Altounian, Pablo

66599 pabloaltu@hotmail.com

Portfolio de cursada

Estrategias Empresariales

Martín Munitich

Lic. en Publicidad

19/06/14

Estrategias Empresariales

(023630)

Planificación Académica

Objetivos

Fundamentación de la Asignatura

Propósitos de Enseñanza

Objetivos de Aprendizaje

Contendidos Básicos

Desarrollo de Contenidos Básicos

Bibliografía

Metodología de Evaluación

Lic. Martín Munitich Mladin PROFESOR

eepalermo@gmail.com

facebook.com/martinmunitich

DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS EN DISEÑO Y COMUNICACIÓN ESTA ASIGNATURA INTEGRA EL PROYECTO PEDAGÓGICO EMPRENDEDORES CREATIVOS DC

Objetivos: Generales y Específicos Objetivos Generales:

▪ Comprender la complejidad dinámica del concepto estrategia.

▪ Identificar y analizar la problemática de la estratégica empresarial dentro de un marco de

perspectiva sistémica.

▪ Entender el proceso de formulación e implementación de la estrategia en una organización,

teniendo en cuenta nuevos entornos económicos.

Objetivos Específicos:

▪ Comprender la relación entre estrategia, medio externo y organización.

▪ Reconocer futuras oportunidades de negocios.

▪ Comprender técnicas de planeamiento estratégico.

▪ Analizar diferentes tipos de estrategias globales y de marketing.

▪ Desarrollar un enfoque sistémico de la estrategia.

▪ Capitalizar herramientas desde el pensamiento estratégico para su implementación. dentro de sus

respectivas áreas de incumbencia profesional.

Fundamentación de la Asignatura

La presente asignatura toma a la estrategia, como el concepto que articula la acción de las organizaciones. Bajo ese contexto, se busca integrar conceptos estudiados años anteriores en materias afines y/o correlativas para relacionarlos con los actuales desafíos en el campo organizacional. También pretende i m p l e m e n t a r el manejo de lenguaje técnico, d e h er r am ie n t as específicas para la compresión de los procesos que conlleva la formulación, implementación, seguimiento y evaluación de estrategias. Por otra parte, se intenta fomentar la cultura del pensamiento estratégico a mediano y largo plazo, formular escenarios futuros integrando variables no sólo económicas, sino sociales, políticas, culturales y otras contextuales que abarcan a las organizaciones tanto nacionales como internacionales. Por último, se impulsará la visión y el pensamiento crítico para que el aprendizaje se pueda ir construyendo en base a saberes previos, encontrando nuevos significados y aportando experiencias propias, novedosas, que enriquezcan y motiven el sentido del encuentro en el aula. Propósitos de Enseñanza

a. Promover la importancia de gestionar organizaciones estratégicamente. b. Estimular la comprensión de técnicas de planeamiento. c. Facilitar el análisis de la estrategia desde una perspectiva sistémica.

d. Motivar el espíritu crítico respecto a las ventajas y desventajas de planificar a mediano y largo plazo dentro de una economía global.

e. Impulsar el análisis de casos reales implementando conocimientos adquiridos. Objetivos de Aprendizaje Que el Estudiante:

a. Reconozca la relación entre estrategia y organización. b. Comprenda técnicas de planeamiento estratégico. c. Desarrolle la habilidad de reconocer oportunidades de negocios. d. Ejercite la visión estratégica a futuro. e. Capitalice habilidades para su implementación dentro de sus respectivas áreas de incumbencia

profesional. Contenidos Básicos Unidad 01: Estrategia: Introducción y Concepto Unidad 02: Análisis Estratégico: sector externo Unidad 03: Análisis Estratégico: sector interno Unidad 04: Formulación de la Estrategia: estrategia corporativa Unidad 05: Formulación de la Estrategia: estrategia competitiva Unidad 06: Formulación de la Estrategia: estrategia digital, estrategia CRM, gestión de la innovación. Selección de la Estrategia Unidad 07: Implementación de la Estrategia: cultura, gestión del cambio, tecnología Unidad 08: Implementación de la Estrategia: diseño organizativo, liderazgo, RRHH Unidad 09: Planeamiento económico y financiero: conceptos básicos Unidad 10: Cuadro de Mando Integral y Mapas Estratégicos Desarrollo de Contenidos Básicos Unidad 1: Estrategia: Introducción y Concepto Concepto de estrategia. Diferentes enfoques sobre su definición. Niveles de una estrategia. Planificación estratégica. La estrategia como proceso integrado. Factores que influyen en el proceso estratégico. Componentes del planeamiento estratégico. Bibliografía:

▪ Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 1. Unidad 2: Análisis Estratégico: sector externo Visión global del análisis estratégico externo. Análisis PEST. Análisis del sector industrial. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Determinación de la posición competitiva de una empresa. Bibliografía:

▪ Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 2. Unidad 3: Análisis Estratégico: sector interno Análisis de recursos y capacidades. Cadena de valor. Sistema de valor. Benchmarking. Análisis del capital intelectual. Análisis FODA. Otras matrices estratégicas. Bibliografía:

▪ Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 3. Unidad 4: Formulación de la Estrategia: estrategia corporativa Introducción a la estrategia corporativa. Campo de actividad: negocios y mercados. Dirección de desarrollo estratégico. Estrategia de internacionalización. Crecimiento interno. Crecimiento externo. Alianzas. Bibliografía:

▪ Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 4. Unidad 5: Formulación de la Estrategia: estrategia competitiva Estrategia y ventaja competitiva. Estrategia competitiva: concepto, creación y mantenimiento. Estrategias competitivas genéricas. Disciplinas de valor. Bibliografía:

▪ Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 5. Unidad 6: Formulación de la Estrategia: estrategia digital, estrategia CRM, gestión de la innovación. Selección de la Estrategia Estrategia digital: concepto y formulación. Estrategia de orientación al cliente (CRM): concepto y objetivos. Gestión de la innovación: conceptos generales, tipos de innovación, proceso clásico de innovación. Selección de la estrategia: toma de decisiones, tipos de decisiones, modelos de toma de decisiones. Bibliografía:

▪ Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 6,7 y 8. Unidad 7: Implementación de la Estrategia: cultura, gestión del cambio, tecnología Marco conceptual para la implementación de la estrategia. Cultura organizacional. El cambio dentro de las organizaciones. Aprendizaje organizacional. Gestión del conocimiento. Tecnología e-Business. Bibliografía:

▪ Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 9 y 10. Unidad 8: Implementación de la Estrategia: diseño organizativo, liderazgo, RRHH Estructuras organizacionales. Proceso básico para la creación de la estructura formal. Estructuras organizaciones básicas. Relación estrategia – estructura. Liderazgo: conceptos y características generales, estilos, relación estrategia – liderazgo. Actividades estratégicas de Recursos Humanos. Gestión por competencias. El talento humano. Relación estrategia – personas. Bibliografía:

▪ Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 11, 12 y 13.

Unidad 9: Planeamiento económico y financiero: conceptos básicos Costo: concepto. Usos de la información de costos. Clasificación. Margen de contribución. Punto de equilibrio. Utilidad. Rentabilidad. Activo. Pasivo. Capital Social. Ingreso. Ganancia. Gasto. Estado de situación patrimonial. Estado de resultados. Inversiones de un proyecto. Fuentes de financiación. Bibliografía:

▪ Apuntes de Cátedra. ▪ Guía de Trabajos Prácticos.

Unidad 10: Cuadro de Mando Integral y Mapas Estratégicos El control estratégico. Cuadro de mando integral: concepto, utilidad, estructura. Mapas estratégicos. Metodología del cuadro de mando integral. Bibliografía:

▪ Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 14. Bibliografía Bibliografía obligatoria

▪ Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. ▪ Apuntes de Cátedra.

Bibliografía recomendada

▪ Ries, Al; Trout, Jack. Marketing de Guerra. Editorial McGraw Hill. ▪ Trout, Jack; Rivkin, Steve. El Nuevo Posicinamiento. Editorial McGraw Hill. ▪ Hermida, J., Serra R. y Kastika Eduardo. Administración & Estrategia. Teoría y Práctica. Editorial

Macchi. ▪ Levy, Alberto. Marketing Avanzado. Editorial Granica. ▪ Sun, Tzu. El arte de la guerra. Editorial Troquel. ▪ Ries, Al; Trout, Jack. Posicionamiento. Editorial McGraw Hill. ▪ Kastika, Eduardo. Desorganización creativa. Organización innovadora. 2da. Ed. Buenos Aires:

Macchi Grupo Editor SA. ▪ Kotler, Philip. Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación y control.

Editorial Prentice Hall. ▪ Mintzberg, Henry y Quinn James Brian. El proceso estratégico. Concepto, contextos y casos.

México: Prentice Hall. ▪ Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

México: CECSA. ▪ Porter, Michael E. Ser competitivos: nuevas aportaciones y conclusiones. Bilbao: Deusto. ▪ Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf. Estrategias para el liderazgo competitivo. Editorial Granica. ▪ David, Fred. Conceptos de Administración estratégica. Editorial Pearson Educación. ▪ Tarziján, Jorge M. Fundamentos de Estrategias Empresariales. Editorial Alfaomega. ▪ Stern, Jorge; Testorelli, Guillermo; Vicente, Miguel. Las claves del marketing actual. Grupo

Editorial Norma. ▪ Porter, Michael. Estrategia Competitiva. Compañía Editorial Continental, S.A. CECSA. ▪ Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Editorial Granica.

Referencias Institucionales y Web

▪ Harvard Deusto Business Review

Revista con artículos elaborados por autores de mucho prestigio de consulta de directivos y

gerentes de empresas internacionales, que abarcan todas las áreas que los directivos deben

conocer tales como: planificación estratégica, estrategias de crecimiento, internacionalización,

gestión del cambio, etc.

http://www2.e-deusto.com/cdrevistasw/hdbr.htm

▪ Negocios

Noticias diarias del quehacer del área de los negocios, estrategias, e indicadores en el mundo.

http://www.negocios.com.ar/

▪ Revista Fortuna

Noticias del mundo de los negocios y la economía internacional, que permite estar al tanto de las

novedades en tiempo real. Material necesario para analizar el macroentorno y al momento de

analizar la viabilidad de los proyectos.

http://fortunaweb.com.ar/

▪ Revista Gestión

Revista de actualización permanente en Management donde escriben expertos y Ceos, líderes de

los negocios a nivel mundial. Posee una biblioteca online de sus números anteriores.

http://ar.hsmglobal.com/contenidos/gestion_edicion.html

▪ Revista América Economía

Noticias de economía, negocios y sectores industriales de América Látina, incluye blogs de temas

específicos.

http://www.americaeconomia.com/

Metodología de evaluación Los Estudiantes tendrán 4 (cuatro) tipos de trabajos:

1. Trabajos Prácticos en Grupo: realizados en forma grupal, fuera del aula, y que tienden a la búsqueda de información para la producción de consignas planteadas.

2. Trabajos Prácticos en el Aula: son parciales producciones respecto al tema abordado en la clase. El docente planteará la consigna y la modalidad de trabajo.

