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Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis

O PAPEL DA CONTROLADORIA

COMO BUSINESS PARTNER

Alexandre Daniel Roca Arenales

São Paulo

2016




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Ciências Contábeis da

Universidade Presbiteriana Mackenzie para a

obtenção do título de Mestre em Controladoria

Empresarial.

Orientadora: Prof.ª Dr.ª Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar

São Paulo

2016

A681p Arenales, Alexandre Daniel Roca

O papel da controladoria como business partner / Alexandre Daniel Roca Arenales - 2016.

86 f. : il. ; 30 cm

Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2016.

Orientação: Profª. Dra. Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar

Bibliografia: f. 75-76

1. Business partnering. 2. Controladoria. 3. Papel da controladoria. 4. Contabilidade gerencial. I. Título.

CDD 658.151




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Ciências Contábeis da

Universidade Presbiteriana Mackenzie para a

obtenção do título de Mestre em Controladoria

Empresarial.

Orientadora: Prof.ª Dr.ª Ana Maria Roux

Valentini Coelho Cesar.

Aprovado em:

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________________

Prof.ª Dr.ª Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar - Orientadora


_____________________________________________________________

Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari - Examinador Interno


______________________________________________________________

Prof. Dr. Claudio Parisi - Examinador Externo

Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto

Decano de Pesquisa e Pós-Graduação

Prof.ª Dr.ª Helena Bonito Couto Pereira

Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva

Coordenador de Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais

Prof. Dr. Henrique Formingoni

À meus pais, Jorge e Glória pelo

exemplo de companheirismo,

amor e confiança e aos meus tios

Alvair e Remirton por terem

sempre contribuído para o meu

desenvolvimento profissional,

acadêmico e pessoal.

AGRADECIMENTOS

A minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Ana Maria Roux pela atenção e apoio despendido desde

o início da orientação.

Ao Prof. Dr. Oyadomari pela disponibilidade de sempre me ajudar, principalmente

naqueles momentos de dúvidas e incertas.

Aos Prof. Dr. Claudio Parisi e Dr. Formingoni, pelas críticas e sugestões no exame de

qualificação.

Aos gestores e colaboradores da BASF, que contribuíram para a realização deste

trabalho, em especial ao Roman Gebhardt e Anderson Villas Boas pelas valiosas discussões,

comentários e sugestões sobre o trabalho.

Aos vários professores que me inspiraram desde criança, em especial ao Prof. Dr.

Orlando Monteiro da Silva, meu orientador do curso de graduação, responsável por me

introduzir na pesquisa acadêmica.

Aos meus colegas do curso de Mestrado.

Aos meus amigos e familiares que me deram força nesta etapa.

E a todos aqueles que de alguma maneira contribuíram para a conclusão deste trabalho.

Verba volant, scripta manent.

(As palavras voam, os escritos

permanecem).

(Provérbio em Latim. Autor desconhecido)

RESUMO

A tradicional visão e os estereótipos da controladoria como bean-counter (contador de feijão),

book keeper (guardador de livros), watchdog (cão de guarda), number crunching (triturador de

números) e scorekeeping (registro de informações), que muitas vezes tinha uma orientação

exclusiva para análises financeiras do passado, tem gradualmente sido substituídas por uma

função de maior proximidade dos parceiros de negócios, dando lugar a novos termos como, o

de business oriented (orientação para o negócio), change agent (agente de mudança), internal

consultant (consultor interno), co-pilot (copiloto) e business partner (parceiro de negócios). Na

BASF, este papel de business partnering (parceria de negócio) na controladoria, iniciou-se em

2006 com a implementação do conceito Controller Mission (Missão do Controller),

consolidando-se em 2009 com a iniciativa Business Partnering. O objetivo geral deste trabalho,

atendendo as demandas e necessidades da BASF, consistiu em avaliar o nível de business

partnering da controladoria junto a seus clientes internos. Com os objetivos específicos de

verificar: a) a diferença na avaliação do nível de business partnering entre a área de

controladoria e seus clientes internos; b) a diferença na avaliação do nível de business

partnering entre as diferentes localidades; e c) a diferença na avaliação do nível de business

partnering de acordo com as diferentes áreas de atuação dos clientes internos da controladoria.

Foi feita uma pesquisa do tipo survey com os colaboradores da área de controladoria e com os

gestores da BASF na América do Sul. A pesquisa utilizou uma escala métrica de quatro pontos

para avaliar a frequência de atuação da controladoria como business partner, de acordo com as

36 características previstas pela própria BASF, dentro de três perspectivas chaves:

requerimentos pessoais, habilidades de interação e atitude comercial. Os resultados da pesquisa

mostraram que, de um modo geral, há uma avaliação positiva quanto ao papel de business

partnering da controladoria da BASF. Dentre os respondentes, 82% avaliaram positivamente o

papel de business partnering da controladoria, sendo que 31% e 51% avaliaram que “Sempre”

e “Frequentemente”, a controladoria atua como business partner respectivamente. A minoria

(2%) avaliou que a controladoria “Nunca” atua como business partner e 15% dos respondentes

avaliou que a controladoria “Raramente” atua como business partner. Dentre as características

mais bem avaliadas estão: a atuação da controladoria em conformidade com as políticas e

normas estabelecidas; abordagem aberta e leal com as pessoas; e construção ou proativa

manutenção das relações e redes de confiança. Por outro lado, as características menos bem

avaliadas pelos respondentes estão: a comparação do desempenho da BASF com o dos

concorrentes; antecipação de externalidades como novas oportunidades e riscos; síntese do

status do negócio em um minuto; referir-se regularmente à estratégia da BASF; e traduzir temas

complexos em uma linguagem simples. Foi constatado que a área de controladoria tem uma

auto-avaliação mais positiva quanto a sua atuação de business partner, em relação a avaliação

realizada pelos seus clientes internos, evidenciando-se um gap entre a avaliação dos dois

grupos. Além disso, verificou-se uma avaliação menos positiva dentre os respondentes no

Brasil, em comparação com a avaliação realizada pelos respondentes em outros países da

América do Sul. No entanto, conforme as questões ou características avaliadas apresentaram

similaridades entre as localidades, entende-se que as ações de melhorias do business partnering

tomadas pela empresa, possam se dar de forma regional. Finalmente, os resultados confirmaram

que há diferença entre o nível de avaliação do business partnering da controladoria segundo as

áreas de atuação dos seus clientes internos, embora, de um modo geral, os pontos de melhorias

e pontos fortes, concentraram-se nas mesmas questões e características levantadas.

Palavras-Chave: Business Partnering, Controladoria, Papel da controladoria, Contabilidade

Gerencial.

ABSTRACT

The traditional view and the stereotype of controlling as bean-counter, book keeper, watchdog,

number crunching and scorekeeping, which often had an exclusive focus on financial analysis

of the past, have gradually been replaced by a closer business partnering role, leading to new

terms such as the business oriented, change agent, internal consultant, co-pilot and business

partner. At BASF, the role as business partner in controlling, started in 2006 with the

implementation of the Controller Mission concept, consolidating its position in 2009 with the

Business Partnering Initiative. The overall objective of this research, attending the demands and

needs of BASF, was to evaluate the business partnering level in controlling with its internal

customers. The specific objectives aimed to verify the difference in the evaluation of controlling

business partnering level: 1) between controlling group and its internal customers; 2) between

the different locations; 3) according to the different internal controlling customers areas. A

survey was conducted with controlling employees and with BASF managers in South America.

A metric scale of four point was used to assess the frequency of controlling acting as business

partners, according to the 36 skills provided by BASF in three major perspectives personal

requirements, interaction skills and commercial attitude. The survey results showed that, in

general, there is a positive evaluation of the controlling business partnering role in BASF.

Among the respondents, 82% positively evaluated the controlling business partnering role, with

31% and 51% said that “Always” and “Often”, controlling is business partner respectively. The

minority (2%) assessed that controlling "Never" acts as a business partner and 15% of the

respondents assessed that controlling "Seldom" acts as a business partner. Among the

characteristics best evaluated: controlling act in compliance with established policies /

standards; controlling is open and a loyal approach to the people; controlling build or actively

maintain trustful relationships / networks. On the other hand, the characteristic with low

evaluation by the respondents: comparison of BASF's performance with competitors;

anticipation of externalities as new opportunities and risks; business status overview in a

minute; refer regularly to the BASF strategy; and translating complex issues into simple

language. It was found that controlling area has a more positive self-assessment as its business

partner performance, in comparison to assessment by its internal customers, showing a gap

between the assessments of the two groups. In addition, there was a less positive assessment

from the respondents in Brazil, compared with the assessment made by the respondents in other

countries in South America. However, as the evaluated characteristics were similar between the

locations, it is possible to implement regional measures to improve business partnering level.

Finally, the results confirmed that there is a difference between the business partnering level

according to the different areas of its internal customers, although, in general, the points of

improvements and strengths, were concentrated on the same characteristics raised.

Keywords: Business Partnering, Controlling, Controlling role and Management Accounting.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Expressões sobre o papel da controladoria......................................................... 27

Quadro 2: Expressões sobre o papel de Business Partnering da controladoria...................29

Quadro 3: Possíveis respostas para as áreas de atuação dos gerentes................................. 35

Quadro 4: Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) – Controladoria................... 38

Quadro 5: Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) – Gestores............................ 39

Quadro 6: Interactive Skills (Habilidades de Interação) – Controladoria............................40

Quadro 7: Interactive Skills (Habilidades de Interação) – Gestores.................................... 41

Quadro 8: Commercial Attitude (Atitude Comercial) – Controladoria............................... 42

Quadro 9: Commercial Attitude (Atitude Comercial) – Gestores....................................... 43

Quadro 10: Questões (características), competências e variáveis do construto

Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) .............................................................. 49


Interactive Skills (Habilidades de Interação) ..................................................................... 49


Commercial Attitudes (Atitudes Comercial) .......................................................................50

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: BASF Controller Mission.................................................................................... 19

Figura 2: BASF Business Partnering.................................................................................. 21

Figura 3: Modelo para realização da revisão bibliográfica sistemática.............................. 23

Figura 4: Frequência de avaliação por construto................................................................ 52

Figura 5: Frequência de avaliação por grupo de competência de

Personal Requirement......................................................................................................... 53


Interactive Skills.................................................................................................................. 55


Commercial Attitudes……………………………………………………………............... 56

Figura 8: Frequência de avaliação por construto do grupo de

gestores adaptados............................................................................................................... 67

Figura 9: Frequência de avaliação geral do grupo gestores adaptados por

área de atuação.................................................................................................................... 68

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Resumo das fontes de dados levantadas de janeiro de 2005

a setembro de 2015.............................................................................................................. 24

Tabela 2: Taxa de resposta por grupo pesquisado............................................................... 47

Tabela 3: Taxa de resposta por localização......................................................................... 47

Tabela 4: Taxa de resposta por grupo pesquisado no Brasil............................................... 47

Tabela 5: Taxa de resposta por grupo pesquisado nos Business Centers............................ 48

Tabela 6: Taxa de resposta por grupo pesquisado............................................................... 57

Tabela 7: Avaliação do GAP entre a controladoria e gestores por construto...................... 59

Tabela 8: Avaliação do GAP entre a controladoria e gestores:

Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) .............................................................. 60


Interactive Skills (Habilidades de Interação)...................................................................... 61


Commercial Attitude (Atitude Comercial)...........................................................................62

Tabela 11: Avaliação do GAP entre a Brasil e Business Centers por construto..................63

Tabela 12: Avaliação do GAP entre localidades: Personal Requirements

(Requerimentos Pessoal) .....................................................................................................63

Tabela 13: Avaliação do GAP entre localidades: Interactive Skills

(Habilidades de Interação)................................................................................................... 64

Tabela 14: Avaliação do GAP entre localidades: Commercial Attitude

(Atitude Comercial)............................................................................................................. 65

Tabela 15: Área ou função de atuação.................................................................................66

Tabela 16: Área ou função de atuação adaptada..................................................................67

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...............................................................................................................16

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA...........................................................................16

1.2 QUESTÃO DA PESQUISA.......................................................................................... 18

1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................. 18

1.3.1 Objetivo Geral...........................................................................................................18

1.3.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 18

1.4 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES...................................................................... 18

2 REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................... 23

2.1 DO ESTEREÓTIPO DE BOOK-KEEPER E BEAN-COUNTER PARA

O PAPEL DE BUSINESS PARTNER.................................................................................. 25

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO..................................................................... 30

3.1 MÉTODOS E TIPOS DE PESQUISA.......................................................................... 30

3.2 SEGUNDO A ABORDAGEM DO PROBLEMA........................................................ 30

3.3 SEGUNDO O OBJETIVO GERAL.............................................................................. 30

3.4 SEGUNDO O PROPÓSITO..........................................................................................30

3.5 SEGUNDO O PROCEDIMENTO TÉCNICO..............................................................31

3.6 POPULAÇÃO E AMOSTRA....................................................................................... 31

3.7 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS........................................................................33

3.7.1 Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) ..................................................37

3.7.2 Interactive Skills (Habilidades de Interação)..........................................................40

3.7.3 Commercial Attitudes (Atitudes Comercial) ...........................................................42

3.8 ANÁLISE DE DADOS................................................................................................. 44

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................................................46

4.1 PERFIL DOS PARTICIPANTES..................................................................................46

4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS QUESTÕES, CONSTRUTOS, COMPETÊNCIAS

E VARIÁVEIS....................................................................................................................48

4.3 ANÁLISE DESCRITIVA DADOS GERAIS (CONTROLADORIA E

GESTORES AGRUPADOS) E VARIÁVEIS.....................................................................51

4.4 ANÁLISE DESCRITIVA DA DIFERENÇA DE AVALIAÇÃO ENTRE O

GRUPO DE CONTROLADORIA E O GRUPO DE GESTORES.....................................59

4.5 ANÁLISE DESCRITIVA DAS DIFERENÇAS DE AVALIAÇÃO ENTRE AS

DIFERENTES LOCALIDADE.......................................................................................... 62

4.6 ANÁLISE DESCRITIVA DAS DIFERENÇAS DE AVALIAÇÃO NOS

DIFERENTES GRUPOS DE GESTORES......................................................................... 65

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................... 70

5.1 LIMITAÇÕES SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS.................................. 74

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................75

APÊNDICE A......................................................................................................................77

APÊNDICE B...................................................................................................................... 78

APÊNDICE C...................................................................................................................... 79

APÊNDICE D......................................................................................................................80

APÊNDICE E...................................................................................................................... 81

APÊNDICE F...................................................................................................................... 84

16

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

Durante os últimos anos, a globalização e o desenvolvimento econômico impulsionaram

importantes transformações no contexto organizacional das empresas. Desenvolvimento

tecnológico, elevação da velocidade da transmissão de dados, crescimento da produção e

processamento de informações fizeram com que as empresas se revolucionassem de modo a

continuarem competitivas no mercado (FREITAS, 2000).

Nesse contexto de transformação organizacional, em que as empresas tiveram que

buscar novos meios de gerenciamento das informações, surge um novo papel para a

controladoria: um agente que provê subsídios necessários para que seus clientes internos

possam tomar decisões e consequentemente a empresa possa atingir os resultados previamente

projetados (LORENZETT, 2013).

Nesse sentido, o papel contemporâneo da controladoria dentro das organizações tem

sofrido profundas transformações. O tradicional estereótipo da controladoria de Bean-counter,

Watchdog, Number Crunching e Scorekeeping, que muitas vezes tinha uma orientação

exclusiva para análises financeiras do passado, tem gradualmente sido substituído pela função

de agente de mudança, papel mais ativo como parceiro de negócios, ou de Business Partner

(VAIVIO; KOKKO, 2006; KURT SALMON, 2013).

Este papel moderno da controladoria tem sido caracterizado pela maior ênfase no

serviço em contraste com a geração de informações. Isso pode ser verificado nos muitos termos

da literatura usados para descrever o papel contemporâneo da controladoria: Business Analyst

(BALDVINSDOTTIR; BURNS; NORREKLIT; SCAPENS, 2009), Business Oriented Role

(BURNS; BALDVINSDOTTIR, 2005), Business Controller e Business Partner

(JÄRVENPÄÄ, 2001; 2007), Change Agent (GRANLUND; LUKKA, 1997) Internal

Consultant (MOURITSEN, 1996) e até mesmo Co-pilot (LAMBERT; SPONEM, 2012), entre

outros. Esses títulos representam uma mudança fundamental do antigo papel Book-keeper

(guarda-livros) para um novo papel de resolução de problemas (SIMON; KOZMETSKY;

GUETZKNOW; TYNDALL, 1954; VAIPO, 2014).

