ajit shetty

cash

MANAGERMANAGERVAN HET JAARVAN HET JAAR

SPECIAL30JAAR TRENDSSPECIAL30JAAR TRENDS

OPENHARTIGEGESPREKKENOPENHARTIGEGESPREKKEN

bedrijfgezin BelgiëPOLITIEKgeld

MET ALLEMANAGERS VAN HET JAAR

MET ALLEMANAGERS VAN HET JAAR

YVES LETERME IN CONFRONTATIE MET MARK EYSKENS De gevleugelde ambities

van Formule-1-rijder Thierry Boutsen

PRIJZENSLAGPRIJZENSLAG tijdens het autosalontijdens het autosalonOVER

EXTRA DIK VERJAARDAGSNUMMER

AJIT SHETTYJanssen Pharmaceutica

FINAN

CIEE

L-EC

ONOM

ISCH

WEE

KBLA

D -

31S

TE JAA

R NR.

2 -

€4,

50 -

13 JAN

UAR

I 20

05 -

ISS

N 0

776-

3387

De jobs van 28.000 mensenin de kenniseconomiedansen op duimspijkers.Ajit Shetty (58), de topmanvan JanssenPharmaceutica enManager van het Jaar2004, is héél duidelijk: „De invoering vanopenbare aanbestedingenvoor geneesmiddelen inBelgië — een truc van deNieuw-Zeelanders — kan zware gevolgenhebben voor hetgeneesmiddelenonderzoekin België.”

De CEO en voorzitter vanJanssen Pharmaceutica. isnet terug van een familiaal

nieuwjaarsbezoek aan Bangalorein India. Ajit Shetty, de Managervan het Jaar 2004, is een triade-man: Azië is zijn geboortegrond,Europa zijn woon- en werkpleken Amerika zijn partner.

Het is meteen de eerste keer dateen manager met een niet-Belgi-sche achtergrond tot Manager vanhet Jaar is verkozen. Ajit Shetty(58) heeft Indiase wortels, is eendiepgelovige hindoe en woontsinds jaar en dag in België. Hijhuwde met een Kempense, een fa-milielid van de overleden stichterPaul Janssen. Onder Shetty’s lei-ding opende Janssen Pharmaceu-tica, een dochter van het Ameri-kaanse Johnson & Johnson, vorigjaar een nieuw onderzoekscen-trum, een project van 68 miljoeneuro, dat ruimte biedt aan 300 on-derzoekers. Het fundamenteel ge-neeskundig onderzoek van deAmerikaanse groep werd op diemanier stevig verankerd in Bel-gië. Toen Ajit Shetty chef werd, in1994, telde Janssen Pharmaceuti-

MANAGER VAN HET JAAR

66 [MANAGER VAN HET JAAR] TRENDS - 13 JANUARI 2005

AJIT SHETTY (JANSSEN PHARMACEUTICA,MANAGER VAN HET JAAR 2004)

Verankerde het fundamenteelgeneeskundig onderzoek van Johnson &

Johnson in België.

WO

UT

ER

RA

WO

EN

S

Manager van het Jaar 2004DE LAUREAAT: AJIT SHETTY (JANSSEN PHARMACEUTICA)

ca in België 3000 medewer-kers. Vandaag zijn dat er 4386.De pijplijn is gevuld met medi-cijnen tegen kanker, tuberculo-se, inwendige ziekten en schi-zofrenie.

Volgens een studie van deuitzendgroep Randstad staatJanssen Pharmaceutica ook alvoor het vierde jaar op rij —als enige onderneming — in detopdrie van de meest aantrekkelijke werkgevers van België.Het bedrijf investeert bijna een kwart van zijn O&O inVlaanderen en brengt 20% van de toegevoegde waarde vande Kempen (arrondissement Turnhout) aan, aldus bereke-ningen van het nieuwe Toekomstplan Kempen.

Een bedrijfsleider meteen „human face”

Ajit Shetty is godsdien-stig en het credo van John-son & Johnson – een van deeerste bedrijfscodes ter we-reld – speelt een belangrijkerol in zijn leiderschap. Shet-ty: „Die code heeft veel aan-dacht voor de stakeholdersop een manier die ook de bu-siness doet groeien. Wij hel-pen elkaar om te ontwikke-len en snijden geen kelenover. Op de markt zullen wijhard concurreren, maar wijhebben een human face. Ikben een hindoe. Christine,mijn echtgenote is katholiek.De beide godsdiensten heb-ben een lange en boeiendetraditie en werden in dejongste decennia toleranter.Ik loop gemakkelijk eenkerk binnen, Christine bidtin tempels in India.”

Shetty is lang niet de eni-ge Indiër die het gemaaktheeft in het zakenleven. On-dernemers onder de Indiërsbuiten India breken sterkerdoor in het staal, in de elek-tronica, in de diensten. AjitShetty: „Ik studeerde met dekinderen van Lord Paul, ac-tief in het Britse en het inter-nationale staal, aan CarnegieMellon in Pittsburg en wijkennen elkaar goed. Laksh-mi Mittal, nu de grootstestaalproducent ter wereld, is

dan weer géén bekende van mij.Ik ben wel trots op die wereld-ondernemers van de Indiase dia-spora. Opvallender als trend dandie successen zijn de Indiërs inIndia die open bloeien door deliberalisering van de markt. InBangalore, mijn geboortestreek,wonen twee van de succesvolsteIndiase ondernemers: AzimPremji van Wipro en Kiran Ma-

zumdar van Biocon. Door de oplevende beurs en de markto-pening maakten zij een forse sprong met hun fortuin. Zijzijn rolmodellen, zoals Rajat Gupta dat is bij McKinsey.Bovendien zie ik in India en China tijdens mijn jongste rei-zen een omgekeerde hersenvlucht. Indiërs en Chinezen dievlijtig bezig waren in de VS, reizen terug naar hun vader-

land en richten ondernemin-gen op. Offshoring en insho-ring zijn geen eenrichtings-verkeer meer.”

Van ’dommerik’ naarrolmodel

J&J is de enige onderne-ming die zowel geneesmid-delen, diagnostica, medi-sche toestellen als consu-mentenproducten (bijvoor-beeld pleisters) aanbiedt.„De recente overname vanGuidant past in die strate-gie,” aldus Shetty. „Ik weetook dat sommige critici ver-wezen naar onze zogenaamdmagere pijplijn als verkla-ring voor die overname. Vol-ledig ten onrechte: wij heb-ben producten in proef voorinwendige ziekten, ziektenvan het centrale zenuwstel-sel, kanker en tbc. Guidantzal bij ons zoeken naar watwij samen kunnen doen. Detoestellen tegen hartritme-stoornissen zijn comple-mentair met de geneesmid-delen van J&J.”

Vijf jaar geleden pleitteelke analist nog voor een pu-re play, een zuiver farmacie-bedrijf. Iedereen verweesnaar J&J — met zijn vier di-visies — als een dommerik.Splits de onderneming enbreng de stukken apart naarde beurs, was de modekreet.Ajit Shetty:

67TRENDS - 13 JANUARI 2005 [MANAGER VAN HET JAAR]

Verhofstadt II verwart hetgezondheidsbeleid met een

besparingsbeleid. Wil België aan dewereldtop blijven in de farmacie,dan moet de overheid dringend

het roer omgooien.

30J A A R

SJOEMELT DE FARMANIJVERHEID METPROEVEN?

De farmabedrijven moeten grote sommen reserverenvoor toekomstige claims. Er is daardoor een trend omproducten met een zekere toxiciteit vroeg uit de on-

derzoeksprogramma’s te schrappen. Merck, Sharp & Doh-me, Pfizer en Bayer werden al aangevallen om de nevenef-fecten van hun geneesmiddelen. Ajit Shetty: „Wij maaktenin de jaren negentig een gelijkaardige zaak mee, met Pre-pulsid, een middel tegen maagzuur.”

Prepulsid was een topproduct met meer dan 1 miljarddollar omzet. Midden de jaren negentig hadden wij 200 mil-joen dosissen verkocht en toen werden enkele tientallengevallen van hartritmestoornissen gemeld. Na overleg metde overheid hebben wij beslist om Prepulsid van de markt tehalen. Dat was een moeilijke beslissing. Prepulsid is nu al-leen nog beschikbaar op voorschrift en het wordt in Belgiësedert januari gratis gegeven.”

Ajit Shetty: „Een geneesmiddel zonder nevenwerking be-staat niet. Bij de ene mens heeft het bijna geen gevolgen, bijde andere mens veel. Denk aan duizeligheid en misselijk-heid. Uiteindelijk maak je een afweging tussen de risico’s ende baten. In de toekomst zal er een evenwicht gezocht moe-ten worden tussen een ambtenaar die een risicovermijden-de attitude heeft en een potentieel geneesmiddel dat ont-houden wordt aan miljoenen patiënten. Ontstekingsrem-mers hebben nadelen, kankerbehandelingen hebben ne-veneffecten. Die moet men beter en eerlijker afwegen envermelden in de pers.”

■ ■ ■

„Vandaag zegtiedereen in Wall Street:interplay is de nieuweregel. Dat weten wijvan bij onze stichting.”

Onder de stichter, dr.Paul Janssen, was Jans-sen Pharmaceutica eenmultinational binneneen multinational. Na-dien volgde een ver-vlechting. Ajit Shetty:„Wij wilden één farma-bedrijf maken, geendoublures meer hebbenen de inspanningenconcentreren. De re-search werd verzameldin de divisie Johnson &Johnson Pharmaceuti-cals Research & Deve-lopment. De distributiezit bij Janssen Cilag ende productie en de al-gemene diensten bijJanssen Pharmaceuti-ca. Ik speel een rol metdrie andere Belgen:Marc Schorpion, deHR-drecteur van dewereldwijde farmadi-visie is een Belg, even-als Tom Heyman, hetwereldwijde hoofd vanbusiness development, licenties en acquisities; zij wonen inde VS. Paul Stoffels van Tibotec zetelt in de wereldwijdeR&D Board. Mijn familie en ik blijven in de Kempen en ikpendel vaak naar het hoofdkantoor. Je kan met de nieuwestructuur van de farmaciedivisie internationaal leidingge-ven vanuit Beerse.”

Naar tekorten in de Belgischeapotheken?

Het lijkt wel alsof er alleen maar goednieuws te rapen valt in de farmasector.Maar schijn bedriegt. Die ochtend las CEOShetty in de Financial Times dat de farma-cie qua reputatie net boven de wapenindu-strie staat. Ajit Shetty zucht: „Dat is dra-matisch. Wij moeten meer ons verhaal ver-tellen. Janssen Pharmaceutica werkt opaids, op tbc en bracht recent een vondst uitwaarop dr. Koen Andries en zijn team tienjaar hebben gewerkt. Veertig jaar is er we-tenschappelijk in die hoek weinig gepres-teerd door anderen. Tbc is geen ziekte vaneen westerse luxecliënteel.”

Ajit Shetty verliestevenmin de Belgische ac-tualiteit uit het oog:Als erhier zou worden beslistom openbare veilingen tehouden, zoals in Nieuw-Zeeland (dus het kiwi-model), dan zal JanssenPharmaceutica nagaanwat economisch rendabelis. Ajit Shetty: „Het iszeer onzeker dat wij daar-in zullen meestappen,want dat zou consequen-ties hebben op anderemarkten. In Europa is ervrij verkeer van goederenen diensten, maar deprijszetting gebeurt inonderhandelingen met deoverheid op nationaal ni-veau. Het gevolg is dat inde goedkoopste landenvan de EU de groothan-delaren de productenmassaal opkopen, dieherverpakken en tegeneen hogere prijs verko-pen in een ander land.Landen met lage prijzen— zoals België, Spanjeen Griekenland — expor-teren naar het VerenigdKoninkrijk, waar de prij-zen 20 % tot 30 % hoger

liggen dan hier. Nu al verdwijnt jaarlijks 3,5 miljard euro inde portemonnee van de parallelhandelaars en die bedragenkomen de research noch de sociale zekerheid ten goede. Indecember 2004 waren er daardoor in de Belgische apothe-ken te weinig geneesmiddelen. De volumes bestemd voorde Belgische markt verhuizen massaal naar het


30J A A R

FC BRUSSELS of FC Barcelona?

Janssen Pharmaceutica kent, dankzij zijn vestiging inNieuw-Zeeland, het zogenaamde kiwi-model al jaren.De openbare aanbesteding van het kiwi-model gaat al-

leen over producten waarvan het octrooi is vervallen. Hetland is goedkoper dan België omdat het een ander econo-misch systeem heeft dan ons land. Nieuw-Zeeland is eenver eiland met vier miljoen inwoners en de helft van het in-komen per hoofd van het Belgische. België heeft een veelbeter gezondheidssysteem. Hier werken er 28.000 mensenin de farmaceutische industrie, tegenover 500 in Nieuw-Zeeland.

Ajit Shetty: „Hoewel wij met ons land het FC Barcelonazijn van de gezondheidszorg, vergelijkt de Belgische rege-ring ons met FC Brussels. De politici zeggen, aha, FC Brus-sels doet het tienmaal goedkoper, dus moet FC Barcelonamet een tiende van het budget ook dezelfde resultatenkunnen behalen. Dat kan dus niet. Wij staan open voor al-ternatieven voor het huidige systeem, maar het kiwi-modelis een fout alternatief. In Nieuw-Zeeland bestaan langewachtlijsten en de mensen met geld doen aan medischeshopping in het buitenland. Wij hebben het in België tégoed om het kiwi-systeem na te bootsen.”

AJIT SHETTY (JANSSEN PHARMACEUTICA,MANAGER VAN HET JAAR 2004) TUSSEN ZIJN TOPMANAGERS

„Als de Belgische overheid zou beslissenom openbare veilingen voorfarmaceutische producten te houden, dan is het zeer onzeker dat wij daarin zullen meestappen.”

WO

UT

ER

RA

WO

EN

S

■ ■ ■

■ ■ ■

GECHARMEERD DOOR ONZERESULTATEN VERMOGENSBEHEER?KOM DAN EENS MET ONS PRATEN …

(gemiddelde rendementen voor cliënten opgestart vóór 01/01/04; na kosten en taksen, voor de periode van 01/01/04 tot 31/12/04)

> Full Equity + 15,77 %(100% aandelen)Ter vergelijking over een langere periode: Full Equity laatste 6 jaar + 10,20% t.o.v. de wereldindex (MSCI) in euro: -10,40%

> Full Equity Huisstijl + 10,54 %(min. 40% en max. 100% aandelen)

> Medium Equity + 5,66 %(aandelen/obligaties 50/50)Ook mogelijk via onze bevek Accent Fund Global: + 7,21%

> Low Equity + 4,34 %(aandelen/obligaties 25/75)

XEN

OD

ESIGN

Hoofdzetel te Gent

Rijsenbergstraat 148 9000 Gent tel 09 242 22 22fax 09 242 22 44

[email protected]

Kanaal Z pag. 666

Kantoren te• Aalst • Antwerpen • Brugge • Bruxelles • Hasselt • Knokke-Heist • Kortrijk • Leuven • Lier • Oostmalle • Oudenaarde • Roeselare • Sint-Niklaas • Tournai

Nettoresultaten vermogensbeheer 2004

SAMEN bouwen aan UW vermogen

De gemiddelde returns behaald over 5 jaar in de diverse beheerfor-mules kunnen aangevraagd worden bij de dienst Vermogensbeheer.

Ze kunnen ook geraadpleegd worden op www.sgbdm.be (via de rubriek “dienstenpakket” onder “vermogensbeheer”)

buitenland. Als je daarbovenop nog een kiwi-modeltoepast, dan zullen de tekorten in de apotheken verder stij-gen Wij pleiten dus voor een prijszetting op Europees ni-veau voor voorgeschreven geneesmiddelen. Bovendien wil-len we dat er alleen landelijk wordt onderhandeld over deterugbetaling. Zo valt de parallelhandel weg, hebben wij desommen voor onderzoek en kan elke nationale overheidvoor haar gezondheidsbeleid bepaalde producten goedko-per aanbieden aan de patiënt.”