3. Trabajo Práctico de análisis individual (Parcial): consiste en analizar y resolver consignas y casos en clase y en forma individual.

4. Trabajo Práctico Final: es un trabajo de investigación y producción que integra todos los temas analizados durante la cursada.

Cada instancia de evaluación tiene una sola posibilidad de recuperatorio (clase inmediata a la entrega corregida).

Trabajos prácticos: se deberá respetar las normas de presentación de la Facultad. No se aceptarán trabajos con faltas de ortografía. El Estudiante o el grupo, según corresponda, que entregue trabajos fuera de fecha pactada, pierde la posibilidad de recuperatorio. Calificaciones: las producciones, tanto grupales como individuales, se califican conforme a la grilla de evaluación que se presenta en cada instancia. Las notas no se promedian, se componen de elementos que certifican que el Estudiante ha demostrado conocer y transmitir los temas de la materia. Las normas de asistencia a clase corresponden a las mismas estipuladas por la Facultad. Su incumplimiento, deja al Estudiante fuera de la condición de regular. Portfolio: es de presentación individual. El mismo debe contener como mínimo: carátula, planificación académica, resumen que de cuenta del contenido del portolio, consigna y desarrollo de los trabajos prácticos en grupo, consigna y desarrollo de los trabajos prácticos en el aula, consigna y desarrollo del trabajo práctico de análisis individual, conclusión personal final y/o recomendaciones. Todos debidamente encarpetados, pasados por procesador de texto, y la copia digital del mismo.

El Trabajo Práctico Final deberá tener por los menos una corrección obligatoria, asignada durante la última clases del cuatrimestre, de lo contrario el Estudiante no estará habilitado para presentarse al examen final. En la instancia del examen final, el estudiante deberá presentar el Portfolio, el Trabajo Práctico Final y la copia digital del mismo.

Resumen

En este portfolio se presentan los trabajos prácticos desarrolados durante la cursada de la

materia Estrategias Empresariales, de el alumno Pablo Altounian. A lo largo de los

trabajos se fue desarrollando una idea de negocios que consiste en la la venta de

espacios publicitarios dentro de un cuaderno ecológico dirigido para estudiantes

universitarios. Además, también se pueden encontrar los trabajos prácticos relacionados a

ciertos capítulos trabajados durante el cuatrimestre dados aparte por el profesor.

Universidad de Palermo Facultad de Diseño y Comunicación Estrategias Empresariales – Prof.: Martín Munitich Mladin

Trabajo Práctico 1

Acercamiento a la realidad organizacional: Definiciones sobre el negocio

Conforme a los lineamientos generales vertidos en la Guía del Trabajo Práctico Final, escoja un caso real e investigue sobre los siguientes puntos que se detallan:

1. Describa el campo o sector de negocios en el que la empresa operará. 2. Describa el producto o servicio que ofrecerá (en forma sintética; haga sólo referencia a las

características generales y distintivas).

3. Defina a qué grupo de clientes se dirigirá.

4. Describa la necesidad que satisface o el problema que resolverá la propuesta de su empresa.

5. Describa brevemente la forma en que estas necesidades serán satisfechas.

6. Redacte o elabore, la misión, la visión y los valores que regirán a la organización. Forma de presentación: el trabajo práctico se realiza en forma grupal (hasta 4 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y rótulo según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo principal del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas. Fuente: Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5. Fecha de entrega final: Metodología de evaluación: según matriz de evaluación. Recomendaciones:

▪ La producción debe estar fundamentada con sustento bibliográfico u otras fuentes consultadas, haciendo referencia de las mismas en el apartado correspondiente.

▪ No se limiten a contestar los enunciados de manera lineal. Si bien no es necesario hacer un análisis profundo, la idea es que cuenten, lo más detalladamente posible, las características de la organización elegida.

Cuadernos Kekén

El producto que desarrollaremos consiste en un de cuaderno de hojas rayadas en tamaño

A4. La diferenciación que se pretende resaltar del mismo parte de la elaboración de sus

hojas, las cuales se realizarán con papel reciclado. A su vez, otro detalle fundamental es

que su distribución se llevará a cabo de manera completamente gratuita, favoreciendo en

mayor escala la concientización ecológica en nuestros prospectos. Por otro lado, estos

cuadernos contarán con espacios publicitarios en su interior que podrán ser comprados

por distintos anunciantes quienes conformarán nuestro grupo de clientes. Estos tendrán la

posibilidad de pautar en el cuaderno. Ya sea en tapa, contratapa, en el margen superior

de las hojas o en las secciones hechas específicamente para la marca (pueden ser

separadores, juegos tales como sudoku o laberinto, organizadores, entre otros).

El campo en el que va a operar nuestro producto se concentra particularmente en

universidades privadas. En un primer lugar, para su lanzamiento, se repartirán en tres

universidades cercanas entre sí: UCA, AUSTRAL y UADE. La idea consiste en distribuir

aproximadamente 1000 cuadernos en cada una.

Resulta pertinente, realizar un análisis de nuestra competencia dentro del rubro, donde

nos encontramos con los Cuadernos Nexun, también de distribución gratuita. Estos están

presentes en la Capital Federal, el Conurbano Bonaerense, así como también en varias

provincias y en Uruguay.

En cuanto a la necesidad que pretende satisfacer nuestra empresa se pueden distinguir

varios aspectos. Por un lado, se busca brindar a los estudiantes un cuaderno gratuito y de

buena calidad que fomente el ahorro en material universitario, solventando la necesidad

principal que tienen los alumnos al comenzar un nuevo semestre. Otro aspecto

destacable es que el producto permite que las empresas que publican en él, logren

acercarse directamente a su público objetivo. Además, la empresa promueve el manejo

forestal apropiado y el cuidado y respeto por la ecología debido a su sistema de

fabricación.

Aspectos que se persiguen satisfacer:

o En cuanto a los estudiantes: nuestro producto se distribuye gratuitamente a los

estudiantes a inicio de cada semestre, creando de esta manera, una percepción

positiva de la marca desde un principio ya que el ahorro en material universitario es

muy valorado en estos tiempos de economía difícil.

o En cuanto a los anunciantes: es un medio por el cual, las marcas que financian el

proyecto, pueden llegar directamente a su público objetivo de una manera no

invasiva y que está en todo momento al alcance del alumno: al tomar apuntes en

clase, cuando esta aburrido, cuando vuelve a estudiar a casa, etc.

o En cuanto a la concientización ecológica: nuestro producto respeta y promueve el

cuidado de la ecología ya que está elaborado con papel reciclado, previniendo el

desuso de materiales potencialmente útiles, reduciendo el consumo de nueva

materia prima, el uso de energía y la contaminación del aire y del agua

Misión, visión y valores:

o Nuestra misión consiste en brindar un servicio atractivo y útil para nuestro grupo de

clientes que, a su vez, resulte beneficioso para quienes lo reciben y que pueda ser

acompañado de un mensaje que genere conciencia sobre una problemática

significativa.

o Nuestra visión es convertirnos en la empresa líder en ventas de espacios

publicitarios dentro del formato en el cual nos manejamos.

o Nuestros valores son: el respeto por la ecología, la perseverancia en el

cumplimiento de nuestros objetivos y la excelencia a la hora de mejorar nuestro

producto y su proceso de elaboración.

Bibliografía:

o Manual de marketing. Recuperado de:

http://www.marketinet.com/ebooks/manual_de_marketing/manual_de_marketing.ph

p?pg=12

o Petonel, P. (2013) Una empresa "inyecta" publicidad gráfica en las aulas.

Recuperado de: http://www.merca20.com/una-agencia-inyecta-publicidad-grafica-

en-las-aulas/

o Torino, M. (2013) El emprendimiento que llevó publicidad a las aulas. Recuperado

de: http://www.apertura.com/revista/El-emprendimiento-que-llevo-publicidad-a-las-

aulas-20130923-0003.html

Universidad de Palermo Facultad de Diseño y Comunicación Estrategias Empresariales – Prof.: Martín Munitich Mladin

Trabajo Práctico 2

Introducción al planeamiento: Análisis del mercado y del negocio

Conforme a la organización elegida en el Trabajo Práctico 1, investigue sobre los siguientes puntos que se detallan:

1. Realice un relevamiento general del mercado donde la empresa operará (tener presentes variables como historia, tamaño, demanda, por citar algunos ejemplos).

2. Estime el tamaño del mercado potencial. Detalle la distribución geográfica del mismo.

3. Describa las variables relevantes que utilizará para segmentar el mercado.

4. Describa en detalle el perfil del segmento o de los segmentos a los cuáles direccionará su oferta.

Consigne el tamaño de los segmentos elegidos.

5. Describa brevemente características particulares del consumidor (ejemplo: perfil, hábito de consumo, actitudes, etc.).

6. Describa en detalle el producto o servicio de base, sus beneficios básicos y complementarios

(incluya, de ser necesario: denominación técnica y comercial, presentación, características físicas, servicio pre y post venta, plazos de entrega, garantías y toda otra variable que considere relevante).

7. Mencione y describa brevemente particularidades de los competidores, tanto directos como

indirectos, según corresponda. Forma de presentación: el trabajo práctico se realiza en forma grupal (hasta 4 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y rótulo según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo principal del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas. Fuente: Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5. Fecha de entrega final: Metodología de evaluación: según matriz de evaluación. Recomendaciones:

▪ La producción debe estar fundamentada con sustento bibliográfico u otras fuentes consultadas,

haciendo referencia de las mismas en el apartado correspondiente.

Trabajo Práctico 2

1.Realice un relevamiento general del mercado donde la empresa operará (tener presentes variables

como historia, tamaño, demanda, por citar algunos ejemplos.)

Nuestra empresa va a operar en el mercado de los cuadernos universitarios, enfocándose en alumnos de

universidades privadas y públicas. Según un estudio de la Universidad Argentina de la Empresa, cursan

actualmente 22 mil alumnos de grado, es decir que nuestro mercado es muy grande, pero no todos los

alumnos buscan cuadernos ecológicos que preserven el medioambiente, por lo que se reducirá la cantidad

de cuadernos a repartir, además solo se distribuirá durante el turno de la mañana, para que el costo inicial

sea menor.

La historia del producto surge durante la segunda mitad del siglo XIX, con los primeros cuadernos en

América Latina, debido al surgimiento de la fabricación del papel. Como el papel era un recurso escaso y

caro, no se fabricaban muchos. Desde el momento que comenzó a ser más económico, los cuadernos se

transformaron en el principal útil escolar. Su uso era empleado para que los alumnos aprendieran caligrafía

y para la transmisión de cultura.

2. Estime el tamaño de mercado potencial. Detalle la distribución geográfica del mismo.

El mercado potencial al cual estará dirigido nuestro producto se encuentra conformado por jóvenes de entre

17 y 25, estudiantes de universidades privadas y estatales de Buenos Aires. Se tomarán en cuenta los

datos presentados por el anuario de estadísticas universitarias 2011 del Ministerio de Educación.