A fim de ser capaz de agir como parceiros de negócios e consultores internos, a

controladoria contemporânea precisa entender as realidades comerciais e operacionais por trás

das informações contábil-financeiras. Maior interação com funções operacionais ajudam a

17

controladoria a adquirir conhecimentos tácitos que ligam as práticas operacionais às

informações contábeis de gestão (GORETZKI; STRAUSS; WEBER, 2013).

Além disso, a controladoria deve cada vez mais ser formada por equipes

multifuncionais servindo aos seus clientes internos, fora do modelo tradicional pautado pelos

departamentos de controladoria centralizados (BURNS; BALDVINSDOTTIR, 2005).

A controladoria que exerce colaboração mais próxima e olhar mais voltado para o

negócio gera como produto, não só uma elevação da qualidade das informações contábil-

financeiras, mas também impacto na tomada de decisão junto aos seus clientes internos. Essa

cooperação mais próxima com os clientes internos revela também a necessidade e importância

das habilidades interpessoais e sociais de seus colaboradores. Trabalho em equipe,

comunicação, know-how, bem como flexibilidade faz-se necessário para promover a interação

entre a controladoria e seus clientes internos (BYRNE; PIERCE, 2007).

De acordo com a definição da BASF (2015) sobre o papel da controladoria como

Business Partners:

Controllers as Business Partners do not only have the appropriate competencies but

also take responsibility for the economical success and ensure that the organization

follows the strategic path. So Controllers foster not only economical transparency

within the organization but also take the role as a co-pilot who supports the general

management and additionally are part of the management teams. Additionally a

Controller challenges proactively assumptions, pre-decisions and business ideas, and

even takes the role as advocatus diabolic.

(Controllers como parceiros de negócios não só têm as competências adequadas, mas

também assumem responsabilidades pelo sucesso econômico e asseguram que a

organização siga o caminho estratégico. Então Controllers fomentam não só a

transparência econômica dentro da organização, mas também assumem o papel como

de um copiloto que apoia a direção geral e, adicionalmente, fazem parte do time

gerencial. Além disso, o Controller desafia proativamente premissas, pré-decisões e

ideias do negócio, e até mesmo assume o papel de advogado do diabo).

Dada à relevância do tema da função contemporânea da controladoria em que o papel

é de maior proximidade com o negócio e maior influência nas tomadas de decisão, o que é

totalmente alinhado com o conceito e missão da controladoria da BASF, a questão se mostra

altamente relevante para ser estudada de acordo com a realidade atual da organização.

18

1.2 QUESTÃO DA PESQUISA

Contextualizada a situação-problema e tendo-se o entendimento da evolução do papel

contemporâneo da controladoria quanto a sua atuação como Business Partner, o trabalho

procura responder à seguinte questão de pesquisa: como é percebido o papel de Business

Partnering da controladoria da BASF junto a seus clientes internos?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Tendo por base os aspectos até aqui apresentados, especificou-se como objetivo principal do

trabalho: avaliar o nível percebido de Business Partnering da controladoria junto a seus clientes

internos. Neste trabalho definiu-se como clientes internos da controladoria todo o corpo

gerencial da BASF na América do Sul, isto é, colaboradores com cargos de Gerência, Gerência

Sênior, Diretoria, Vice-Presidência, Vice-Presidência Sênior e Presidência das áreas de

negócios e áreas funcionais.

1.3.2 Objetivos Específicos

Dado que a BASF já possui identificado e classificado 36 itens-chave para o efetivo Business

Partnering da controladoria junto a seus clientes na BASF:

a) Verificar a diferença na avaliação do nível de Business Partnering entre a área

de controladoria e seus clientes internos;

b) Verificar a diferença na avaliação do nível de Business Partnering entre as

diferentes localidades;

c) Verificar se existe diferença na avaliação do nível de Business Partnering de

acordo com a área de atuação dos clientes internos da controladoria.

1.4 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES

Em 2006, a comunidade de controladoria da BASF instituiu o Controller Mission (Missão dos

Controllers) com a seguinte afirmação: The overall Mission is to secure management

understanding of the economic situation of BASF, isto é, a missão geral é de assegurar o

19

entendimento gerencial da situação econômica da BASF. Uma declaração de missão, é uma

declaração de propósito central em que seu núcleo normalmente permanece inalterado, ao passo

que as estratégias e práticas de negócios podem frequentemente ser ajustados para se adaptar

às novas circunstâncias (BASF, 2015).

O Controller Mission é constantemente apresentado nos diversos fóruns em que a

controladoria participa, incluindo materiais institucionais, seminários, workshops, treinamentos

e mídias internas no sentido de disseminar e consolidar seu conceito junto à comunidade de

controladoria da BASF.

O conceito afirma ainda que a controladoria como parte integrante da estrutura

gerencial da BASF deve agir proativamente: a) guiar, desafiar e aconselhar a organização em

direção à tomada de decisões econômico-financeiras e geração de valor; b) a controladoria deve

igualmente fomentar o diálogo e o entendimento Cross-funcional (áreas cruzadas) dentro da

organização; e c) a controladoria deve fazer cumprir as regras de compliance nos procedimentos

dos relatórios da BASF (BASF, 2015).

Com o propósito de comunicar esse conceito numa linguagem mais visual foi

elaborado um diagrama, apresentado na Figura 1, que é constantemente utilizado em

apresentações da controladoria junto a seus clientes internos da BASF; sendo assim, um ícone-

chave plenamente difundido dentro da companhia.

Figura 1: BASF Controller Mission

Fonte: BASF (2015).

20

Legenda: 1) guiar, desafiar, aconselhar a organização no sentido da tomada de decisão econômica e geração de

valor; 2) fomentar o diálogo e compreensão abrangente em áreas cruzadas dentro da organização; 3) fazer

cumprir o compliance com os procedimentos de comunicação do grupo; 4) garantir o entendimento econômico

da administração sobre a situação econômica da BASF.

Entretanto, diante das mudanças e transformações do ambiente econômico e das

necessidades emergentes dos negócios, a comunidade de controladoria da BASF iniciou em

2009 uma iniciativa global chamada de Business Partnering; numa tradução literal: Parceria de

Negócio. A iniciativa veio como parte da solução para o cumprimento do Controller Mission

previamente elaborado pela organização (BASF, 2015).

Como premissa, esse novo conceito afirma que a área de controladoria, como agente de

Business Partner, não só deve possuir as competências tradicionais da área (pensamento lógico,

capacidade analítica, habilidades técnicas), mas também deve ser responsável por assumir o

sucesso econômico e assegurar que a organização siga o Plano Estratégico. Além disso, a

controladoria deve fomentar não só a transparência econômico-financeira dentro da

organização, mas também assumir o papel de copiloto de quem apoia a gerência geral e,

adicionalmente, faz parte das equipes de gestão. Finalmente, a controladoria deve

proativamente desafiar as premissas, pré-decisões e ideias do negócio, e até mesmo assumir o

papel de advocatus diabolic (advogado do diabo) (BASF, 2015).

Para tanto, após o forte trabalho da comunidade global de controladoria junto a toda

organização da BASF, foram identificados e estabelecidos três construtos para que a

controladoria desempenhe o papel de Business Partner dentro da BASF:

a) Personal Requirements (Requerimentos pessoal): business partners apresentam

competências pessoais e analíticas;

b) Interactive Skills (Habilidades de interação): business partners se destacam em

interações comportamentais e de comunicação;

c) Commercial Attidutes (Atitude comercial): business partners contribuem para

geração de valor e para a tomada de decisões orientadas ao mercado.

No final, a combinação destes elementos é a chave para o modelo ideal de Business

Partnering em controladoria: por um lado, é necessário ter competências analíticas, de

integridade, de posicionamento firme; por outro lado, é preciso desafiar costrutivamente, ter

comunicação concisa, orientação para resultado, perspicácia empresarial e a vontade de iniciar

e conduzir mudanças (BASF, 2015).

21

Com o objetivo de disseminar esse conceito internamente na comunidade de

controladoria da BASF, a empresa criou um folheto destacando os três construtos ou

perspectivas descritos acima. Para cada construto foi realizado o respectivo desdobramento em

quatro competências, com três questões ou características chave cada, totalizando, assim, 36

questões ou características chave para uma efetiva atuação de Business Partner por parte da

controladoria. Os folhetos foram distribuidos globalmente e entregues a todos os colaboradores

de controladoria ao redor do mundo (vide apêndice A).

Do mesmo modo que foi elaborado um diagrama para o Controller Mission, também

foi elaborado um diagrama para a iniciativa de Business Partnering apresentado na Figura 2,

justamente para introduzir e difundir o novo conceito nos materiais institucionais da BASF,

criando-se assim uma identidade visual para o conceito.

Figura 2: BASF Business Partnering

Fonte: BASF (2015).

Legenda: 1) Como parceiro de Negócio na Controladoria BASF, nós...; 2) ...dominamos as habilidades funcionais

& metodológicas da controladoria; 3) ...assumimos responsabilidade pelo desempenho do negócio & alinhamento

estratégico; 4) ... trabalhamos em conjunto & proativamente com o negócio como um parceiro de confiança &

desafiador; 5) Parceria de Negócio é nosso meio de executar o “Controller Mission” da BASF.

Diante desse modelo de Business Partnering da BASF da controladoria, este trabalho

se mostra importante para a organização, uma vez que a mesma carece de uma avaliação do

nível de Business Partnering da controladoria de acordo com os seus próprios conceitos e

critérios estabelecidos internamente.

22

O resultado do trabalho será um diagnóstico que propiciará que a empresa implemente

medidas e ações que fortaleçam o papel de Business Partnering da controladoria dentro da

BASF. Além disso, a identificação de quais clientes internos avaliam uma ação menos efetiva

em termos de Business Partnering da controladoria, possibilitará que a empresa possa tomar

medidas mais assertivas e direcionadas em seus diversos departamentos e áreas. Finalmente, o

trabalho permitirá que a empresa identifique, ainda, quais das características definidas por ela,

em termos de Business Partnering, têm sido mais ou menos efetivas segundo a ótica dos

parceiros da controladoria e da própria controladoria.

Além disso, apesar da existência de pesquisas relacionadas ao tema do Business

Partnering, a revisão da literatura aponta que ainda há relativamente poucos trabalhos

relacionados à discussão sobre o Business Partnering da controladoria.

Finalmente, entende-se que o trabalho poderá servir como subsídio para outros

trabalhos, seja na própria indústria química ou em outras indústrias, realizando-se as devidas

alterações necessárias. Desse modo, poderá auxiliar outras empresas a avaliar o Business

Partnering da controladoria junto aos seus clientes internos.

23

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo Conforto, Amaral e Silva (2011), a revisão bibliográfica sistemática consiste no

processo de coleta, conhecimento, compreensão, análise, síntese e avaliação de um conjunto de

artigos científicos com o objetivo de estabelecer embasamento teórico-científico sobre um

determinando tema ou assunto de pesquisa.

Baseado nisso, foi realizada uma revisão bibliográfica sistêmica sobre o tema de

Business Partnering na área de controladoria ou contabilidade gerencial (management

accounting e controlling), utilizando-se como base seis periódicos, sendo 4 internacionais e 2

nacionais, envolvendo as áreas de accounting e management accounting (controlling), isto é,

das áreas de contabilidade e contabilidade gerencial (controladoria).

Foram escolhidos esses seis periódicos para a revisão bibliográfica sistemática,

baseado nas referências literárias previamente encontradas pelo autor em relação ao tema e

baseado na importância e relevância acadêmica desses periódicos no que se refere ao tema de

accounting e management accounting tanto em âmbito internacional quanto no âmbito

nacional.

Considerando que o tema sobre o papel da controladoria vem passando por

transformações ao longo dos últimos anos, foi considerado um horizonte de pesquisa do período

de janeiro de 2005 a setembro de 2015.

Para a realização da revisão bibliográfica sistêmica, foi realizado o procedimento

proposto por Conforto, Amaral e Silva (2011), composto por três etapas: 1 – Entrada; 2 -

Processamento e 3 - Saída, conforme apresentado na Figura 3:

Figura 3: Modelo para realização da revisão bibliográfica sistemática

Fonte: Conforto, Amaral e Silva (2011).

24

A busca foi realizada individualmente em cada um dos seis periódicos por meio da

leitura do título e do resumo de cada trabalho. A palavra chave utilizada na busca, denominado

filtro preliminar, identificou trabalhos que discutiam as funções e/ou papel da controladoria ou

contabilidade gerencial, resultando num total de 29 trabalhos. Aplicando-se o segundo filtro,

buscou-se identificar especificamente trabalhos que discutiam o papel de Business Partnering

da controladoria ou contabilidade gerencial, resultando num total de apenas oito trabalhos.

Quatro dos seis periódicos analisados, dos quais estão os dois periódicos nacionais,

não foi encontrado nenhum trabalho relacionado ao tema proposto pelo estudo. O número total

de artigos que discutiram o tema proposto foi de oito de um total de 1551 artigos analisados, o

que representa pouco mais de 0,5% do resultado. A Tabela 1, apresenta o resumo dos resultados

dos periódicos levantados.

Tabela 1: Resumo das fontes de dados levantadas de janeiro de 2005 a setembro de 2015

Nome do Periódico Nº de

Artigos

Nº de Artigos

Business Partnering %

European Accounting Review 280 6 2%

Management Accounting Research 209 2 1%

Accounting, Organizations and Society 402 0 0%

American Accounting Association 145 0 0%

Congresso USP de Contabilidade e Controladoria 285 0 0%

Revista de Contabilidade e Finanças 230 0 0%

Total 1551 8 1%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Apesar da literatura acadêmica e profissional indicarem que o papel da controladoria

tem passado por transformações, e que o papel de Business Partner tem sido cada vez mais

forte por meio da maior aproximação da controladoria das áreas de negócios e operacionais, o

resultado desta revisão bibliográfica sistemática evidenciou que o tema ainda é relativamente

pouco discutido frente aos demais temas da contabilidade e contabilidade gerencial.

Importante destacar que o resultado desta análise permitiu a construção da sessão 2.2

do Estereótipo de Book-keeper e Bean-counter para o efetivo papel de Business Partner do

referencial. Adicionalmente, também foram pesquisados outros trabalhos anteriores ao período

de 2005 e outros trabalhos pontuais em outros periódicos conforme mencionado nas referências

do trabalho.

25

2.1 DO ESTEREÓTIPO DE BOOK-KEEPER E BEAN-COUNTER PARA O PAPEL DE

BUSINESS PARTNER

A etimologia da palavra controlling (controladoria), por um lado, tem sua origem do inglês, do

verbo to control (controlar), que por sua vez apresenta diferentes significados, como, por

exemplo: a) direcionar, comandar, guiar; b) regular, ajustar; c) checar; d) supervisionar, colocar

limites; e e) planejar. A palavra tem também como origem o termo counter-roll (do inglês) e

contre-rôle (do francês), que têm como significado verificar o status atual de ativos baseados

em determinada especificação (ROMAN, 2014).

Segundo Lunkes, Schnorrenberger, Gasparetto e Vicente (2009) em seu estudo sobre

o papel da controladoria, a institucionalização da função da controladoria ocorreu em função

do processo de industrialização ocorrido nos Estados Unidos na segunda metade do século XIX.

Segundo eles, em 1982, a General Eletric Company tornou-se a primeira indústria a

formalmente registrar a posição de Controller.

O estudo sobre o antigo estereótipo do papel da controladoria como o de Book-keeper

(guardador de livros) e Bean-counter (contador de feijão) começou com o trabalho denominado

Role Conflicts of Management Accountants and Their Position within Organization Structures,

de Hooper, em 1980. O trabalho foi baseado no estudo anterior de Simon et al (1954), em que

os autores sugeriam três papéis distintos para a controladoria: Scorekeeping, Attention

Directing e Problem-solving, isto é, registro de informações, direcionamento da atenção e

resolução de problemas (VOIPIO, 2014).

Estes papéis foram baseados nas distintas interações e informações levadas aos

gestores em diferentes níveis dentro da empresa. Dados rotineiros financeiros poderiam ser

utilizados como medidas de desempenho de uma unidade de negócio, levando assim ao papel

de Scorekeeping. Essa mesma informação financeira poderia destacar um problema de

produção, resultando, assim, no papel de Attention Directing. Finalmente, os gestores poderiam

solicitar informações financeiras customizadas para resolver um problema do seu

departamento, evidenciando assim o papel de Problem-solving (VOIPIO, 2014).