Het Belgische gezondheidsbeleid is veel te sterk bepaalddoor de kostenbeheersing van de geneesmiddelen, dus be-grotingsgedreven en te weinig gezondheidsgedreven, oor-deelt Ajit Shetty. België hanteert zeer lage prijzen, voor detotaliteit van de verkochte geneesmiddelen zit het land ophet gemiddelde van Europa. Maar, zo zegt Shetty, als jekijkt naar de 25 meest verkochte geneesmiddelen is Belgiëna Griekenland het goedkoopste land van Europa, hoewelde uitgaven toenemen

België is de thuismarkt van Janssen Pharmaceutica envaak kijken de landen van export naar de prijszetting op dethuismarkt. Als de prijzen in België goed zijn, dan zijn deprijzen in het buitenland ook betrekkelijk goed. „Met bra-dage door het Nieuw-Zeelandse model brengen wij bepaal-de producten niet langer op de Belgische markt. Indien wijze in België sterk onder de kostprijs moeten aanbieden, zak-ken onze inkomsten wereldwijd. Daardoor dalen onze re-search- en productiekansen in België en dat willen wij zeerzeker vermijden.”

Op bezoek bij Thabo MbekiBelgië staat in de research en de farmacieproductie aan

de Europese top. Dat moet gevaloriseerd worden in de con-text van de gezondheidszorg, meent Aji Shetty. „In het Ver-enigd Koninkrijk is er het zogenaamdePPRS (Product Price and Reimburse-ment System) en wordt in de prijszet-ting rekening gehouden met wat eenbedrijf betekent voor het wetenschap-pelijk onderzoek en de economie van hetland. Het is zelfs een instrument om in-vesteringen aan te trekken. Dat wordt inBelgië amper mee in de afweging opge-nomen. Wij brengen meer op aan de staatdan de geneesmiddelen kosten voor debegroting. Over 2003 gaf de farmaceuti-sche nijverheid rechtstreeks 2,5 miljardeuro inkomsten aan de staat en de over-heidsuitgaven voor geneesmiddelen be-dragen 2 miljard euro. Ik spreek dan nietover de economische voordelen van degezondheid; mensen zijn minder afwe-zig op hun werk, zoeken minder de zie-kenhuizen op enzovoort.”

De progressieve activisten eisen nu bij elk nieuw genees-middel dat het onmiddellijk en betaalbaar ter beschikking isvan de armste mensen in India en Zuid-Afrika. Ajit Shettyvraagt zich af: „Hoe kunnen wij dat verwezenlijken en tege-lijkertijd rendabel blijven? De logica zegt dat er een multi-tier-prijszetting, een meerlagige prijszetting — dus met la-ge prijzen in de arme landen en andere prijzen in de ontwik-kelde landen — moet komen. Ik reis daarvoor binnenkortnaar Zuid-Afrika, een belofte aan premier Thabo Mbekitoen hij op bezoek was in België.”

FRANS CROLS ■[email protected]


30J A A R

eXtra informatie op www.trends.be

Op de Trends-site vindt u het volledige interview met Ajit Shetty, de nieuwe Manager van het Jaar.

MANAGER(S)DE L’ANNÉEOns zusterblad Trends-Tendances verkoos

dit jaar Pierre L’Hoest en Laurent Minguetvan EVS tot Managers de l’Année.

De Luikse beeldtechnologiegroep is we-reldwijd een van de referentiebedrijven bij deontwikkeling van digitale cinema, een revolu-tie die niet alleen voor een betere beeldkwa-liteit maar ook voor een daling van de cine-maproductiekosten zal zorgen. De beurs-koers van EVS explodeerde de voorbije tweejaar van 14 naar 75 euro.

BE

LPR

ES

S. C

OM

JANSSEN PHARMACEUTICA NV (*)

Miljoen euro 2003 2002 2001Omzet 1876 1674 1568Winst 355 282 285Personeel 4386 4234 3954Investeringen in O&O 868 805 775(*) Zonder Janssen-Cilag Belgium.

Bron: Janssen Pharmaceutica.

De koers van Johnson & Johnson steeg vorig jaar met 10 procent.Pfizer en Zeneca zakten rond 15 % in oktober 2004, maar kwamenterug. J&J heeft dezelfde koers-winstverhouding als de overigefarmabedrijven op Wall Street, omdat het gekenschetst wordt alsfarmaciegroep terwijl geneesmiddelen slechts 50 % van degroepsomzet leveren.

■ ■ ■

Antwerpen • Beringen • Brussel • Floreffe • Gent • Houthalen • Luik • Vilvoorde • Luxemburg

Wenst u meer informatie i.v.m. schoonmaak vanuw kantoren en gebouwen, industriële reiniging,verhuizingen, afvalbeheer, plantenonderhoud,behang- en schilderwerken, ruitenwasserij, catering en zelfs klussen, bel naar 0800-99 155of surf naar www.iss.be

Minder winst en hogere kosten,op dat dilemma botste vorig jaar hetmanagementteam van Deceuninck.Standvastig blijven geloven in degekozen weg, was het devies vanClement De Meersman (53).

We hebben een moeilijk jaar achter derug,” geeft Clement De Meersman toe.„Maar het is juist op zo’n moment dat je

het verschil kan maken als manager. Dan tellenbeslissingen dubbel en kan je aantonen dat hetmanagement als team aan hetzelfde touw trekt.”

Deceuninck maakt PVC-raamsystemen enbouwprofielen in kunststof. Al mag 2004 danhet minst goede jaar zijn van het afgelopen de-cennium, de expansie die de beursgenoteerdeKMO uit Hooglede de jongste vijftien jaar optafel legde, is weergaloos. In die periode evo-lueerde het bedrijf van een West-Vlaamse KMOtot de wereldwijde nummer één in de niche vande PVC-ramen.

Zwaar jaar voor een topmanagerDe belangrijkste architect van die groei is ge-

delegeerd bestuurder Clement De Meersman.Nochtans had de Oost-Vlaming het niet onderde markt de voorbije twaalf maanden: de grond-stoffenprijzen schoten als een raket omhoog enbovendien leverde de integratie van het DuitseThyssen Polymer — eind 2003 overgenomen— onvoldoende synergie op om die prijsstijgingte compenseren. Plus: in het derde kwartaalbleef de omzet onder de verwachtingen. Op 18november 2004 waarschuwde De Meersmandan ook dat de bedrijfswinst in 2004 ruim 25miljoen euro lager zou uitvallen dan het jaar er-voor.

Toch kijkt de topman vol vertrouwen naar detoekomst. Er blijft natuurlijk nog altijd een nietonaardige bedrijfswinst van naar schatting 30miljoen euro. Al is dat fiks minder dan wat deaandeelhouders begin 2004 nog was beloofd.En er was de afgelopen maanden ook positiefnieuws om de expansiehonger van Deceuninckte stillen: in Turkije nam de groep sectorgenootWinsa over, in Rusland startte Deceuninck met



CLEMENT DE MEERSMAN (DECEUNINCK)

„We hebben een moeilijk jaar achterde rug. Maar het is juist op zo’n

moment dat je als manager het verschil kan maken.”

WO

UT

ER

RA

WO

EN

S

De man die een familiale KMO DE GENOMINEERDEN: CLEMENT DE MEERSMAN (DECEUNINCK)

uitbouwde tot een wereldleidereen eigen kantoor en daar-naast zette de dochteronder-neming in de Verenigde Sta-ten samen met de distribu-tieketen Alcoa Home Exte-riors haar eerste schreden opde veelbelovende markt vanplastic wood, een mengma-teriaal van houtafval enkunststof waarvan DeMeersman veel verwacht.

No-nonsense,geen wilde ideeën

Toen in maart 2004 De-ceuninck nog met gunstigefinanciële vooruitzichten opde proppen kwam, was hetfinancieel directeur DirkDemeulemeester die de ana-listen voorzag van tekst enuitleg. Niet abnormaal dathij dat karweitje klaarde, zoblijkt, want de communica-tie van de KMO uit Roeselare is in handen van de tandemDemeulemeester en De Meersman. Dat CEO en CFO klaar-blijkelijk elkaars rol kunnen overnemen, is typisch voor degroepsdirectie van Deceuninck. De Meersman is de patron,dat wel, maar Dirk Demeulemeester, operationeel directeurGeert Demeurisse en het ontslagnemende directielid HansHerpoel zijn even pragmatisch ingesteld en houden er even-eens een no-nonsensestijl op na. De Meersman ziet zichzelfeerder als inspirator dan als chef die het laken naar zich toe-trekt en met alle eer gaat lopen.

De KMO-aanpak — uiteindelijk telt de groep met eenomzet van ongeveer 600 miljoen euro slechts 2800 werkne-mers wereldwijd — heeft voordelen: bij Deceuninck heb-ben de werknemers veel persoonlijke verantwoordelijk-heid. „De transparantie binnen het bedrijf is groot,” zegt DeMeersman. „Elke manager zit dicht op de bal. We hebbenheel goede rapporteringssystemen waardoor we tot op elkeproductielijn precies weten waar wat wordt geïnvesteerd.”

Focus is daarbij een sleutelwoord. In de maandelijkseraad van bestuur worden de krachtlijnen vastgelegd en infunctie van die toekomstvisie voert het management zijnbeleid. Al bij al is er momenteel weinig ruimte voor wildeideeën. „We zijn niet tegen ideeën,” zegt De Meersman,„maar het kompas waarop we varen, is duidelijk. Ons huidi-ge businessplan spreekt bijvoorbeeld over kleine overna-mes en niet over grote. Met andere woorden, als we numarkten prospecteren, doen we dat vanuit dat perspectief.”

„Ik loop hier nietgewoon wat tecoachen”

Deceuninck doet met ande-re woorden zaken op zijnVlaams, met een bende noes-te werkers. En met een patrondie zijn handen zelf wel eensvuilmaakt? De Meersman:„Ik loop hier niet gewoon watte coachen. Ik ben ook veelbezig met het thema veilig-heid en leid het team dat overde aankoop van grondstoffenonderhandelt.” De Meersmanblijkt bovendien erg stand-vastig, misschien zelfs eentikje koppig. Zo weet De-meulemeester dat hij somsliever afwacht dan de geko-zen weg te verlaten. Datmaakt hem niet blind voor derealiteit, zo blijkt.

Neem nu de hoge grondstoffenprijs. Die noopte degroepsdirectie ertoe een aantal investeringsprojecten teschrappen, al bleven de belangrijke investeringen — goedvoor 12 miljoen euro — wel behouden. „We zitten in eenongelooflijk uitzonderlijke situatie van achttien maandengrondstoffenprijsstijging. Het is de eerste keer dat die stij-ging zo consistent blijft,” aldus De Meersman.

Met enkele maanden vertraging zag de profielenbouwerzich tot twee keer toe genoodzaakt om zijn prijzen verho-gen. Uiteraard is dat slecht nieuws voor de klanten van De-ceuninck en kunnen de bonzen dat alleen verkocht krijgenmet de nodige overredingskracht, al helpt het dat de concur-renten hun prijzen eveneens moeten optrekken.

Iedereen binnen de groepsdirectie heeft zo zijn speciali-teit. En daar wil De Meersman ook respect voor hebben.„Iedereen heeft zijn eigen karakter. Als inspirator van eenteam wil je zorgen dat het goed draait. Daarom moet jemensen ook speelruimte en kansen geven.”

ROELAND BYL ■[email protected]


In de jongste vijftien jaar evolueerdeDeceuninck van een West-Vlaamse KMO

tot de wereldwijde nummer éénin de niche van de PVC-ramen.

30J A A R


Op de Trends-website vindt u een uitgebreid profiel van Clement De Meersman.

„Ik denk dat we te weinig stilstaan bij wat er hierin 2004 is gebeurd,”zegt Peter Leyman (42) vanVolvo Cars Gent.„We maken nu 100.000 auto’smeer dan in 2003.Zo’n grote industriëleinvestering,340 miljoen euro,met 2000 man dieworden aangeworven,maken we in Vlaanderende komende jaren niet meer mee.En eerlijkgezegd: op die schaal wil ik het ook niet meermeemaken.”

2004 was een hels jaar voor ’s werelds grootste Volvo-pro-ductievestiging en voor het directieteam aan de top. 2005moet een jaar van consolidatie worden, van het laten door-

dringen van de bedrijfscultuur bij de nieuwkomers. Peter Ley-man, topman van Volvo Cars Gent: „We hanteren hier een aan-tal waarden, waarbij de basis het respect voor de mens is. Ikvind de waardevervaging als maatschappelijk gegeven beang-stigend.”

Maar intussen gaat de Oost-Vlaamse autobouwer door opzijn elan. De Gentenaars zijn in de running voor nog eens eeninvesteringsprogramma van 250 miljoen euro de komende vijfjaar, waarvan 40 miljoen euro al is toegezegd door Ford. Dieeerste som is bestemd voor de productie van een klein Volvo-model dat in 2006 op de markt zal verschijnen en waarvoormidden 2005 de nodige voorbereidingen worden getroffen inGent.

The boss is geen baasLeyman, jaargang 1962, kwam na zijn studies TEW aan de

Universiteit Gent, een MBA Financiële Wetenschappen aan deVlerick Leuven Gent Management School en zijn legerdienstin 1988 in dienst bij Volvo Cars Gent. Op zijn visitekaartjestond toen manager interne audit, compensation & benefits.Leyman zou Volvo nooit meer verlaten. In 1994 werd hij ma-nager personeelsrelaties en twee jaar later directeur human re-sources en organisatie.

Sinds 2001 runt hij de fabriek, iets wat Leyman zelf niet echtin zijn carrièreplanning had opgenomen. Toen Hubert Cas-neuf, zijn voorganger als gedelegeerd bestuurder van VolvoCars Gent, hem in 1999 de raad gaf zich klaar te houden, vondde Drongenaar dit niet voor de hand liggen. „Eigenlijk geloof-de ik het niet. Ten eerste: kon ik dat? Waren er geen andere kan-didaten? En ik had ook nooit gezegd dat ik het wou. Zes maandvoor de feiten heb ik er wel een paar nachten van wakker gele-gen. Ik heb nooit gevochten voor die job. Mijn grote voordeelis dat anderen geloofden in mij.”



PETER LEYMAN (VOLVO CARS GENT)

„Bruto verdien ik zes keer meer dan een arbeider in deze fabriek, netto nog 3,5 keer. Dat is voldoende.”

WO

UT

ER

RA

WO

EN

S

DE MAN DIE BEWIJSTdat de auto-industrie in

DE GENOMINEERDEN: PETER LEYMAN (VOLVO CARS GENT)

Dat geloof is sindsdien alleen maar toegenomen, zo blijkt.Het eerste adjectief dat de meeste gecontacteerden op Leymankleven, is ’integer’, het tweede ’eenvoudig’. „Hij is zo beschei-den, reageert soms op het schuchtere af,” merkt een naaste me-dewerker op. „Maar hij kan ook vloeken als het nodig is.”

Leyman heeft ook weinig moeite met openheid. „Bruto ver-dien ik zes keer meer dan een arbeider in deze fabriek, nettonog 3,5 keer. Dat is voldoende. Ik werk daar hard voor, maar ikwil wel evenwicht. Dit bedrijf vertegenwoordigt een aantalwaarden, ik heb die ook. Respect voor de mens is er één van.Om de drie, vier maanden moet ik er een paar dagen tussenuit,om de batterijen op te laden. De weekends zijn voor mijn fami-lie: ik tennis op zondagochtend, in de zomer gaan we al eensfietsen, ik maak tijd voor mijn kinderen.”

Op zondag is Leyman ook the boss van de Rolling AmazonBand. Met twee personeelsleden uit de Volvo-keuken en éénmedewerker uit de loonadministratie verzorgt de baas cover-optredens voor het goede doel — de eerste twee keer voor5000 personeelsleden in een afgeladen vol Kuipke, het meestindrukwekkend op een zondagochtend, waarbij 500 bloed-nuchtere ingenieurs uit de bol gingen op de dansvloer.

Maar in tegenstelling tot zijn bijnaam is de Drongenaar eenploegspeler, die op de voorgrond komt wanneer het nodig is, ennet zo goed iedereen ruimte geeft om zijn verantwoordelijk-heid op te nemen.

16.000 handtekeningen op een jaarDe grote vraag is hoe Ford zal omspringen met de ietwat

aparte bedrijfscultuur van het in 1999 gekochte Volvo Cars. DeAmerikanen brachten het merk, samen met Jaguar,Aston Mar-tin en Land Rover onder in de Premier Automotive Group(PAG). „De Ford-cultuur regent momenteel neer in Zweden,dus druppelt het hier ook,” geeft Leyman toe. „Maar het is eenwederzijdse bevruchting.”