3. Describa las variables relevantes que utilizará para segmentar el mercado.

La primera variable relevante es la segmentación geográfica, los cuadernos serán introducidos en Capital

Federal, Argentina. Seguidamente, a través de la segmentación sociodemográfica, captaremos a nuestro

mercado según su clase social y nivel educativo enfocándonos en hombres y mujeres que son estudiantes

universitarios (entre 17 y 25 años), de nivel socioeconómico ABC. Ya que nuestro producto será distribuido,

inicialmente, en las cinco universidades que consideramos más importantes de la zona geográfica elegida,

siendo estas la UBA, UCA, UP, USAL y UADE. Por último, recurriremos a la segmentación psicográfica con

el fin de obtener un perfil más completo del consumidor, estudiando así su estilo de vida para poder

comprender sus hábitos de consumo.

Esto nos servirá a la hora de buscar patrocinadores o marcas que busquen publicitar en nuestro producto.

Resumiendo podríamos decir que las variables a utilizar son:

- Ubicación geográfica.

- Nivel socio-económico.

- Estilo de vida.

- Hábitos de consumo.

4. Describa en detalle el perfil del segmento o de los segmentos a los cuáles direccionará su oferta.

Consigne el tamaño de los segmentos elegidos.

El segmento seleccionado para distribuir nuestro producto es el de jóvenes universitarios. Estos residen en

capital federal, son estudiantes de las universidades más importantes y prestigiosas de Buenos Aires tanto

privadas como estatales, tienen una edad promedio entre 17 y 25 años. Tienen una vida activa y dinámica,

balanceando su tiempo entre estudios, vida social e intereses personales. Muchos de ellos, además de

estudiar, trabajan o realizan pasantías universitarias. Tienen gran capacidad de realizar varias actividades a

la vez. Forman parte de una sociedad que respeta y promueve el cuidado de la ecología.

Basado en los datos del Anuario de estadísticas universitarias 2011 del Ministerio de Educación, se estima

un promedio de 430 000 jóvenes que estudian en la UBA, UCA, UP, USAL y UADE con una tasa de

crecimiento que varía entre 1.1% y 7.8% según la universidad. (Ver Anexo)

5. Describa brevemente características particulares del consumidor (ejemplo: perfil, hábito de

consumo, actitudes, etc.)

Los consumidores son jóvenes universitarios quienes buscan gastar poco en sus materiales de estudio,

interesados en el cuidado de la ecología y el reciclado, prefieren elegir un producto con estas características

antes que uno de otra clase. Pueden llegar a consumir, de manera cuatrimestral, hasta 2 cuadernos.

6. Describa en detalle el producto o servicio de base, sus beneficios básicos y complementaria

(incluya, de ser necesario: denominación técnica y comercial, presentación, características físicas,

servicio pre y post venta, plazos de entrega, garantías y toda otra variable que considere relevante.)

7. Mencione y describa brevemente particularidades de los competidores, tanto directos como

indirectos, según corresponda.

Como competencia directa identificamos a Nexun, ya que ofrece un producto similar al nuestro y se dirige al

mismo target de estudiantes universitarios. Nexun nació como un emprendimiento de Francisco Ferreiros,

administrador de Empresas junto a Nicolás Rodríguez Larreta y Carlos Blaquier. Su producto estrella es un

cuaderno que se financia con publicidad y se distribuye, gratis, en las universidades, al inicio de cada

semestre. Con una inversión inicial de $250.000, Nexun ya superó los 300.000 cuadernos repartidos en una

docena de universidades públicas y privadas, y cuenta entre sus anunciantes a empresas como Nokia, La

Caja y Mondelez (ex Kraft), entre otras.

Fuente: http://www.apertura.com/revista/El-emprendimiento-que-llevo-publicidad-a-las-aulas-

20130923-0003.html#sthash.28JFq8lF.dpuf

Como competencia indirecta, identificamos las marcas de cuadernos convencionales, que aunque no sean

distribuidos gratuitamente en el mercado, son productos que satisfacen las mismas necesidades de los

clientes. Algunas marcas son Ledesma, Rivadavia, ABC, Éxito, entre otros.

Bibliografía

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega

Fuentes

http://www.revistadelconsumidor.cl/articulos/contenidos.php?ID_Articulo=135

http://www.consensosalud.com.ar/%E2%80%9Cuade-tiene-su-fortaleza-en-la-metodologia-de-la-

ensenanza%E2%80%9D/

Anuario de Estadísticas Universitarias 2011. Recuperado en:

http://informacionpresupuestaria.siu.edu.ar/DocumentosSPU/Anuario%20de%20Estad%C3%ADsticas%20U

niversitarias%20-%20Argentina%202011.pdf

http://www.gestion.org/estrategia-empresarial/35858/la-competencia-en-la-empresa-directa-e-indirecta-

perfecta-e-imperfecta/

http://www.apertura.com/revista/El-emprendimiento-que-llevo-publicidad-a-las-aulas-20130923-

0003.html#sthash.28JFq8lF.dpuf

Anexos

Universidad de Palermo Facultad de Diseño y Comunicación Estrategias Empresariales – Prof.: Martín Munitich Mladin

Trabajo Práctico 3

Planeamiento estratégico y Posición competitiva Conforme a la organización elegida, investigue sobre los siguientes puntos que se detallan:

1. Identifique oportunidades, riesgos actuales, fortalezas y debilidades (FODA). 2. Analice la organización que viene estudiando, a través del modelo de las Cinco Fuerzas

Competitivas de Michael Porter.

3. Con la información obtenida en el punto anterior, redacte un informe con los datos más relevantes en función a la organización en estudio (Ejemplo: es atractivo el sector industrial? Es rentable?).

4. Elabore como mínimo tres hipótesis respecto a la situación futura (escenarios) del mercado del

negocio, tomando como referencia un año como plazo. Las hipótesis pueden estar planteadas como: buena – regular – mala / más probable – probable – menos probable, o bajo otro criterio que se considere adecuado. Fundamente cada una.

Forma de presentación: el trabajo práctico se realiza en forma grupal (hasta 4 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y rótulo según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo principal del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas. Fuente: Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5. Fecha de entrega final: Metodología de evaluación: según matriz de evaluación adjunta. Recomendaciones:

▪ La producción debe estar fundamentada con sustento bibliográfico u otras fuentes consultadas,

haciendo referencia de las mismas en el apartado correspondiente. ▪ Para la elaboración de cada consigna, es recomendable la utilización de técnicas de

investigación de mercado.

Trabajo Práctico 3

1. Identifique oportunidades, riesgos actuales, fortalezas y debilidades.

Fortalezas Oportunidades

Medio publicitario cerrado a un

claro público objetivo.

Producto ecológico.

Producto útil e interesante para

el consumidor.

Subsidio a Pyme.

Conciencia actual respecto al

cuidado del medio ambiente.

Crecimiento del reciclaje de

manera comercialmente

atractiva.

Debilidades Amenazas

Falta de experiencia en el

mercado.

Bajos ingresos iniciales.

Desconocimiento de la

empresa por parte de posibles

anunciantes.

Nivel de salario mínimo.

Inflación.

Cierre a las importaciones.

La fuerza de la competencia.

2. Analice la organización que viene estudiando, a través del modelo de las Cinco Fuerzas

Competitivas de Michael Porter.

Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores

Si bien tenemos un sólo competidor directo “Nexun”, la taza de amenaza de nuevos competidores es alta.

También hay que tener en cuenta las distintas barreras de entrada que tiene nuestra empresa: la falta de

experiencia en la industria, acceso a proveedores y canales de distribución (no hay tantas papeleras

que produzcan papel reciclado de calidad que tengan el sello FSC que controla la deforestación y ayuda a

conservar la ecología. Con respecto a los canales de distribución, hay que saber como manejarnos para

repartir los cuadernos por eso elegimos universidades privadas que sean cercanas entre sí y estén dentro

de Capital Federal).

Fuerza 2: Rivalidad entre los competidores

El grado de rivalidad es medio. A pesar que en Argentina el único competidor directo es Nexun, hay

muchas empresas a las cuales se les puede ofrecer pautar en el cuaderno y también hay muchas

universidades en las que se puede distribuir el producto, por lo que la competencia puede ser manejada.

Fuerza 3: Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores es alto debido a que hay pocas papeleras que brinden papel

reciclado certificado con el sello FSC y esa es una de las ventajas que tenemos por sobre la competencia.

Fuerza 4: Poder de negociación de los compradores

El poder de negociación lo tienen tanto quienes reciben los cuadernos como las empresas a las que les

ofrecemos pautar dentro del cuaderno. Los primeros pueden elegir entre los cuadernos Nexun, los nuestros

o simplemente comprar cualquier otro, como por ejemplo Ledesma, Rivadavia, entre otros.

Fuerza 5: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Los productos sustitutos influyen directamente sobre nuestra rentabilidad. Por ejemplo, que nuestra

competencia directa saque cuadernos con más porcentaje de papel reciclado o regalar los cuadernos con

lapiceras. También hay que hacer hincapié en la competencia indirecta que puede tener mayor calidad en

sus cuadernos. Por eso es importante innovar en nuestros diseños y en la calidad del producto.

3. Con la información obtenida en el punto anterior, redacte un informe con los datos más relevantes

en función de la organización en estudio. (Ejemplo: es atractivo el sector industrial? Es rentable?)

A partir del análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter, creemos que el producto

es rentable siempre que los esfuerzos y estrategias de marketing estén bien realizados. A

pesar de que en algunos aspectos, el hecho de que existan barreras de entrada que

dificultan el desarrollo de la empresa, estos pueden ser manejados estratégicamente a

nuestro favor. Por otro lado, tenemos la ventaja de que actualmente los clientes se

inclinan mucho al consumo de productos ecológicos, siendo esto favorable para la

rentabilidad de nuestro producto.

4. Elabore como mínimo tres hipótesis respecto a la situación futura (escenarios) del mercado del

negocio, tomando como referencia un año como plazo. Las hipótesis pueden estar planteadas como:

buena – regular – mala / más probable – probable – menos probable, o bajo otro criterio que se

considere adecuado. Fundamente cada una.

o Hipótesis 1: Mala

Consideramos como proyección negativa la continuidad de la inflación constante en el país, así como las

barreras de importación. Por otra parte, sería considerable tener un poder de negociación con los

proveedores a fin de importar materia prima para fabricar del cuaderno, teniendo en cuenta que es una

empresa con un producto que está en etapa de lanzamiento. Así pues, podríamos enfrentarnos a una

situación de baja rentabilidad o incluso de pérdidas. Debido a la falta de experiencia en el mercado, podría

ocurrir que los productos no logren posicionarse en la mente del consumidor y consecuentemente, sean

percibidos como de baja calidad o escasa durabilidad por los materiales con lo que son elaborados.

o Hipótesis 2: Probable

Como una hipótesis más próxima a la realidad, se podría considerar que no sea tan sencillo competir con

empresas de cuadernos de mayor trayectoria, esto podría provocar que nuestro producto no sea

diferenciado de la competencia. Sin embargo, actualmente la sociedad está más concientizada respecto al

cuidado y preservación del medioambiente, lo que se convierte en una ventaja para la empresa. A su vez,

podemos resaltar el hecho de ser un producto elaborado con materiales reciclables y ecológicos,

posicionándolo como producto sustentable. Por esto, estimamos que durante el primer año la marca este

medianamente posicionada y tenga suficiente numero de consumidores para poder margen de ganancias

adecuado que permita seguir con el desarrollando del producto.

o Hipótesis 3: Muy Buena

En una hipótesis muy favorable, al cabo de un año podríamos llegamos a ser líderes en el mercado de

cuadernos universitarios. Con gran reconocimiento y fidelidad por parte de los clientes, márgenes de

demanda crecientes y una ganancia muy alta. En conclusión, estimamos que en el primer año, estaremos

posicionados en el mercado como un producto exclusivo y de alta calidad, aumentando el poder de

negociación con los proveedores y clientes, subiendo así las barreras de entrada al ser una amenaza para

los nuevos competidores.