No mesmo sentido, Hopper (1980) propôs dois papéis fundamentais para a

controladoria, o Book-keeper e o Service-aid (de prover auxílio). Ao utilizar as duas

características da controladoria de Scorekeeping e Attention Directing elaboradas por Simon et

al (1954), ele definiu o conceito de Book-keeper como o de responsável pelos sistemas

financeiros, sistemas de medição de desempenho e controle organizacional por meio da

distribuição de informações da contabilidade gerencial. Na capacidade de Book-keeper,

26

interação com a gestão operacional não era vista como alta prioridade pela controladoria das

empresas (VOIPIO, 2014).

Para Granlund e Lukka (1997), esta imagem ou estereótipo de Book-keeper e Bean-

counter da controladoria foram criados pelo fato dela concentrar-se majoritariamente no

fornecimento de informações financeiras, isto é, na preparação de relatórios para os gestores,

mas que, no entanto, não necessariamente agregavam valor para a tomada de decisão.

Pierce e O’Dea (2003) complementam afirmando que a concentração apenas na

preparação dessas informações, sem necessariamente interpretá-las ou compreendê-las em um

contexto operacional, faz com que elas não auxiliem no apoio à tomada de decisão e na

resolução dos problemas. Consequentemente, isso pode levar com que a gerência das operações

e dos negócios considerem e avaliem a informação recebidas como sendo de pouca relevância.

Järvenpää (2001) explica que essa percepção sobre a irrelevância das informações

financeiras fornecidas pela controladoria aos gerentes de negócio tem sido associada a várias

causas como, por exemplo, o baixo conhecimento sobre o negócio em si por parte da

controladoria, expectativas conflitantes sobre a interpretação dos dados a serem apresentados e

divulgados entre a controladoria e suas contrapartes nos negócios e, muitas vezes, devido à

baixa capacidade de utilização das ferramentas e práticas em uso da organização.

Outro aspecto importante do estereotipo de Book-keeper e Been-counter é a

perspectiva de controle em que está intimamente ligada com a prestação de informações.

Responsabilidades, tais como de avaliações financeiras e análises de variedade de resultados

com base em relatórios financeiros mensais, são geralmente realizadas fora das funções de

negócio, o que às vezes pode dar uma impressão negativa sobre a posição da controladoria, uma

vez que há conotação de monitoramento, controle e de vigia, o que foi conceituado com os

termos de Watchdog (cão de guarda), Number crunching (triturador de números) e Corporate

Police (polícia corporativa) (GRANLUND; LUKKA, 1997), (YAZDIFAR; TSAMENYI,

2005), (VAIVIO; KOKKO, 2006).

No Quadro 1, está o resumo com os principais termos relativos ao antigo estereotipo

de Book-keeper e Been-counter da controladoria feito pelos autores referenciados na revisão

bibliográfica deste trabalho.

27

Quadro 1: Expressões sobre o papel da controladoria

Autor Termo Termo em Português

Simon et al (1954) Scorekeeping Registro de informações

Hopper (1980) Book keeper Guarda-livros

Granlund e Lukka (1997) Watchdog Cão de guarda

Burns e Baldvinsdottir (2005)

Järvenpää (2007) Bean Counter Contador de feijão

Yazdifar e Tsamenyi (2005) Corporate police Polícia corporativa

Vaivio e Kokko (2006) Number cruncher Triturador de números


No entanto, diante das alterações dos fatores organizacionais e contextuais, tais como

o aumento da concorrência de mercado, mudanças na estratégia, complexidade das operações

e transições da estrutura das operações, estas impactaram nas expectativas quanto ao papel

definido para a controladoria (BURNS; BALDVINSDOTTIR, 2005).

A concorrência global de hoje e as novas necessidades dos gestores de negócios têm

facilitado a transição para um novo papel de Business Oriented (orientação para os negócios)

por parte da controladoria. Da mesma forma, o foco reemergente na competitividade de custos

reforçou importância organizacional da controladoria por meio de sua expertise em análise de

controle de custos (JÄRVENPÄÄ, 2001).

Adicionalmente, tem-se percebido também recente tendência de descentralização da

função da controladoria, o que tem trazido a controladoria mais próxima das operações, além

de formar cada vez mais equipes multifuncionais. Esta criação de equipes multifuncionais tem

favorecido a melhor cooperação e interação entre a controladoria e suas respectivas contrapartes

nos negócios. Especialmente, a proximidade física da controladoria com os gestores de negócio

tem auxiliado no melhor entendimento das necessidades de informação das outras funções

(BURNS; BALDVINSDOTTIR, 2005).

Além disso, com as constantes inovações e com o próprio processo de descentralização

da controladoria, fez-se que a própria atividade da controladoria não estivesse com exclusiva

responsabilidade da controladoria. Em vez disso, os gerentes de negócios cada vez mais têm a

possibilidade de executar atividades de controladoria graças às novas ferramentas disponíveis,

como, por exemplo, pode-se constatar no processo de orçamento, isto é, tem ocorrido um

relativo processo de dispersão das atividades e do conhecimento da controladoria dentro das

organizações (BURNS; VAIVIO, 2001).

28

Para Järvenpää (2007), o próprio processo educacional e de formação profissional têm

se dedicado na direção do desenvolvimento do papel da controladoria mais voltada para o

negócio, isto é, da função de Business Oriented. Dessa forma, o recrutamento, o treinamento e

o planejamento de carreira dentro das organizações têm recebido cada vez mais orientação no

sentido de promoção na mudança do papel da controladoria - muito em virtude do processo de

competição entre profissionais, tanto dentro, quanto fora das organizações.

Este papel moderno da controladoria tem sido caracterizado com maior ênfase no

serviço em contraste com a geração de informações. Isso pode ser verificado nos muitos termos

da literatura usados para descrever o papel contemporâneo da controladoria: Business Analyst

(BALDVINSDOTTIR et al, 2009), Business Oriented Role (BURNS; BALDVINSDOTTIR,

2005), Business Controller e Business Partner (JÄRVENPÄÄ, 2001; 2007), Change Agent

(GRANLUND; LUKKA, 1997), Internal Consultant (MOURITSEN, 1996) e até mesmo Co-

pilot (LAMBERT; SPONEM, 2012), dentre outros.

Segundo Goretzki et al (2013), para que a controladoria possa agir de acordo com o

papel de Business Partner, é necessário o entendimento e conhecimento das realidades

comerciais e operacionais por trás das informações geradas. Interações mais frequentes com

funções e gestores operacionais e do negócio são fundamentais para que a controladoria possa

adquirir os conhecimentos tácitos que ligam as práticas operacionais às informações

financeiras.

Burns e Baldvinsdottir (2005) afirmam ainda que o fato da controladoria estar sendo

composta cada vez mais por equipes multifuncionais e por uma estrutura descentralizada,

favoreceram o papel de Business Oriented. Dessa forma, os gerentes de negócios e operacionais

recebem informações de maior relevância para o negócio e melhor suporte em face da tomada

de decisão como resultado dessa colaboração mais estreita com a controladoria.

Byrne e Pierce (2007) levantam outro importante ponto para o efetivo papel de

Business Partner da controladoria, no que diz respeito à importância das habilidades

interpessoais e sociais dos profissionais em controladoria. Trabalho em equipe, comunicação e

flexibilidade são características fundamentais para a promoção e interação entre a controladoria

e os clientes internos. Além disso, a capacidade de consciência comercial gera fortes impactos

no processo de tomada de decisão.

Pierce e O'Dea (2003) concluem que o papel de Business Partner da controladoria é

codependente da compreensão das necessidades e exigências dos seus clientes internos. Por

exemplo, maior elevação na participação na elaboração de relatórios financeiros por parte de

29

suas contrapartes tende a elevar a satisfação e compreensão das informações recebidas por parte

dos gerentes operacionais e gerentes de negócio.

No Quadro 2, é apresentado um resumo com os principais termos relativos ao novo

papel de Business Partner da controladoria de acordo com os autores referenciados na revisão

bibliográfica deste trabalho.

Quadro 2: Expressões sobre o papel de Business Partnering da controladoria

Autor Termo Termo em Português

Mouritsen (1996) Internal Consultant Consultor interno

Granlund e Lukka (1997) Change Agent Agente de mudança

Järvenpää (2001; 2007) Business Controller

Business Partner

Controller de negócio

Parceiro de negócio

Burns e Baldvinsdottir (2005) Business Oriented Orientação para o negócio

Baldvinsdottir et al (2009) Business Analyst Analista de negócio

Lambert e Sponem (2012) Co-pilot Copiloto


Por meio do quadro pode-se observar claramente que os termos relacionados ao novo

papel da controladoria de Business Partnering são caracterizados pelas palavras de business,

isto é, negócio, representando assim a necessidade de maior aproximação da controladoria das

atividades operacionais e dos negócios.

30

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

3.1 MÉTODOS E TIPOS DE PESQUISA

O enquadramento do método e tipo de pesquisa deste trabalho é caracterizado como hipotético-

dedutivo, o que significa que as informações e conhecimentos acerca do tema determinado não

são suficientes para o entendimento do fenômeno do estudo. Deste modo, são formuladas

hipóteses ou conjeturas que foram testadas ou falseadas, isto é, fala-se do processo de tornar

falsas as consequências deduzidas das hipóteses previamente formuladas (DIEHL; TATIM,

2004).

3.2 SEGUNDO A ABORDAGEM DO PROBLEMA

A estratégia adotada para este trabalho é de natureza quantitativa, o que, segundo Diehl e Tatim

(2004), objetiva alcançar a assertividade sobre os resultados a evitar distorções das análises e

interpretações, garantindo, assim, maior segurança quanto às inferências sobre o objeto de

estudo.

3.3 SEGUNDO O OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste trabalho é de caráter descritivo, o que tem como característica principal

a descrição dos eventos ou características de determinada população - Diehl e Tatim (2004).

No mesmo sentido, Mattar (2012) afirma que a pesquisa descritiva deve ser aplicada quando o

propósito do trabalho é de estimar a proporção de elementos numa população específica que

tenham determinadas características ou comportamentos, descrevendo as características de

determinados grupos ou verificando a existência de relação entre as variáveis estudas.

3.4 SEGUNDO O PROPÓSITO

De acordo com Diehl e Tatim (2004), considerando as peculiaridades dos estudos

desenvolvidos em nível acadêmico, sejam eles por meio de estágio supervisionado, monografia,

dissertação ou teses de doutorado ou mesmo desenvolvidas em nível profissional, isto é, no

âmbito do contexto organizacional, os autores propõem diferentes tipologias com vistas a

auxiliar na melhor explicitação do propósito a ser atingido no trabalho.

31

Dentre eles estão a avaliação de resultados, avaliação formativa, proposições de

planos, pesquisa-diagnóstico e pesquisa aplicada. No que tange ao presente estudo, a pesquisa

aplicada é a que melhor traduz o propósito deste estudo, uma vez que se atém ao

problema/oportunidade específica da BASF no que se refere ao papel de Business Partnering

da controladoria junto a seus clientes internos.

3.5 SEGUNDO O PROCEDIMENTO TÉCNICO

Tendo em vista a necessidade de analisar os fatos do ponto de vista empírico, o presente estudo

foi realizado por meio de uma pesquisa de levantamento. As pesquisas desse tipo são

caracterizadas pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento ou opinião se deseja

entender. De um modo geral, realizam-se questionamentos de informações a um grupo

significativo de pessoas sobre o tema a ser estudado e, por meio de uma análise quantitativa,

obtêm-se as conclusões relativas aos dados coletados (DIEHL; TATIM, 2004).

Os pontos positivos deste tipo de procedimento técnico são: conhecimento direto da

realidade estudada, economia, agilidade e possibilidade de quantificação. Por outro lado, as

principais limitações são: ênfase nos aspectos perceptíveis, baixa profundidade no estudo

proposto e limitada apreensão do processo de mudança. Nesse sentido, Diehl e Tatim (2004)

recomendam que este tipo de procedimento seja aplicado em estudos descritivos, o que está

alinhado com o presente trabalho de pesquisa.

3.6 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Existem três definições que devem ser entendidas sobre o plano de amostragem de um estudo

científico: população, amostra e amostragem (MATTAR, 2012).

Diehl e Tatim (2004) definem população ou universo como um conjunto de elementos

passíveis de serem mensurados em relação às variáveis que se pretender estudar, o que pode ser

eventualmente formada por pessoas, famílias, empresa, ou qualquer outro tipo de elemento, de

acordo com os objetivos do estudo.

No mesmo sentido, Richardson (2009) explica que sob a perspectiva estatística,

população pode ser o conjunto de pessoas ou indivíduos que trabalham numa mesma empresa,

ou os estudantes de uma mesma escola ou universidade ou a produção em uma indústria de

bens de consumo, dentre outros tipos de situações.

32

Já a amostra, segundo Diehl e Tatim (2004), é uma porção ou parcela da população

convenientemente selecionada. Richardson (2009) expõe que cada unidade ou indivíduo de

uma população ou universo denomina-se elemento, e quando se utiliza determinado número de

elementos para se estudar algo sobre a população, na realidade se está estudando uma amostra,

isto é, a amostra consiste em qualquer subconjunto do conjunto da população ou universo.

Para realizar o plano de amostragem, os objetivos de pesquisa, os parâmetros

envolvidos e a população a ser amostrada deve estar bem definidos. Para tanto, em geral,

existem duas possibilidades de realização desse processo: a amostragem probabilística -

baseada em tratamento estatístico, o que permite compensar eventuais inconsistências ou erros

amostrais, bem como o nível de significância da amostra; e a amostragem não probabilística

em que não são utilizadas formas aleatórias de seleção, isto é, pode ser realizada de forma

intencional com o pesquisador se dirigindo a determinados elementos considerados importantes

da população que se deseja estudar (DIEHL; TATIM, 2004).

Mattar (2002) enfatiza que a essência de uma boa amostragem consiste no

estabelecimento de meios para inferir o mais precisamente possível as características da

população ou universo por meio das medidas das características da amostra, e, para tanto, deve

apresentar precisão, eficiência e correção, isto é, ausência de vieses não amostrais.

O presente estudo apresenta populações distintas, de um lado tem-se toda a

comunidade de controladoria da BASF na América do Sul, correspondendo a 117

colaboradores, desde os cargos de Analista Júnior até o de Diretoria. Por outro lado, tem-se a

população ou universo de todo o quadro gerencial da BASF na América do Sul, composto por

Gerentes, Gerentes Seniores, Diretores, Vice-presidentes e Presidente, totalizando um total de

561 colaboradores.

A área de Recursos Humanos da empresa disponibilizou um banco de dados com a

listagem do nome, matrícula, localização, cargo, função e área de atuação de cada colaborador

na América do Sul para a realização deste trabalho. O mês de referência do banco de dados é

outubro de 2015.

Foi estabelecido dois grupos distintos de população de modo a se atender um dos

objetivos específicos propostos deste trabalho: “verificar a diferença na avaliação do nível de

Business Partnering entre a área de controladoria e seus clientes internos”.

Em relação ao primeiro grupo de 117 colaboradores da área de controladoria, obteve-

se o resultado da pesquisa de 74 colaboradores, o que representa 63% do total da população. Já

em relação ao segundo grupo de 561 colaboradores correspondente ao grupo de gestores,

obteve-se o resultado da pesquisa de 107 colaboradores, representando 19% do total da

33

população. Considerando o somatório dos dois grupos, obteve-se um total 27% de taxa de

resposta, isto é, 181 de indivíduos que responderam ao questionário de um total de 678

colaboradores pesquisados. Conforme Diehl e Tatim (2004), em média, os questionários

expedidos pelo pesquisador alcançam 25% de devolução, o que demonstra que os resultados

alcançados neste estudo estão dentro da média esperada de participação.

3.7 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

Os dados em pesquisas são classificados em dois grandes grupos: dados primários são aqueles

que ainda não foram coletados, estando em poder dos pesquisados e que serão coletados para

atender às necessidades específicas de determinado estudo. Já os dados secundários são aqueles

que já foram previamente coletados, tabulados, ordenados, e até mesmo analisados, estando

assim catalogados e disponíveis aos interessados (MATTAR, 2012). Desta forma, os dados

deste trabalho são de características primárias, já que os mesmos foram colhidos e registrados

em primeira mão pelo pesquisador.

O instrumento de pesquisa utilizado para este trabalho foi o do questionário, com vistas

a garantir fundamentação empírica para as conclusões da pesquisa baseada na fundamentação

teórica.