„Wij leren van de manier waarop ze auditen, waarop ze con-troleprocessen invoeren. Gaat het te ver voor de Zweden, dandoen ze een beroep op common sense. Indien ik strikt de proce-dures zou volgen, dan moet ik 16.000 handtekeningen plaatsenper jaar. Dat zoiets niet zinvol is, snappen ze in Detroit ook wel.En tegelijk heeft Bill Ford zelf al gezegd bijzonder gechar-meerd te zijn door de waardegedrevenheid voor het productvan onze werknemers. Veiligheid, kwaliteit, milieubewustzijn:onze strategie is daarop geënt, de 26.000 Volvo-werknemersweten precies wat wordt bedoeld.”

Geen enkele automobielfabriek heeft nog werkzekerheid tot

na de levensduur van het model dat ze bouwen, is tegenwoor-dig het adagium. En met een kleine thuismarkt, hoge loon- enenergiekosten en plaatsgebrek staan de doodsoorzaken al vastvan de Vlaamse automobielsector, zo voorspellen doemden-kers. Leyman gaat niet akkoord. „De loonkosten zijn al twintigjaar te hoog. Maar wanneer we nu niet fundamenteel ingrijpen,blijven ze dat nog eens twintig jaar.”

„We moeten de zaken positief proberen aan te pakken. Vla-mingen klagen en zeuren snel, maar we hebben knowhow,creativiteit en competenties die ze op een greenfield (nvdr -nieuw te bouwen fabriek) niet hebben. We hebben een niveauvan kwaliteitsbewustzijn bereikt dat je maar na vele jaren kuntopbouwen, we zijn efficiënt. In dit land hebben we qua wettelij-ke mogelijkheden — nachtploegen, economische werkloos-heid — een behoorlijke graad van flexibiliteit, al maakt de ma-nier waarop we ze moeten implementeren het ons moeilijk. Lo-gistiek hebben we drie goede havens, het dichtste spoorwegnet-werk ter wereld en onze centrale ligging binnen Europa. En, al-les in acht genomen, is de politieke stabiliteit hier nog altijd eenstuk groter dan in Mexico,Zuid-Amerika of Rusland.”

LUC HUYSMANS ■[email protected]


Volvo Cars Gent is in de running voor nog eens een investeringsprogrammavan 250 miljoen euro de komende vijf jaar.

België nog niet dood is

30J A A R


Op de Trends-website vindt u een uitgebreid profiel van Peter Leyman.

Modellen: Volvo S40,V50, S60,V70Capaciteit: 270.000 auto’s

Productie 2004: 245.000 auto’s (150.000 in 2003)

2003 2002Omzet (1) 2.906,12 2.817,25 Winst voor belastingen (2) 61,26 74,63Nettoresultaat (2) 9,05 10,30Toegevoegde waarde 280 320Cijfers in miljoen euro

(1) In dit cijfer zitten ook de juridische dochters van Volvo Cars Gent, zoals deverkooporganisatie Volvo Cars Belgium. Operationeel maken die geen deel uit vanVCG, maar rapporteren rechtstreeks aan Zweden.(2) Winstcijfers zijn voor Volvo Cars Gent irrelevant, de graadmeter is toegevoegdewaarde per geproduceerde auto.Bron: Economisch dossier Volvo Cars Gent 2004, Financieel-EconomischeInformatie 2003.

VOLVO CARS GENT

Trends vat voor u dertig jaar samen,met openhartige en visionaire getuigenissen vande Managers van het Jaar. Hun spiegel op detoekomst.

Feit één: de twintigste Manager van het Jaar. In 1985 be-kroonde u, lezer, de eerste laureaat.Feit twee: dertig jaar Trends. Voor sociologen is dat één

generatie, voor bedrijfsleiders bijna een eeuwigheid. Ter gelegenheid van beide verjaardagen legde de redactie

aan alle nog actieve Managers van het Jaar een aantal vragenvoor die hen dertig jaar doen terugkijken en vooruitblikken.

De vragen waren divers. Wie waren uw ouders? Uit welksociaal en werkmilieu kwamen zij? Hoe verdienden zij dekost? In welke mate hebben zij uw carrière en beroepskeuzebeïnvloed? Welke evolutie heeft uw bedrijf of sector doorge-maakt? Verschilt de manier waarop u bent grootgebracht vandie van uw kinderen en familie? En: hoe denkt u dat uwwerkomgeving in de komende decennia zal veranderen?

De harde waarheidEen aantal verrassende observaties kwam uit de bus. „Ik

zie een opmerkelijke parallel tussen 1975, de startperiodevan Trends, en 2005: we sluiten de ogen voor de harde waar-heid dat de gouden jaren achter de rug zijn,” vindt Luc Ber-trand (Ackermans & van Haaren). Op het einde van de jarenzeventig leidde dit tot een crisis die in volle hevigheid toe-sloeg.

„Vroeger was een bedrijfsleider de dirigent van een or-kest,” getuigt Karel Vinck (NMBS). „Hij wist wie wat gingspelen, en hoe. Nu is het een jazzjamsessie.” Improvisatie isaan de orde. „Je moet luisteren naar wat de anderen doen enerop rekenen dat er voldoende samenhorigheid is om ook deanderen de gelegenheid te geven in de schijnwerpers te tre-den.”

Of Stijn Bijnens, de jongste Manager van het Jaar (1999),toen een symboolfiguur van de nieuwe (bubbel)economie,die vandaag uitgerekend zegt: „De volgende tien jaar gaat erniet zoveel innovatie gebeuren in de ICT-sector zelf. Het zijnde toepassingen van de eindgebruikers — bijvoorbeeld

Managers van het Jaar:hun persoonlijke getuigenis

Hoe was het? Hoe wordt het?

1

2

3

4

5

89

10

12

13

14

15

1975-2005

76 [30 JAAR TRENDS] TRENDS - 13 JANUARI 2005

overheid en medischesector — die nu het tem-po van de markt gaan be-palen. Technologie speelteen ondergeschikte rol.”

Nagenoeg alle laurea-ten zijn het erover eens:de metamorfose die onzeeconomie in de voorbijedrie decennia heeft on-dergaan, is enorm. „En ikvermoed dat het verande-ringstempo de komendejaren alleen maar zal versnellen,” stelt Fernand Huts (KatoenNatie). De klassieke hiërarchische opbouw van een bedrijfen een carrière komen onder druk. De houdbaarheidsdatumvan een manager wordt steeds korter. Het piëdestal, aldusTheo Dilissen (Belgacom), steeds lager.

Trends speelde een rol in de emancipatie van de Vlaamseondernemers. Het blad bood ze een platform waarmee zepositie konden innemen in het klassieke bedrijfsleven en inhet bredere maatschappelijke veld. „Dat je erkend wordt alsManager van het Jaar verandert natuurlijk niets, maar hetgeeft je de kans om je eigen ideeën over management en le-vensfilosofie te verkondigen in kringen die je anders nietzou bereiken. En het is een erkenning voor het bedrijf,” zegtVinck.

De opwaartse mobiliteit die in één of twee generatiesbij heel wat van deze managers is gerealiseerd, tekent demaatschappelijke impact die de Vlaamse economie na deTweede Wereldoorlog heeft gehad. De ouders van RoseClaes (Kinepolis) en Luc De Bruyckere (Ter Beke) warenkleine middenstanders, de grootvader van Martine Reynaers(Reynaers Aluminium) een arbeider, de beide grootoudersvan Luc Van Nevel (ex-Samsonite) landbouwers.

De profetische woorden vanLernout & Hauspie

Er is ook het getuigenis van eenjammerlijke mislukking. Toen zij in1996 tot Managers van het Jaar werdenverkozen, gaven Jo Lernout en PolHauspie in Trends de volgende beden-king mee: „Ethisch zijn we nooit overde schreef gegaan. Hadden we dat welgedaan, dan zouden we nu niet meerbestaan. Want deze val klapt altijd toe.Wie kijkt naar onze balans in septem-ber 1995, voor de beursgang op Nas-daq, ziet dat daar een gecumuleerd net-toverlies van 72 miljoen dollar stondingeboekt. Ons werkkapitaal was ne-gatief. Maar wat was er niet zichtbaarin de balans? De loyaliteiten van klan-ten, leveranciers en medewerkers: on-ze belangrijkste activa. Die dingen kanje niet berekenen. Maar ze zijn cru-ciaal. En wie daarop fouten maakt, isgezien.” Vandaag hebben die woordeneen bijna profetische dimensie gekre-gen.

Terugblikkend, zegt Jo Lernout nu:„Door het openbarsten van de internet-bubbel en de problemen met Lernout& Hauspie in de zomer van 2000 heeftBelgië het kind met het badwater weg-gegooid. Dit land is te voorzichtig ge-worden. Het gebrek aan durf in dezecontreien zal ons over enkele jarenflink opbreken. De industrie versasthaar tewerkstelling. We dreigen eenAvondland te worden.”

Angst, maar ook enormekansen

Minder zekerheid, minder stabili-teit, minder grip. Daarmee zal de jon-

gere generatie moeten leren leven. Het wordt niet gemakke-lijker. „Je zou de jongeren bijna adviseren om buiten Belgiëeen onderneming op te starten,” zegt Hugo Vandamme (vi-ce-voorzitter Barco) ironisch. En eigenlijk is dit ook de reali-teit. De eigenheid van een bedrijf primeert meer dan ooit, al-dus Jef Colruyt, boven de nationale identiteit: „Onze kinde-ren zullen moeten leven en werken waar er werk is”.

Dit vereist ook een totaal andere ingesteldheid over demanier van werken. De 36-jarige Stijn Bijnens vat het zo sa-men: „De kinderen van nu zullen op hun vijftigste misschienweer naar school gaan om daarna nog een carrière op te bou-wen in een volledig andere sector. Ik zie me op mijn vijftig-ste iets anders doen dan nu.”

Angst en onzekerheid in een bredere maatschappelijkecontext, maar ook een verhoogde werkdruk en stress loerenin de persoonlijke levenssfeer om de hoek. „De eerste regelvan de toekomst is dat niets verworven is voor altijd,” vatLuc Bertrand samen. Of positief vertaald: de uitdagingen enkansen voor de komende generatie zijn enorm.

Laat dit de beklijvende boodschap zijn die zich als een ro-de draad doorheen de getuigenissen van onze Managers vanhet Jaar ontrolt. PIET DEPUYDT ■

77TRENDS - 13 JANUARI 2005 [30 JAAR TRENDS]

30J A A R

MANAGERS VAN HET JAAR: DE EREGALERIJ1985: John Cordier ✝ (Telindus) 1986: Luc De Bruyckere (Ter Beke) Getuigenis op blz. 781987: Fernand Huts (Katoen Natie) Getuigenis op blz. 791988: Hugo Vandamme (Barco) Getuigenis op blz. 801989: Patrick Depuydt ✝ (Val Saint-Lambert) 1990: Luc Van Nevel (Samsonite) Getuigenis op blz. 811991: Luc Bertrand (Ackermans & van Haaren)

Getuigenis op blz. 821992: Jo Colruyt ✝ (Colruyt) 1993: Aimé Desimpel ✝ (Desimpel Industries) 1994: Karel Vinck (Bekaert) Getuigenis op blz. 841995: Johan Mussche ✝ (Spector) 1996: Pol Hauspie (niet op de foto) en Jo Lernout

(Lernout & Hauspie) Getuigenis op blz. 851997: Albert Bert ✝ en Rose Claeys (Kinepolis Group)

Getuigenis op blz. 861998: Jan Huyghebaert (Kredietbank) 1999: Stijn Bijnens (Ubizen) Getuigenis op blz. 882000: Luc Vansteenkiste (Recticel) Getuigenis op blz. 892001: Theo Dilissen (Real Software) Getuigenis op blz. 902002: Jef Colruyt (Colruyt) Getuigenis op blz. 912003: Martine Reynaers (Reynaers Aluminium)

Getuigenis op blz. 922004: Ajit Shetty (Janssen Pharmaceutica)

RO

GE

RD

IJC

KM

AN

S

De uitdagingen en kansen voor de komende generatie zijn enorm.

Laat dit de boodschap zijn die zich als een rode draad doorheen de

getuigenissen van onze Managers van het Jaar ontrolt.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

67

11

Luc De Bruyckere (59), Manager van het Jaar1986 en topman van Ter Beke, vindt dat té veelVlaamse KMO’s de boot van de Europeseconsolidatie hebben gemist. Voor hen rest erslechts één redmiddel: nog sterkeremerkproducten maken.

Het is geen toeval dat Luc Van Ne-vel, Johan Mussche en ikzelf —allen Managers van het Jaar —

ooit buiten gevlogen zijn op het Gent-se Sint-Lievenscollege. We contes-teerden het systeem. We waren rebelsen engageerden ons tegen het autori-taire in onze omgeving en opvoeding.Ik zetelde bijvoorbeeld in de jeugd-raad van mijn gemeente. Dat zit er bijmijn twee kinderen niet in. Zij verlangen andere kwaliteitenvan het leven. Ze zijn wel bereid hard te werken — zo wilmijn zoon een KMO overnemen en ondernemer worden —maar op een andere manier.

Ik kom uit een nest van middenstanders. Mijn moederwas de dochter van een fietsengroothandelaar en verwierfals oorlogsweduwe van haar gesneuvelde man een kleinebrouwerij, De Leie, in Drongen. Vader kwam uit de groen-tesector en na hun huwelijk in 1944 vormden ze de brouwe-rij om tot een gerespecteerde groothandel in dranken, die la-ter aan Brouwerij Maes werd verkocht. Ik groeide dus optussen de wijn en het bier.

Na het vroege overlijden van mijn moeder heb ik geleerdmijn mannetje te staan. We waren met zijn zessen thuis. Zoheb ik ook de waarde van het geld ontdekt. Mijn kinderenhebben het vandaag materieel veel gemakkelijker. Maar zemoeten ook harder knokken om zich een voornaam te ver-werven. Ze hebben het moeilijker om keuzes te maken. Ze

zijn kritischer ingesteld.Persoonlijk heb ik veel te danken aan professor André

Vlerick, die me sterk inspireerde na mijn studies. Maar ookaan Dany en Edith Coopman, die me de ruimte gaven te on-dernemen. Met dit echtpaar heb ik mijn enige sollicitatiege-sprek ooit gehad: een interview van zowat zes uur. Eind ja-ren zeventig werd ik aandeelhouder in hun familiale vlees-bedrijf Ter Beke. Toen al waren zij hun tijd vooruit. In 1976— Ter Beke was toen nog een PVBA — richtten we eenraad op met vier externe adviseurs. We hadden een chartervoor de familiale opvolging en het management werd doel-bewust gedelegeerd naar de zittende directie. In 1986mondde dat uit in een beursgang, deels om de professionali-sering onomkeerbaar te maken. Ook dit was vrij ongewoon:

een bedrijf met amper 1,5 miljard ou-de Belgische frank omzet én uit eenklassieke branche als de vleessector.

De meeste marktspelers waren toennog relatief ambachtelijk en klein-schalig. Onze roeping was erg lokaal.Vandaag is Ter Beke een gerespec-teerde Europese aanbieder van versepastamaaltijden en vleeswaren voorde retail. De concurrentie is groot, de

marges zijn gedaald en de eisen van de klant en de overhe-den zijn exponentieel toegenomen. De sector staat onderdruk. We werken nu met merkproducten, wat compleet an-dere budgetten vereist. Het is een ander kegelspel. De prij-zenslag in de retail dreigt ons de middelen te ontnemen omte innoveren. Dit zou ons wel eens collectief kunnen verar-men.

In de voorbije dertig jaar heeft Vlaanderen het gemaaktals regio. We stonden toen ook veel opener voor vernieu-wing dan nu. We zijn jacobijnser geworden en ook iets min-der tolerant. Het was mijn droom om Belgische spelers zo-als Imperial en Amando samen te brengen. Niet om een dy-nastiek imperium uit te bouwen, wel om een Europese spe-ler van meer dan 250 miljoen euro te realiseren in de voe-ding. Een ideaal middel om te consolideren én continuïteitte geven aan middelgrote bedrijven door zich te schoeien opeen internationale leest. Zo’n structurele versterking komtniet veel voor bij Vlaamse KMO’s. De geesten waren er he-


LUC DE BRUYCKERE1986

„We hebben kansen laten liggenom ons te versterken”

„Onze economie heeft kansenlaten liggen. Diverse bedrijven

zitten nu met eenschaalprobleem.”