Bibliografía

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega.

Fuentes

http://www.buenosnegocios.com/notas/340-6-barreras-entrada-que-pueden-frenar-tu-emprendimiento

http://www.rhodium.com.ar/web_documents/fuerzas_de_porter.pd

Universidad de Palermo Facultad de Diseño y Comunicación Estrategias Empresariales – Prof.: Martín Munitich Mladin

Trabajo Práctico 4

Planeamiento Comercial y Financiero En relación al proyecto que viene estudiando, investigue sobre los siguientes puntos que se detallan:

1. Describa el tipo de empresa (industrial, comercial, de servicios) y la forma legal y jurídica bajo la

cual operará (Ejemplo: Monotributo, S.R.L, S.A, etc.). 2. Describa o diseñe el sistema de distribución que utilizará la empresa. Justifique la razón de la

elección de dicho sistema. Estime sus costos. 3. Diseñe el procedimiento de venta (completo).

4. Plan de comunicación:

a. Teniendo en cuenta la envergadura del producto o servicio, desarrolle un programa de

promoción integral utilizando los diferentes instrumentos promocionales: publicidad, promoción de venta, relaciones públicas, ventas personales y marketing directo. Incluya mensajes a transmitir, diseños, los medios a ser utilizados (radio, televisión, gráfica, etc.) y quién será responsable de la tarea.

b. Presupueste los montos previstos para la inversión en comunicación al cabo de un año. Se recomienda que se estimen mensualmente.

5. En función a la razón social de la empresa definida en el punto 1, detalle cualitativa y

cuantitativamente la carga impositiva.

6. Plan de Recursos Humanos:

a. Estime y justifique la necesidad de personal (directivo, administrativo y operativo) según corresponda.

b. Confeccione, en función al punto anterior, una escala salarial mensual expresada en pesos (sueldo mensual bruto). Desglose los aportes del trabajador.

c. Investigue y cuantifique las contribuciones del empleador.

7. Para cada uno de los productos o servicios detalle:

a. Costo unitario, discriminando sus componentes. b. Nivel de producción normal, en unidades o prestaciones. c. Precio de venta unitario. d. Margen de ganancia esperado. Describa el método de fijación de precios que utilizará. e. Punto de equilibrio (en unidades o prestaciones y en pesos) gráfica y analíticamente.

8. Estime el total de los gastos de apertura y puesta en marcha del proyecto o idea de negocio.

Desglose sus componentes en un cuadro.

9. Especifique la/s fuente/s de financiación del punto anterior. Es esencial la justificación de cada una.

10. Elabore el Estado de Resultados para el primer año de vida del proyecto. Forma de presentación: el trabajo práctico se realiza en forma grupal (hasta 4 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y rótulo según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo principal del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas. Fuente: Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5. Fecha de entrega: Metodología de evaluación: según matriz de evaluación adjunta. Aclaración: los estudiantes deberán adaptar cada consigna en función a las características de la organización elegida por el grupo. Recomendaciones:

▪ La producción debe estar fundamentada con sustento bibliográfico u otras fuentes consultadas,

haciendo referencia de las mismas en el apartado correspondiente. ▪ Para la elaboración de cada consigna, es recomendable la utilización de técnicas de

investigación de mercado. ▪ Se adjunta material adicional para la confección de ciertas consignas. El mismo es de carácter

orientativo y ejemplificativo.

Trabajo Práctico 4

1. Describa el tipo de empresa (industrial, comercial, de servicios) y la forma legal y jurídica bajo la

cual operará (Monotributo, S.R.L, S.A, etc.)

Kekén es una empresa de tipo industrial, ya que produce un bien (cuadernos) a través de la adquisición y

transformación de materia prima reciclada. Es manufacturera ya que transforma esta materia prima en

productos terminados de consumo final.

La empresa opera bajo la esponsabilidad Limitada (S.R.L) ya que

, rá en partes iguales y respecto a

nsabilidad, en caso de existir deudas, los

fondos saldrán del patrimonio.

La empresa se rige bajo la Ley de Sociedades Comerciales,Ley Nº 19550 publicada en el Boletín Oficial.

2. Sistema de distribución que utilizará la empresa y sus costos.

El sistema de distribución que utilizará la empresa será Directo, no habrá intermediarios. Este es el canal

más adecuado para entregar nuestro producto, ya que al tener una relación unilateral con el fabricante, la

distribución corre por cuenta de la empresa.

La función que cumple el sistema de distribución: centralizan decisiones de la empresa, participan en la

financiación de los productos (reduce los costos), son una pieza fundamental en la cadena de valor del

producto.

Los costos estimados que manejará la empresa dependen del tiempo de reparto, el alquiler del vehículo, la

nafta del mismo, las promotoras. Se estima un valor de $5000 por día.

3. Procedimiento de venta

Para que nuestro producto se pueda realizar es fundamental vender los espacios publicitarios dentro del

cuaderno, sino de ninguna manera podríamos sustentar los costos de nuestros cuadernos KEKÉN.

Nuestro proceso de venta consiste en:

Buscar potenciales inversores, para que pauten dentro de los espacios. Los potenciales inversores son

contactados por teléfono/mail o bien pactando reuniones comentándole nuestro proyecto.

Una vez que estamos en el proceso de “venta del espacio / venta personal” es fundamental brindarles toda

la información sobre nuestro producto, presentarles los cuadernos a los potenciales clientes, demostrarles

como está posicionado y qué es lo que queremos lograr con nuestro producto (responsabilidad social,

medio ambiente).

Se responden todas las dudas o consultas del proceso de venta. Esto marca el éxito o el fracaso de nuestro

proceso de venta.

El seguimiento es la última etapa del proceso, una vez que los cuadernos estén impresos, se le llevará una

muestra para que vean su publicidad en el espacio comprado. Es fundamental averiguar si el cliente está

satisfecho. Esto nos posibilitará que sigan confiando en nuestro producto y sigan invirtiendo.

4. Plan de comunicación:

a. Teniendo en cuenta la envergadura del producto o servicio, desarrolle un programa de promoción

integral utilizando los diferentes instrumentos promocionales: publicidad, promoción de venta,

relaciones públicas, ventas personales y marketing directo. Incluya mensajes a transmitir, diseños,

los medios a ser utilizados (radio, televisión, gráfica, etc.) y quién será responsable de la tarea.

Para el diseño del plan de comunicaciones se tuvo en cuenta que los clientes de nuestra empresa no son

los consumidores finales del producto, sino que serían aquellos anunciantes interesados en publicar en la

compra de espacios publicitarios dentro de los cuadernos. Por lo tanto, los gastos principales a nivel

publicitario no se harán medios tradicionales, sino que serán principalmente digitales.

Acción publicitaria: nuestra campaña estará constituida por las siguientes acciones.

o Marketing directo: se realizará, a lo largo del año, una campaña de mailing a anunciantes

potenciales, teniendo en cuenta que sus productos de venta correspondan con el target del nuestro.

o Social Media: se creará una fanpage y una página web donde ser comunicarán las características

del producto. Asímismo, se prestará primordial interés en dar a conocer el mensaje filantrópico al

que apunta la empresa relacionado con el cuidado del medio ambiente y la ecología.

Fanpage de Facebook:

Página Web:

o BTL: En los dos inicios de los ciclos de cursadas universitarias de cada año se realizará una entrega

de cuadernos con promotores en las universidades previamente pactadas (Universidad de Palermo,

Universidad Autral, Universidad del Salvador, etc.).

o Entrega de Flyers: en estos se comunicará el mensaje filantrópico de la empresa y el call-to-action

para la campaña de responsabilidad social.

o RSE: la campaña de responsabilidad social empresarial consiste en invitar a aquellos interesados

en el reciclaje a que entreguen sus cuadernos viejos con el fin de poder reutilizar esta materia prima

para confeccionar otros nuevos. A cambio se les regalarán nuestros cuadernos por haber

colaborado.

b. Presupueste los montos previstos para la inversión en comunicación al cabo de un año. Se

recomienda que se estimen mensualmente.

Todas estas acciones las desarrollará una agencia de publicidad especializada en el área digital.

La inversión inicial del primer mes teniendo en cuenta el diseño y maquetación de la web por única vez y la

primera acción BTL será de: $6.000 Posteriormente pasará a ser de $2.360 los meses que no se realice la

acción y de $3.360 los que sí. El presupuesto aproximado para el primer año es de: $71.600.

5. En función a la razón social de la empresa definida en el punto 1, detalle

cualitativa y cuantitativamente la carga impositiva.

Según la Cámara Argentina de Comercio, la carga impositiva que se establece como impuesto sobre los

ingresos brutos es del 3%.

En el caso del impues impuestos e intereses. El

porcentaje que le corresponde es del 35%, según la Cámara Argentina de Comercio.

6. Plan de Recursos Humanos

a. Estime y justifique la necesidad de personal (directivo, administrativo y operativo según

corresponda)

El capital humano cumple un rol clave en el progreso del negocio, es el recurso más importante con el que

cuenta la organización. Es por ello que surge la necesidad de buscar el máximo compromiso y la adecuada

capacitación.

Es prioridad que los objetivos del plan sean conocidos, comprendidos y asumidos por cada integrante de la

empresa; esto permitirá que todos se sientan parte del desarrollo.

Las tareas ya definidas se realizarán en carteles internos determinando la responsabilidad de cada

dependiente y las tareas propias de cada puesto. Por otra parte, se harán reuniones de capacitación con el

principal objetivo de mejorar la distribución del producto invitándolos a participar y a realizar propuestas con

el fin de contribuir a mejorar el plan estratégico.

El empresario busca que el empleado se sienta identificado e involucrado, por lo que tiende a trabajar en un

plan de motivación, integración y reconocimiento. Son tareas que se encaminan al objetivo: la confección de

un calendario con fechas de cumpleaños de todos los empleados y sus familiares directos (esposa e hijos)

para agasajarlos; atenciones especiales en eventos importantes como nacimientos, Navidad, etc. y

reuniones de distracción cada dos meses en lugares que no sean el de trabajo.