De acordo com Diehl e Tatim (2004), o questionário é um instrumento de coleta de

dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito

e sem a presença do entrevistador. Adicionam ainda que com o questionário deve ser enviada

uma nota ou carta explicando a natureza da pesquisa, sua importância, e o porquê da

necessidade da obtenção das respostas. Assim, espera-se despertar o interesse do respondente,

estimulando-o a preencher e devolver o questionário enviado (vide Apêndice A).

No mesmo sentido, Hill e Hill (2008) afirmam que a elaboração de um questionário

deve refletir os objetivos desejados da pesquisa por meio de questões específicas, isto é, deve

traduzir cuidadosamente o objetivo geral do trabalho. Dessa forma, o seu resultado deve

garantir o acesso a informação que se pretendia pesquisar.

De acordo com Mattar (2012), dentre as principais vantagens desse tipo de instrumento

de pesquisa estão a economia de tempo, obtenção rápida das respostas, segurança nos dados,

menor risco de distorção e maior abrangência da pesquisa. Dessa forma, para a elaboração do

questionário, foram consideradas as seguintes características:

a) Identificação dos dados e variáveis fundamentais que compuseram as

perguntas;

34

b) Avaliação se as perguntas formuladas possuíam clareza na redação;

c) Avaliação do tamanho e extensão do questionário;

d) Eliminação de perguntas repetitivas, diminuindo assim a extensão desnecessária

do questionário;

e) Estética e formato do questionário;

f) Elaboração de instruções claras e fáceis para o correto preenchimento do

questionário.

De acordo com os objetivos delimitados para este trabalho e tendo em vista todas as

características apresentadas aqui para a condução de uma pesquisa por meio de questionário,

foi elaborado um questionário com duas partes para dois grupos distintos. A primeira, voltado

para o grupo de controladoria, com questões auto avaliativas (“Eu me...”, “eu sou...”, “eu

faço...”, etc.). A segunda, para o grupo de gestores com questões idênticas as primeiras, apenas

com alteração do sujeito da questão, sendo substituído por controladoria (“A controladoria se,

“A controladoria é...”, “A controladoria faz...”, etc.).

Os questionários foram transcritos para uma plataforma online na intranet da BASF e

enviados para os respondentes, via e-mail, com um link de acesso, que permitia acesso pelo

login e senha de acesso da empresa de cada colaborador.

É importante destacar que mesmo com o acesso via login e senha por parte dos

colaboradores, a pesquisa foi de caráter totalmente anônima, garantindo assim que os

respondentes se sentissem à vontade em ser transparentes sem o risco de serem identificados.

Entendeu-se que não se fazia necessária a identificação dos respondentes, uma vez que o

objetivo do trabalho se baseia na avaliação da controladoria como um todo e não recai

especificamente sobre determinado grupo ou usuário específico.

As questões formuladas no questionário foram baseadas nas características

previamente identificadas pela própria BASF como fundamentais para a execução de Business

Partnering pela controladoria junto a seus clientes internos e adaptadas para os dois grupos em

questão - os colaboradores da área de controladoria e o grupo gerencial da BASF.

Conforme a abrangência da pesquisa se deu regionalmente, isto é, envolveu o Brasil e

os Business Centers (demais países da América do Sul), a empresa solicitou que toda a

comunicação, inclusive os questionários, fosse realizado em inglês. Ademais, em razão da

empresa ter caráter bastante globalizado, é comum que toda a comunicação de projetos e

pesquisas internas sejam conduzidas no idioma inglês, auxiliando assim a utilização e

apresentação desses dados em fóruns globais e/ou sejam replicados em outras regiões do

mundo.

35

Também por solicitação da própria empresa, a escala adotada para o questionário foi

fechada e se deu com as seguintes possibilidades de respostas: 1 – Never, 2 – Seldom, 3 – Often

and 4 – Always, em uma tradução literal para o português: 1 – Nunca, 2 – Raramente, 3 –

Frequentemente e 4 – Sempre. O objetivo de disponibilizar apenas quatro alternativas possíveis

foi com o intuito de obrigatoriamente fazer com que os respondentes avaliassem cada item

como negativo (respostas 1 e 2) ou positivo (respostas 3 e 4), isto é, que não existisse meio-

termo nas possibilidades de resposta.

Além da avaliação das características previamente identificadas pela BASF, o

questionário possuía uma questão fechada referente à localidade do respondente, o que poderia

ser respondido como 1 - Brazil ou 2 – Business Centers (BCS, BCN, BCW), sendo que o BCS

- Business Center South: o que corresponde aos países Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai;

BCN - Business Center North: o que corresponde aos países Colômbia, Equador e Venezuela e

BCW – Business Center West: o que correspondente aos países Chile e Peru.

Finalmente, adicionou-se mais uma questão fechada apenas para o grupo de gestores

da BASF, relacionada à identificação da área de atuação do respondente, objetivando-se, assim,

responder à questão se existe diferença na avaliação do nível de Business Partnering de acordo

com a área de atuação dos clientes internos da controladoria. Foram levantados 15 clusters de

áreas de acordo com classificação fornecida pela área de Recursos Humanos da BASF e

disponibilizados para seleção no questionário, conforme o Quadro 3.

Quadro 3: Possíveis respostas para as áreas de atuação dos gerentes

Grupo Group Name Nome do Grupo

1 Communications Comunicação

2 Engineering Engenharia

3 General Management (Business

Management, OD Head, BC head etc).

Gerência em Geral (Gerente de

Negócio, OD Head, BC head etc.).

4 Human Resources Recursos Humanos

5 IT TI

6 Legal & Tax Jurídico e Impostos

7 Logistics Logística

8 Maintenance & Infrastructure Manutenção e Infraestrutura

9 Marketing Marketing

10 Procurement Compras

36

Grupo Group Name Nome do Grupo

11 Production Produção

12 Research & Development Pesquisa e Desenvolvimento

13 Sales Vendas

14 Supply Chain Supply Chain

15 Treasury, Accounting & Auditing Tesouraria, Contabilidade e Auditoria

16 Others Outros


Conforme Oyadomari (2008), dois pontos foram levados como críticos para não

inviabilizar a pesquisa, sendo o primeiro deles relacionado à extensão do questionário, pois é

de comum conhecimento sobre a limitação de tempo dos gerentes nas organizações e o segundo

em relação à garantia de confidencialidade da pesquisa, pois existem cada vez mais cláusulas

de confidencialidade que impedem a divulgação ou apresentação de informações.

Para se obter um melhor resultado do questionário, ele foi pré-validado pelo diretor de

controladoria da BASF América do Sul e por um Controller de uma Unidade de Negócio da

empresa, ambos com experiência em pesquisas surveys na BASF. Além disso, foi realizado um

pré-teste com um Analista de Planejamento e Controle Sênior de uma área de Negócio a fim de

averiguar-se sua percepção acerca do questionário.

Modificações foram realizadas no layout do questionário, como por exemplo, a

substituição de campos selecionáveis no formato de drop down list (lista suspensa), por campos

selecionáveis no formato check box (caixa de seleção), garantindo assim maior velocidade no

preenchimento das respostas e um layout mais enxuto do questionário. Além disso, foi retirada

a questão relacionada a área/divisão de negócio do respondente, pois a utilização desta poderia

gerar em alguns casos a identificação do entrevistado.

Finalmente o questionário foi disponibilizado de forma eletrônica na intranet da

empresa por meio de uma plataforma da própria BASF para a realização de pesquisas do tipo

survey. A comunicação foi realizada via dois correios eletrônicos enviados pelo diretor de

controladoria da BASF na América do Sul na forma de uma carta-convite com um caminho

eletrônico (link) para o questionário da pesquisa para os respectivos grupos de pesquisa, o grupo

de controladoria e o de gestores da BASF. O envio do questionário foi realizado no dia 13 de

novembro e teve o prazo-limite para respostas do questionário como sendo o dia 30 de

37

novembro de 2015. A lista de e-mails de ambas as populações foi fornecida pela área de

Recursos Humanos da empresa.

Os constructos que orientam a elaboração dos questionários foram baseados nos

construtos previamente identificados pela BASF e submetidos para validação e revisão no pré-

teste realizado:

1) Personal Requirements (Requerimentos Pessoal):

a. Analytical excellence (Excelencia analítica);

b. Integrity & objectivity (Integridade & objetividade);

c. Standing & backbone (Posicionamento firme);

d. Reflection & learning (Reflexão & aprendizagem) .

2) Interactive Skills (Habilidades de Interação):

a. Concise communication (Comunicação concisa);

b. Constructive challenging (Desafiar construtivamente);

c. Ability to convince (Capacidade de convencer);

d. Trusted relationship (Relação de confiança).

3) Commercial Attitude (Atitudes Comercial):

a. Value oriented mindset (Pensamento orientado para o resultado);

b. Forward looking & external awareness (Perspectiva de futuro & consciência

de externalidades);

c. Business acumen & responsibility (Perspicácia & responsabilidade sobre o

negócio);

d. Initiative and drive change (Iniciativa e unidade de mudança).

Cada competência foi desmembrada em quatro grupos com três afirmações cada, de

modo a representar as características identificadas pela BASF como necessárias para a atuação

da controladoria como Business Partner.

3.7.1 Personal Requirements (Requerimentos Pessoal)

O primeiro construto buscou avaliar o business partner apresentado sob a ótica das habilidades

analíticas e competências da controladoria. Para tanto, foi realizado o seguinte questionamento

para o grupo de controladoria: Please read each statement and select 1 – Never, 2 – Seldom, 3

– Often and 4 – Always to reflect how you see your own performance, isto é, numa tradução

literal para o português: por favor leia cada uma das afirmações e selecione 1 – Nunca, 2 –

38

Raramente, 3 – Frequentemente e 4 – Sempre – para refletir como você vê seu próprio

desempenho.

Quadro 4: Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) – Controladoria

Analytical excellence Excelência analítica

I reduce complexities by setting rationale

priorities

Eu reduzo complexidades por meio da

definição de prioridades fundamentadas

I establish a connection to BASF strategy /

overall context

Eu estabeleço uma conexão com a estratégia

BASF / contexto geral

I consider different sources to come to a

conclusion

Eu considero diferentes fontes para chegar a

uma conclusão

Integrity & objectivity Integridade & objetividade

I act in compliance with established policies

/ standards

Eu atuo em conformidade com as políticas /

normas estabelecidas

I behave apolitical / with focus on BASF

Group's optimum

Eu me comporto apoliticamente / com foco

no ideal do Grupo BASF

I adopt and communicate an objective

position Eu adoto e comunico uma posição objetiva

Standing & backbone Posicionamento firme

I follow a straight line and drive topics with

persistence

Eu sigo em linha certa e dirijo tópicos com

persistência

I express my own opinion Eu expresso minha própria opinião

I address critical issues and bad news Eu endereço assuntos críticos e má notícias

Reflection & learning Reflexão & aprendizado

I am open to change and innovative ideas /

methods

Eu estou aberto para mudanças e ideias /

métodos inovativos

I reflect on my behavior and apply lessons

learned

Reflito sobre meu comportamento e aplico as

lições aprendidas

I encourage feedback to further improve my

performance

Eu encorajo feedbacks para melhorar ainda

mais o meu desempenho


De forma análoga foi realizado o seguinte questionamento para o grupo de gestores:

Please read each statement and select 1 – Never, 2 – Seldom, 3 – Often and 4 – Always to

reflect how you see controlling performance, isto é, numa tradução literal para o português: Por

39

favor leia cada uma das afirmações e selecione 1 – Nunca, 2 – Raramente, 3 – Frequentemente

e 4 – Sempre – para refletir como você vê o desempenho da controladoria.

Quadro 5: Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) – Gestores

Analytical excellence Excelência analítica

Controlling reduce complexities by setting

rationale priorities

Controladoria reduz complexidades por meio

da definição de prioridades fundamentadas

Controlling establish a connection to BASF

strategy / overall context

Controladoria estabelece uma conexão com a

estratégia BASF / contexto geral

Controlling consider different sources to

come to a conclusion

Controladoria considera diferentes fontes

para chegar a uma conclusão

Integrity & objectivity Integridade & objetividade

Controlling act in compliance with

established policies / standards

Controladoria atua em conformidade com as

políticas / normas estabelecidas

Controlling behave apolitical / with focus on

BASF Group's optimum

Controladoria se comporta apoliticamente /

com foco no ideal do Grupo BASF

Controlling adopt and communicate an

objective position

Controladoria adota e comunica uma posição

objetiva

Standing & backbone Posicionamento firme

Controlling follow a straight line and drive

topics with persistence

Controladoria segue em linha certa e dirige

tópicos com persistência

Controlling express their own opinion Controladoria expressa sua própria opinião

Controlling address critical issues and bad

news

Controladoria endereça assuntos críticos e

má notícias

Reflection & learning Reflexão & aprendizado

Controlling are open to change and

innovative ideas / methods

Controladoria é aberta para mudanças e

ideias / métodos inovativos

Controlling reflect on their behavior and

apply lessons learned

Controladoria reflete sobre seu

comportamento e aplica as lições aprendidas

Controlling encourage feedback to further

improve their performance

Controladoria encoraja feedbacks para

melhorar ainda mais o seu desempenho


40

3.7.2 Interactive Skills (Habilidades de Interação)

O segundo construto buscou avaliar o business partner apresentado sob a ótica das interações

comportamentais e de comunicação da controladoria. Para tanto, foi realizado o mesmo

questionamento para o grupo de controladoria: Please read each statement and select 1 – Never,

2 – Seldom, 3 – Often and 4 – Always to reflect how you see your own performance, isto é,

numa tradução literal para o português: Por favor leia cada uma das afirmações e selecione 1 –

Nunca 2 – Raramente 3 – Frequentemente e 4 – Sempre, para refletir como você vê seu próprio

desempenho.

Quadro 6: Interactive Skills (Habilidades de Interação) – Controladoria

Concise communication Comunicação concisa

I communicate clearly and tailor it to my

counterpart

Eu comunico com clareza e adapto minha

comunicação para a minha contraparte

I translate complex issues into easy language Eu traduzo temas complexos em uma

linguagem simples

I focus on quintessence and

recommendations Eu foco em quintessência e recomendações

Constructive challenging Desafiar construtivamente

I actively challenge performance /

inconsistencies

Eu ativamente desafio desempenho /

inconsistências

I argue constructively without necessarily

avoiding conflicts

Eu defendo construtivamente sem

necessariamente evitar conflitos

I can deal with adequate persistency Eu posso lidar com persistência adequada

Ability to convince Capacidade de convencer

I assertively present / convincingly justify

proposals

Eu assertivamente apresento

convincentemente / justifico propostas

I consider my Business Partner's perspective

in my own arguments

Eu considero a perspectiva do meu parceiro

de negócios em meus próprios argumentos

I emphasize positive messages, opportunities

and benefits

Eu enfatizo mensagens positivas,

oportunidades e benefícios

Trusted relationship Relação de confiança

I have an open and loyal approach to people Eu tenho uma abordagem aberta e leal com

as pessoas

I build or actively maintain trustful

relationships / networks

Eu construo ou ativamente mantenho

relações / redes de confiança

41

I am sensitive to cultural differences Eu sou sensível às diferenças culturais


De forma análoga foi realizado o mesmo questionamento para o grupo de gestores:

Please read each statement and select 1 – Never, 2 – Seldom, 3 – Often and 4 – Always to

reflect how you see controlling performance, isto é, numa tradução literal para o português: Por

favor leia cada uma das afirmações e selecione 1 – Nunca, 2 – Raramente, 3 – Frequentemente

e 4 – Sempre, para refletir como você vê o desempenho da controladoria.