LUC DE BRUYCKERE (TER BEKE)

„Het was mijn droom om Belgische spelers zoals Imperial en Amando samen te brengen. Maar de geestenwaren er niet rijp voor.”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S

laas niet rijp voor. Daarna is Sara Lee met een dikkere por-tefeuille gaan zwaaien.

Onze economie heeft kansen laten liggen. Diverse be-drijven zitten nu met een schaalprobleem. Ze hebben eenhandicap, die wordt versterkt door de kleine thuismarkt.Hun enige bescherming daartegen is met nog sterkeremerkproducten naar voren te komen. De komende decenniazal onze sector nog competitiever worden. Retail komt aan

zijn top en krijgt een evenwaardige pijler onder de vorm vanout-of-home-markten in vele gedaanten. Voeding zal op elkmoment van de dag overal beschikbaar zijn. Ter Beke zaleenzelfde metamorfose ondergaan: een volgende generatievan bedrijfsleiders komt eraan en zal zeer goed zijn. Al dietrends zullen zich weerspiegelen in de evolutie van Ter Be-ke naar Europese retail en out-of-home, sterk marketing- eninnovatiegedreven.” P.D. ■

Van Managers van het Jaar wordt wel eensgezegd dat hun eretitel een voorbode vanrampspoed is. Fernand Huts (54), Manager vanhet Jaar 1987, bewijst het tegendeel.

Antwerpen en de haven hebben altijd een centrale rol ge-speeld in mijn leven. Wij leefden thuis als een driegene-ratiegezin: grootouders, ouders, mijn zus en ik. Mijn

grootvader was natiebaas bij Trouw Natie, een graanover-slagbedrijf. Mijn vader was natiebaas en werkdeken van Ka-

toen Natie. Hij trok bepaalde krijtlijnen, maar daarbinnenkreeg ik veel vrijheid om actief te zijn: in sport, de studenten-politiek, het uitgaansleven. Ik probeer dat ook met mijn kinde-ren te doen. Al geef ik graag toe dat de verdienste voor hun op-voeding bij mijn vrouw Karine ligt.

Een van de belangrijkste beslissingen die ik ooit heb geno-men, was na mijn rechtenstudies in Leuven verder te studerenaan de Vlerick-school in Gent. Behalve mijn vader is ookAndré Vlerick een bepalende figuur geweest in mijn carrière.Recht voor de vuist, straightforward. Hij geloofde in wat hijdeed en dat werkte aanstekelijk. Wanneer ik een situatie ana-lyseer, zoek ik naar de goede punten, maar vooral naar de mo-gelijke moeilijkheden. En ik handel dan in functie daarvan.Dat leverde me een reputatie op dat ik de dingen soms scherpstel en dat werd me niet altijd in dank afgenomen. Maar hetheeft geen zin jezelf iets wijs te maken dat niet overeenstemtmet de realiteit.

Kinderen moeten doen wat ze graag doen. Stefan zit in hetleger,Yves in de muziek, Carl is gebeten door het onderne-men. Ik denk zoals elke vader een stuk dynastiek, maar je benthet aan je bedrijf, jezelf en je kinderen verplicht om realistischte zijn. Wanneer je een bedrijf kan leiden, is dat plezant. Maarheb je de capaciteiten niet, dan is het een vergiftigd geschenk.Dan ga je dood van de stress. Carl leert nu de zaken op devloer en stap voor stap maakt hij zich het metier van het lei-dinggeven eigen. Hoe ver hem dat brengt, weet ik niet.

Zelf heb ik een volledig vlakke loopbaan gehad: ik ben al-tijd baas geweest. Na mijn Vlerick-studies ben ik begonnen ineen KMO, het staalbouwbedrijf Steyaert-Heene uit Eeklo, enin 1978 ben ik met mijn eigen bedrijf begonnen: Veldboerke,een distributeur van biologische groenten, fruit en melkpro-ducten. Dat zijn sleutelmomenten geweest in mijn carrière. Ikkreeg er interesse voor engineering en technologie, en de prin-cipes van de kleine bedrijfsstructuur van Veldboerke zijn mijngeloofsleer gebleven, ook toen ik in 1981 bij Katoen Natie be-gon.

Manager van het Jaar worden was op een andere maniereen mijlpaal. Als bedrijf kreeg je daardoor op een zeer positie-ve manier een platform en naambekendheid. Het is een toege-voegde waarde voor de branding van de onderneming en voorde persoon die er de emanatie van is. Tijdens de 22 jaar dat ikdeken van Katoen Natie ben, zijn we elk jaar gegroeid,

30J A A R


„Twintig,dertig jaar geleden stond werkencentraal,vandaag is dat vrije tijd.”

FERNAND HUTS (KATOEN NATIE)

„In de 22 jaar dat ik deken van Katoen Natie ben,zijn we gegroeid van 7 miljoen naar 600 miljoen euro omzet.”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S

FERNAND HUTS1987

ELK JAARGEGROEID,22 jaar aan een stuk”

„

■ ■ ■

zowel in omzet als in cashflow: van 7 miljoen naar 600miljoen euro omzet, en van zestig naar meer dan 6000 mede-werkers. Twintig, dertig jaar geleden stond werken centraal,nu staat vrije tijd centraal. Toen ik begon, was Katoen Natieeen havenbedrijf pur sang, nu staat Antwerpen nog voor 5 tot10% van de omzet, en is de rest logistiek. Wij moeten ons alsbedrijf constant aanpassen, en tegelijk onze specifieke cultuuren filosofie handhaven in een steeds concurrentiëlere omge-ving. Ik vermoed dat het veranderingstempo de komende ja-ren alleen maar zal versnellen: er is steeds meer informatie

steeds makkelijker vindbaar en de administratieve vereenvou-diging botst op een muur van nieuwe wetten die inspelen opsteeds weer veranderende omstandigheden. Ik vrees dat ernog weinigen zullen zijn die verantwoordelijkheid willen op-nemen. De opkomst van China? De Chinezen zijn hier al:PSA en Hutchison zitten al in Antwerpen, Zeebrugge,Vlissin-gen, Rotterdam. In de logistiek beperken ze zich voorlopignog tot hun hinterland, en hebben ze geen overgesofisticeerdeapparaten nodig omdat hun arbeidskrachten zo goedkoopzijn.” L.H. ■

Visie is het sleutelwoord voor Hugo Vandamme(59), Manager van het Jaar 1988. Managers uithet verleden, heden of de toekomst moetenvolgens de bestuursvoorzitter van Roularta enKinepolis en de vice-voorzitter van Barco kennisover de afzetmarkt en nieuwe technologischeevoluties combineren met inzicht in debehoeftes van hun klanten.

Ondernemen zit in mij. Ook al werd ik door mijn omge-ving niet echt aangemoedigd om ondernemer te worden.Tijdens mijn jeugd nam ik me voor regent Wiskunde te

worden. Mijn moeder, een huisvrouw en moeder van tien kin-

deren, wilde niets liever dan dat ik bij De Post aan de slag zougaan. Mijn vader was immers postbode en een vaste baan bijde overheid was toch de ultieme droom. Haar wens was be-grijpbaar in de moeilijke naoorlogse periode waarin we leef-den. Ik heb effectief enkele maanden bij de Regie der Posterij-en gewerkt, maar de job bekoorde me niet.

De kriebels om ingenieur te worden, kreeg ik begin jarenzestig, toen de eerste raketten het heelal werden ingeschoten.De technologische doorbraken fascineerden me. Helemaalovertuigd om verder te studeren, was ik toen ik rond mijn vijf-tiende door het venster van de collegezaal enkele bouwvak-kers in de snijdende kou zag werken. Ik besloot dat ik als inge-nieur in een bedrijf aan de slag zou gaan, zonder goed te wetenwat een bedrijf was. Mijn eerste bedrijfservaring kreeg ik alsveertienjarige jobstudent bij de Innovation in Oostende. Amu-sant, want ik had een goede baas die me aanmoedigde de za-ken zelfstandig aan te pakken.

Ik geloof niet dat jongeren nu minder zin hebben om te on-dernemen dan de jongeren dertig jaar geleden. Ik ben er welvan overtuigd dat het voor hen veel moeilijker is om een on-derneming op te starten. Niet alleen moeten ze aan veel meeradministratieve formaliteiten voldoen, maar de wetgevingmaakt het hen ook veel moeilijker flexibel om te springen methun onderneming in veranderende marktomstandigheden. Jezou de jongeren bijna adviseren om buiten België een onder-neming op te starten. Ze hoeven niet eens naar het Verre Oos-ten te trekken, in de landen van Centraal- en Oost-Europa ishet ook makkelijker ondernemen.

De huidige generatie jongeren heeft het moeilijk om de-zelfde levensstandaard te behouden als hun ouders. Of zemoeten kapitaal verwerven via een erfenis. Wij konden alskinderen bijna niet anders dan de levensstandaard van onzeouders overtreffen. Onze studies gaven ons een ticket voor eenhogere levensstandaard. We leefden in de golden sixties, eensituatie die vergelijkbaar is met China nu. De lonen stegenjaarlijks met 10 tot 15% en de levensstandaard ging er elk jaarop vooruit. Die groei kennen we vandaag hier niet meer.

Wat ook verdwenen is, is het kostenvoordeel dat in Belgiëdertig à veertig jaar geleden bestond. En dat vandaag in China,India en Polen bestaat. In de jaren zestig hadden we hier goedgeschoolde mensen en waren de kosten laag. Dat trok bedrij-ven aan. Op dertig jaar tijd zijn we dat voordeel verloren en ishet voordeel omgebogen in een kostennadeel. De jongste ja-ren hebben we dat nadeel wel enigszins kunnen wegwerkendoor creatief en innovatief aan de slag te gaan, maar we zijn ernog niet.

Innovatie en creativiteit zijn altijd mijn credo geweest, ze-


„Je zou de jongeren bijna adviseren

OM BUITEN BELGIËEEN ONDERNEMING

OP TE STARTEN”

HUGO VANDAMME (ROULARTA, KINEPOLIS, BARCO)

„We staan voor een tijdperk van grote technologischedoorbraken en de toepassingen van nanotechnologie zullenons blijvend verbazen.”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S

HUGO VANDAMME1988

■ ■ ■

ROGER DIJCKMANS

Pakhet anders

aan!

Het WinBooks®

boekhoudpakket

voor de prijs

van een update

van uw huidig

pakket…

Ontgoocheld in uw huidig

boekhoudpakket? Ongerust over

het voor tbestaan van uw

boekhoudsoftware of gewoon

zin om voor het allerbeste

te gaan ? I.p.v. opnieuw te

investeren in een jaarlijkse

upda t e van uw hu id i g

pakket, schakelt u over naar

WinBooks®, verkozen tot « Best

Accounting Software 2004 »!

P r i j s : v a n a f 2 5 0 *€ e x -

clusief BTW i.p.v.1.100 € .

Geldig : t o t 3 1 / 0 1 / 2 0 0 5 .

Voorwaarden: voor titularissen

van een Windows boekhoudpak-

ke t aangekoch t t i jdens de

laats te 2 jaar. * gemiddelde marktprijs voor een update.

Meer weten? www.winbooks.be

ker binnen Barco. Wist u dat Barco alseerste tv-toestellen op basis van tran-sistors op de markt heeft gebracht?Een Vlaams bedrijf en niet een of an-dere Amerikaanse gigant. Bij Barcowas het dertig jaar elke dag nadenkenover welke technologische vernieu-wingen om de hoek lagen te wachtenen hoe Barco daarop moest inspelen.De komende dertig jaar zal dat niet an-ders zijn. Technologische vernieuwin-gen zijn belangrijk, in alle sectoren. Vi-sie is hét sleutelwoord. Visie is eencombinatie van kennis over de markten de nieuwe technologische evolutiesen inzicht in de behoeftes van de klan-ten. Een klant kan zich alleen baserenop de huidige producten om zijn wen-sen te definiëren. Managers moeten opbasis van de technologische evoluties

hun toekomstige wensen in productenweten om te zetten.

We staan voor een tijdperk van grotetechnologische doorbraken en de toe-passingen van nanotechnologie zullenons blijvend verbazen. Er zullen zo-veel zaken op de markt komen die weons nu nog niet kunnen voorstellen. Eris ook veel meer kennis voorradig.Vroeger was de kennis beperkt tot dewesterse wereld, nu zitten er ook veleknappe koppen in Azië.

In Vlaanderen gaat het nu niet den-derend. Maar de Vlamingen zullenzich herpakken en hun flexibiliteit ge-bruiken om zich aan te passen aan deveranderende omgevingsfactoren. Ikgeloof dat Vlaanderen in de komendejaren drastische veranderingen zaldoorvoeren.” A.G. ■

„De fabrikant die alleen produceert,

OVERLEEFT NIET”Luc Van Nevel (58), Manager van het Jaar 1990, heeft dedelokalisatie van de meeste Samsonite-fabrieken in het Westenmeegemaakt. Fabrikanten moeten zelf in de distributie stappenof ze zullen opgepeuzeld worden door giganten als Wal Mart en K-Mart.

Ik ben grootgebracht in een andere pe-riode. Economisch waren we volop be-zig met de heropbouw van Europa. De

consumptie was toen veel beperkter. Enwe waren niet zo veeleisend als de huidi-ge generatie. Een job vinden, was geenenkel probleem. Het sleutelmoment inmijn carrière was de beslissing om in1970 voor Touche Ross & Co — het hui-dige Deloitte & Touche — te gaan wer-ken. Ik heb er als piepjonge econoom ge-leerd wat finance eigenlijk is. In de jarenzeventig begeleidde ik de verkoop vanGalerie Anspach aan Sears Roebuck. Iksliep er toen letterlijk op de sofa en wasteme ’s ochtends in de toiletten. Vandaagdoen jongeren zoiets niet meer. Onze in-zet en enthousiasme zijn vergelijkbaarmet de aanpak van de Chinezen vandaag.

Werken heeft mij nooit dwarsgezeten.Mijn beide grootvaders zijn ge-

30J A A R

„Ik geloof dat Vlaanderen in de komende jarendrastische veranderingen zal doorvoeren.”

LUC VAN NEVEL1990

■ ■ ■

LUC VAN NEVEL(EX-SAMSONITE)

„Ik kijk met ledeogen naar deuitverkoop vanonze bedrijvenaan die grotefondsen. Ik hebnog geen enkelfonds industriëlewaarde ziencreëren.”


sneuveld in de Eerste Wereldoorlog, in oktober 1917. Ze wa-ren allebei landbouwers. In de kerk van Maldegem-Kleitprijkt nog altijd de naam van mijn moeders vader op de her-denkingsplaat. Mijn vaders vader raakte gewond, werd slechtverzorgd en overleed in Lotenhulle. Natuurlijk hebben wethuis gezien wat hard werken was en werden we op jonge leef-tijd ingeschakeld in de drukkerij van mijn ouders in Gent.

Bij Samsonite trad ik in 1975 in dienst. Ik ben er bijna der-tig jaar gebleven. Ik heb de periode gekend dat de nieuwe fa-brieken in het Westen werden gebouwd. Ik heb ook de sluitingvan de meeste van die fabrieken meegemaakt, om ze nadienweer te zien herrijzen in Oost-Europa, India en China. Wie toengeen oog had voor consolidatieen schaaleffecten in de econo-mie, bestaat vandaag niet meer.Bij Samsonite heb ik altijd voor100% de globalisering nage-streefd: we spraken al over delo-kalisatie richting Oost- en Cen-traal-Europa in 1987, toen de Muur er nog stond.

Samsonite is de voorbije jaren geëvolueerd van een onebrand, one distribution channel company naar een bedrijf metdiverse merken en verschillende distributiekanalen. Een juistestrategie, zo is gebleken. Maar de markt voor duurzame con-sumptiegoederen staat niet stil. De zuivere producent zal nietoverleven. Hij zal zelf in de distributie moeten gaan of opge-peuzeld worden door giganten als de Wal Marts of K-Martsvan deze wereld.