Los objetivos son:

• Optimizar la organización interna

• Capacitar al personal de distribución

• Incorporar un Administrador de empresas

• Incorporar un Relacionista Público

• Implementar un sistema de incentivos

• Capacitar al personal en Control de Gestión

Por otra parte cada puesto de trabajo requiere ciertos conocimientos técnicos excluyentes:

Diseño, Publicidad, Marketing y Comunicación interna

Diseño del manual de marca y del producto. Coordinación del personal y seguimiento del trabajo

desarrollado por agencias externas.

Distribución

Son las personas que entregan el producto en las manos tanto de los clientes actuales y potenciales

como de los consumidores finales. Recibirán constante capacitación para tener un buen trato hacia

el público. Deben tener una buena imagen y capacidad de expresarse correctamente comunicando

los atributos del producto.

Es muy importante que el servicio de distribución esté organizado y capacitado, de forma tal que los

clientes perciban un valor agregado en el producto y se logre un mayor impacto.

Desarrollo de producto

Generación de negocios paralelos y renovación constante del cuaderno a entregar.

Administración

Serán los encargados de gestionar los pagos de impuestos, facturaciones y recibos a proveedores.

Por otra parte, se encargan de las organizaciones administrativas y liquidaciones de sueldos de los

empleados.

b. Confeccione, en función del punto anterior, una escala salarial mensual expresada en pesos

(sueldo mensual bruto). Desglose los aportes del trabajador.

c. Investigue y cuantifique las contribuciones del empleado

Según el régimen nacional de seguridad social y obras sociales, las contribuciones a cargo del empleador

son los sueldos que fijen los socios y los aportes del trabajador en relación de dependencia se realizarán en

función del sueldo que los socios le otorguen. Si bien se hace un estimado, los sueldos dependerán de las

ganancias que la venta de productos genere. Los socios están dispuestos a recibir un sueldo bajo y

variable, sujeto a las ganancias del proyecto.

7. Para cada uno de los productos o servicios detalle:

a. Costo unitario, discriminando sus componentes.

CU= MP+MO+CIF

CU= $6+$2+$2

CU de producción de cada cuaderno= $10

b. Nivel de producción normal, en unidades o prestaciones.

Nivel de producción anual: 12000 cuadernos.

c. Precio de venta unitario.

Los cuadernos contarán con 10 espacios publicitarios. Los contratos con los anunciantes por cada espacio

se harán por 3 meses. Si en un mes se producen 1000 cuadernos, en los 3 meses del contrato se harán

3000 por un costo total de producción de $30.000. Se calculará el precio de venta unitario por el plazo de

los 3 meses.

PVu= CU/(1-Rendimiento esperado)

PVu=3000/(1-50%)

PVu=$6.000 por espacio por 3 meses

d. Margen de ganancia esperado. Describa el método de fijación de precios que utilizará.

El margen de ganancia esperado es de un 50% sobre el costo del producto. Se utilizará el método basado

en el costo o sobreprecio.

e. Punto de equilibrio (en unidades o prestaciones y en pesos) gráfica y analíticamente.

PE en unidades (x 3 meses)= CFt / (Pu-CVu)

PE u= 12000 / (6.000-6)

PE u= 12000 / 5994

PE u= 2

PE en pesos (x 3 meses)= PE u x PV u

PE en pesos= 2 x 6000

PE en pesos= 12000

8. Estime el total de los gastos de apertura y puesta en marcha del proyecto o idea de negocio. Deglose sus componentes en un cuadro.

9. Especifique la/s fuente/s de financiación del punto anterior. Es esencial la justificación.

La fuente de financiación para los gastos de apertura de la empresa y puesta en funcionamiento del primer

mes provendrán los mismos socios pero no será de forma equitativa. El encargado de administración y cara

principal del negocio se hará cargo del 45% de los gastos, mientras que los otros 3 socios cubrirán un

18,3% cada uno. Por supuesto, en el momento de distribución de las ganancias esta situación será

contemplada.

10. Estado de resultado primer año.

VENTAS $ 240,000.00

CMV $ 120,000.00

UB $ 120,000.00

GO $ 5,000.00

PERDIDAS $ 33,960.00

UAI $ 81,040.00

IMP $ 28,364.00

INT

UN $ 52,676.00

Bibliografía

Carrión Maroto, J. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega.

Cámara Argentina de Comercio: El costo impositivo para el Sector Comercio en Argentina: Recuperado en:

http://app.kontakti.com.ar/data/mimgs/12_InformeCACCosto%20Impositivo%202013.pdf

http://www.econlink.com.ar/foros/ingresos-brutos-impuestos-ganacias

Universidad de Palermo Facultad de Diseño y Comunicación Estrategias Empresariales – Prof.: Martín Munitich Mladin

Trabajo Práctico Unidad 2: Análisis Estratégico; sector externo

1. Construya un concepto en forma grupal de entorno o medio ambiente organizacional. 2. Analice porque a través del análisis del entorno podemos detectar oportunidades y amenazas de

una empresa.

3. Enuncie factores externos generales que considere significativos y que influyen sobre una organización. Explique el porque de la elección.

4. “El entorno organizacional es una incertidumbre”. Explique el sentido de la afirmación.

5. ¿Cuáles considera las razones para tomar los Cúmulos de Empresas como unidades de análisis del

entorno organizacional?

6. ¿En qué consiste la técnica denominada Análisis de Escenarios? ¿Encuentra alguna conexión entre éste análisis y el Análisis PEST? Explique.

7. Indique porque analizando Los Grupos Estratégicos de Empresas podemos determinar la posición

competitiva organizacional.

8. Aplique a la idea de negocio que viene desarrollando, el modelo de análisis PEST completo.

9. Análisis del caso Zara:

En la industria de la confección textil, se destaca la progresiva eliminación de las barreras de entrada, que restringían el tráfico mundial de bienes y capitales y una tendencia hacia la homogeneización en las preferencias del consumo y la rápida difusión de las tecnologías de transferencia de información.

De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de los sesenta, la tienda Zara ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en más de 30 países, compitiendo con líderes, como la estadounidense Gap o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se situaban entre las más relevantes. Zara se hace cargo y coordina directamente las actividades de diseño, fabricación, distribución y venta, con el objetivo de crear un mayor valor para el cliente, dando una respuesta rápida a sus necesidades, al utilizar un método de producción flexible. Es que nada en Zara es dejado en manos de terceros, desde el transporte de las prendas hasta la correcta administración de los inventarios.

Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”. Los ejecutivos de Zara están conscientes de que la clave de su negocio son los propios clientes. Precisamente por eso, los responsables de las tiendas escuchan y hablan con ellos sobre las prendas que más les gustan.

Sólo utilizando la información disponible, evalúe la posición competitiva de Zara en el mercado a

nivel global (mundial). ¿Le parece atractivo el mercado global para Zara? ¿Por qué?

8. Análisis PEST Perfil PEST Factores MN N I P MP

Político Desacuerdo con el gobierno de turno.

X

Legislación para discapacitados.

X

Política fiscal (impuestos).

X

Nivel de salario mínimo.

X

Situación política. X

Subsidio a Pyme. X

Programa de orientación y capacitación para líderes de Pymes.

X

Económico Inflación X

Recursos energéticos

X

Tasa de paro y desempleo

X

Impuesto a las ganancias

X

Cierre a las importaciones X

Sociocultural Conciencia sobre el cuidado del medio ambiente.

X

El 40% de la población de Buenos Aires proviene de otras provincias o países extranjeros.

X

En Buenos Aires existen 261 instituciones educativas de nivel terciario o superior no universitario.

X

En Buenos Aires existe un total de 96.200 alumnos matriculados de nivel terciario o superior no universitario.

X

La metrópolis se distingue además como el mayor centro editorial del país.

X

Argentina se encuentra en el puesto número 40 de calidad de educación a nivel mundial, y en el número 2 de Latinoamérica.

X

La mejor posicionada es la Universidad de Buenos Aires.

X

En Argentina el número de alumnos universitarios de pregrado y grado es de 1.567.519.

X

Tecnológico El papel se ha ido sustituyendo por medios digitales.

X

El papel se puede obtener a partir del reciclaje de envases de cartón a través de un hidropulper.

X

Otra opción para el reciclado del material de envase luego de su consumo es el método de compresión térmica, resulta útil para la construcción de objetos y viviendas.

X

Crecimiento del reciclaje de una manera comercialmente atractiva.

X

Observaciones: Los factores que podrían representar oportunidades son: el subsidio a Pyme, la conciencia

actual sobre el cuidado del medio ambiente y el crecimiento del reciclaje de una manera comercialmente

atractiva. Los factores que podrían representar amenazas son: el nivel de salario mínimo, la inflación y el

cierre a las importaciones.

9. Análisis: Caso Zara

En la industria de la confección textil, se destaca la progresiva eliminación de las barreras

de entrada, que restringían el trafico mundial de bienes y capitales y una tendencia hacia

la homogeneización en las preferencias del consumo y la rápida difusión de las

tecnologías de transferencia de información.

De vender confección domestica en el mercado local durante la década de los sesenta, la

tienda Zara ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y

complementos para el consumo de masas en más de 30 países, compitiendo con lideres,

como la estadounidense Gap o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta

no hace mucho se situaban entre las más relevantes. Zara se hace cargo y coordina

directamente las actividades de diseño, fabricación, distribución y venta, con el objetivo de

crear un mayor valor para el cliente, dando una respuesta rápida a sus necesidades, al

utilizar un método de producción flexible. Es que nada en Zara es dejado en manos de

terceros, desde el transporte de las prendas hasta la correcta administración de los

inventarios.

Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio,

pero a precios populares, “populariza la moda”. Los ejecutivos de Zara están conscientes

de que la clave de su negocio son los propios clientes. Precisamente por eso, los

responsables de las tiendas escuchan y hablan con ellos sobre las prendas que más les

gustan.

Con la información disponible, evalué la posición competitiva de Zara en el mercado a

nivel global (mundial). ¿Le parece atractivo el mercado global para Zara?

En principio, Zara tiene una destacada ventaja competitiva principal: su método de producción flexible. Al

ser una empresa textil, desarrollada bajo el modelo prêt-à-porter (fabricación masiva de prendas de moda

casual en función de la demanda), el hecho de reponer mercadería y cambiar de colección semanalmente

es una cualidad que hace la diferencia. Además, siguiendo la teoría estudiada por Porter, la empresa hace

hincapié en estudiar constantemente las características de la demanda, al evaluar y responder

constantemente los requisitos que demandan sus clientes para comprar sus productos. Entender y

mantener la satisfacción del cliente (la demanda) es uno de los factores básicos, expuestos por Porter, que

ayudarán en el éxito de una empresa, tanto a nivel local como a global. Por otro lado, al no tercerizar

servicios de diseño, producción, distribución y venta, no solo reduce sus costos sino que también añaden

eficiencia, valor agregado y permite ofrecerle al cliente un producto de calidad a un precio bajo, cualidad

que es altamente valorada en el mercado mundial. El primer local de Zara se abrió en España, país con

consumidores exigentes en el mercado de la moda, por lo cual la empresa se ve obligada a tener carácter

proactivo e innovar constantemente. Sin embargo, esta condición le es útil a la empresa para prever mejor

los cambios de la demanda a nivel mundial. Visto esto, y aprovechando la progresiva eliminación de

barreras para la exportación, la homogenización en las preferencias de consumo y la evolución de la

tecnología, es evidente que Zara tiene un mercado potencial a nivel global.