Quadro 7: Interactive Skills (Habilidades de Interação) – Gestores

Concise communication Comunicação concisa

Controlling communicate clearly and tailor

it to their counterpart

Controladoria comunica com clareza e

adapto minha comunicação para a minha

contraparte

Controlling translate complex issues into

easy language

Controladoria traduz temas complexos em

uma linguagem simples

Controlling focus on quintessence and

recommendations

Controladoria foca em quintessência e

recomendações

Constructive challenging Desafiar construtivamente

Controlling actively challenge performance /

inconsistencies

Controladoria ativamente desafia o

desempenho / inconsistências

Controlling argue constructively without

necessarily avoiding conflicts

Controladoria defende construtivamente sem

necessariamente evitar conflitos

Controlling can deal with adequate

persistency

Controladoria pode lidar com persistência

adequada

Ability to convince Capacidade de convencer

Controlling assertively present /

convincingly justify proposals

Controladoria assertivamente apresenta /

convincentemente justifica propostas

Controlling consider their Business Partner's

perspective in their own arguments

Controladoria considera a perspectiva do seu

parceiro de negócios em seus próprios

argumentos

Controlling emphasize positive messages,

opportunities and benefits

Controladoria enfatiza mensagens positivas,

oportunidades e benefícios

Trusted relationship Relação de confiança

Controlling have an open and loyal approach

to people

Controladoria tem uma abordagem aberta e

leal com as pessoas

42

Controlling build or actively maintain

trustful relationships / networks

Controladoria constrói ou ativamente

mantém relações / redes de confiança

Controlling are sensitive to cultural

differences

Controladoria é sensível às diferenças

culturais


3.7.3 Commercial Attitude (Atitude Comercial)

O terceiro construto buscou avaliar como o business partner contribui para a geração de valor

e para a tomada de decisões orientadas ao mercado. Para tanto, foi realizado o mesmo

questionamento de antes para o grupo de controladoria: Please read each statement and select

1 – Never, 2 – Seldom, 3 Often 4 – Always to reflect how you see your own performance, isto

é, numa tradução literal para o português: Por favor leia cada uma das afirmações e selecione 1

– Nunca 2, – Raramente 3, – Frequentemente e 4 – Sempre, para refletir como você vê seu

próprio desempenho.

Quadro 8: Commercial Attitude (Atitude Comercial) – Controladoria

Value oriented mindset Pensamento orientado para o resultado

I clearly orientate myself towards the VBM

principles

Eu me oriento claramente para os princípios

de VBM

I focus on key measures with significant

impact

Eu me concentro em medidas-chave com um

impacto significativo

I help my Business Partner to understand

economic impact of alternatives

Eu ajudo meu parceiro de negócios a

entender o impacto econômico de

alternativas

Forward looking & external awareness Perspectiva de futuro & consciência de

externalidades

I anticipate external into as new

opportunities and risks

Eu antecipo externalidades como novas

oportunidades e os riscos

I identify key issues and trends when

analyzing data

Eu identifico as principais questões e

tendências ao analisar os dados

I compare competitor' with BASF

performance

Eu comparo o desempenho de competidores

com o da BASF

Business acumen & responsibility Perspicácia & responsabilidade sobre o

negócio

43

I regularly refer to our strategy Eu me refiro regularmente para a nossa

estratégia

I can summarize our business status in one

minute

Eu posso resumir nosso status de negócio em

um minuto

I share responsibility for a specific task with

other functions

Eu compartilho responsabilidade por uma

tarefa específica com outras funções

Initiative and drive change Iniciativa e unidade mudança

I follow up on action items without being

asked to do so

Eu acompanho tarefas sem ser solicitado a

fazê-las

I drive the implementation of actions by

continuous follow-up

Eu conduzo a implementação de ações por

meio de contínuos acompanhamentos

I proactively initiate an improvement Eu proativamente início melhorias


De forma análoga foi realizado o mesmo questionamento para o grupo de gestores:

Please read each statement and select 1 – Never 2 – Seldom 3– Often and 4 – Always to reflect

how you see controlling performance, isto é, numa tradução literal para o português: Por favor

leia cada uma das afirmações e selecione 1 – Nunca, 2 – Raramente, 3 – Frequentemente e 4 –

Sempre, para refletir como você vê o desempenho da controladoria.

Quadro 9: Commercial Attitude (Atitude Comercial) – Gestores

Value oriented mindset Pensamento orientado para o resultado

Controlling clearly orientate them self

towards the VBM principles

Controladoria se orienta claramente para os

princípios de VBM

Controlling focus on key measures with

significant impact

Controladoria se concentra em medidas-

chave com um impacto significativo

Controlling help their Business Partner to

understand economic impact of alternatives

Controladoria ajuda seu parceiro de negócios

a entender o impacto econômico de

alternativas

Forward looking & external awareness Perspectiva de futuro & consciência de

externalidades

Controlling anticipate external into as new

opportunities and risks

Controladoria antecipa externalidades como

novas oportunidades e os riscos

Controlling identify key issues and trends

when analyzing data

Controladoria identifica as principais

questões e tendências ao analisar os dados

Controlling compare competitor' with BASF

performance

Controladoria compara o desempenho de

competidores com o da BASF

44

Business acumen & responsibility Perspicácia & responsabilidade sobre o negócio

Controlling regularly refer to our strategy Controladoria se refere regularmente para a

nossa estratégia

Controlling can summarize our business

status in one minute

Controladoria pode resumir nosso status de

negócio em um minuto

Controlling share responsibility for a

specific task with other functions

Controladoria compartilha responsabilidade

por uma tarefa específica com outras funções

Initiative and drive change Iniciativa e unidade mudança

Controlling follow up on action items without

being asked to do so

Controladoria acompanha tarefas sem ser

solicitado a fazê-las

Controlling drive the implementation of

actions by continuous follow-up

Controladoria conduz a implementação de

ações por meio de contínuos

acompanhamentos

Controlling proactively initiate an

improvement

Controladoria proativamente iniciando

melhorias


3.8 ANÁLISE DE DADOS

A análise deste estudo foi realizada de forma quantitativa e consistiu na preparação do banco

de dados em planilha de Excel. Nas colunas foram consideradas as variáveis avaliadas (36

questões ou características consideradas pela BASF) e identificado o grupo de respondentes,

isto é, o grupo de controladoria e o grupo de gestores da BASF. Além disso, foi inserido uma

coluna com a identificação da localidade dos respondentes e uma outra coluna apenas para o

grupo de gestores, com a identificação da área de atuação das mesmas. Nas linhas foram

inseridas as respostas de cada um dos respondentes com a devida codificação/ordenação de

cada uma. Em seguida os dados foram transportados para o software SPSS versão 15.0 para se

proceder às análises estatísticas.

Posteriormente, foram realizadas análises descritivas dos dados por meio da medição

da frequência dos tipos de respostas para cada item. Além disso, fez-se um agrupamento das

respostas por construto (Personal Requirement, Interactive Skills e Commercial Attitudes)

utilizando-se escala somada, mensurando o resultado total de cada um dos dois grupos.

Além disso, foi realizada uma comparação entre o nível de frequência das respostas

entre os dois diferentes grupos, objetivando, assim, verificar o GAP entre a avaliação do grupo

de controladoria e do grupo de gerentes da BASF. Para o grupo de gerentes, adicionalmente foi

45

realizada uma análise de acordo com a área dos respondentes a fim de se verificar o diferente

nível de avaliação de cada área por construto. Finalmente, foi analisado as avaliações dos

respondentes do Brasil e dos Business Centers, a fim de se verificar o GAP ou diferenças entre

as avaliações dos dois grupos.

46

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Analisam-se nesta sessão os dados obtidos na pesquisa por meio das respostas obtidas nos

questionários enviados aos grupos de controladoria e gestores da BASF. Os resultados

apresentados são fundamentados por análise descritiva dos resultados obtidos.

4.1 PERFIL DOS PARTICIPANTES

Apesar de um maior número de questionários respondidos pelo grupo de gerentes da BASF,

houve maior participação relativa, isto é, participação percentual, do grupo de controladoria na

pesquisa. Levando-se em consideração que o tema da pesquisa é inerentemente sobre o tema

de controladoria, é natural que a adesão relativa dos colaboradores desse grupo seja maior que

o do grupo de gestores.

O fato do e-mail convite para a pesquisa ter sido realizado pelo próprio diretor de

controladoria da BASF na América do Sul, possivelmente também tenha sido uma influência

positiva para que o grupo de colaboradores da controladoria obtivesse uma participação relativa

maior na pesquisa.

Finalmente, apesar da controladoria possuir relações com as mais diversas áreas da

companhia, principalmente junto ao corpo gerencial, existem casos específicos em que não há

relação direta entre elas e a controladoria, desestimulando assim, que essas áreas participassem

da pesquisa, uma vez que não possuem capacidade ou parâmetros para avaliar o papel da

controladoria como Business Partner. Portanto, era de se esperar um percentual de participação

menor no grupo de gestores em relação ao grupo de controladoria.

Na tabela 2, é apresentado o percentual de participação dos dois grupos pesquisados.

Conforme mencionado, a controladoria teve uma participação relativa superior ao grupo de

gerentes, com 63% e 19% respectivamente, totalizando uma participação média de 27%, o que

segundo Diehl e Tatim (2004) está de acordo com a média esperada nesse tipo de pesquisa.

Além disso, observa-se que a controladoria representa cerca de 40% do total da pesquisa e o

grupo de gestores representa quase que 60% do total.

47

Tabela 2: Taxa de resposta por grupo pesquisado

Grupo

Pesquisado

Questionários

Enviados

Questionários

Respondidos

Nível de

Participação

%

Representatividade

% do grupo na

pesquisa

Controladoria 117 74 63% 41%

Gestores 561 107 19% 59%

Total 678 181 27% 100%


Conforme foi solicitado a identificação da localização dos respondentes entre Brasil e

os Business Centers, isto é, demais países da América do Sul, obteve-se a transparência do nível

de participação por região. Na Tabela 3, observa-se que o Brasil representou 84% do total da

pesquisa, o que já era esperado, uma vez que mais de 80% da população encontra-se no mesmo.

Tabela 3: Taxa de resposta por localização

Localização Questionários

enviados

Questionários

respondidos

Nível de

participação

%

Representatividade

% da localidade na

pesquisa

Brasil 548 152 28% 84%

Business Centers 130 29 22% 16%

Total 678 181 27% 100%


Na Tabela 4, é apresentado o resultado do Brasil por grupo pesquisado.

Tabela 4: Taxa de resposta por grupo pesquisado no Brasil

Grupo Questionários

enviados

Questionários

respondidos

Nível de

participação

%

Representatividade

% do grupo na

pesquisa


Gestores 461 89 19% 59%

Total 548 152 28% 100%


48

A Tabela 5, mostra o resultado por grupo pesquisado nos Business Centers.

Surpreendentemente houve uma baixa participação relativa no grupo de controladoria, o que

pode ser explicado, pelo pequeno tamanho dessa população o que influencia relativamente mais

o valor percentual.

Tabela 5: Taxa de resposta por grupo pesquisado nos Business Centers

Grupo Questionários

enviados

Questionários

respondidos

Nível de

participação

%

Representatividade

% do grupo na

pesquisa


Gestores 100 18 18% 62%

Total 130 29 22% 100%


4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS QUESTÕES, CONSTRUTOS, COMPETÊNCIAS E

VARIÁVEIS

Do Quadro 10 ao Quadro 12, são ordenados os três construtos, Personal Requirements

(Requerimentos Pessoal); Interactive Skills (Habilidades de Interação); e Commercial Attitudes

(Atitudes Comercial), com as doze competências estabelecidas e identificadas para cada

variável referenciada como questão (característica), com as respectivas competências atreladas

a elas.

É interessante notar que os construtos, competências e características formulados pela

BASF estão fortemente alinhadas com a literatura contemporânea. Conforme Roman (2014)

descreve em seu trabalho Controlling in the 3rd Millenium (Controladoria no terceiro milênio),

habilidades pessoais, habilidades de comunicação, conhecimento sobre o negócio são

características fundamentais para a controladoria moderna. No que é relacionado a habilidades

pessoais, tem-se: pensamento analítico, capacidade de criticar, persistência no posicionamento,

iniciativa, assertividade, criatividade, abertura para aprendizagem, interdisciplinaridade e

integridade. No que tange as habilidades de comunicação, destacam-se: capacidade de

negociação, trabalho em equipe e capacidade de estabelecer relações de confiança. Finalmente,

no que se refere a conhecimento sobre o negócio, o autor destaca: conhecimento no que se

refere a empresa, portfólio, funcionários, modelo de negócio e serviços prestados.

49

Quadro 10: Questões (características), competências e variáveis do construto Personal Requirements

(Requerimentos pessoal)

Competência Característica avaliada Variável

Analytical

excellence

(Excelência

analítica)

...reduce complexities by setting rationale priorities (...reduz complexidades por meio da definição de prioridades fundamentadas)

V1

...establish a connection to BASF strategy / overall context (...estabelece conexão com a estratégia BASF / contexto geral)

V13

...consider different sources to come to a conclusion (…considera diferentes fontes para chegar a uma conclusão)

V25

Integrity &

objectivity

(Integridade &

objetividade)

...act in compliance with established policies / standards (...atua em conformidade com as políticas / normas estabelecidas)

V2

...behave apolitical / with focus on BASF Group's optimum (...comporta-se apoliticamente / com foco no ideal do Grupo BASF)

V14

...adopt and communicate an objective position (...adota e comunica com posição objetiva)

V26

Standing &

backbone

(Posicionamento

firme)

...follow a straight line and drive topics with persistence (...segue em linha e dirige tópicos com persistência)

V3

...express my / their own opinion (...expressa sua própria opinião)

V15

...address critical issues and "bad news" (...endereça assuntos críticos e “má notícias”)

V27

Reflection &

learning

(Reflexão &

aprendizado)

…am / are open to change and innovative ideas / methods (…aberto para mudanças e ideias / métodos inovativos)

V4

...reflect on my / their behavior and apply lessons learned (…reflete sobre o seu comportamento e aplica as lições aprendidas)

V16

...encourage feedback to further improve my / their performance (…encoraja feedbacks para melhorar ainda mais o seu desempenho)

V28


Quadro 11: Questões (características), competências e variáveis do construto Interactive Skills (Habilidades de

Interação)


Concise

communication

(Comunicação

concisa)

...communicate clearly and tailor it to my / their counterpart (…comunica com clareza e adapta a comunicação para a contraparte)

V5

...translate complex issues into easy language (...traduz temas complexos em uma linguagem simples)

V17

...focus on quintessence and recommendations (...foca em quintessência e recomendações)

V29

Constructive

challenging

(Desafiar

construtivamente)

...actively challenge performance / inconsistencies (...ativamente desafia desempenho / inconsistências)

V6

...argue constructively without necessarily avoiding conflicts (...defende construtivamente sem necessariamente evitar conflitos)

V18

...can deal with adequate persistency (…pode lidar com persistência adequada)

V30

Ability to

convince

...assertively present / convincingly justify proposals (...assertivamente apresenta / convincentemente justifica propostas)

V7

50


(Capacidade de

convencer) ...consider my / their Business Partner's perspective in my / their own

arguments (...considera a perspectiva do parceiro de negócios em seus próprios

argumentos)

V19

...emphasize positive messages, opportunities and benefits (...enfatiza mensagens positivas, oportunidades e benefícios)

V31

Trusted

relationship

(Relação de

confiança)

...have an open and loyal approach to people (…tem uma abordagem aberta e leal com as pessoas)

V8

...build or actively maintain trustful relationships / networks (constrói ou ativamente mantém relações / redes de confiança)

V20

...am /are sensitive to cultural differences (...sensível às diferenças culturais)

V32


Quadro 12: Questões (características), competências e variáveis do construto Commercial Attitudes (Atitudes

Comercial)


Value oriented

mindset

(Pensamento

orientado para

resultado)

...clearly orientate myself / themselves towards the VBM principles (…se orienta claramente pelos princípios de VBM)

V9

...focus on key measures with significant impact (...concentra em medidas chaves que tenham impacto significativo)

V21

...help my / their Business Partner to understand economic impact of

alternatives (...ajuda o parceiro de negócios a entender o impacto econômico de

alternativas)

V33

Forward looking

& external

awareness

(Perspectiva de

futuro &

consciência sobre

externalidades)

...anticipate external into as new opportunities and risks (...antecipa externalidades como novas oportunidades e riscos)

V10

...identify key issues and trends when analyzing data (...identifica as principais questões e tendências ao analisar os dados)

V22

...compare competitor' with BASF performance (...compara o desempenho de competidores com o da BASF)

V34

Business acumen

& responsibility

(Perspicácia &

responsabilidade

do negócio)

...regularly refer to our strategy (...refere-se regularmente para a nossa estratégia)

V11

...can summarize our business status in one minute (...pode resumir nosso status de negócio em um minuto)

V23

...share responsibility for a specific task with other functions (...compartilha responsabilidade por uma tarefa específica com outras funções)

V35

Initiative and

drive change

(Iniciativa e

agente de

mudança)

...follow up on action items without being asked to do so (...acompanha tarefas sem ser solicitado para fazê-lo)

V12

...drive the implementation of actions by continuous follow-up (...conduz a implementação de ações por meio de contínuos

acompanhamentos)

V24

...proactively initiate an improvement (...proativamente inicia melhorias)

V36


51

4.3 ANÁLISE DESCRITIVA DADOS GERAIS (CONTROLADORIA E GESTORES

AGRUPADOS)

Nesta sessão os dados foram analisados considerando-se ambos os grupos, o de controladoria

e o de gestores, a fim de se responder o objetivo geral do trabalho, avaliar o nível de Business

Partnering da controladoria junto a seus clientes internos. Na análise, foi atribuído o conceito

de positivo para as avaliações “Sempre” e “Frequentemente”, enquanto as avaliações

“Raramente” e “Nunca”, foi atribuído o conceito de negativo. Essa avaliação é alinhada com a

solicitação da empresa de adotar uma escala de quatro possibilidades possíveis de respostas na

pesquisa.