Massaproductie behoort niet langer tot de drijfveren van dewesterse economie. Wel nicheproducten, met een hoge toege-voegde waarde, zowel op het vlak van technologie als marke-ting. Zij zullen nieuwe mogelijkheden creëren. Ik geloof nietin het doembeeld van een niet-industriële, allesoverheersendediensteneconomie. De markt zal anders zijn, maar niet nood-zakelijk slechter. Ik blijf optimistisch. Levenscycli van pro-ducten worden korter, dat is juist. Maar de technische onder-

bouw blijft. Het chassis en de basistechnologie van een Ferrarizijn nog altijd dezelfde als dertig jaar geleden. Alleen het ui-terlijk, de esthetica is geëvolueerd. Met facelifts zal ook in detoekomst het meeste geld verdiend worden.

Dé Europese economie bestaat volgens mij niet. In Italië is90 tot 95% van de markt nog steeds in handen van het traditio-nele distributiekanaal: de zogenaamde papa-en-mama-stores.In Frankrijk wordt 40 tot 45% van de markt beheerst door dis-counters en in Engeland zijn het de winkelketens die de toonaangeven. Europa is nog steeds géén uniforme markt. Het po-tentieel aan schaaleffecten is hier dus enorm: we hinken zo’n

tien à vijftien jaar achter opde VS.

Er was een tijd dat burger-lijk ingenieurs dé kerels wa-ren om een bedrijf te leiden.Dat was in de jaren vijftig toteind jaren zeventig. Daarnawaren de marketeers aan hetbewind. In de jaren negentig

kwamen de financiers. Zij hebben ervoor gezorgd dat heel watbedrijven naar de beurs zijn gegaan die er vandaag niet thuis-horen. De volgende CEO’s zullen waarschijnlijk een combi-natie van die diverse disciplines hebben. Al zijn de financiëleboys nog niet uitgepraat. Ik kijk met lede ogen naar de uitver-koop van onze bedrijven aan die grote fondsen: ze zijn enormgespecialiseerd in financiële meerwaarde en wellicht ideaalom opvolgingskwesties of een consolidering aan te pakken.Maar ik heb nog geen enkel fonds industriële waarde ziencreëren. En dat verontrust me.

De wereld is ons dorp, wat inhoudt dat we nóg mobielerzullen moeten worden. Werken onder de kerktoren, waar jegeboren en getogen bent, is niet meer realistisch. Onze kinde-ren zullen wereldburgers moeten zijn om carrière te maken.En die tendens tot geografische schaalvergroting zal nog ster-ker worden. Er is geen ontkomen meer aan.”

P.D. ■

Luc Bertrand (53),Manager van het Jaar 1991,ziet een opmerkelijke parallel tussen 1975 en 2005:we sluiten de ogen voor de harde waarheid dat degouden jaren achter de rug zijn.

Dertig jaar geleden moest ik bewijzen dat ik ook een voor-naam had. Mijn vader, Fernand Bertrand, was een charis-matische selfmade man, actief in de Antwerpse zakenwe-

reld en de culturele sector. Hij was gedelegeerd bestuurder vande groep Plouvier, voorzitter van Kreglinger en voorzitter vande voormalige Benelux Bank.

Trends kwam net op tijd. Vlaamse ondernemers namen po-sitie in het klassieke bedrijfsleven. Het blad bewees dat — mitseen kritische aanpak — economie interessant kon zijn. Ooktoonde het de andere, menselijke, kant van het bedrijfsleven.

Bij de start van Trends volgde ik een training bij Bankers

Trust in New York. Ik onderhandelde in 1986 voor hen de buy-out van Brouwerij Maes, waaraan ook Ackermans & van Haa-ren deelnam. Deze onderhandelingen inspireerden de terug-keer naar Antwerpen.

Jullie magazine hielp me — toen ik Manager van het Jaarwerd en ook in andere artikels — mijn voornaam terug te vin-den. Gesticht in 1888, sluimerde Ackermans & van Haaren inhet riet. De titel bood een platform om ons bekend te maken.De sectoren waarin wij actief zijn, maakten de voorbije jareneen grote consolidatie mee. Dat leidt naar grotere zaken, maarook naar meer professionalisme en complexiteit.

30J A A R

„Toen ik de verkoop van Galerie Anspachbegeleidde, sliep ik er letterlijk op de sofa

en waste me ’s ochtends in de toiletten.”

■ ■ ■

■ ■ ■

LUC BERTRAND1991

„Zal België de volgendedrie decennia overleven?”

LUC BERTRAND(ACKERMANS &VAN HAAREN)

„Men maakt zichniet populair metde boodschapdat we met zijnallen harder enslimmer moetenwerken.”


RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S

Meer en beter verkopen? Iets voor u?

Meer en beter verkopen? Iets voor u?

Training & coaching voor Sales en Management.

Kom op 22 februari 2005 naar Metanoia’s

Leg een maximum aan contacten in een minimum van tijd via een interactief business spel;

een must voor elke netwerker in een verkoopgerichte organisatie.

"Het afgelopen decennium werden bedrijfsprocessen grondig doorgelicht en begrippen als ‘businessprocess re-engineering’ of ‘change management’ vond je terug in alle presentaties van managers en consultants. Alle? Nu ja, vrijwel alle want in deze tijden van verandering is één bedrijfsproces er in geslaagdom al te vaak aan de aandacht te ontsnappen. Deze ‘tak van sport’ verdedigt met trots zijn onafhankelijkheiden blijft koppig vasthouden aan praktijken die vaak het levenslicht zagen aan het begin van de vorige eeuw.Deze discipline noemt zich ‘Sales’…", aldus Hubert Vanhoe, Managing Director Benelux Corporate Express.

Programma:18.00: Onthaal door het Metanoia team – koffie, drank en broodjes voorzien

18.30: "Change Management in Sales",door Hubert Vanhoe, Managing Director Benelux Corporate Express…‘het is vijf voor twaalf; Sales dient zich aan te passen aan een complexere interne en externe omgeving, Sales moet veel hoger staan op de agenda van Senior Management én Sales moet een serieuze inhaalbeweging maken om, qua professionaliteit, hetzelfde niveau als Inkoop te behalen…

19.10: "Efficiënte en pro-actieve selectie van commerciële medewerkers",door Sabine Ledens, performance booster van Metanoia…’een verkeerd geselecteerd sales profiel kost veel geld en ook de productiviteit van het salesteam wordt negatief beïnvloed… hoog tijd om uw teams in kaart te brengen!’…

19.30: Pauze – drankje en babbel19.45: "Boost Business dating" game, een interactief kennismakingsspel21.00: After Date moment

Waar: Elewijt Center, Tervuursesteenweg 564, 1982 Elewijt-ZemstDeelnameprijs: 23 Euro (incl. 21% btw)

Inschrijving via www.metanoia.be.Reageer snel! Het aantal deelnemers is beperkt.

Inschrijving wordt bevestigd na betaling.

In samenwerking met:

METANOIA Hof van Graven 3 3078 Everberg Tel. + Fax 02 759 72 97


Eigenlijk zijn er nogal wat parallellen tussen de start-periode van Trends en vandaag. We kwamen uit de gouden ja-ren zestig en de bevolking noch de politiek beseften hoe kritiekde situatie was. De zware industrie liep op haar laatste benen,en niemand die het durfde te zien. Er waren misschien proble-men, maar die zouden snel verdwijnen, want ze volgden uit deeconomische groei die we achter de rug hadden. Het bleek an-ders: op het einde van de jaren zeventig sloeg de crisis in vollehevigheid toe.

Ook vandaag beleven we nog de nadagen van een periodewaarin enorm veel welvaart werd gecreëerd. De Vlamingenhebben het nog nooit zo goed gehad. Dat verklaart misschienwaarom te weinig actoren de nood voelen aan een fundamente-le, structurele aanpassing van de economische omgeving alsantwoord op de uitdagingen van morgen. In een door technolo-gie gedreven globalisering leveren de wereldwijde concurren-ten met veel lagere kosten net dezelfde producten af als de wes-terse industrie. Men maakt zich niet populair met de bood-schap dat we met zijn allen harder en slimmer moeten werken.

Maar we mogen geen masochisten worden, die voortdurend

klagen en aanzetten tot doemdenken. Een voorbeeld van diementaliteit trof me onlangs. Blijkt dat het Vlaamse onderwijsde beste wiskundigen ter wereld aflevert en wat is de eerstevraag van de journalist aan de minister? Of er door dat hoge ni-veau geen minderbegaafde kinderen uit de boot vallen. Inplaats van trots te zijn op deze prestatie en ze te beschouwen alseen wissel op de toekomst.

Want heel wat sectoren hebben nog toekomst. Waterbouw iseen niche die de wereld ons — mits we voortdurend innoveren— moeilijk kan afpakken. Het petrochemische netwerk van deScheldestad is van wereldformaat. En onderschat de West-Vlaamse textiliens niet! Jawel, ze hebben het moeilijk, maar zezullen met succes blijven vechten voor een plaats op moeilijkemarkten. Net als de voedingssector. De Vlaamse economie iseen sterke uitvalsbasis voor de volgende generatie.

Ik moet erkennen dat mijn kinderen het tot nu veel beter de-den op school en aan de universiteit. Zonder twijfel zullen ookzij met hun voornaam erkend worden. Ze hebben daarvoor hetkarakter en de juiste vaardigheden. Hun wereld zal nog snellerveranderen dan de onze en ze zullen zich nog meer aan hunomgeving moeten aanpassen dan wij. De eerste regel van detoekomst is dat niets verworven is voor altijd.

Blijft de vraag of België de volgende drie decennia over-leeft. Beide landsdelen zijn samen sterker dan apart. De reme-die tegen een splitsing is respect voor elkaars aanpak. Slechtsals beide partners elkaar toelaten dat de ander de problemengrotendeels op zijn manier oplost, heeft België een toekomst.”

H.B. ■

„Er zijn nogal wat parallellen tussen destartperiode van Trends en vandaag.

We kwamen uit de gouden jaren zestig en de bevolking noch de politiek beseften

hoe kritiek de situatie was.”■ ■ ■

De manier van leidinggeven is enormveranderd, vindt Karel Vinck (66), Manager vanhet Jaar 1994. Vroeger was een bedrijfsleider dedirigent van een orkest, nu is het eenjazzjamsessie.

Het grote verschil met de jaren zestig en zeventig is dat dewereld toen stabieler was. Je kon plannen en uitvoeren opdrie à vier jaar, je had een grotere controle op de markt en

de besluitvorming verliep trager omdat er minder informaticawas. Ik heb altijd gewerkt in bedrijven waarvan het beslissings-centrum hier was, want strategische beslissingen die eldersworden genomen, houden risico’s in.

De manier van leidinggeven is enorm veranderd. Vroegerwas een bedrijfsleider de dirigent van een orkest: hij wist wiewat ging spelen, en hoe. Nu is het een jazzjamsessie: je kent departituur niet, je moet luisteren naar wat de anderen doen en er-op rekenen dat er voldoende samenhorigheid is om ook de an-deren de gelegenheid te geven in de schijnwerpers te treden.

Iedere keer bij een zware herstructurering is er een zwarteperiode, dat je denkt dat het verloren is. Alleen bij de NMBSheb ik dat niet gehad, trouwens. Maar mijn geluk is geweest datik iedere keer een aantal prachtmensen heb gevonden, die methun enthousiasme en geloof anderen meetrokken, of ongeloof-lijk competent waren. Het leven geeft altijd een aantal opportu-niteiten, maar het is niet altijd makkelijk om ze te grijpen.

Dat je erkend wordt als Manager van het Jaar verandert na-tuurlijk niets, maar het geeft je de kans om je eigen ideeën overmanagement en levensfilosofie te verkondigen in kringen dieje anders niet zou bereiken. En het is een erkenning voor hetbedrijf.

Elke zondagnamiddag ga ik nog op rapport bij mijn vader.

KAREL VINCK1994

KAREL VINCK(NMBS)„Het groteverschil met dejaren zestig enzeventig is dat dewereld toenstabieler was.Je kon plannenen uitvoeren opdrie à vierjaar.”

„Het bedrijf is niet langer een orkest,

MAAR EENJAMSESSIE”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S

30J A A R

94 jaar is hij, maar hij heeft me bij alle belangrijke beslissingengeadviseerd. Toen ik naar de NMBS zou gaan, ben ik er ookeen halve dag geweest. Hij was industrieel ingenieur, en laterdirecteur, bij een textielfirma. In 1947 is hij naar Congo ver-trokken en dat heeft ons de kans gegeven om andere omgevin-gen en andere mensen te leren kennen.

Andere inspiratiebronnen? Bij Fina Engineering leerde ikvan William Claessens dat de macht niet ligt bij de ingenieurs,maar bij wie het geld heeft. Hij gaf twee weken tijd om eenaantal offertes uit te pluizen en toen ik na drie kwartier techni-sche uitleg eindelijk bij mijn conclusie kwam, zei hij me dat hijalleen wilde weten wie de beste prijs bood en of dat zou wer-ken. André Vlerick stuurde me naar Amerika om verder te stu-deren en bracht me de economische background bij die ik mis-te als burgerlijk ingenieur. Louis De Cartier de Marchienne, deeigenaar van Brepols en Eternit, toonde me in de praktijk wat

delegeren is: we hadden elk ons lijstje, we beslisten en meerhoefde hij niet te doen. En van Etienne Davignon leerde ik watdiplomatie is: zijn netwerk is enorm uitgebreid.

Ik heb geleerd dat, wanneer je in de leiding van een bedrijfstaat, je om de tien, elf jaar moet veranderen. Anders raak jeemotioneel té gebonden aan mensen, reageer je instinctiever,minder creatief. Van Umicore naar de spoorwegen is een totaalandere omgeving, maar dat houdt je scherp, verplicht je je

ideeën te hernieuwen.De toekomst van België? Toen ik voorzitter van het Vlaams

Economisch Verbond was, was België aan het ontsporen. Ermoesten maatregelen worden genomen. Gebeurt dat binnenhet Belgische kader: oké, en anders moet dat elders gebeuren.Maar ik denk niet dat er velen bereid zijn om te splitsen. Voor-dat je een akkoord hebt over de schuldherschikking, ben je ja-ren verder en die onzekerheid vreet je economische draagvlakweg.

Ik ben zeer bullish over de NMBS. Ik heb er veel voldoeningvan dat de ondernemingen die ik heb kunnen leiden, nog altijdwereldleiders zijn in hun gebieden: Umicore, Bekaert, Eternit.De NMBS kan een van de topspoorbedrijven in Europa zijn.Als dat niet lukt, is het omdat directie, vakbonden en politiekhet niet eens raken over de strategie.

Toegegeven, er is het probleem dat we geklemd zitten tussentwee mastodonten als Deutsche Bahn en het Franse SNCF.Maar wij hebben de havens voor de goederen en op reizigers-gebied is er Brussel. We zouden veel meer belang moetenhechten aan de erkenning als hoofdstad van Europa. De hoge-snelheidstrein wordt voor afstanden van 400 à 500 kilometerhet belangrijkste vervoermiddel, eerder dan het vliegtuig. Con-currentie? Het toegangsticket is duur, dus zo snel zie ik daargeen grote spelers verschijnen. Maar hoe meer competitie, hoebeter je dienstverlening moet zijn. We zijn begonnen in de goe-derendivisie en je ziet nu al de eerste resultaten. Lastige vak-bonden? We hebben dit bedrijf 2,5 jaar geherstructureerd, metslechts één dag staking. Wat niet wil zeggen dat we niet gere-geld botsten (lacht).

Ik ben ervan overtuigd dat Europa, om de mobiliteitsvraagop te kunnen vangen, eerder de complementariteit zal moetenbevorderen. Schip, trein en weg moeten samenwerken, anderslukt het niet. Want de globalisering zal alleen maar toenemen.”

L.H. ■

„Elke zondagnamiddag ga ik nog op rapport bij mijn vader. 94 jaar is hij, maar

hij heeft me bij alle belangrijkebeslissingen geadviseerd.”

Jo Lernout (55),samen met Pol Hauspie deManager van het Jaar 1996,blikt terug op het

faillissement van zijn bedrijf.Als hij zich één dingverwijt,dan is het dat hij op bijna anachronistische

ambitie de tewerkstelling in eigen streek wouuitbouwen.„Het gebrek aan internationale durf

zou ons wel eens zuur kunnen opbreken.”