En resumen, analizando las factores estudiados por Porter y comparándolos con el caso de Zara en

específico, llegamos a la conclusión de que en efecto, el mercado global es atractivo para el desarrollo de

esta empresa.

Bibliografía

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega.

http://www.tetrapak.com/ar/medio-ambiente/reciclado-y-recuperacion/tecnologias-de-reciclado

http://portal.educacion.gov.ar/sistema/principales-cifras-del-sistema/

UP. Estrategias Empresariales Trabajo Práctico Unidad 4

Formulación de la Estrategia: Estrategia Corporativa

Elabore una frase, metáfora o idea, integrando coherentemente los siguientes conceptos:

Estrategia corporativa – Empresas diversificadas – Campo de actividad – Misión organizacional – Negocios – Mercados – Desarrollo estratégico – Visión organizacional Indique la diferencia entre Estrategia Corporativa y Estrategia de Negocios. ¿De qué depende la

utilización de una u otra por parte de las organizaciones? Según Ansoff, las direcciones de desarrollo estratégico se clasifican en expansión y diversificación.

Defina ambos conceptos con un ejemplo claro y real. Las Estrategias de expansión de actividades pueden clasificarse en tres tipos: Estrategia de

penetración en el mercado, Estrategia de desarrollo de productos y Estrategia de desarrollo de mercados. Dado el caso, analice si puede identificar alguna de ellas. Es esencial justificar su decisión.

La empresa ID+P, líder Latinoamericana en la producción y comercialización de productos plásticos, esta desarrollando una modificación en su producto estrella, una idea única e innovadora, con el objetivo no sólo de aumentar sus ventas en el mercado que lidera, sino también para cumplir con la premisa declarada en su visión organizacional: Ser líderes mundial en la producción y comercialización de productos plásticos para el hogar. Los directivos de la empresa consideran que manteniendo el nivel de ventas del producto estrella en el mercado que lidera, sumado al lanzamiento y comercialización del producto modificado, lograrán cumplir con su visión al cabo de un tiempo no mayor a dos años. Indique porqué la Estrategia de diversificación está asociada a desarrollar nuevos productos y

nuevos mercados. ¿Considera riesgosa o beneficiosa ésta estrategia? Justifique con sustento teórico.

indique a que tipo de diversificación / integración se refieren los siguientes casos. Justifique.

o Presenta una integración...............hacia adelante, ya que el alma de la compañía es la producción de un tipo de

bebidas (gaseosas fundamentalmente), sin embargo también se ocupan del embotellamiento, el cual realizan mediante franquicias, así como la distribución del producto.

o También presenta integración……………………….., ésta es una estrategia utilizada por una corporación que tiene como objetivo vender un tipo de producto para un segmento de mercado determinado. Se produce cuando una compañía tiene plantas en diferentes puntos produciendo productos similares.

Existen otras alternativas para llevar a cabo las direcciones de desarrollo estratégico. Haga

mención, desarrollo y ejemplificación de cada una de las mismas. ¿Crecimiento interno o externo? Elabore una conclusión grupal respecto a lo que considera más

beneficioso para una organización. Es esencial la justificación. Modalidad de trabajo:

Trabajo de producción domiciliaria. Forma de trabajo: grupal. Bibliografía recomendada: Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial

Alfaomega. Capítulo 4. Pueden usar otras, siempre y cuando las citen en el apartado correspondiente.

Fecha y forma de presentación: Miércoles 16 de Abril (no se aceptan presentaciones luego de dicha fecha). Lo pueden mandar por e-mail o subirlo al grupo de Facebook. Deben traerlo impreso para la clase del 24 de Abril.

Respuestas:

1) La estrategia corporativa cobra sentido en empresas diversificadas y su objetivo principal es definir

su campo de actividad, es decir, identificar en qué negocios y mercados se mueve una empresa.

Esta delimitación va a afectar directamente el desarrollo estratégico, por lo que resulta necesario

tener siempre presente la visión organizacional, la cual servirá como base para elaborar planes de

crecimiento concretos.

2) Por un lado, la estrategia corporativa tiene como objetivo determinar en qué actividades o sectores

empresariales compite o va a competir la empresa a partir de la definición del campo de actividad.

Por el otro, la estrategia empresarial se interesa por la forma en la que una empresa compite en un

sector o industria.

Por lo tanto, en el primer caso lo importante resulta ser ubicar el sector en el que la empresa

compite, mientras que en segundo se analiza cómo debe competir la empresa dentro de ese sector.

3) En el crecimiento por expansión, la empresa intensifica el esfuerzo en sus productos actuales,

mejorándolos y ampliando sus ventas tanto en los mercados actuales como en nuevos mercados.

La especialización puede realizarse de diferentes maneras:

i) Penetración del mercado (aumentar la cuota de mercado): Consiste en aumentar las ventas de

la empresa en el mercado actual con los productos actuales ya sea a través de sus clientes

habituales o consiguiendo nuevos clientes.

Ejemplo: La empresa Movistar lanza promociones u ofertas de planes con bolsas de minutos

atractivos, con objetivo de captar nuevos clientes sin modificar el Mercado.

ii) Desarrollo del mercado (ampliar el mercados): La empresa introduce sus productos actuales

en nuevos mercados, tanto en nuevas áreas geográficas.

Ejemplo: Mc Donalds simplemente replica el funcionamiento de sus restaurantes de comida rápida

cada vez que abren una nueva sucursal en diferentes zonas geográficas.

iii) Desarrollo del producto (ampliar la cartera de productos): Consiste en introducir nuevos

productos (relacionados o complementarios a los productos actuales) en los mercados

actuales.

Ejemplo: Un claro ejemplo de una empresa que ha crecido con esta estrategia es Microsoft. Crearon

el sistema operativo MS-DOS, luego windows, windows 95, windows 98, windows millenium,

windows XP, windows vista, windows 7 y ahora windows 8.

Por otro lado, el crecimiento por diversificación, supone una cierta ruptura con la trayectoria de la

empresa, al desarrollarse en nuevos mercados y con nuevos productos. Esta diversificación puede

ser:

i) Diversificación horizontal: Cuando el nuevo producto-mercado mantiene alguna similitud con los

existentes (productos homogéneos).

Ejemplo: La marca de ropa Polo, que por muchos años solo se enfoco en indumentaria masculina,

lanzo al mercado una línea de perfumes, también masculinos para diversificar sus productos.

ii) Diversificación Vertical: Consiste en crecer de manera que la empresa sea su propio proveedor

o cliente.

Ejemplo: Coca-Cola que fue en un principio una empresa comercializadora de bebidas, ahora se

diversificó como Coca-Cola FEMSA y es el embotellador público más grande de bebidas de la

marca Coca-Cola a nivel mundial.

iii) Diversificación Concéntrica: Esta estrategia se basa en la incorporación de productos y/o

servicios nuevos, pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

Ejemplo: Los Perfumes de Antonio Banderas, en un principio fueron creados solamente para

hombres. Luego, por su gran demanda crearon perfumes para mujeres así elevaron sus ventas y

captaron el mercado femenino.

iv) Diversificación Conglomerada: Cuando el nuevo producto-mercado no mantiene ningún tipo de

relación con la actividad principal (productos heterogéneos). Es la estrategia más arriesgada ya

que la empresa se enfrenta a entornos competitivos nuevos.

Ejemplo: La empresa Adidas, por muchos años se enfoco sólo en fabricar indumentaria deportiva.

Luego, diversificó sus productos lanzando al mercado su línea de perfumería (perfumes,

desodorantes, colonias) y también se desarrolló en la industria de la electrónica lanzando al

mercado su colección de relojes.

4) Se pueden identificar 2 de los tres tipos de estrategias de expansión:

Desarrollo de Producto

Desarrollo de Mercado.

Si la empresa ID+P, líder en el mercado, desarrolla una modificación es su producto estrella, esta

en pleno desarrollo de producto, ya que, consiste en innovaciones radicales del mismo. Esto suele

realizarse en ciclos de cortos del producto, esto puede ser tomado como una estrategia competitiva

o corporativa, competitivamente al ser líder aumentará sus ventas potencialmente y es corporativa,

ya que están realizando nuevas acciones queriendo cumplir la visión de la organización. La

mantención del nivel de ventas más la salida del nuevo producto, generan un desarrollo nuevo de

mercado, queriendo introducirse en nuevas áreas geográficas, nuevos mercados funcionales,

nuevos segmentos de clientes. Con esta acción lo más probable es que logren cumplir su visión al

plazo estipulado.

5) La estrategia de diversificación está asociada a desarrollar nuevos productos y nuevos mercados

porque las empresas necesitan maximizar la utilización de los recursos mediante economías de

alcance y minimizar los costes de transacción de las cada vez más complejas cadenas de

distribución y suministro. Cada empresa tiene sus razones, las más importantes son: reducción del

riesgo global, saturación del mercado tradicional, oportunidades de inversión de excedentes

financieros y refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias aprovechando

habilidades infrautilizadas. Cabe destacar que la reducción del riesgo global se presenta como la

más importante, ya que, si algún negocio fracasa, el resto podrá mantener la empresa ante ese

contratiempo.

Es altamente riesgosa porque hace que la empresa se encuentre con nuevas dificultades externas

(nuevos entornos) e internas (creación de nuevos conocimientos, desarrollo de nuevas tecnologías

de producto, desarrollo de nuevos procesos, compra de nuevas instalaciones, necesidad de crear

nuevas estructuras organizativas). Por lo tanto, la diversificación introduce una serie de cambios

que hay que gestionar con cuidado.

Hay que tener en cuenta a la hora de implementar esta estrategia que la mayoría de las empresas

que la utilizaron fracasaron, por lo tanto hay que ser muy cuidadoso.

6) a) Presenta una integración vertical hacia adelante, ya que el alma de la compañía es la producción de un tipo de

bebidas (gaseosas fundamentalmente), sin embargo también se ocupan del embotellamiento, el cual realizan mediante

franquicias, así como la distribución del producto. La integración vertical consiste en crecer de manera que la empresa

sea su propio proveedor o cliente, esto lo hace con Coca Cola FEMSA que es la empresa embotelladora.

b) También presenta integración horizontal, esta es una estrategia utilizada por una corporación que tiene como objetivo

vender un tipo de producto para un segmento de mercado determinado. Se produce cuando una compañía tiene

plantas en diferentes puntos produciendo productos similares. Otros productos similares que produce son Coca Cola,

Coca Cola Zero, Coca Cola Light, Aquarius, Sprite, Sprite Zero, Fanta, Fanta Zero, Bonaqua,

Powerade, entre otros.

