentes para ella y otras personas involucradas en estas situaciones conflictivas? Explique
Capítulo12: PowerPoint 12.39
4. Dé algunos ejemplos personales de a) el conflicto entre enfoque y enfoque, b) el conflicto entre evasión y evasión y c) el conflicto entre evasión y evasión y c) el conflicto entre enfoque y evasión.
5. Presente algunos ejemplos de a) el conflicto de roles del emisor, b) el conflicto de roles entre emisores, c) el conflicto entre roles y d) el conflicto entre la persona y el rol que usted haya experimentado.
6. Piense en una relación presente o pasada con alguien que haya tenido mucho más poder que usted. ¿Cómo describiría el uso relativo de los cinco estilos para el manejo de conflictos interpersonales de parte de esa persona? ¿Cómo evaluaría la efectividad con la que esa persona manejaba los conflictos?
Capítulo 12: PowerPoint 12.40
7. Vuelva a leer la sección Competencia en equipos sobre los ejercicios de los equipos transversales en IBM. ¿Qué niveles de conflicto abarcó este enfoque para el manejo del conflicto? Explique ¿Qué estilos para manejar conflictos interpersonales ilustra esta sección? Explique.
8. Alguna vez ha participado en negociaciones en las que la otra parte utilizó la estrategia de las negociaciones distributivas? Describa la situación. ¿Qué hizo para responder a las tácticas utilizadas con esta estrategia? ¿Cómo se sintió? ¿Cuál fue el resultado?
9. ¿Cómo se evaluaría usted en los componentes de la inteligencia emocional en relación con su capacidad para ser un negociador transcultural? ¿Consulte el ejercicio que se presenta en el capítulo 2 ¿Cuál es su coeficiente emocional? Si no lo ha hecho, realice esta autoevaluación. Para usted, ¿Cuáles son las implicaciones de esta autoevaluación en cuanto a las negociaciones transculturales?
7. Vuelva a leer la sección Competencia en equipos sobre los ejercicios de los equipos transversales en IBM. ¿Qué niveles de conflicto abarcó este enfoque para el manejo del conflicto? Explique ¿Qué estilos para manejar conflictos interpersonales ilustra esta sección? Explique.
8. Alguna vez ha participado en negociaciones en las que la otra parte utilizó la estrategia de las negociaciones distributivas? Describa la situación. ¿Qué hizo para responder a las tácticas utilizadas con esta estrategia? ¿Cómo se sintió? ¿Cuál fue el resultado?
9. ¿Cómo se evaluaría usted en los componentes de la inteligencia emocional en relación con su capacidad para ser un negociador transcultural? ¿Consulte el ejercicio que se presenta en el capítulo 2 ¿Cuál es su coeficiente emocional? Si no lo ha hecho, realice esta autoevaluación. Para usted, ¿Cuáles son las implicaciones de esta autoevaluación en cuanto a las negociaciones transculturales?
Capítulo 12: PowerPoint 12.41
1. ¿Se siente satisfecho con este perfil? Justifique su respuesta
2. ¿Este perfil representa en realidad sus estilos natural y primario en la solución de conflictos?
3. ¿Qué acciones, en caso de haber alguna, propone para mejorar sus estilos al manejar los conflictos?
Capítulo 12: PowerPoint 12.42
Preguntas
1. ¿Qué niveles de conflicto son evidentes en este caso? Explique.
2. ¿Qué tipos de conflicto de roles son evidentes en este caso? Explique
3. ¿Qué estilos de conflicto interpersonal emplearon Lee y Chris? Explique.
4. ¿Lee fue un gerente efectivo al manejar esta sesión de revisión del desempeño? Explique.
5. ¿Chris fue efectivo en esta sesión de revisión del desempeño? Explique.
1. ¿Qué niveles de conflicto son evidentes en este caso? Explique.
2. ¿Qué tipos de conflicto de roles son evidentes en este caso? Explique
3. ¿Qué estilos de conflicto interpersonal emplearon Lee y Chris? Explique.
4. ¿Lee fue un gerente efectivo al manejar esta sesión de revisión del desempeño? Explique.
5. ¿Chris fue efectivo en esta sesión de revisión del desempeño? Explique.