Lernout & Hauspie: dat was tien jaar zwoegen om een top-positie in taal- en spraaktechnologie te bereiken en danhebben we op zere tenen getrapt. We zijn aangeklaagd

voor fraude en zijn — ondanks de reëel opgebouwde activa enwaardevolle technologie — afgestevend op een faillissementen een financiële catastrofe. Ik geloof niet in de samenzwering:de overname van Dictaphone, een Amerikaans bedrijf met veelomzet en een hoge schuldgraad, is ons niet opgedrongen omons nadien beter te kunnen onderuithalen. Er is wel een ad-hocopportuniteit gecreëerd, en dan verwijs ik naar de houdingvan de Amerikaanse handelsrechter, die anderen toeliet om on-ze technologie zonder schulden in handen te krijgen.

Het systeem dat L&H hanteerde, was niet verkeerd: webrachten talent samen, klopten aan bij investeerders, vroegenmorele overheidssteun voor onderzoek en ontwikkeling, gin-gen naar de beurs en namen op basis van de liquiditeit van onzeaandelen andere bedrijven over. De vraag kan wel worden ge-steld of we in alles de jure en de facto zeer ethisch zijn

„BELGIË HEEFT HET KIND MET HET BADWATER

WEGGEGOOID„

JO LERNOUT1996

JO LERNOUT (EX-LERNOUT & HAUSPIE)

„Ik heb van mijn ouders eengrote werkethiek geërfd: of het nu goede tijden zijn ofslechte, blijven doorwerkenis de boodschap. Zelfs nu, na het debacle met L&H.”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S


■ ■ ■


Eigenlijk zijn er nogal wat parallellen tussen de start-periode van Trends en vandaag. We kwamen uit de gouden ja-ren zestig en de bevolking noch de politiek beseften hoe kritiekde situatie was. De zware industrie liep op haar laatste benen,en niemand die het durfde te zien. Er waren misschien proble-men, maar die zouden snel verdwijnen, want ze volgden uit deeconomische groei die we achter de rug hadden. Het bleek an-ders: op het einde van de jaren zeventig sloeg de crisis in vollehevigheid toe.

Ook vandaag beleven we nog de nadagen van een periodewaarin enorm veel welvaart werd gecreëerd. De Vlamingenhebben het nog nooit zo goed gehad. Dat verklaart misschienwaarom te weinig actoren de nood voelen aan een fundamente-le, structurele aanpassing van de economische omgeving alsantwoord op de uitdagingen van morgen. In een door technolo-gie gedreven globalisering leveren de wereldwijde concurren-ten met veel lagere kosten net dezelfde producten af als de wes-terse industrie. Men maakt zich niet populair met de bood-schap dat we met zijn allen harder en slimmer moeten werken.

Maar we mogen geen masochisten worden, die voortdurend

klagen en aanzetten tot doemdenken. Een voorbeeld van diementaliteit trof me onlangs. Blijkt dat het Vlaamse onderwijsde beste wiskundigen ter wereld aflevert en wat is de eerstevraag van de journalist aan de minister? Of er door dat hoge ni-veau geen minderbegaafde kinderen uit de boot vallen. Inplaats van trots te zijn op deze prestatie en ze te beschouwen alseen wissel op de toekomst.

Want heel wat sectoren hebben nog toekomst. Waterbouw iseen niche die de wereld ons — mits we voortdurend innoveren— moeilijk kan afpakken. Het petrochemische netwerk van deScheldestad is van wereldformaat. En onderschat de West-Vlaamse textiliens niet! Jawel, ze hebben het moeilijk, maar zezullen met succes blijven vechten voor een plaats op moeilijkemarkten. Net als de voedingssector. De Vlaamse economie iseen sterke uitvalsbasis voor de volgende generatie.

Ik moet erkennen dat mijn kinderen het tot nu veel beter de-den op school en aan de universiteit. Zonder twijfel zullen ookzij met hun voornaam erkend worden. Ze hebben daarvoor hetkarakter en de juiste vaardigheden. Hun wereld zal nog snellerveranderen dan de onze en ze zullen zich nog meer aan hunomgeving moeten aanpassen dan wij. De eerste regel van detoekomst is dat niets verworven is voor altijd.

Blijft de vraag of België de volgende drie decennia over-leeft. Beide landsdelen zijn samen sterker dan apart. De reme-die tegen een splitsing is respect voor elkaars aanpak. Slechtsals beide partners elkaar toelaten dat de ander de problemengrotendeels op zijn manier oplost, heeft België een toekomst.”

H.B. ■

„Er zijn nogal wat parallellen tussen destartperiode van Trends en vandaag.

We kwamen uit de gouden jaren zestig en de bevolking noch de politiek beseften

hoe kritiek de situatie was.”■ ■ ■

De manier van leidinggeven is enormveranderd, vindt Karel Vinck (66), Manager vanhet Jaar 1994. Vroeger was een bedrijfsleider dedirigent van een orkest, nu is het eenjazzjamsessie.

Het grote verschil met de jaren zestig en zeventig is dat dewereld toen stabieler was. Je kon plannen en uitvoeren opdrie à vier jaar, je had een grotere controle op de markt en

de besluitvorming verliep trager omdat er minder informaticawas. Ik heb altijd gewerkt in bedrijven waarvan het beslissings-centrum hier was, want strategische beslissingen die eldersworden genomen, houden risico’s in.

De manier van leidinggeven is enorm veranderd. Vroegerwas een bedrijfsleider de dirigent van een orkest: hij wist wiewat ging spelen, en hoe. Nu is het een jazzjamsessie: je kent departituur niet, je moet luisteren naar wat de anderen doen en er-op rekenen dat er voldoende samenhorigheid is om ook de an-deren de gelegenheid te geven in de schijnwerpers te treden.

Iedere keer bij een zware herstructurering is er een zwarteperiode, dat je denkt dat het verloren is. Alleen bij de NMBSheb ik dat niet gehad, trouwens. Maar mijn geluk is geweest datik iedere keer een aantal prachtmensen heb gevonden, die methun enthousiasme en geloof anderen meetrokken, of ongeloof-lijk competent waren. Het leven geeft altijd een aantal opportu-niteiten, maar het is niet altijd makkelijk om ze te grijpen.

Dat je erkend wordt als Manager van het Jaar verandert na-tuurlijk niets, maar het geeft je de kans om je eigen ideeën overmanagement en levensfilosofie te verkondigen in kringen dieje anders niet zou bereiken. En het is een erkenning voor hetbedrijf.

Elke zondagnamiddag ga ik nog op rapport bij mijn vader.

KAREL VINCK1994

KAREL VINCK(NMBS)„Het groteverschil met dejaren zestig enzeventig is dat dewereld toenstabieler was.Je kon plannenen uitvoeren opdrie à vierjaar.”

„Het bedrijf is niet langer een orkest,

MAAR EENJAMSESSIE”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S

30J A A R

94 jaar is hij, maar hij heeft me bij alle belangrijke beslissingengeadviseerd. Toen ik naar de NMBS zou gaan, ben ik er ookeen halve dag geweest. Hij was industrieel ingenieur, en laterdirecteur, bij een textielfirma. In 1947 is hij naar Congo ver-trokken en dat heeft ons de kans gegeven om andere omgevin-gen en andere mensen te leren kennen.

Andere inspiratiebronnen? Bij Fina Engineering leerde ikvan William Claessens dat de macht niet ligt bij de ingenieurs,maar bij wie het geld heeft. Hij gaf twee weken tijd om eenaantal offertes uit te pluizen en toen ik na drie kwartier techni-sche uitleg eindelijk bij mijn conclusie kwam, zei hij me dat hijalleen wilde weten wie de beste prijs bood en of dat zou wer-ken. André Vlerick stuurde me naar Amerika om verder te stu-deren en bracht me de economische background bij die ik mis-te als burgerlijk ingenieur. Louis De Cartier de Marchienne, deeigenaar van Brepols en Eternit, toonde me in de praktijk wat

delegeren is: we hadden elk ons lijstje, we beslisten en meerhoefde hij niet te doen. En van Etienne Davignon leerde ik watdiplomatie is: zijn netwerk is enorm uitgebreid.

Ik heb geleerd dat, wanneer je in de leiding van een bedrijfstaat, je om de tien, elf jaar moet veranderen. Anders raak jeemotioneel té gebonden aan mensen, reageer je instinctiever,minder creatief. Van Umicore naar de spoorwegen is een totaalandere omgeving, maar dat houdt je scherp, verplicht je je

ideeën te hernieuwen.De toekomst van België? Toen ik voorzitter van het Vlaams

Economisch Verbond was, was België aan het ontsporen. Ermoesten maatregelen worden genomen. Gebeurt dat binnenhet Belgische kader: oké, en anders moet dat elders gebeuren.Maar ik denk niet dat er velen bereid zijn om te splitsen. Voor-dat je een akkoord hebt over de schuldherschikking, ben je ja-ren verder en die onzekerheid vreet je economische draagvlakweg.

Ik ben zeer bullish over de NMBS. Ik heb er veel voldoeningvan dat de ondernemingen die ik heb kunnen leiden, nog altijdwereldleiders zijn in hun gebieden: Umicore, Bekaert, Eternit.De NMBS kan een van de topspoorbedrijven in Europa zijn.Als dat niet lukt, is het omdat directie, vakbonden en politiekhet niet eens raken over de strategie.

Toegegeven, er is het probleem dat we geklemd zitten tussentwee mastodonten als Deutsche Bahn en het Franse SNCF.Maar wij hebben de havens voor de goederen en op reizigers-gebied is er Brussel. We zouden veel meer belang moetenhechten aan de erkenning als hoofdstad van Europa. De hoge-snelheidstrein wordt voor afstanden van 400 à 500 kilometerhet belangrijkste vervoermiddel, eerder dan het vliegtuig. Con-currentie? Het toegangsticket is duur, dus zo snel zie ik daargeen grote spelers verschijnen. Maar hoe meer competitie, hoebeter je dienstverlening moet zijn. We zijn begonnen in de goe-derendivisie en je ziet nu al de eerste resultaten. Lastige vak-bonden? We hebben dit bedrijf 2,5 jaar geherstructureerd, metslechts één dag staking. Wat niet wil zeggen dat we niet gere-geld botsten (lacht).

Ik ben ervan overtuigd dat Europa, om de mobiliteitsvraagop te kunnen vangen, eerder de complementariteit zal moetenbevorderen. Schip, trein en weg moeten samenwerken, anderslukt het niet. Want de globalisering zal alleen maar toenemen.”

L.H. ■

„Elke zondagnamiddag ga ik nog op rapport bij mijn vader. 94 jaar is hij, maar

hij heeft me bij alle belangrijkebeslissingen geadviseerd.”

Jo Lernout (55),samen met Pol Hauspie deManager van het Jaar 1996,blikt terug op het

faillissement van zijn bedrijf.Als hij zich één dingverwijt,dan is het dat hij op bijna anachronistische

ambitie de tewerkstelling in eigen streek wouuitbouwen.„Het gebrek aan internationale durf

zou ons wel eens zuur kunnen opbreken.”

Lernout & Hauspie: dat was tien jaar zwoegen om een top-positie in taal- en spraaktechnologie te bereiken en danhebben we op zere tenen getrapt. We zijn aangeklaagd

voor fraude en zijn — ondanks de reëel opgebouwde activa enwaardevolle technologie — afgestevend op een faillissementen een financiële catastrofe. Ik geloof niet in de samenzwering:de overname van Dictaphone, een Amerikaans bedrijf met veelomzet en een hoge schuldgraad, is ons niet opgedrongen omons nadien beter te kunnen onderuithalen. Er is wel een ad-hocopportuniteit gecreëerd, en dan verwijs ik naar de houdingvan de Amerikaanse handelsrechter, die anderen toeliet om on-ze technologie zonder schulden in handen te krijgen.

Het systeem dat L&H hanteerde, was niet verkeerd: webrachten talent samen, klopten aan bij investeerders, vroegenmorele overheidssteun voor onderzoek en ontwikkeling, gin-gen naar de beurs en namen op basis van de liquiditeit van onzeaandelen andere bedrijven over. De vraag kan wel worden ge-steld of we in alles de jure en de facto zeer ethisch zijn

„BELGIË HEEFT HET KIND MET HET BADWATER

WEGGEGOOID„

JO LERNOUT1996

JO LERNOUT (EX-LERNOUT & HAUSPIE)

„Ik heb van mijn ouders eengrote werkethiek geërfd: of het nu goede tijden zijn ofslechte, blijven doorwerkenis de boodschap. Zelfs nu, na het debacle met L&H.”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S


■ ■ ■

geweest tegenover onze aan-deelhouders. De rechter zaldaarover moeten oordelen. Ikverwijt me alleen dat we on-voldoende onze talenten overde grenzen heen hebben ge-poold: we zijn erin geslaagd om met de Chinese en Aziatischeinstanties op één nagel te kloppen, maar niet met de Ameri-kaanse. We zijn een bedrijf geweest dat op bijna anachronisti-sche wijze de tewerkstelling in eigen streek wou uitbouwen.Daardoor hebben we bepaalde overheidsinstanties in de VSover het hoofd gezien, we hebben nagelaten met ze rond de ta-fel te zitten. We werden door hen aangezien als concurrenten,niet als partners.

Door het openbarsten van de internetbubbel en de proble-men met L&H in de zomer van 2000 heeft België het kind methet badwater weggegooid. Dit land is te voorzichtig geworden.Hierdoor blijven opportuniteiten liggen. In de VS is de bubbelal verteerd en is het tij aan het keren: de investeringen in durf-kapitaal nemen er toe en internetbedrijven zoals Google,Ama-zon en eBay scheren hoge toppen. En in China is het, meedankzij de steun van de overheid, volop aan het gisten op hetvlak van informatie- en communicatietechnologie, robotica,biotechnologie en zelfs nanotechnologie. Er is in Azië veel ta-lent aanwezig.

Wil de overheid in Vlaanderen ooit opnieuw een dynamiekà la Flanders Technology International op gang brengen, danzal die aanpak meer dan ooit internationaal moeten zijn. Deoverheid moet haar geld niet lokaal investeren, maar in samen-werkingsakkoorden tussen Belgische bedrijven en onderne-mingen in China en de VS. We moeten onze talenten over degrenzen heen durven te poolen en onze intellectuele eigendomdelen. Subsidies en fiscale stimuli moeten in de eerste plaatsnaar spin-offs van universiteiten gaan die al van bij de aanvangop een internationale leest zijn geschoeid. We mogen niet meerop een eiland zitten. Het gebrek aan durf in deze contreien zalons over enkele jaren flink opbreken. De industrie versast haartewerkstelling. We dreigen een Avondland te worden.

Ik kom uit een milieu van diepgelovige, katholieke zelfstan-digen. Begin twintigste eeuw waren er diverse meubelmakersin onze familie actief en mijn ouders runden een lokale elektri-citeitshandel in Geluwe, een West-Vlaams dorpje. We warenmet veertien thuis. Ik heb van mijn ouders een grote werk-ethiek geërfd: of het nu goede tijden zijn of slechte, blijven

doorwerken is de boodschap.Zelfs nu, na het debacle metL&H, blijf ik als zelfstandigtechnologieconsultant de helewereld rondtoeren. Ik gaf nahet behalen van mijn regen-

taatsdiploma twee jaar les aan de hotelschool in Koksijde,maar het bloed kroop waar het niet gaan kon: ik wou een eigenzaak. Die stap was niet evident. Na lang aarzelen overtuigdePol Hauspie mij om in 1987 samen met hem L&H op te star-ten.

Wie vroeger op het college zijn diploma niet behaalde, waseen drop-out. Wie niet wou werken, werd aangezien als eenmaatschappelijke outcast. Vandaag is de opvoeding veel vrijer:er is geen verplichte religie, voorhuwelijkse intimiteit mag,drugs nog net niet en er is geen sociale druk meer indien je alskind niet wil studeren. Mijn oudste zoon, Stephen (25), is maît-re d’hôtel in ’t Convent in Reninge. Hij werkt keihard om ooiteen eigen horecazaak op te starten. Mijn andere zoon, David(24), werkt niet. Hij is eerder van het kunstzinnige type: leestveel, filosofeert en toert rond met een rockband. Ons Europesesociale bestel laat dit ook toe, terwijl wie in Azië niet werkt,omkomt van de honger. Uiteraard mag zoiets niet tot nihilismeleiden, maar ik geloof dat wie vandaag creatief is met zijn vrijetijd, al met een half been in het Utopia staat waar we met zijnallen op afstevenen. Laat me dat even toelichten. Ik ben ervanovertuigd dat het eindpunt van onze technologische groei —op voorwaarde dat we die technologie op de juiste manier aan-wenden — een omgeving zal zijn waarin we allerlei toepassin-gen zullen kunnen ontwikkelen die in overvloed en voor eenspotprijs beschikbaar zullen zijn. Hierdoor zal de noodzaakaan tewerkstelling dalen en dit zal in fine leiden tot een econo-misch Utopia. Vandaag klinkt niet werken nog steeds als eenaberratie. Maar velen zitten nu al zonder job en missen com-fort. Dit laatste hoeft niet het geval te blijven, op voorwaardedat we alle technologische mijlpalen bereiken. De ultiememaatschappelijke vraag zal dan zijn: wat zullen mensen die af-haken doen met al hun vrije tijd?