7) Existen tres grandes métodos de desarrollo:

El crecimiento interno

El crecimiento externo

Los acuerdos de cooperación

El crecimiento interno u orgánico, implica invertir dentro de la propia empresa con el objetivo de desarrollar los recursos y

capacidades necesarios para llevar a cabo la dirección de desarrollo elegida, por ejemplo, crear nuevas capacidades

productivas. Empresas como Sony, invierten continuamente en nuevas tecnologías, eso es el crecimiento interno.

En cambio el crecimiento externo consiste en crecer mediante negocios que ya están funcionando, utilizando diferentes

vías para tomar el control: compra, participación, fusión. El objetivo de este método es integrar en su estructura los

recursos y capacidades que necesita para poder seguir la dirección de desarrollo elegida.

Existen distintos tipos de crecimiento, fusión pura (dos empresas de tamaño similar crean una nueva empresa a la que

aportan todos sus recursos, disolviendo las anteriores), fusión por absorción (una de las empresas implicadas

desaparece y aporta sus recursos a la empresa que toma el control), fusión por aportación parcial de activo (una de las

sociedades aporta sin disolverse una parte de sus recursos a una sociedad existente o nueva).

Los acuerdos de cooperación o alianzas, tienen como objetivo crear vínculos y relaciones especiales entre empresas,,

sin llegar a la fusión, esto permite alcanzar mejores resultados, es decir, incrementar sus ventajas competitivas. Existen

contratos de larga duración sobre actividades concretas, esto es que dos empresas realizan una serie de actividades de

forma conjunta mediante un contrato a largo plazo, pueden abarcar muchas actividades.

8) No se puede elegir un tipo de crecimiento para utilizarlo como estrategia en todo momento, ya que

depende de la situación que este atravesando la empresa dentro del mercado si la compañía

decidiera utilizar estrategias de expansión o de diversificación como:

Penetración de mercado: aumentar participación de la empresa en el mercado actual.

Desarrollo de producto: introducir nuevos productos en los mercados actuales.

Desarrollo de mercado: expandiendo los mercados en curso.

Diversificación vertical: decisiones que toma la empresa para obtener un nuevo shear de mercado

Diversificación horizontal: crear productos nuevos, que no tengan nada que ver a lo que se dedica la

empresa.

Debería utilizar una estrategia de crecimiento interno ya que depende de la movilidad y creatividad de la

empresa para seguir reinventándose. Con esta estrategia son capaces de ir manipulando el progreso de la

misma.

El crecimiento es una tendencia natural en la empresa, podemos decir que las empresas crecen para

producir bajos costos e incrementar las ganancias. También pueden existir otros motivos como eliminar la

competencia o generar mas beneficios para la misma.

Si la compañía decidiera utilizar una estrategia de crecimiento externo, lo que hace referencia es a la

adquisición, al control, y a la fusión de otras empresas que ya existen para cooperar para obtener un

beneficio conjunto.

Este crecimiento puede ser de distintas formas:

Fusión: Unión de varias empresas para la creación de una nueva.

Absorción: una empresa absorbe a otra, la mas poderosa esa la que queda al frente

Franquicia: la empresa crece, gracias a su “alquiler” de la imagen y del producto

UTE(unión temporal de empresas): cooperan entre sí, transitoriamente, tienen un fin en común

Holdings: forma de organización de empresas en la que una compañía consigue

las acciones o participaciones de las otras empresas que controla

Bibliografía:

o Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 4.

Fuentes:

o Estrategias de crecimiento. Recuperado en:

http://www.trabajo.com.mx/estrategias_de_crecimiento.htm

o Crecimiento interno y externo de empresas. Recuperado en:

http://www.colegiomaravillas.com/departamentos/economia/index_htm_files/Tema%203%20Crecimi

ento%20interno%20y%20externo%20de%20la%20empresa.pdf

Trabajo Práctico Unidad 7 1) En función las categorías conceptuales planteadas en el capítulo 9, elabore un cuadro sinóptico, un mapa conceptual o una síntesis, de los ítems más significativos. Actividades relacionadas con la implementación de la estrategia: Duras: -estrategia -estructura -sistemas Blandas(ofrecen más dificultades): -estilos de liderazgo -personas -capacidades -valores compartidos La cultura es el pegamento que une al grupo humano. Se refleja en los valores, normas, mitos, ritos, héroes, lenguaje, símbolos, comportamientos y formas de pensar que comparten los integrantes de la empresa. Funciones de la cultura organizativa: -Proporcionar una identidad a sus miembros. -Facilitar el compromiso colectivo. -Fomentar la estabilidad del sistema social. -Normalizar la conducta de los individuos. Se configura a partir de factores externos, internos e históricos. Cultura fuerte: -gran cohesión interna -aceptación incondicional y compartida de los valores, normas y creencias -alta homogeneidad en los comportamientos y uso de los símbolos -altos niveles de compromiso con los objetivos estratégicos Relación estrategia-cultura: ¿Qué hacer si el encaje entre estos no es adecuado? -ignorar la cultura -bordear barreras culturales -cambiar la cultura -cambiar la estrategia y adaptarla a la cultura 2) Complete los espacios vacíos, según los conceptos trabajados en clase, que Usted crea adecuados. Dice que el PENSAMIENTO SISTEMICO es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos 50 años, para que

los patrones totales resulten más claros y para ayudarnos a modificarlos. Solo se comprende un sistema al contemplar todo y no cada elemento individual. El DOMINIO PRESONAL es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La disciplina del DOMINIO PERSONAL comienza por aclarar las cosas que nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Los MODELOS MENTALES son supuestos hondamente arraigados, imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Los MODELOS MENTALES de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevaban a cabo porque entran en conflicto con poderosos y tácitos MODELOS MENTALES nos ayudan a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y cometerlas a un riguroso escrutinio. Dice que la VISIÓN COMPARTIDA supone las aptitudes para configurar “visiones de futuro” compartidas que propicien un comportamiento genuino antes que un mismo acatamiento. Al dominar esta disciplina lo lideres que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea. El APRENDIZAJE EN EQUIPO es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Esta disciplina comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un autentico pensamiento conjunto. Se denomina QUINTA DISCIPLINA al pensamiento sistémico. Es la disciplina que funciona a las demás disciplinas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide de ser recursos separados, el PENSAMIENTO SISTEMICO nos recuerda continuamente que el todo puede superar a la suma de las partes. El PENSAMIENTO SISTEMICO permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. Se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de una perspectiva a la otra, captar el significado de METANOIA es captar el significado más profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o transito mental. Este es pues el significado básico de organización inteligente, una organización que aprende y constantemente expande su capacidad para crear su futuro. 3) Identifique y justifique a qué Ley de la Quinta Disciplina hacen referencia los ejemplos. a. Modelos mentales. b. Pensamiento sistémico. c. Construcción de una visión compartida. d. Pensamiento sistémico.

Resumen de la presentación sobre el capítulo 14. BSC Matriz que ayuda a las empresas a transformar las estrategias en objetivos operativos BSC Herramienta de clarificación de estratégica 6 cosas para tener en cuenta

Clarificar Misión y Visión Determinar Propuesta de valor estrategia competitiva, corporativa (dependen de

un buen análisis externo) Definir objetivos estratégicos y crear el mapa estratégico (clarificar objetivos, no

mas de 20/25) relación causa efecto// son hipótesis con el tiempo se corroboran o no.

Definir indicadores de seguimiento (Out putmiden el logro del objetivo – Driverpermiten acciones que facilitan conseguir el objetivo).

Establecer metas Plan de acción.

Para definir los objetivos estratégicos y crear un mapa estratégico tenemos distintos tipos de perspectivas: Perspectiva financiera – rentabilidad/Ingresos/Costos Perspectiva Cliente- Captar/Fidelizar/Satisfacer Proceso interno- Innovación de productos/Personalizar la relación con el cliente Aprendizaje y Crecimiento- Crear Cultura/Clima/Información/Liderazgo

Parcial Domiciliario

Recuperatorio Primer Parcial

Altounian Pablo

66599

pabloaltu@hotmail.com

Estrategias Empresariales

Martin Munitich

Lic. Publicidad

1 -Conocer el rumbo de la organización donde uno se desempeña laboralmente es fundamental; el trabajo en equipo es esencial a la hora de realizar productos de buena calidad. Sea el puesto que sea todos los empleados deben estar familiarizados con la empresa, esta la deben sentir como propia. Una organización, esta compuesta por individuos, estas están diseñadas para lograr metas o leyes en base a la gestión del talento humano. Estas cumplen funciones especificas depende el tipo de organización que sea. Los recursos son los activos que dispone una empresa para llevar acabo una estrategia competitiva. Los recursos humanos, son aquellos que las personas le ofrecen a la empresa: destrezas, conocimientos, habilidades de razonamiento y de toma de decisiones, en otras palabras su talento. Conocer el rumbo de la organización, permite que el individuo que esta desarrollando sus capacidades, que son habilidades que permiten desarrollar las actividades de la empresa a partir de los recursos disponibles, permiten realizar una tarea compleja al combinar y coordinar los recursos que dispone la empresa. Las capacidades están ligadas a los recursos humanos y estas se ven reflejadas en los equipos de trabajo. Para que los recursos de una organización/ empresa sean eficientes estos deben estar combinados y gestionados para generar una capacidad. La capacidad organizativa, es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta. La organización se puede ver como una gran red de rutinas, organizadas en forma jerárquica, que es capaz de utilizar y almacenar información y conocimiento. Los procesos son fundamentales para la existencia de una capacidad dentro de una organización. La cadena de valor nos sirve para realizar un análisis interno de la empresa. La idea es que cada una de las actividades identificadas aporte una parte del valor final del producto. El análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas competitivas, nuestra forma diferencial. Generalmente las empresas industriales, utilizan mucho este análisis, ya que las actividades están relacionadas con la creación física del producto, comercialización, distribución y posventa. La integración del personal es fundamental, ya que es el proceso dinámico dentro de la practica en el cual la táctica previamente realizada tenga la eficiencia planeada, esto quiere decir, que la integración motiva al empleado a trabajar de una manera distinta, aunque todas las empresas contengan un modelo jerárquico, el buen clima, el buen trato hace que los individuos tengan un ambiente cómodo para desarrollar sus tareas. El saber a donde va la empresa donde esta uno, lo motiva a progresar, a dar el 100% de si mismo. Si nosotros no supiéramos absolutamente nada y la misma no genera nada en nosotros trabajaríamos cumpliendo las horas y no aportaríamos nada más que un trabajo mecánico y rutinario. La motivación le genera a uno ganas de seguir aprendiendo, de seguir desarrollando sus habilidades y esto claramente se retribuye de forma remunerada y también puede estar retribuido en ascenso de puestos dentro de una empresa. En conclusión si nosotros sabemos donde estamos parados y hacia donde vamos, podemos desarrollar mejor nuestras capacidades, ya que no estamos inmersos en la incertidumbre. 2- Si una empresa esta inmersa en un mercado en declinación para alcanzar la competitividad debe determinar: las condiciones de la demanda, las barreras de salidas y los factores de la intensidad de la competencia futura en el mercado. La tecnología es un papel fundamental en las condiciones de las demandas ya que la misma avanza y cada vez hay más productos sustitutos de mejor calidad o de menor costo. Los cambios demográficos limitan a un mercado. Las necesidades y los gustos de los consumidores van variando constantemente. Los costos influyen directamente en la demanda, fundamentalmente en los productos complementarios. Cuando los competidores más débiles se les dificultan abandonar el producto, o el mercado cuando la demanda cae, lo que hacen es bajar los precios o realizar promociones para tratar de restablecer su volumen y poder sostener sus costos unitarios. Las barreras de salida debilitan a la competencia. Barreras de salida estratégicas. Dejar un sector no siempre implica liquidar la empresa; muchas veces se reduce a dejar de producir algún producto o prestar un servicio. Por ejemplo, algunos hoteles de cierta categoría incluyen en los paquetes un servicio propio de transfer desde y hacia el aeropuerto, que reduce el margen de ganancias por venta pero no puede ser eliminado por cuestiones de posicionamiento. En otras situaciones, la gerencia puede verse obligada a mantener un local o un determinado producto secundario para no dejar que la competencia se afiance en un sector y amenace la posición competitiva en los sectores primarios para la empresa. Esto sucede a menudo cuando las grandes cadenas de supermercados mantienen sucursales en zonas de reducida demanda actual para frenar el avance geográfico de la competencia. Con tiempo puede permitir atravesar con menos contratiempos una crisis en la vida de un negocio. 3- SOLUCION Alquiler: $100 x día = $3000 x mes (contando mes tipo de 30 días)