O resultado geral da pesquisa mostrou que a grande maioria dos entrevistados avalia

que a controladoria da BASF tem “Sempre” ou “Frequentemente” atuado como Business

Partner. A grande maioria, (51%), avaliou que a controladoria “Frequentemente” atua como

Business Partner. Em seguida, para 31% dos pesquisados, a controladoria “Sempre” atua como

Business Partner e finalmente, em 15% e 2% das avaliações, foram atribuídas avaliações

negativas para a controladoria, onde ela “Raramente” e “Nunca” respectivamente, atua como

Business Partner junto aos seus clientes.

Na Figura 4, é apresentada a transparência da frequência de avaliação pelos três tipos

de construtos considerados, Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), Interactive Skills

(Habilidades de Interação) e Commercial Attitudes (Atitudes Comercial). Observa-se que o

primeiro construto de Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), é o que apresenta maior

frequência de avaliações positivas. O resultado é levemente superior ao segundo construto,

Interactive Skills (Habilidades de Interação), que apresentou 85% de avaliações positivas,

embora com um número menor de avaliações de “Sempre”.

Ainda sobre a Figura 4, por outro lado, observa-se que o terceiro construto, Commercial

Attitudes (Atitudes Comercial), foi o construto com a pior avaliação. Obteve-se um total de

25% de avaliações negativas, evidenciando-se como o construto com maior potencial de

implementação de ações e medidas de melhorias em relação ao Business Partnering.

52

Figura 4: Frequência de avaliação por construto


Por meio de uma análise mais detalhada dos construtos foi possível identificar quais dos

quatro grupos de competências dos respectivos três construtos tiveram maior frequência de

avaliações positivas e negativas, o que possibilitou diagnosticar com maior profundidade cada

construto e competência.

Personal Requirements (Requerimentos Pessoal):

Na Figura 5, é apresentado o primeiro construto, Personal Requirements (Requerimentos

Pessoal), por grupo de competências avaliadas. Surpreendentemente, a competência Analytical

excellence (Excelência analítica), apresentou a pior avaliação dentre os quatro grupos de

competências. De acordo Järvenpää (2007), apesar de haver um papel de transformação do

papel da controladoria em direção ao papel de Business Partner, a questão de excelência

analítica continua sendo uma questão importante para o papel controladoria. Dessa forma,

poderia se esperar que esta competência obtivesse uma avaliação tão ou mais positiva que as

outras três competências, uma vez que não é um elemento novo no que tange ao papel da

controladoria. Embora isso não tenha ocorrido, vale destacar que esta competência obteve,

ainda assim, uma boa avaliação, uma vez que mais de 80% das avaliações foram de caráter

positivo.

1% 1% 4% 2%

13% 14%20%

15%

48%55%

51%51%

37%30% 26%

31%

Personal Requirements(Requerimentos Pessoais)

Interactive Skills(Habilidades de Interação)

Commercial Attitudes(Atitude Comercial)

Geral

1 - Never (Nunca) 2 - Seldom (Raramente) 3 - Often (Frequentemente) 4 - Always (Sempre)

53

Figura 5: Frequência de avaliação por grupo de competência de Personal Requirement


Observa-se que a competência relacionada a Integrity & objectivity (Integridade &

objetividade), foi a mais bem avaliada, com uma taxa de 91% de respostas positivas, das quais

50% avaliadas como “Sempre”. Sob a perspectiva da BASF, este excelente resultado já poderia

ser esperado, uma vez que nesta competência é avaliado o nível de atuação da controladoria em

relação as regras e conceitos de compliance, o que há algum tempo tem sido altamente

priorizado e executado por parte da controladoria e consequentemente gerado reconhecimento

dentro da organização. Nesse sentido, Green e Kaplan (2004), corroboram a importância da

integridade e ética acerca do papel da controladoria, evidenciando tais características como

indispensáveis acerca do papel de controladoria.

A competência de Standing & backbone (Posicionamento firme) foi a segunda mais

bem avaliada, o que é relacionado com a autonomia que a área de controladoria possui, hoje,

para expressar sua própria opinião, capacidade de endereçar temas considerados como críticos

e atuar de forma rígida em relação aos mesmos. O resultado é alinhado com a afirmação de

Roman (2014), que diz que a controladoria deveria atuar com uma certa “resistência” quando

se trata desafiar um contraponto de modo a se evitar um erro ou até mesmo para alcançar um

resultado positivo e sustentável de longo prazo.

O resultado da competência Reflection & learning (Reflexão e aprendizado), está de

acordo com a expectativa de Granlund & Lukka (1997), que afirmam que a controladoria

2% 1% 2% 1%

17%8% 10%

16% 13%

57%

41%

54% 42% 48%

24%

50%

35% 40% 37%

Analytical excellence(Excelência analítica)

Integrity & objectivity(Integridade &objetividade)

Standing & backbone(Posicionamento

firme)

Reflection & learning(Reflexão &

aprendizado)

PersonalRequirements

(RequerimentosPessoais)


54

moderna possui um nível muito maior de autorreflexão em comparação ao papel da

controladoria do passado. O resultado na pesquisa mostrou mais de 80% de avaliações

positivas, principalmente devido a avaliação positiva da capacidade de autorreflexão por patê

da controladoria sobre o seu comportamento e a prática do autodesenvolvimento por meio das

lições aprendidas “lesson learned”. O resultado poderia ter sido ainda melhor, salvo não fosse

a avaliação negativa de um pequeno grupo que não reconheceu a controladoria aberta ao

recebimento de feedbacks e a novas ideias ou métodos mais inovadores.

Interactive Skills (Habilidades de interação):

A figura 6, mostra o resultado da pesquisa em relação ao segundo construto, Interactive Skills

(Habilidade de interação). A primeira competência de Concise communication (Comunicação

concisa), teve 78% das avaliações positivas, o que foi o pior resultado dentre as 4 competências

deste construto. A capacidade de tradução de temas complexos numa linguagem de fácil

entendimento foi a questão que mais pesou para tal e pode ser justificada pela dificuldade que

a empresa e a própria controladoria possuem em administrar a alta complexidade existente nas

informações econômico-financeiras da BASF. Conforme a empresa busca avaliar seus

resultados por diferentes maneiras, existe uma grande complexidade no gerenciamento de

informações por parte da controladoria, por exemplo, questões como se o resultado é local ou

consolidado, se a é visão contábil ou gerencial, se deve ser por meio de uma visão de entidade

legal ou por mercado, ou se a avaliação de um projeto é de acordo com o a visão do grupo,

divisão ou unidade de negócio, são embates cotidianos que a controladoria enfrenta junto a

companhia e seus parceiros.

A segunda competência, Constructive challenging (Desafiar construtivamente), teve

quase 90% de avaliação positiva, o que demonstra a fortaleça da controladoria em realizar

contrapontos junto a seus parceiros e de desafiar o status-quo. Para Roman (2014) este é um

ponto chave, embora seja necessário que a controladoria permanentemente ganhe e mantenha

a confiança dos seus parceiros de negócios, para que assim ela possa abertamente expressar sua

opinião e desafiar as medidas, projetos e ações desenvolvidas por seus parceiros de negócios.

Por fim, a competência Trusted relationship (Relação de confiança), foi a competência

mais bem avaliada dentro deste construto, com 92% de avaliações positivas. Dentro do quadro

geral de competência, foi junto da competência Integrity & objectivity (Integridade e

objetividade), as competências mais bem avaliadas na pesquisa. O resultado foi atingido em

função da excelente avaliação em relação a abordagem aberta e leal da controladoria junto as

55

pessoas e construção / manutenção de relações confiáveis junto a seus parceiros. O resultado só

não foi melhor, pois houve algumas avaliações negativas que consideraram que a controladoria

nem sempre ou frequentemente é aberta e sensível a diferenças culturais. O resultado está

intimamente relacionado com a afirmação de Roman (2014), sobre a necessidade de ganhar e

manter uma relação de confiança entre a controladoria e seus parceiros de negócios, de acordo

também com os resultados da competência acima.

Figura 6: Frequência de avaliação por grupo de competência de Interactive Skills


Commercial Attitudes (Atitudes Comercial)

Na Figura 7, é apresentado o resultado do terceiro e último construto relacionado a

Commercial Attitudes (Atitudes Comercial). Conforme mencionado acima, foi o construto com

pior avaliação, com cerca de 25% de avaliações negativas, é claramente onde se tem maior

potencial de melhoria no nível de Business Partnering da controladoria.

A competência Value oriented mindset (Pensamento orientado para resultado), com

quase 90% de avaliação positiva, foi a competência mais bem avaliada dentro do grupo deste

construto. O que mais pesou para tal foi a avaliação em relação a questão que a controladoria

auxilia seu parceiro de negócio a compreender os diferentes impactos econômicos, seguido da

boa avaliação em relação a clara orientação da controladoria nos princípios de VBM (Value

2% 1% 1% 2% 1%

19%13% 16%

6%14%

56%60% 57%

46%

55%

22% 27% 26%

46%

30%

Concisecommunication(Comunicação

concisa)

Constructivechallenging (Desafio

construtivo)

Ability to convince(Capacidade de

convencer)

Trusted relationship(Relação deconfiança)

Interactive Skills(Habilidades de

Interação)


56

Based Management), ou seja, percebem uma orientação de maximização de valor para a

organização, o que significa, que as decisões não são impulsionadas por resultados estritamente

de curto prazo, em vez disso, considera variáveis que terão impacto na sustentabilidade e

rentabilidade do negócio, que por sua vez serão refletidas no resultado de longo prazo.

Finalmente, também foi avaliado positivamente o foco e direcionamento que controladoria

possui em medidas chaves que apresentam impacto real e significativos para a organização.

Figura 7: Frequência de avaliação por grupo de competência de Commercial Attitudes


A segunda competência, Forward looking & external awareness (Perspectiva de futuro

& consciência sobre externalidades), foi a pior avaliada dentre todas as competências avaliadas

nos três construtos da pesquisa. Praticamente 40% dos pesquisados avaliou negativamente a

competência, sendo que 10% desse montante foi avaliado como “Nunca”. A pior avaliação foi

realizada na questão que diz respeito se a controladoria compara o desempenho da BASF versus

a de seus concorrentes, em que mais de 60% dos pesquisados disseram que “Nunca” ou

“Raramente” apresenta esta característica. Isso pode ser explicado pelo foco bastante

direcionado da controladoria em temas e assuntos tidos como internos. Esse resultado também

foi encontrado por Voipo (2014), em que se observou que o maior potencial de

desenvolvimento para controladoria seria em relação a mudança de perspectiva, isto é, de uma

visão estritamente para processo e atividades internas, para um olhar de mercado mais amplo.

1%8% 3% 3% 4%

11%

29%

22% 17% 20%

53%

44%

52%53% 51%

35%

19% 23% 28% 26%

Value orientedmindset (Pensamento

orientado pararesultado)

Forward looking &external awareness

(Perspectiva de futuro& consciência

externa)

Business acumen &responsibility(Perspicácia &

responsabilidade donegócio)

Initiative and drivechange (Iniciativa eagente de mudança)



57

Segundo ele, a obtenção de conhecimento externo poderia ser aplicada no próprio negócio

trazendo assim melhorias na relação de Business Partnering.

Além disso, outra característica não tão bem avaliada é em relação à antecipação da

controladoria a externalidades, no que se refere, por exemplo, a oportunidades e riscos. Mais

de um terço dos pesquisados (34%) avaliou negativamente esta questão, o que a torna a segunda

pior questão avaliada dentre todos as 36 da pesquisa.

A terceira competência avaliada neste construto, foi o de Business acumen &

responsibility (Perspicácia & responsabilidade do negócio), que obteve cerca de um quarto das

avaliações negativas, o que correspondeu a segunda pior avaliação dentre as doze competências

avaliadas no trabalho. O principal impacto está relacionado a avaliação negativa de 30% dos

pesquisados em relação a questão da capacidade da controladoria em resumir em um minuto a

situação do negócio. Este item pode estar intimamente ligado ao tema de alta complexidade da

BASF, que também foi negativamente avaliado nas competências anteriores. Além disso, para

27% dos entrevistados, a controladoria, “Nunca” ou “Raramente” se refere a estratégia da

BASF, o que foi inesperado, uma vez que a controladoria é uma das áreas responsáveis por

elaborar, monitorar e divulgar o tema dentro da organização. Já o item de compartilhamento

das atividades junto a outras funções e áreas da BASF, teve uma avaliação bastante positiva,

com mais de 83% do resultado.

Initiative and drive change (Iniciativa e agente de mudança) foi a quarta e última

competência avaliada, obtendo pouco mais de 80% de avaliações positivas na pesquisa. Os

dois quesitos, acompanhamento das tarefas sem ter sido solicitado para fazê-lo e o de

proativamente inicia melhorias, tiveram avaliações muito similares, com um resultado positivo

superior a 80%, com uma avaliação de “Sempre” de cerca de 30% em ambos os casos.

Na Tabela 6, é mostrado o resumo da avaliação com a frequência média das respostas

das 36 questões do estudo.

Tabela 6: Taxa de resposta por grupo pesquisado

Variável 1 – Never

(Nunca)

2 – Seldom

(Raramente)

3 - Often

(Frequentemente)

4 - Always

(Sempre)

V1 1% 17% 58% 24%

V2 0% 1% 13% 86%

V3 0% 8% 55% 37%

V4 3% 17% 40% 40%

V5 3% 19% 52% 26%

58

Variável 1 – Never

(Nunca)

2 – Seldom

(Raramente)

3 - Often

(Frequentemente)

4 - Always

(Sempre)

V6 1% 13% 57% 28%

V7 1% 16% 60% 23%

V8 2% 4% 42% 52%

V9 1% 14% 48% 37%

V10 4% 30% 49% 18%

V11 3% 23% 51% 23%

V12 3% 14% 53% 30%

V13 3% 18% 56% 23%

V14 1% 9% 51% 39%

V15 0% 12% 51% 38%

V16 0% 11% 46% 43%

V17 3% 23% 51% 23%

V18 1% 15% 57% 27%

V19 1% 16% 58% 25%

V20 0% 7% 45% 48%

V21 1% 12% 62% 26%

V22 1% 14% 56% 29%

V23 2% 28% 50% 20%

V24 1% 21% 54% 24%

V25 2% 15% 56% 26%

V26 2% 13% 60% 24%

V27 1% 12% 55% 31%

V28 3% 21% 39% 36%

V29 1% 16% 66%1 18%

V30 1% 9% 64% 26%

V31 1% 17% 53% 29%

V32 4% 8% 50% 37%

V33 2% 9% 48% 41%

V34 19% 43% 27% 11%

V35 3% 14% 56% 27%

V36 3% 15% 53% 29%


59

4.4 ANÁLISE DESCRITIVA DA DIFERENÇA DE AVALIAÇÃO ENTRE O GRUPO DE

CONTROLADORIA E O GRUPO DE GESTORES

Nesta sessão foram analisadas as diferenças das avaliações entre o grupo de controladoria e dos

gestores, de modo, a se responder à questão: “Verificar a diferença na avaliação do nível de

Business Partnering entre a área de controladoria e seus clientes internos”.

Por meio da soma das escalas das avaliações de cada grupo, obteve-se a comparação

das avaliações de ambos os grupos por construto, conforme é apresentado na Tabela 7.

Segundo Roman (2014), a avaliação da atuação controladoria, é baseado tanto pelo

aspecto de desejo de determinado serviço ou comportamento, quanto também pela necessidade

de determinado serviço ou comportamento. Nesse caso, o nível de satisfação será positivo

quando a percepção sobre o serviço é superior ao nível previamente esperado e vice-versa. Os

resultados da Tabela 7, mostram que a avaliação do grupo de controladoria é superior em

relação a avaliação do grupo de gestores, o que significa que grupo de controladoria se auto

avalia com um nível superior de Business Partner do que é percebido pelo grupo de gestores.