De wet van Moore is nog steeds van toepassing. Vooral inhet jongste decennium heb ik kunnen vaststellen dat de levens-cycli van nieuwe ICT-producten steeds korter worden. Om deachttien maanden verbeteren prijs en performantie met eenfactor twee. Het aanschijn van onze maatschappij zal noggrondiger veranderen dan de voorbije dertig jaar.” P.D. ■


„Wie vandaag creatief is met zijn vrije tijd,staat al met een half been in het Utopiawaar we met zijn allen op afstevenen.”

„Had ik geweten dathet zulke proportieszou aannemen,ik had het wellicht nietaangedurfd”’L’aventure c’est l’aventure’ was destijds deopeningsfilm van de Trioscoop in Hasselt. Eneen avontuur is het zeker geworden, want

ROSE CLAEYS1997

ROSE CLAEYS(KINEPOLIS)„Er is minderruimte voorimprovisatie endus voorpersoonlijkeinbreng. Ik denk dat hetmoeilijker isgeworden.”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S

30J A A R

Kinepolis werd een begrip in de internationalebioscoopwereld. „Wat ooit begon als ietsfrivools, is een harde business geworden,”mijmert Rose Claeys (69), die samen met de in2002 overleden Albert Bert in 1997 tot Managervan het Jaar werd gelauwerd.

Hadden ze me in het prille begin gezegd dat het zulkeproporties zou aannemen, ik had het wellicht niet aan-gedurfd. Het is echter dag na dag gegroeid. Na een tijd

kijk je achterom en sta je versteld van de afgelegde weg. Alis dat nooit de drijfveer geweest.

Ik had fantastische ouders die ons de nodige vrijheidgunden in onze zoektochtnaar onze plaats in de maat-schappij. Als dochter vaneen Vlaamsgezinde mid-denstandersfamilie — mijnouders hadden een trans-portbedrijf — kan ik nietzeggen dat mijn afkomst be-palend is geweest voor mijnlatere professionele stap-pen. Maar ik adem nogsteeds het sociale milieu uitwaaruit ik kom. Wanneer je als kind de pijnlijke ervaringvan de onrechtmatige repressie proeft, laat dat sporen na.Samen met een dosis koppige West-Vlaamse onderne-mingszin zijn dat de elementen die tekenen voor de persoondie ik ben geworden. En al ben ik dan een overtuigde femi-niste, ik ben de enkele mannen die me met hun wijsheid bij-stonden, erkentelijk.

Mijn zwager Albert Bert is zonder twijfel de man diemijn loopbaan fenomenaal heeft beïnvloed. Zonder hemwas ik nooit in de bioscoopsector terechtgekomen. Maar wehebben er wel samen onze tanden ingezet. Zijn ervaring entechnische kennis, en mijn onbevangenheid en improvisa-tievermogen baarden Trioscoop. Het vervolg is gekend,maar daar en toen werd de kiem gelegd voor wat ooit Kine-polis moest worden. Ik herinner me nog goed dat sommigemensen die bioscoop bijna als een devaluatie zagen. Mijn

echtgenoot was chirurg en aanvankelijk toonden bijvoor-beeld medische kringen weinig waardering. Cinema wasniet glorieus. Achteraf gezien, is het gemakkelijk, maartoen was het koppig voortdoen. Iedere dag opnieuw herbe-ginnen, met hart en hoofd. Ik besefte heel goed dat ik geentweede kans zou krijgen. Vandaag is het gelukkig makkelij-ker geworden, maar destijds werd een vrouw in de zaken-wereld nog achterdochtig bekeken.

De sleutelmomenten voor mij zijn ongetwijfeld de intre-de van mijn kinderen en schoonzoon, de internationale ex-pansie en de beursgang in 1998. Dat was een echte opkik-ker. De Amerikaanse en Australische bioscoopgroepenvoerden een harde politiek om voet op het Europese conti-nent te zetten. Wat ooit vrij onschuldig begon, evolueerdenaar een harde business. Sinds de beursgang is Kinepolisexponentieel gegroeid. Daartegenover staat dat we geen

zuiver familiebedrijf meerzijn, wat ook voor de nodigegroeipijnen zorgde. De pureuitbating is verderaf danooit. Het vergt veel meer dis-cipline en structuur. Er isminder ruimte voor improvi-satie en persoonlijke in-breng. Ik denk dat het moei-lijker is geworden. En alhebben mijn kinderen het nusociaal en maatschappelijk

makkelijker dan wij destijds, vandaag dringen zich weer an-dere vraagstukken op. Zowel op economisch als op politiekvlak. Je loopt ook meer in de kijker, terwijl er steeds die be-zorgdheid is om Kinepolis niet in diskrediet te brengen.

Ons recept van toen is vandaag nog steeds aan de orde:continu investeren in optimaal beeld, geluid en comfort. Enmet de digitale cinema komt er een bijzondere evolutie opons af. Het is de eerste ernstige technologische vernieuwingsinds de uitvinding van de film zelf. „Met de digitale cine-ma komt er een bijzondere evolutie op ons af. En al kentniemand de uitkomst, het plaatst opnieuw vraagtekens bijde manier van exploitatie. Vandaag staan we met Kinepolisopnieuw in die frontlinie, en daar ben ik trots op. Op tech-nisch vlak ben ik nu meer toeschouwer. Vroeger was Albertop dat vlak de voortrekker. Ja, we missen hem erg, nog da-gelijks.” L.D. ■

„Met de digitale cinema komt er een bijzondere evolutie op ons af.

En al kent niemand de uitkomst,het plaatst opnieuw vraagtekens bij de

manier van exploitatie.”

30J A A R


„Hoe groter de fuif,HOE GROTER DE KATER”

Stijn Bijnens (36) isde Manager van hetJaar 1999. Detopman van Ubizen,gespecialiseerd innetwerkbeveiliging,wijst op de hogedosis realisme dieterugkeerde na dedotcomeuforie.

Hoe groter de fuif,hoe groter de kater.Ik werkte in 1994

een jaar in Ierland opTrinity College. Daarwas het departementComputerwetenschap-pen een spin-off begon-nen, Iona Technologies.Toen ik een jaar later te-rugkeerde naar Leuven,waren spin-offs hot enwas er steun voor start-ups.

In het spoor van internet is informaticabeveiliging in tienjaar vanuit het niets een substantiële markt geworden. Deeerste vijf jaar met een enorme groei en euforie. De jongstevijf jaar met stabilisatie, realisme, herstructureringen enconsolidatie. Ubizen heeft die evolutie gevolgd, maar danextreem. Van zeer sterke groei is Ubizen naar herstructurin-gen en naar stabilisatie gegaan. Nu zitten we in een procesvan consolidatie. Het verschil met de vorige tien jaar is datnu iedereen in onze sector nuchter is, en dat er weer op ba-sis van feiten en niet op basis van sentimenten gewerkt kanworden. De vraag is nu wat de plaats van Ubizen in de Cy-bertrust-groep zal zijn. Ik ben optimistisch over het poten-tieel en de continuïteit van onze jarenlange investeringen inonderzoek en ontwikkeling.

Wordt informaticabeveiliging nog zo hot als in1999-2000? Dat hangt af van de horizon die de beleggerkiest. In 2000 wou men betalen voor de winst uit 2010. Nukijkt men niet verder dan 2005. Maar security is nog altijdeen groeimarkt. De wetgeving ter zake zal de sector ook ex-tra wind in de zeilen bezorgen.

Het oprukkende digital rights-management (het beheervan digitale rechten) is een toepassing die security nodigheeft en dus zeker geen bedreiging voor Ubizen of Cyber-trust. Integendeel, het kan zelfs dé killer application zijndie technologie zoals digitale certificaten nodig heeft. Na-tuurlijk zullen er dan nieuwe spelers in de markt komen.

Als Microsoft de perfectebeveiligingstoepassingschrijft, zal dat een nega-tief effect hebben op onzeindustrie. Maar ik denk datze daar nog een enormeweg af te leggen hebben.Toepassingsleverancierszullen altijd de gekendeproblemen oplossen. Wijzoeken oplossingen voorde problemen die nog nietgekend zijn.

Digital rights-manage-ment controleert wie wel-ke informatie gebruikt.Hoever mag je gaan metregistreren? De fundamen-tele vraag over privacy isniet opgelost. Daar moeteen maatschappelijk debatover worden gevoerd,

maar dan wel internationaal. Stel dat de Belgische of Euro-pese wetgeving daarover heel strikt wordt, dan zullen veeltoepassingen verhuizen naar landen waar het beleid minderrestrictief is. Nu ken ik al voorbeelden van bedrijven diehun computersystemen om die reden in het buitenland be-heren.

De volgende tien jaar gaat er niet zoveel innovatie ge-beuren in de ICT-sector zelf. Het is nu tijd om de vele ver-nieuwingen van de afgelopen tien jaar effectief te gebrui-ken en goed te laten werken. Het zijn de toepassingen vande eindgebruikers (bijvoorbeeld bij de overheid en in demedische sector) die nu het tempo van de markt gaan bepa-len. Technologie speelt een ondergeschikte rol.

Er komen fundamentele veranderingen in de werkomge-ving. De toepassing van ICT in de medische sector zal onsgemiddeld langer en kwaliteitsvoller laten leven. De kinde-ren van nu zullen op hun vijftigste misschien weer naarschool gaan om daarna nog een carrière op te bouwen ineen volledig andere sector. Ik zie me op mijn vijftigste ietsanders doen dan nu.

In welke sectoren ik persoonlijk investeer? Ik ben voor-zichtig vandaag. Niet pessimistisch, neen, maar zolang deAmerikanen hun begroting niet in de hand nemen, zijn ergeen fundamenten om investeringsbeslissingen op te base-ren. Als de dollar naar 1,5 euro gaat, heb je zoveel verschui-vingen, dat ik de toestand wat te warm vind momenteel. ”

B.L. ■

STIJN BIJNENS1999

„De kinderen van nu zullen op hun vijftigste misschien weer naar school gaan omdaarna nog een carrière op te bouwen in een

andere sector.”

STIJN BIJNENS (UBIZEN)

„Ik zie me op mijn vijftigsteiets anders doen dan nu.”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S


„Onze kinderen zullenmoeten leven met

Luc Vansteenkiste (57) is een man van éénbedrijf: Recticel. In 2000 twijfelde hij even omde nominatie van Manager van het Jaar teaanvaarden.Want dat vergt erg veel tijd,vond hij.Vansteenkiste heeft de reputatie alles ernstig tenemen.Zo heeft het VBO nog nooit zo’n actievevoorzitter gekend.

Mijn vader heeft op universitair niveau Diplomatieke We-tenschappen gestudeerd en mijn moeder was regentes.Ze hadden een schoenbedrijf in Izegem. Na mijn stu-

dies burgerlijk ingenieur ging ik aan de slag bij Recticel. Ik zievijf belangrijke sleutelmo-menten in mijn carrière. Heteerste: ik heb snel de kans ge-kregen, al op 32 jaar, om be-drijfsdirecteur bij Recticel teworden. Het tweede: de twee jaar ervaring die ik op mijn veer-tigste heb opgedaan in de Verenigde Staten. We hadden veer-tien fabrieken in de VS en ik verbleef afwisselend veertien da-gen ginder, veertien dagen hier. Dat was wel een erg vermoei-ende periode. Het derde: de onbetaalbare ervaring die ik hebopgedaan doordat Recticel tot de Generale Maatschappij vanBelgië kwam te behoren. Het vierde: erg belangrijk vond ikook mijn aanstelling in 1991 tot eerste Vlaamse manager diegedelegeerd bestuurder werd van een filiaal van de Generale inBelgië. Het vijfde sleutelmoment: de relatie die ik heb opge-bouwd met Stevie Davignon is van grote invloed geweest. Hijis de verpersoonlijking van het brede Europese denkbeeld. Hijis erg boeiend als hij praat over de evolutie van de politiek endiplomatie. Ook kan hij mensen zeer goed inschatten en posi-tioneren, zonder daarbij zichzelf te veel op te dringen. Hij isgeen man die neemt en niet geeft. Bovendien slaagt hij erin omin moeilijke omstandigheden de dialoog aan de gang te hou-den. Hij blijft zoeken naar oplossingen. Ik heb mijn onderhan-delingscapaciteiten van hem geleerd. Dat komt nu van pas alsvoorzitter van het VBO.

Mijn generatie had beperkte mogelijkheden, maar ontwik-kelde daardoor ook diepe principes als basiswaarden in het le-ven. Ik denk aan de idee dat het verbeteren van de economi-sche positie een belangrijk doel in het leven is. Op persoonlijkvlak was het voor mijn generatie evident om snel een gezin testarten en het te doen groeien. Het basisprincipe, waarovermen niet hoefde na te denken, is dat de man de hoofdzorg heeftvoor de bestaanszekerheid van het gezin. De opvoeding vanonze kinderen verliep in wezen rond dezelfde waarden als de-

ze waarin wij opgevoed werden.Maar vandaag bestaat er een veelgrotere waaier aan mogelijke princi-pes en aan vrijheden, waardoor degeneratie van onze kinderen moet le-ven met veel minder zekerheden.

Ook op bedrijfsvlak is er een heleevolutie geweest: internationalise-ring, globale consolidatie, verhoog-de en toch nog steeds versnellendeconcurrentiedruk. Recticel is daaromop zoek gegaan naar een diversifica-tie van de producttoepassingen binnen dezelfde basistechno-logie. En we zijn geografisch uitgebreid naar Centraal- enOost-Europa. Ik heb vijftien jaar hard gewerkt om de consoli-datie van Recticel af te ronden. We kunnen ons nu echt verder

uitbouwen.In 1982 hadden we een

omzet van 300 miljoen euro.In 2004 was dat 1,3 miljardeuro. De volgende dertig jaar

moeten we op zijn minst verdubbelen. We zullen het daarvoorbuiten Europa moeten zoeken: China, Japan,Amerika. Op zijnminst een derde van de omzet zal van buiten Europa moetenkomen. Ik denk dat we in België zullen blijven produceren.Het is nu erg lastig met de huidige loonkosten. Maar de kostenzullen elders ook stijgen. Veel productie zal hier blijven van-wege de toekomstige kosten binnen vijftien jaar. Zeker voorRecticel met een product als polyurethaan dat erg licht en om-vangrijk is en dus hoge transportkosten kent.

Bovendien is onze sector grotendeels op dagelijkse behoef-ten georiënteerd, de groei blijft dus fundamenteel verzekerd.De productie voor matrassen en van isolatiemateriaal zal zekerhier blijven, de productie voor de automobielsector zie ik op-schuiven naar Centraal- en Oost-Europa.

We zullen wel verplicht zijn te blijven innoveren. De steedsversnellende technologische evolutie zal ervoor zorgen dat degeneratie van mijn kinderen de komende drie decennia eenverhoogde werkdruk en stress zal kennen. Tegelijk wordt huneen enorme economische groeimogelijkheid geboden en le-ven ze in een fascinerende overgangsperiode tussen het vroe-gere leven onder de kerktoren en de mondialisering. Onzejeugd zal de echte formatie van de toekomstige grote economi-sche wereldblokken meemaken. Het nieuwe Europa, de ge-globaliseerde wereld en haar informatiestroom, die beide inonze jeugdjaren niet bestonden of moeilijk toegankelijk wa-ren, liggen nu in hun achtertuin. Zij kunnen er meer dan wieook in spelen omdat hun ouders over de jongste 25 jaar vijfmaal rijker zijn geworden en dus reserves hebben voor hundromen.” G.M. ■

LUC VANSTEENKISTE2000

VEEL MINDER ZEKERHEDEN„LUC VANSTEENKISTE

(RECTICEL)„Het is nu erg lastig

met de huidigeloonkosten. Maar dekosten zullen elders

ook stijgen. Veelproductie zal hierblijven vanwege de

toekomstige kostenbinnen vijftien jaar.”