Gastos fijo: $6000 x mes. Gasto fijo total x mes: $9000 100% ---- 500 personas 80% ----- X = 400 personas. 400 personas X $10 c/u = $4000 ingresan x función. $1000 costo x función --------------------- $3000 ingreso neto x función. $9000 gastos x mes 3 funciones: $9000 Necesario para cubrir el costo total. 3,6 funciones: son necesarias para ganar $1800, es decir 4 funciones (redondeando el resultado, sino cortaríamos la película a la mitad) 3000. X – 9000 = 1800 3000.X =1800 + 9000 3000.X = 10800 X=10800/3000 X= 3.6

Costos fijos -3000 alquiler Película -6000 CF -9000 CFT

Precio Cantidad Total

Por Función

Ingresos 10 400 . 3,6 14400 4000

Costo variable 1000 3.6 -3600 1000

Contribución marginal 10800 3000

Costo fijo -9000

Resultado antes de impuesto 1800

3,6 funciones para ganar 1800 antes de imp es decir 4 funciones

Ingresos 10 400 . 3 12000 4000

Costo variable 1000 3 -3000 1000

Contribución marginal 9000 3000

Costo fijo -9000

Resultado antes de impuesto 0

3 funciones para cubrir los costos totales

4- Las empresas pueden utilizar tres métodos principales para evitar la entrada de rivales potenciales y con ello conservar e incrementar la rentabilidad de la industria: proliferación de productos, juegos de fijación de precios y mantenimiento de la capacidad excedente La Proliferación de productos: lo más común es que las empresas produzcan una variedad de productos dirigidos a distintos segmentos del mercado por lo que tienen amplias líneas de productos. En ocasiones, para reducir la amenaza de la entrada, amplían la variedad de productos que fabrican para llenar una gran variedad de nichos. Esto origina barreras a la entrada debido a que los competidores potenciales ahora encuentran que es más difícil penetrar en una industria. Esta estrategia de contar con una amplia línea de productos para evitar la entrada se conoce como variación de productos. Generalmente las grandes compañías tienen un producto en cada segmento del mercado y compiten frente a frente por los clientes.

5- Las centrales de medios Son empresas especializadas en asesoramiento, compra y planificación estratégica de campañas publicitarias en los distintos canales de comunicación. Se ocupan de la investigación, negociación, planificación y compra de espacios optimizando el presupuesto que el anunciante destina a sus pautas publicitarias. Actividades Principales:

Communications Planning, Buscando oportunidades a través de la marca y el historial de comunicaciones.

Insights Análisis y entendimiento profundo de los consumidores, el mercado y las marcas Analytics Manejo de datos de resultados: competencia, digital y otros . Consultoría de ROI , en

función a las actividades de marketing Planificación estratégica de medios Planificación táctica de medios Realización y evaluación de pautas Negociación y Compra Envío de órdenes a los medios Controles de emisión de pautas Post-evaluación de campañas

Actividades Secundarias: Organización de eventos Implementación de BTL Negociaciones de descuentos Negociaciones de compras Implantación de nuevas tecnologías Informes de competencias Implementación de PPL Implementación de PPA

El proceso de trabajo consiste en: intercambio de conocimientos, realización de Brief, Target de entorno, Objetivos, Planteamiento de Estrategia, Selección de medios, Planificación y Compra, Análisis de resultado.

6- Las estrategias se basan en los pronósticos de sus propios gerentes o bien, en la suposición de que se repetirá el pasado. Si un escenario es un punto de vista consistente de lo que podría ser el futuro, la empresa debe explorar sistemáticamente la posible consecuencia de la incertidumbre para su elección de estrategias. Para construir un escenario. se analizan variables constantes, que son parte de todos los escenarios, y variables inciertas, que son las que definen los diferentes escenarios. Estas variables inciertas a su vez, pueden ser independientes, cuando poseen una estructura propia autónoma de otros elementos, o dependientes, cuando son determinadas, total o parcialmente, por incertidumbres. Anticiparse al futuro equivale a tener claridad sobre las dificultades a que se puede estar expuesto y también reconocer con mayor certeza el camino que se está transitando. El análisis del futuro de una organización se utiliza como una alternativa de generación de ventajas comparativas. Para analizar el futuro se construyen escenarios, que son descripciones provisorias y exploratorias de un futuro probable. Un escenario es un retrato significativo y detallado de un plausible (aprobable), admisible, recomendable, coherente, mundo futuro. En él se pueden ver y comprender claramente los problemas, amenazas y oportunidades que tales circunstancias pueden presentar. No es una predicción o un pronóstico específico, es la descripción de eventos y tendencias que pueden ocurrir. La finalidad es entender la combinación de decisiones estratégicas que otorgarán un beneficio máximo, a pesar de las incertidumbres y desafíos del ambiente externo. Un escenario, además de plausibilidad debe tener consistencia interna, utilidad para la toma de decisiones y proveer la descripción de los procesos causales. Los escenarios se construyen a partir de conjeturas. Son enunciados hipotéticos y su función consiste en señalar un abanico de opciones y situaciones probables. Son hipótesis fundadas en diagnósticos de fuerzas que modelan los acontecimientos y su materia son los posibles encadenamientos de estas fuerzas, a los que se les puede asignar probabilidades. La construcción de escenarios sirve para profundizar el conocimiento del presente y sus tendencias, conforme a supuestos teóricos. Estos supuestos se pueden organizar en un modelo novedoso y ahorrativo. Los escenarios pretenden establecer y controlar relaciones de incertidumbre, a fin de proponer ajustes y

medidas de contingencia y se aseguran con la revisión periódica de los guiones propuestos. La construcción de escenarios no puede ser un ejercicio aislado. La elaboración de escenarios como toda tarea de predicción, parte de cómo es la situación en el momento presente y a continuación se prevé lo que podría ser la situación en el futuro. 7- Puede no ser necesario realizar la inversión inmediatamente, ya que un proyecto puede tener una evaluación de rentabilidad positiva, pero al compararlo con la evaluación de otro proyecto puede ser conveniente invertir en el otro proyecto, es decir que es necesario realizar la comparación entre la rentabilidad “positiva” con el costo de oportunidad del otro proyecto. Por otro lado un proyecto puede ser económicamente rentable, pero es necesario analizar otras cuestiones como la viabilidad técnica, legal o de gestión y política. Por otro lado antes de invertir en un proyecto se debe analizar el riesgo del proyecto en cuestión, ya que no es lo mismo invertir en un negocio chico, como por ejemplo un kiosco, que invertir en algo mucho más grande como por ejemplo una fábrica de autos. 8-

VENTAS $

1,250,520.00 $

620,150.00

CMV $

650,430.00 $

425,820.00

UTILIDAD BRUTA $

600,090.00 $

194,330.00

GASTOS ADMINISTRATIVOS $

150,420.00 $

95,430.00

GASTOS COMERCIALES $

25,850.00 $

21,150.00

UAII $

423,820.00 $

77,750.00 IMPUESTO A LAS GANANCIAS

$ 148,337.00

$ 27,212.00

UTILIDAD NETA $

275,483.00 $

50,538.00 Si bien la contribución marginal de la empresa A (48% (UTB/VTAS)) es mayor a la de la empresa B (31% (UTB/VTAS)), como así también lo es la UTN, A (22% (UTN/VTAS)) y la UTN de la empresa B (8% (UTN/VTAS)) podemos señalar que la inversión puede radicar en cualquiera de las dos empresas ya que su ROI, es decir la inversión que le queda a la compañía por cada peso que invierte es exactamente igual del 65% (UTN/UAII). En conclusión cualquiera de las dos empresas son viables para realizar una inversión, dejando de lado las ventas, los CF y CV. Se gana lo mismo en cualquiera de las dos empresas. EMPRESA “A”

48% CONTRIBUCION MARGINAL

22% UTILIDAD NETA

65% ROI EMPRESA “B”

31% CONTRIBUCION MARGINAL

8% UTILIDAD NETA

65% ROI

9- Las dos empresas que se funcionan al tener un 30% del mercado cada una, pasaran a tener un 60% en total. Estos pueden tener una ventaja competitiva sustentable a largo plazo de costos de producción, ya que luego queda una empresa con el 30% del mercado y un 10% atomizado de empresas más chicas. En cuanto la economía de escala, significa que cuanto más producen el costo marginal baja (costo variable) por lo tanto como va a producir a mayor escala van a bajar los costos unitarios. En cuanto al poder de negociación del cliente y de los proveedores, tienen en ambos casos un alto poder de negociación por lo cual no baja la rentabilidad de la industria. Al ser una compañía con 60% de mercado, seguramente otra empresa no puede llegar a vender sus productos a un precio competitivo, entonces al cliente no le queda mucha opción para negociar, es decir es price taker. En cuanto a los proveedores le conviene mucho más que le compre esta empresa que muchas empresas chicas. La nueva empresa es la que pone las reglas del juego y precios, ya que tiene mucho poder de negociación

Fuente:

Charles W. L. HILL, Gareth R. JONES, Administración Estratégica, un enfoque integrado, sexta edición. Mc graw HILL paginas 219-220.

Módulo de estrategias empresas empresariales, unidad 1 a 5 Ernesto H Firmenich Bianchi - Escenarios

Conclusión personal

La cursada fue muy llevadera, se aprendio bastante. Costo agarrarle el ritmo a la materia,

el punto clave fue el parcial, el haber desaprobado, me di cuenta que faltaba ponerle un

poco mas de dedicación. Me gusto mucho el tema de poder tener distintos puntos de

vista, poder fundamentarlos y que se evalue según lo justificado. El parcial domiciliario

aprobado me demostró que el esfuerzo valio la pena.