A avaliação mais positiva da controladoria em relação ao grupo de gestores, ocorreu em

todos os construtos, sendo que a maior diferença ou GAP das avaliações encontra-se no

primeiro construto de Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), seguido do segundo

construto Interactive Skills (Habilidades de Interação) e do terceiro construto Commercial

Attitudes (Atitudes Comercial).

Tabela 7: Comparativo de avaliação e GAP entre o grupo de controladoria e gestores por construtos

Construto Controladoria Gestores Diferença (GAP)

Personal Requirements (Requerimentos Pessoal)

3.45 3.05 0.40

Interactive Skills (Habilidades de Interação)

3.37 2.98 0.39


3.21 2.85 0.36

Geral 3.34 2.96 0.38


60

Na Tabela 8, é apresentado o resultado das avaliações das competências do primeiro

construto Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) pelos dois grupos de controladoria

e gestores, com as respectivas diferenças (GAPs) entre elas.

Tabela 8: Comparativo e avaliação do GAP entre o grupo de controladoria e gestores no construto Personal

Requirements (Requerimentos Pessoal)

Competências Controladoria Gestores Diferença (GAP)

Analytical excellence (Excelencia analítica)

3.26 2.88 0.38

Integrity & objectivity (Integridade & objetividade)

3.50 3.32 0.18

Standing & backbone (Posicionamento firme)

3.39 3.14 0.25

Reflection & learning (Reflexão & aprendizagem)

3.65 2.87 0.78

Geral 3.45 3.05 0.40


Pelos resultados da Tabela 8, observa-se que a maior diferença de avaliações se dá na

quarta competência, Reflection & learning (Reflexão & aprendizagem). Esta diferença é

consequência das avaliações das três questões avaliadas deste construto, onde as três questões

apresentaram alta diferença entre as avaliações dos grupos (GAPs). A primeira questão foi

relativa se a controladoria é aberta para mudanças e ideias / métodos inovativos (GAP = 0.92);

a segunda questão referente se a controladoria reflete sobre suas atitudes e aplica lições

aprendidas (GAP = 0.66); e a terceira questão relativa se a controladoria encoraja feedbacks

para melhorar ainda mais o seu desempenho (GAP = 0.76).

O GAP, é consequência da avaliação bastante positiva desta competência por parte da

controladoria (3.65), situando-se como a competência mais bem avaliada dentro de todas as

doze competências, o que em contrapartida não foi percebido ou avaliado pelo grupo de

gestores (2.87).

Na Tabela 9, tem-se os resultados das avaliações das competências do segundo

construto, Interactive Skills (Habilidades de Interação), com os respectivos GAPs por

competências.

61

Tabela 9: Comparativo e avaliação do GAP entre o grupo de controladoria e gestores no construto Interactive

Skills (Habilidades de Interação)

Competências Controladoria Gestores Diferença (GAP)

Concise communication (Comunicação concisa)

3.28 2.78 0.50

Constructive challenging

(Desafiar construtivamente) 3.30 3.00 0.30

Ability to convince

(Capacidade de convencer) 3.32 2.92 0.39

Trusted relationship

(Relação de confiança) 3.57 3.20 0.37

Geral 3.37 2.98 0.39


Conforme apresentado na Tabela 9, o maior GAP existente dentre as quatro

competências do segundo construto, é em relação a primeira competência, Concise

communication (Comunicação concisa). Nesta competência, as questões onde se apresentaram

os maiores GAPs, são: se a controladoria traduz temas complexos em uma linguagem simples

(GAP = 0.62) e se a controladoria comunica com clareza e adapta a comunicação para a sua

contraparte (GAP = 0.54).

Este resultado, é basicamente consequência da baixa avaliação do grupo de gestores

quanto as características de comunicação da controladoria. Mesmo o grupo de controladoria

tendo avaliado esta competência como a pior deste construto, ainda assim, o grupo de gestores

teve uma avaliação ainda pior.

Finalmente, na Tabela 10, é apresentado o resultado das avaliações das competências

do terceiro e último construto, Commercial Attitudes (Atitudes Comercial), dos dois grupos,

juntamente com os respectivos GAPS das avaliações

62

Tabela 10: Comparativo e avaliação do GAP entre o grupo de controladoria e gestores no construto (Atitude

Comercial)

Competências Controladoria Gestores Diferença

(GAP)

Value oriented mindset (Pensamento

orientado para o resultado) 3.43 3.05 0.37

Forward looking & external awareness

(Perspectiva de futuro & consciência de

externalidades) 2.93 2.62 0.31

Business acumen & responsibility

(Perspicácia & responsabilidade sobre o

negócio) 3.09 2.87 0.21

Initiative and drive change (Iniciativa e

unidade de mudança) 3.38 2.83 0.55

Geral 3.21 2.85 0.36


A Tabela 10, mostra que o maior GAP, entre as avaliações da controladoria e gestores

em relação as competências do terceiro construto Commercial Attitudes (Atitudes Comercial),

é referente a quarta competência, Initiative and drive change (Iniciativa e unidade de mudança).

Basicamente, o GAP é consequencia das avaliações das questões sobre o acompanhamento da

controladoria das tarefas sem ser solicitado para faze-lo (GAP = 0.57); e se a controladoria

proativamente inicia melhorias (GAP = 0.68).

4.5 ANÁLISE DESCRITIVA DAS DIFERENÇAS DE AVALIAÇÃO ENTRE AS

DIFERENTES LOCALIDADES

Nesta sessão foram analisadas as diferenças entre as avaliações das duas diferentes localidades,

Brasil e Business Centers, de modo, a se responder à questão: “verificar a diferença na avaliação

do nível de Business Partnering entre as diferentes localidades”.

Por meio da soma das escalas das avaliações de cada localidade, obteve-se a comparação

das avaliações de ambos as localidades por construto, conforme é apresentado na Tabela 11.

63

Tabela 11: Avaliação do GAP entre a Brasil e Business Centers por construto

Construto Brasil Business Centers Diferença (GAP)

Personal Requirements (Requerimentos Pessoal)

3.20 3.33 - 0.13

Interactive Skills (Habilidades de Interação)

3.11 3.29 - 0.18


2.97 3.11 - 0.15

Geral 3.09 3.24 - 0.15


A Tabela 11, mostra que de um modo geral, em todos os três construtos avaliados os

Business Centers, apresentaram uma avaliação superior em relação a avaliação realizada pelos

respondentes no Brasil. A principal diferença se deu no segundo construto, Interactive Skills

(Habilidades de Interação), onde houve -0.18 de diferença de avaliação entre as duas

localidades.

Na Tabela 12, é apresentado o resultado das avaliações das competências do primeiro

construto Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) pelas duas localidades, Brasil e

Business Centers, além das diferenças ou GAPs entre elas.

Tabela 12: Avaliação do GAP entre localidades: Personal Requirements (Requerimentos Pessoal)

Competências Brasil Business Centers Diferença (GAP)

Analytical excellence (Excelencia analítica)

3.02 3.15 - 0.13

Integrity & objectivity (Integridade & objetividade)

3.37 3.55 - 0.18

Standing & backbone (Posicionamento firme)

3.23 3.31 - 0.08

Reflection & learning (Reflexão & aprendizagem)

3.17 3.30 - 0.13

Geral 3.20 3.33 - 0.13


Da mesma maneira que ocorreu na avaliação geral dos construtos, a Tabela 12, mostra

que os Business Centers, também tiveram uma avaliação mais positivas em todas as quatro

competências do construto Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), tendo a maior

64

diferença de avaliação na segunda competência, Integrity & objectivity

(Integridade & objetividade). Em todas as doze questões avaliadas neste construto, houve

melhor avaliação dos Business Centers, com exceção da última questão referente se a

controladoria encoraja feedbacks para melhorar ainda mais o seu desempenho, onde houve uma

melhor avaliação dos respondentes no Brasil (3.10) em relação aos do Business Centers (3.03),

gerando assim um GAP positivo (0.06).

O resultado das avaliações das competências do segundo construto Interactive Skills

(Habilidades de Interação) por localidade é apresentado na Tabela 13, juntamente com os

respectivos GAPS das avaliações entre as duas localidades.

Tabela 13: Avaliação do GAP entre localidades: Interactive Skills (Habilidades de Interação)

Competências Brasil Business Centers Diferença (GAP)

Concise communication (Comunicação concisa)

2.95 3.15 - 0.20

Constructive challenging

(Desafiar construtivamente) 3.11 3.22 - 0.11

Ability to convince

(Capacidade de convencer) 3.05 3.26 - 0.22

Trusted relationship

(Relação de confiança) 3.32 3.53 - 0.21

Geral 3.11 3.29 - 0.18


Observa-se na Tabela 13, que há uma diferença ou GAP relativamente alto (GAP maior

do que - 0.20) em três competências (primeira, terceira e quarta), onde observa-se uma melhor

avaliação do nível de Business Partnering por parte dos Business Centers comparado a

avaliação dos respondentes no Brasil. A segunda competência também apresenta GAP negativo

entre a avaliação do Brasil e a dos Business Centers, porém em menor escala (GAP = - 011).

Dentre as características que mais explicam este GAP, estão as seguintes questões avaliadas: se

a controladoria comunica com clareza e adapta a comunicação para a sua contraparte (GAP = -

0.29); se a controladoria enfatiza mensagens positivas, oportunidades e benefícios (GAP = -

0.29); e se a controladoria considera a perspectiva do parceiro de negócios em seus próprios

argumentos (GAP = - 0.27).

65

Por fim, a Tabela 14 apresenta o resultado das avaliações e GAPs, por competência do

último construto Commercial Attitudes (Atitudes Comercial), pelas duas localidades avaliadas.

Tabela 14: Avaliação do GAP entre localidades: Commercial Attitude (Atitude Comercial)

Competências Brasil Business

Centers

Diferença

(GAP)

Value oriented mindset (Pensamento orientado para o

resultado) 3.17 3.41 - 0.25

Forward looking & external awareness

(Perspectiva de futuro & consciência de externalidades) 2.76 2.67 0.10

Business acumen & responsibility

(Perspicácia & responsabilidade sobre o negócio) 2.94 3.07 - 0.13

Initiative and drive change (Iniciativa e unidade de

mudança) 3.01 3.31 - 0.30

Geral 2.97 3.11 - 0.15


Infere-se da Tabela 14, que apenas a segunda competência Forward looking & external

awareness (Perspectiva de futuro & consciência de externalidades) apresentou resultados onde

o Brasil avalia melhor o nível de Business Partnering em relação a avaliação dos Business

Centers, ou seja, todas as demais três competências apresentaram resultados que demonstraram

que a controladoria exerce com maior frequência seu papel de Business Partner nos Business

Centers em comparação com a avaliação do Brasil.

4.6 ANÁLISE DESCRITIVA DAS DIFERENÇAS DE AVALIAÇÃO NOS DIFERENTES

GRUPOS DE GESTORES

Nesta sessão foram analisados os dados do grupo de gestores, objetivando-se responder o

objetivo específico deste trabalho de “verificar se existe diferença na avaliação do nível de

Business Partnering de acordo com a área de atuação dos clientes internos da controladoria”.

Na Tabela 15, é apresentado o resumo por área de negócio dos respondentes. Alguns

gestores, se identificaram como líderes de áreas bastante específicas, como por exemplo, OPEX

(Excelência Operacional), EHS (Meio ambiente, Saúde e Segurança), Sustentabilidade,

Assuntos Regulatórios, entre outros. Sete gestores preferiram não identificar a área ou função

de atuação.

66

Tabela 15: Área ou função de atuação

Área ou função de atuação Número % % Acumulado

Vendas 17 16% 16%

Gerência em Geral (Gerente de Negócio,

OD Head, BC head, etc.). 14 13% 29%

Marketing 14 13% 42%

Pesquisa e Desenvolvimento 10 9% 51%

Produção 9 8% 60%

Recursos Humanos 6 6% 65%

Supply Chain 5 5% 70%

Manutenção e Infraestrutura 4 4% 74%

TI 3 3% 77%

Logística 3 3% 79%

Compras 3 3% 82%

Tesouraria, Contabilidade e Auditoria 3 3% 85%

Comunicação 1 1% 86%

Engenharia 1 1% 87%

Outros 14 13% 100%

Total 107 100% 100%


Para se obter critérios de comparabilidades entre as áreas foram considerados os grupos

com pelo menos cinco respondentes, descartando-se assim, as respostas das áreas de TI;

Logística; Compras; Tesouraria, Contabilidade e auditoria; Comunicação e Outros. Optou-se

por se agrupar o grupo de Manutenção e Infraestrutura, com o grupo de Engenharia, mantendo-

se assim, os dois grupos analisados. Dessa forma, o total de pesquisados considerados nesta

sessão caiu de 107 para 80 respondentes.

Na Tabela 16, é mostrado o resumo das funções ou áreas de atuação com adaptação

mencionada anteriormente.

67

Tabela 16: Área ou função de atuação adaptada

Área ou função de atuação Número % % Acumulado

Vendas 17 21% 21%

Gerência em Geral (Gerente de Negócio, OD

Head, BC head, etc.). 14 18% 39%

Marketing 14 18% 56%

Pesquisa e Desenvolvimento 10 13% 69%

Produção 9 11% 80%

Recursos Humanos 6 8% 88%

Supply Chain 5 6% 94%

Manutenção, Infraestrutura e Engenharia 5 6% 100%

Total 80 100% 100%


Neste grupo adaptado houve alteração na frequência de avaliações em relação ao

Business Partnering em todos os construtos e competência em comparação ao previamente

apresentado nos resultados gerais.

A Figura 8, mostra o resultado das avaliações dos 80 gestores considerados.

Figura 8: Frequência de avaliação por construto do grupo de gestores adaptado


2% 2% 6% 3%

18% 20%

25%21%

54%58%

52%55%

26%20% 17% 21%

Personal Requirements(Requerimentos Pessoais)

Interactive Skills(Habilidades de Interação)


Geral


68

Observa-se na Figura 8, que em comparação com os resultados da Figura 4 (Frequência

de avaliação por construto), onde se tinha a mesma avaliação, porém com os dados de ambos

os grupos, o de controladoria e gestores, houve uma queda nas avaliações sobre o nível de

Business Partnering. Na Figura 4, obteve-se, em geral, uma frequência de avaliações positivas

de 82% (“Sempre” e “Frequentemente”), sendo que o resultado para este novo grupo, foi de

75% de avaliações positivas, isto é, 7 p.p. de redução.

Essa queda na avaliação ocorreu nos 3 construtos indiscriminadamente, confirmando

que o grupo de gestores tem uma avaliação menos positiva do papel de Business Partnering da

controladoria em relação a avaliação do próprio grupo de controladoria, conforme já havia sido

apresentado na sessão anterior.

Na Figura 9, é apresentado o resultado das avaliações sobre o papel da controladoria

como Business Partner por área de atuação de seus clientes. As colunas foram previamente

ordenadas por ordem da esquerda para a direita, da pior avaliação para a melhor avaliação de

cada área, tendo-se considerado a soma das escalas somadas como referência.

Figura 9: Frequência de avaliação geral do grupo gestores adaptados por área de atuação


Conforme observa-se na Figura 9, as áreas de Recursos Humanos; Manutenção,

Infraestrutura e Engenharia; e Vendas foram as áreas que pior avaliaram o nível de Business

Partnering da controladoria, sendo que a área de Recursos Humanos fez a pior avaliação. Cerca

de 50% das avaliações feitas pela área de RH foram negativas, mostrando que metade dos

gestores da área, avaliou que a controladoria “Nunca” ou “Raramente” desempenha um papel

de Business Partnering.

19%5% 2% 2% 1% 2% 1% 3% 3%

31%

21% 25%19% 24% 20% 18% 14%

21%

44%

63%52% 65% 54% 53% 56% 56%

55%

7% 11%20%

14%21% 24% 25% 27%

21%

RH Manun.,Infra. e Eng.

Vendas SupplyChain

Produção Gerencia emGeral

Marketing P&D Geral


69

De um modo geral, para área de RH todas as competências tiveram resultado inferior à

média das demais áreas. Vale destacar que as duas piores avaliações da área foram dadas às

seguintes competências: Concise communication (Comunicação concisa), mostrando que não

houve avaliação positiva quanto à adaptação do discurso da controladoria aos diferentes

parceiros, quanto à tradução de complexidade em uma linguagem simples e quanto ao foco da

controladoria em dar recomendações; e Forward looking & external awareness (Perspectiva de

futuro & consciência sobre externalidades), que apresentou, recorrentemente, baixa avaliação

em todas as áreas, principalmente em função da questão relativa a comparação do desempenho

da BASF versus a dos concorrentes.