„Ik heb mijn onderhandelingscapaciteitengeleerd van Stevie Davignon.”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S


Theo Dilissen (51) is de Manager van het Jaar2001. In het najaar van 2004 verliet hij RealSoftware,waar hij jarenlang zwoegde aan eenopmerkelijke turnaround,en werd hij voorzittervan Belgacom.

De voorbije dertig jaar zagen we de opmars van de in-formatie- en communicatietechnologie en het uiteen-spatten van de dotcombubbel. Nu worden er ook al

diensten en software gedelokali-seerd naar India. ICT is uitbesteed-baar en een aantal taken wordt nietmeer tot de kernactiviteiten gere-kend — wie had dat tien jaar gele-den kunnen denken? De markt piktdat alles nu weer op en er zal een consolidatiegolf komen.

In telecom heeft de liberalisering van de markt heel watin beweging gezet. De dure UMTS-licenties hebben de sec-tor met te veel schuld opgezadeld en on hold gezet, maar deschuldgraad is intussen aanzienlijk afgebouwd. Er zit eenduidelijke convergentie aan te komen tussen de kabelmaat-schappijen, telecomoperatoren, mobiele spelers en media.De technologie zorgt ervoor dat de kabel telefoon brengt ende telefoon tv. We staan aan de vooravond van een nieuweevolutie van de technologie in onze huiskamer. Met de ho-gedefinitietelevisie, voice over IP en video op aanvraaggaan we naar home made media. We gaan echt kunnen co-coonen. Belgacom zal daarin een belangrijke plaats inne-men.

Het wordt ongemeen boeiend. De trends van liberalise-ring, outsourcing, delokalisatie en globalisering zullen er-voor zorgen dat we heel efficiënt moeten zijn in onze kern-business. Daarnaast moeten we nieuwe business creëren.

Belgacom zal voor bedrijven een meer oplossingsgerichteaanpak uitbouwen, meer waarde toevoegen. Toegang totbreedband is fundamenteel in producten en diensten zoalsmedische beeldvorming, telebewaking, domotica, telewerken afstandsonderwijs.

De Chinese markt zal zich laten voelen en het Oude Eu-ropa zal zich moeten herpositioneren. Technologie zal veeldomineren, er komt nog meer keuze. Tegelijkertijd zal menkunnen focussen of zich afsluiten. Er dreigt een gevaar vanverenging van de eigen leefwereld.

Men zal ook anders gaan leren door de multimediale ca-paciteiten van de computer. Professioneel zal men meermoeten clusteren. Dat brengt de klassieke hiërarchische op-bouw van een bedrijf en een carrière onder druk.

Transparantie en ethiek worden almaar belangrijker. Inde verloning is het proces van democratisering al een tijd in-gezet. Dat is maar goed ook. Het piëdestal van de klassiekepatron wordt hoe langer hoe lager. De houdbaarheidsdatumvan de manager wordt korter en korter.

Van puur budgetmatige, financiële doelstellingen — ma-nagement by objectives-stijl — is management geëvolueerdnaar een balanced scorecard-benadering met ook aandachtvoor kwalitatieve, strategische doelstellingen. De klemtoonverschuift verder naar klantenbenadering en klantentevre-

denheid. De reacties van declientèle zullen hoe langer hoe be-langrijker worden. We gaan naarcockpittoestanden waarin we sleu-telparameters op een gesofisti-ceerde manier opvolgen.

In mijn carrière ben ik radicaal overgestapt naar anderesectoren: van farma naar facilitaire diensten, naar informa-tietechnologie en nu naar telecommunicatie. Telkens moetje je herbronnen. Dat zijn belangrijke leer- en overlevings-momenten. Mijn vrouw heeft daar een belangrijke rol in ge-speeld.

De kinderen hebben het vandaag materieel beter, zij heb-ben meer keuzes, de moeder is hooggeschoold en dat straaltaf op de keuze van school en studierichting. Maar ze hebbenouders die minder thuis zijn en dat brengt een minder vastpatroon mee. Ze zijn mondiger. Het verkeer dringt de kinde-ren uit het straatbeeld weg. Als gezin met vijf kinderen had-den wij het niet breed. Wij leefden op straat.

Er blijven constanten. De familie is zeer belangrijk. Er istoch nog steeds de klassieke rolverdeling man-vrouw inhuis. En er is de wil om te slagen in zijn maatschappelijkerol en ambitie.”

B.L. ■

THEO DILISSEN2001

„De houdbaarheidsdatum van de manager wordtKORTER EN KORTER”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S

THEO DILISSEN (BELGACOM)

„De technologie zorgt ervoor dat de kabel telefoon brengt ende telefoon tv. We staan aan de vooravond van een nieuweevolutie van de technologie in onze huiskamer.”

„Het Oude Europa zal zich moetenherpositioneren.”

30J A A R


Elke dag eenaha-erlebnisen we komen er wel”

Volgens Jef Colruyt wordt het voor onze kinderenen kleinkinderen steeds moeilijker om een eigenlevenspad uit te stippelen.De uitgebreide waaieraan keuzes brengt veel meer angsten enonzekerheden mee.Onze scholen moetendaarom meer aandacht schenken aanopleidingen in persoonlijke groei.

Van onze ouders mochten we elk onze eigen weg kiezen,volgens onze capaciteiten en interesses. Het heeft er danook lange tijd naar uit gezien dat ik niet in de voetsporen

van vader Jo zou treden. Ik was zeker niet zijn gedoodverfdeopvolger. Zo heb ik na mijn studies nog twee jaar als verte-genwoordiger gewerkt, waarna ik bij Colruyt ging sollicite-ren. Natuurlijk is er indirect wel een belangrijke invloed ge-weest die uiteindelijk de interesse voor het familiebedrijfheeft opgewekt. Mijn vader had niet zoveel keuze. Als oudstekind werd van hem verwacht dat hij in de voedingsgroothan-del van grootvader Franz en zijn broer ging werken. MoederRita was het vierde van vijf kinderen van Robert De Man, diemeteen na de Tweede Wereldoorlog minister van Wederop-bouw en jarenlang burgemeester van Roeselare was.

De keuze om eerst als vertegenwoordiger in Duitsland aande slag te gaan, was één van de sleutelmomenten in mijn car-rière. Met nul komma nul ervaring in het water springen en aldoende leren zwemmen. Ook vandaag is dat nog dikwijls derealiteit. In die periode heb ik ook heel wat bijgeleerd op hetvlak van zelfstandigheid en menselijk relationeel inzicht. Hetfunctioneren van de mens boeit me al veel langer. Het dateert

al van mijn tijd bij de jeugdbeweging. Sindsdien volg ik gere-geld trainingen in persoonlijke groei, zoals Gestalt, bio-ener-getica en groepsdynamica. Allemaal zaken waar de scholen teweinig aandacht aan besteden en die nochtans in het latere le-ven, zowel op het werk als thuis, zo belangrijk zijn. Het lerenkennen, begrijpen en appreciëren van je eigen structuren,vaardigheden en limieten, en daardoor ook die van anderen, isessentieel om een groeiende bijdrage te kunnen leveren in on-der andere de werkomgeving. Elke dag een aha-erlebnis enwe komen er wel...

Iedereen doorloopt een traject van belevenissen en ervarin-gen om zijn persoonlijkheid te vormen. De omstandighedenwaarin dat gebeurt, zijn vandaag anders dan vroeger, maaruiteindelijk doet dat er niet zoveel toe. De weg naar het oor-spronkelijke zelf is van alle tijden. Het verschil is dat er voorde meeste jongeren, in het Westen dan toch, nog veel meerkeuzes beschikbaar zijn om hun eigen levenspad te bewande-len. Maar dit brengt veel meer onzekerheden en angsten mee.Het stabiele referentiekader van het plekje onder de kerktorenis er niet of nauwelijks meer. Sommigen vallen daarom terugop het ik, ik en nog eens ik. Anderen zoeken het in de peer-group, nog anderen willen dat de maatschappij via wetten enregels een zekere graad van veiligheid biedt. Ten slotte zijn erook nog mensen die kiezen voor hardcore-religie.

De werkomgeving van de volgende generaties zal nog in-ternationaler zijn. Onze kinderen en kleinkinderen zullenmoeten leven en werken waar er werk is. Taal- en cultuurken-

nis zijn daarbij primordiaal. In de oceaan van informatie zalhet voor iedereen steeds belangrijker worden om de juiste in-formatie en kennis voor de zich aandienende situatie snel te-rug te vinden en te structureren. Ook hierbij zijn sociale vaar-digheden en zelfkennis voor het opbouwen van informatie-netwerken doorslaggevend. Van vaste stof evolueren we in devolgende decennia naar vloeibare stof, zowel sociaal, econo-misch als maatschappelijk.

De firma Colruyt evolueert net zoals een rivier die de wegvan de minste weerstand zoekt om tot aan de zee te geraken.Stap voor stap proberen we alle inefficiënties uit de processente verwijderen. De spelers met de efficiëntste interne en exter-ne processen hebben de beste kaarten om te overleven in dedistributiesector. Het hebben van een duidelijke eigenheid isdaarbij primordiaal. Dit maakt dat de klant kan kiezen voorjou als het hem past, in de situatie dat het hem past. Dit opentnog meer plaats voor niches, zowel grote als kleine. De uitda-ging bestaat erin om die evolutie te realiseren met voldoendevloeibare organisaties. Maar dit is algemeen geldig, ook voorde politieke structuren. Het blijft dus boeiend.”

D.V.T. ■

„

JEF COLRUYT2002

JEF COLRUYT (COLRUYT)

„De scholen besteden te weinig aandacht aan trainingen inpersoonlijke groei. Dat zijn nochtans zaken die in het latereleven, zowel op het werk als thuis, zo belangrijk zijn.”

„Het stabiele referentiekader van hetplekje onder de kerktoren is er niet of

nauwelijks meer.”

ROGER DIJCKMANS

30J A A R


Martine Reynaers (48),de eerste vrouwelijkeManager van het Jaar,houdt niet vanprognoses. Ze waagtzich alleen aan debedenking dat ze overdertig jaar niet langeraan het roer zal staan.En dat haar grondstofaluminium nog steedsruimschoots aanwezigzal zijn.

1973 betekende een sleutelmoment in mijn loopbaan.Mijn vader overleed plots na een verkeersongeval. Ikwas toen nauwelijks zeventien. Hij was een arbeiders-

zoon die zich had opgewerkt tot zelfstandige ondernemer.Als grote dochter van een te vroeg overleden vader met eeneigen zaak, was een carrière in het familiebedrijf dan ookeen natuurlijke keuze. Maar ook moeder vervult voor mijnog steeds een voorbeeldfunctie. Zij werkt hard, geeft nooitop, toont respect voor anderen. De familie Reynaers heeftsteeds sterke familiale banden ge-had.

Ik ben in 1983 in ons familiebe-drijf gestapt. Onze thuismarkt is indie twee decennia enorm veran-derd. Van België, via de buurlan-den, naar een Europese eenheids-markt. Bij de start had je nog Fran-se of Duitse munten, met bovendien koersschommelingen.Vandaag vervagen de geografische grenzen. De Europeseeenheidsmarkt heeft de concurrentie met andere Europesebedrijven veel scherper gesteld. Dat wakkerde ook de prij-zendruk aan. Maar de voordelen zijn groter dan de nadelen.Ik sta volledig achter de eenheidsmarkt. Hij biedt enormeperspectieven.

Of ik over dertig jaar nog aan het hoofd sta van ReynaersAluminium? Ach, over dertig jaar ben ik tachtig. Ik heb me-zelf nog geen datum opgelegd wanneer ik zal stoppen. Maarhopelijk hebben we dan een jong en dynamisch manage-ment. Ik hoop alleen dat het bedrijf dan nog steeds in fami-liale handen zit. Ja, ik vind dat belangrijk. Eventueel aange-vuld met aandelen in handen van het management. Maar ikwaag me niet aan prognoses.

Prognoses over de evolutie van ons marktsegment vind ikal even moeilijk. Ik wil alleen kwijt dat de bouwmarkt sterkzal evolueren, onder druk van nieuwe materialen en tech-

nieken. Innovatie en produc-tiviteit blijven cruciaal. Rey-naers Aluminium is gegroeiddoor geografische en pro-ductexpansie. We zullen blij-ven investeren in reële moge-

lijkheden. Over onze grondstof, aluminium, moeten we onsalvast geen zorgen maken. Die zal over dertig jaar nogsteeds ruimschoots aanwezig zijn, vooral door de hoge ma-te van recyclage van aluminium.

Ik ben een praktiserende christen. Ik vind dat belangrijk.Niet dat ik elke week naar de mis ga, maar toch geregeld.Tijdens de grote momenten: begin november, Pasen enKerstmis. Mijn recentste mis was op kerstavond, in een vol-le kerk in Frankrijk. Naar de mis gaan, geeft rust. Christe-

nen zijn eerlijk, ze bedriegen enstelen niet. Christenen behandelenvrouwen en mannen gelijkwaar-dig. Die christelijke waarden zieik ook als voorbeeld opduiken bijde kinderen. Maar de jongeren, ende maatschappij meer algemeen,zijn veel kritischer geworden ten

aanzien van gezag. Merkwaardig, want tegelijk merk je veelmeer overheidsinterventie.

Die toenemende bemoeienis ervaar ik als ronduit nega-tief. Want het werkt betuttelend. Mensen doen steeds meereen beroep op systemen en structuren, minder op de autono-mie en de overlevingsdrift van het individu. Mensen hebbennood aan comfort en veiligheid. Dat heeft als grote voordeelde ruime bescherming van mensen. De meeste zwakkerenhebben een geborgen huis. Maar te veel mensen nestelenzich te vaak in deze bescherming.

Die te ruime bescherming creëert fundamentele proble-men voor de financiering van de sociale zekerheid. Door hetgroeiende tekort zal de belastingdruk alleen maar stijgen.Daardoor zullen jobs nog zeldzamer worden. Het zal ge-paard gaan met een steeds toenemende mobiliteit van on-dernemende mensen. Want zij zullen hun kansen in een an-der land moeten grijpen.”

W.R. ■

MARTINE REYNAERS2003

„Hopelijk blijft Reynaers in familiale handen”

MARTINE REYNAERS (REYNAERS ALUMINIUM)

„Onze thuismarkt is deafgelopen twee decenniaenorm veranderd. DeEuropese eenheidsmarktheeft de concurrentie metandere Europese bedrijvenveel scherper gesteld. Maar de voordelen zijn groter dan de nadelen.”

„Merkwaardig, die combinatie vantoenemende overheidsbetutteling en

groeiende maatschappijkritiek.”

RO

GE

R D

IJC

KM

AN

S

out of the bowl thinking- since 1984 -

power up your brand

Binnen de lijnen lopen? Daar zijn we ’t communicatiebureau niet naar. Al sinds 1984 varen we vanuitBrugge & Brussel consequent onze eigen(zinnige) koers. Samen met sterke partners die de grenzen van hun vakgebied durven overschrijden. Anders denken. Anders doen. Out of the bowl thinking. Zo geven we ieder merk meer power. Springt elke klant er meer uit. Met een vinnig imago. Met verrassende reclame. Met sterke resultaatgerichte strategieën. Boven en onder de lijn. In gelijk welke markt. Food, non-food, farma, vastgoed, bouw of interieur. Wij bieden efficiënte sector branched communicatie met werkelijk alles erop en eraan. Al 20 jaar. Surf naar www.dms.be

vertrouwen vandaag op onze out of the bowl service: aastra – abn amro – antalis – archimed – articaspiravi – atoll interim – aveve – beamix – begro – belgische distributiedienst – bergasol – bpb gyprocbrustor – bticino – candia – catalunya – cleverwhite – copaco – corsendonk kaas – davitamon – deceuninckdeloitte&touche – deltamatrix – de post – dewalt – durlet – edet – era – exmar – fat control – gates europegroup 4 falck – het nieuwsblad – hyboma – immo industry group – ing lease – janssen animal health – janssen-cilag – latexco – litto – lutosa – monroe – nana – nashuatec – nezo – ovam – prostorquartes – quick-step – sagam – sapa – savic – siemens – sony – spring – stad brugge – thyssen-krupp tnt express – vacature – vedior – visitscotland – vitamex – watts industries – wvem – wynn’s

ajit shetty

Documents