Já as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Marketing e Gerência Geral, foram

as áreas que melhor avaliaram o papel de Business Partnering da controladoria, sendo que a

área de P&D fez a melhor avaliação na pesquisa. Mais de 84% das avaliações da área de P&D

foram positivas (“Sempre” e “Frequentemente”), sendo que mais de 25% avaliaram que a

controladoria “Sempre” atua como sempre Business Partner. Os dois primeiros construtos,

Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) e Interactive Skills (Habilidades de

Interação), foram os mais bem avaliados, com 85% e 88%, de avaliações positivas

respectivamente. Das 36 questões avaliadas, seis delas, tiveram 100% de avaliações positivas

(“Sempre” e “Frequentemente”), com destaque para a questão que avaliou se a controladoria

atua em conformidade com as políticas / normas estabelecidas, onde se obteve 90% das

avaliações como “Sempre”.

70

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O papel de Business Partnering da controladoria, embora seja um tema contemporâneo e

relevante quanto à nova abordagem e função da controladoria dentro das organizações, ainda é

relativamente pouco discutido nas publicações internacionais e principalmente nacionais

comparativamente aos demais temas de contabilidade e contabilidade gerencial.

Para se discutir como é essa nova abordagem do Business Partnering na literatura

acadêmica e no meio profissional, foi realizado uma revisão bibliográfica sistemática em quatro

importantes periódicos internacionais (European Accounting Review, Management Accounting

Research, Accounting Organizations and Society e American Accounting Association) e dois

nacionais (Revista de Contabilidade e Finanças; e Congresso USP de Contabilidade e

Controladoria).

O estudo teve como propósito avaliar o nível de Business Partnering da controladoria

da BASF junto a seus clientes internos. A pesquisa foi realizada por meio do envio de

questionário do tipo Survey, e respondidos por 181 colaboradores da BASF na América do Sul

e teve como respondentes, dois grupos, o de colaboradores que trabalham em controladoria e o

de gestores da empresa.

Em conformidade com a solicitação da empresa em questão, foi adotada uma escala de

respostas com quatro alternativas possíveis (Nunca, Raramente, Frequentemente e Sempre),

com o intuito de separar as respostas como negativas, referentes às duas primeiras opções e

positivas, referentes às duas últimas opções.

Foi realizada uma análise descritiva dos dados por meio de análise de frequência das

respostas e apresentadas em tabelas, quadros, gráficos e imagens o que auxiliou na interpretação

do resultado da pesquisa.

O trabalho foi baseado no modelo de Business Partnering elaborado em 2009 pela

própria BASF em sua iniciativa chamada Business Partnering Initiative, composta por três

construtos Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), Interactive Skills (Habilidade de

Interação) e Commercial Attitude (Atitude Comercial) e subdivididas em quatro competências

cada. Além disso, cada competência foi avaliada na forma de três questões (características),

totalizando assim 36 variáveis analisadas.

Considerando-se todos os esforços que a BASF vem adotando nos últimos anos em

relação a implementação da iniciativa de Business Partnering, a fim de se atender o Controller

Mission, entende-se que a BASF está totalmente alinhada com os conceitos emergentes em

relação ao Business Partnering discutidos no referencial teórico do trabalho. Iniciativas globais,

71

tais como o “Business Partnering Seminar”, ou o “Success Cases Business Partnering”

realizado anualmente, ou o “Business Partnering, Controllers' Stakeholder Matrix“

recentemente divulgado, são exemplo claros do foco da empresa nessa direção.

Os principais resultados do trabalho atenderam aos objetivos da pesquisa, e neste

capítulo, são destacadas as considerações finais sobre os mesmos, os quais remetem, às

discussões do capítulo 4.

1 - Avaliação do nível de Business Partnering da controladoria junto a seus clientes

internos.

Os resultados da pesquisa mostraram que, de um modo geral, há uma avaliação positiva quanto

ao papel de Business Partnering da controladoria, em que 82% dos entrevistados disseram que

a controladoria “Sempre” (31%) ou “Frequentemente” (51%) atua como Business Partner. A

minoria (2%) avaliou que a controladoria “Nunca” atua como Business Partner e para os 15%

dos pesquisados restantes, a controladoria “Raramente” atua como Business Partner.

Dentre os três construtos avaliados, Personal Requirements (Requerimentos Pessoal),

foi o construto mais bem avaliado, com 86% de avaliações positivas, em seguida do segundo

construto, Interactive Skills (Habilidades de Interação), que obteve um total de avaliações

positivas semelhantes (85%). O terceiro construto, Commercial Attitudes (Atitudes Comercial),

demonstrou ser o construto com pior avaliação, uma vez que obteve 77% de avaliações

positivas, o que significa que, para quase um quarto das avaliações a controladoria “Nunca” ou

“Raramente” atua como Business Partner.

As questões em que a controladoria foi melhor avaliada como Business Partner, e que,

portanto, servem como benchmark (referência) são: 1) atuação em conformidade com as

políticas / normas estabelecidas; 2) abordagem aberta e leal com as pessoas; e 3) construção ou

proativa manutenção das relações / redes de confiança.

As questões em que existe maior debilidade da controladoria quanto a sua atuação de

Business Partner, e que, portanto, deve-se concentrar as medidas e ações de melhoria em

relação ao papel de Business Partnering são: 1) comparação do desempenho da BASF com o

dos concorrentes; 2) antecipação das externalidades como novas oportunidades e riscos; 3)

resumo do status do negócio em um minuto; 4) referir-se regularmente a estratégia da BASF; e

5) tradução de temas complexos em uma linguagem simples.

No sentido de se melhorar a avaliação dessas questões identificadas e consequentemente

se melhorar a avaliação do nível de Business Partnering da controladoria, recomenda-se que se

estimule a participação da controladoria em reuniões de vendas e estratégia, para que ela

72

obtenha maior conhecimento e informações acerca dos principais concorrentes da BASF.

Acredita-se que a controladoria possua conhecimento suficiente para descrever o desempenho

da BASF, no entanto, falta conhecimento e informações sobre os concorrentes para uma efetiva

comparação entre os mesmos.

A maior aproximação da controladoria junto a área de negócio, também possibilitará

que ela tenha maior capacidade de avaliar potencias oportunidades e riscos para o negócio.

Portanto, é necessário que a área de negócio não só encare a controladoria como parte do corpo

gerencial da empresa, mas também como parte participante de assuntos do negócio.

Recomenda-se que haja maior uniformização de sistemas, relatórios e indicadores

(KPIs) da BASF, no sentido de se reduzir a complexidade nas análises e apresentação dos

resultados por parte da controladoria, facilitando-se assim, a comunicação, compreensão e

discussão dos resultados entre a controladoria e seus parceiros.

Além disso, recomenda-se que a controladoria comunique mais abertamente o tema de

estratégia da BASF junto aos negócios. Entende-se que, hoje, essa relação é bastante

concentrada e limitada entre a controladoria e o grupo de gerencia geral da empresa.

Finalmente, expandir a Controlling & Finance Academy (Academia de Controladoria e

Finanças) na BASF. Está é uma importante iniciativa em que colaboradores de qualquer área

podem participar de treinamentos sobre os temas mais diversos sobre controladoria e finanças.

Para tanto, é importante que haja maior comunicação sobre a existência do programa, maior

frequência na realização desses treinamentos, expansão do conteúdo/temas e capacitação dos

instrutores.

2 - Verificar a diferença na avaliação do nível de Business Partnering entre a área de

controladoria e seus clientes internos.

Os resultados demonstraram que a controladoria tem uma avaliação mais postivia quanto a sua

atuação como Business Partner, do que efetivamente é avaliado pelos seus clientes internos,

demonstrando que existe um GAP entre a avaliação dos dois grupos.

As competências onde houve maior diferença entre as avaliações dos dois grupos, e

portanto, onde sugere-se priorizar as ações de melhoria, concentram-se na primeira

competência de Reflexão & aprendizagem (Reflection & learning); 1) abertura para mudanças

e ideias / métodos inovativos; 2) encorajamento de feedbacks para melhorar ainda mais o seu

desempenho; e 3) reflexão sobre o seu comportamento e aplicação das lições aprendidas.

Seguido da questão: proativamente iniciar melhorias, relacionado a competência de Iniciativa

e agente de mudança (Initiative and drive change). E finalmente, na questão de: tradução de

73

temas complexos em uma linguagem simples, relacionado a competência de Comunicação

concisa (Concise communication).

3 - Verificar a diferença na avaliação do nível de Business Partnering entre as diferentes

localidades.

Foi constato que os Business Centers apresentaram uma avaliação mais positiva do papel da

controladoria como Business Partner em comparação a avaliação realizada no Brasil. Esse

resultado foi verificado em todos os três construtos avaliados.

No entanto, as mesmas debilidades encontradas no resultado geral da pesquisa quanto

ao papel da controladoria como Business Partner, foram encontrados nos Business Centers.

Desse modo, sugere-se que seja aplicado um mesmo plano de ação em toda América do Sul,

sem distinção de localidade, o que seria positivo para a BASF, uma vez que ela geralmente

prefere adotar medidas regionais ao invés de medidas específicas ou limitadas a um país.

4 - Verificar se existe diferença na avaliação do nível de Business Partnering de acordo

com a área de atuação dos clientes internos da controladoria.

Os resultados confirmaram que há diferença entre o nível de avaliação do Business Partnering

da controladoria segundo as áreas de atuação dos seus clientes. Considerando-se que as áreas

de vendas, marketing e gerencia geral, são reconhecidas como áreas de negócio, e que as demais

áreas são reconhecidas como áreas de apoio e/ou plataforma, não foi verificado similaridade

nas avaliações desses grupos, o que sugere que a controladoria não prioriza um relacionamento

por este tipo de agrupamento de funções.

Foi verificado uma avaliação bastante positiva, superior a 80%, nas áreas de P&D

(Pesquisa e Desenvolvimento) e Marketing. Em seguida, houve avaliações positivas entre 70%

e 80% nas demais áreas, com exceção da área de RH (Recursos Humanos), que avaliou que a

controladoria 50% das vezes “Nunca” ou “Raramente” atua como Business Partner.

Conforme os pesos das avaliações negativas da área de RH, estão de um modo geral,

alinhadas com as avaliações dos outros grupos, entende-se que não seja necessárias medidas

específicas para determinada questão, e, portanto, as medidas e ações previamente indicadas

também podem ser aplicadas a área. Entretanto, entende-se seja necessário também uma maior

aproximação da controladoria da área, de modo que a percepção e avaliação quanto ao seu nível

de Business Partnering possa ser melhorado como um todo.

74

5.1 LIMITAÇÕES SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

1. Por se tratar de um estudo da área de ciências sociais aplicadas, há de se considerar que

tipicamente lidam com a imprevisibilidade inerente do ser humano;

2. Neste trabalho foi delimitado que os clientes internos da controladoria na BASF são

todos gestores da empresa, no entanto, é de conhecimento que a controladoria também

tem interação com outros colaboradores que não gestores, como por exemplo analistas,

coordenadores e consultores da BASF. Caso, este terceiro grupo fosse incorporado na

pesquisa, resultados distintos poderiam ter sido encontrados;

3. Os resultados aqui apresentados baseiam-se nas avaliações dos colaboradores da BASF

América do Sul, desse modo, os resultados não podem ser generalizados, uma vez que

os resultados poderiam ser diferentes caso os respondentes fossem de outra base/região

da BASF;

4. A amostra pode não representar a população, uma vez que se obtiveram 181 respostas

de um total de 678;

5. Não é possível controlar todas as variáveis, de modo que, se o estudo fosse repetido, se

poderia obter resultados distintos.

No entanto, o tema de Business Partnering é um tema bastante atual e que carece de

maiores estudos para a compreensão da realidade do mesmo nas organizações contemporâneas

e em especial no Brasil. Portanto, como sugestões para trabalhos futuros tem-se:

1. Reaplicar esta pesquisa na BASF futuramente, a fim de se comparar a evolução de nível

de Business Partnering da controladoria na BASF.

2. Reaplicar a pesquisa, no entanto, avaliando-se os demais colaboradores da BASF, de

modo que não seja uma avaliação de caráter apenas do grupo de controladoria e de

gestores da BASF;

3. Reaplicar esta pesquisa internacionalmente, uma vez que os parâmetros adotados para

a pesquisa estão em conformidade com os indicadores da própria BASF, poderia se ter

inclusive um comparativo entre as diferentes regiões de atuação da BASF.

Embora seja desafiador para os pesquisadores do campo de Contabilidade Gerencial,

obter acesso a dados tidos como internos ou confidencias das organizações, este tipo de trabalho

“acadêmico”, mas ao mesmo tempo “profissional”, gera diagnósticos profundos da realidade

das empresas e podem gerar planos de ações detalhados e assertivos para as mesmas, e nesse

sentido, espera-se que este trabalho tenha contribuído fortemente para esse objetivo.

75

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http://www.kurtsalmon.com/uploads/How-Effective-Finance-Business-Partnering.pdf

http://www.kurtsalmon.com/uploads/How-Effective-Finance-Business-Partnering.pdf

77

APÊNDICE A

FOLHETO COM AS 36 CARACTERÍSTICAS-CHAVE PARA O BUSINESS

PARTNERING DA CONTROLADORIA NA BASF

78

APÊNDICE B

AUTORIZAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DA PESQUISA DO PAPEL DA

CONTROLADORIA COMO BUSINESS PARTNERING NA BASF

79

APÊNDICE C

E-MAIL CONVITE DA PESQUISA DE BUSINESS PARTNERING ENVIADO AOS

COLABORADORES DE CONTROLADORIA DA BASF

Business Partnering Survey @BASF Controlling

Dear Controllers,

In line with the master thesis of one of our colleagues in Controlling, we are conducting a survey to

evaluate the maturity level of Business Partnering of Controlling in BASF South America.

This is an important initiative aiming to fulfil the Controlling Mission at BASF. As Business Partners

@ BASF controlling, we work jointly & proactively with business as trusted partners &

challengers.

Please take a few minutes (5-10 min) to respond the questionnaire until 30/11. Click HERE to answer.

The system will ask you the login and password to get access. Any inconvenient, please inform us.

Your opinion is very important to us.

Please be remind that your answer will be treated as anonymous.

Thank you very much for your collaboration!

We count on you!

Roman Gebhardt

Regional & Company Controlling - South America

80

APÊNDICE D

E-MAIL CONVITE DA PESQUISA DE BUSINESS PARTNERING ENVIADO AOS

GESTORES DA BASF

Business Partnering Survey @BASF Controlling

Dear Madams & Sirs,

In line with the master thesis of one of our colleagues in Controlling, we are conducting a survey to

evaluate the maturity level of Business Partnering of Controlling in BASF South America.

This is an important initiative aiming to fulfil the Controlling Mission at BASF. As Business Partners

@ BASF controlling, we work jointly & proactively with business as trusted partners &

challengers.

Please take a few minutes (5-10 min) to respond the questionnaire until 30/11. Click HERE to answer.

The system will ask you the login and password to get access. Any inconvenient, please inform us.

Your opinion is very important to us.

Please be remind that your answer will be treated as anonymous.

Thank you very much for your collaboration!

We count on you!

Roman Gebhardt

Regional & Company Controlling - South America

81

APÊNDICE E

SITE NA INTRANET PARA ACESSO AOS QUESTIONÁRIOS ENVIADOS AOS

COLABORADORES DA CONTROLADORIA DA BASF

https://apps6.northamerica.basf.net/survey/svServlets?request=takesurvey&SURVEY_I

D=14763

https://apps6.northamerica.basf.net/menu/login.jsp?source=/survey/svServlets?request=

takesurvey&SURVEY_ID=request=takesurvey&SURVEY_ID=14763

https://apps6.northamerica.basf.net/survey/svServlets?request=takesurvey&SURVEY_ID=14763

https://apps6.northamerica.basf.net/survey/svServlets?request=takesurvey&SURVEY_ID=14763

84

APÊNDICE F

SITE NA INTRANET PARA ACESSO AOS QUESTIONÁRIOS ENVIADOS AOS

GESTORES DA BASF

https://apps6.northamerica.basf.net/survey/svServlets?request=takesurvey&SURVEY_I

D=147634

https://apps6.northamerica.basf.net/menu/login.jsp?source=/survey/svServlets?request=

takesurvey&SURVEY_ID=request=takesurvey&SURVEY_ID=147634

alexandre daniel roca arenales - portal...

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