Statement of Authorship Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa tugas yang terlampir adalah murni hasil pekerjaan sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang saya gunakan tanpa menyebutkan sumbernya. Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan dengan jelas menggunakannya. Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme. Mata Ajar Tanggal Dosen : Pemasaran Internasional : 20 mei 2011 : Bapak Rhenald Kasali Judul Tugas : Airbus SAS dan Strategic Alliances

Nama: Lukman Hakim NPM: 0806350234 TTD

1

Table of ContentsStatement of Authorship.........................................................................................1 Doole,Isobel and Robin Lowe,2008, International marketing strategy: analysis, development and implementation..........................................................................5 Dalam buku International marketing strategy: analysis, development and implementation karangan Isobel Doole dan Robin Lowe, ditambahkan faktorfaktor lain yang membuat suatu perusahaan menjalin kerjasama:.........................6 Doole,Isobel and Robin Lowe,2008, International marketing strategy: analysis, development and implementationCengage Learning EMEA.................................15

2

BAB I COMPANY OVERVIEW Airbus S.A.S. adalah produsen pesawat komersial yang berbasis di Blagnac Toulouse, Perancis. Airbus Industrie mulai sebagai konsorsium perusahaaan penerbangan Eropa untuk menandingi perusahaan Amerika seperti Boeing dan McDonnell Douglas. Airbus memiliki misi sebagai berikut to create the best and safest aircraft and the company prides itself on listening to customers and responding to market needs .Dibentuk pada tahun 1970 setelah adanya persetujuan antara Aerospatiale (Perancis) dan Deutsche Aerospace (Jerman) (disusul oleh CASA (Spanyol) pada tahun 1971 untuk mengembangkan Airbus A300, yang terbang pertama kali pada 1972. Dulu perusahaan ini juga dikenal dengan nama Airbus Industrie, atau Airbus. Kemudian pada tahun 1979 British Aerospace (sekarang BAE SYSTEMS) bergabung dengan Airbus. Dengan 38% saham masingmasing dipegang oleh Jerman dan Perancis, 20% dipegang Inggris dan Spanyol memegang 4%. Airbus awalnya merupakan aliansi longgar tapi hal ini berubah pada tahun 2000 ketika DASA, dan CASA bergabung membentuk EADS dan 2001 ketika BAE dan EADS membentuk Perusahaan Terintegrasi Airbus untuk mengembangkan A380, Perusahaan ini kemudian berganti nama dan di bawah hukum Perancis sebagai perusahaan join-stok yang dipermudah atau biasa disebut "S.A.S." (Socit par Actions Simplifie).Perusahaan ini dipegang oleh EADS (80%) dan BAE SYSTEMS (20%), dua penyedia dan pemroduksi militer terbesar. Pesawat A380 itu sendiri diluncurkan pada tanggal 18 Januari 2005. Dan merupakan pesawat dengan 555 penumpang dan pesawat komersial terbesar di dunia pada saat mulai beroperasi pada tahun 2006. Pada 10 Januari 2006, A380 memulai penerbangan pertama transatlantik ke Medellin Kolombia. Airbus mempekerjakan sekitar 40.000 karyawan di beberapa negara Eropa. Perakitan final dilaksanakan di beberapa pabrik yang berada diantaranya di:

Hamburg, Jerman(A320 series) Seville, Spanyol (A400M) Tianjin, Cina (A320 series). Toulouse, Prancis(A330, A340, A380)3

Airbus sendiri memiliki pabrik perakitan lainnya yang tersebar di beberapa lokasi di Eropa, ini juga mencerminkan perusahaannya yang konsorsium. Adapun konsorsium merupakan suatu asosiasi yang terdiri dari kombinasi dua atau lebih individu,perusahaan,organisasi ataupun pemerintah1. 2000 dari 5300 Airbus jetliners terjual. Airbus juga membuka pabrik perakitan pesawat A320 nya di Tianjin, Cina. Dengan menanamkan 350 juta dolar dan memperkerjakan seribu orang. Harbin Aircraft Industry Group Corporation, Hafei Aviation Industry Company Ltd, AviChina Industry & Technology Company and partners lain memegang 80 saham dari pabrik tersebut, sedangkan Airbus hanya memegang 20 persennya saja. Amerika utara merupakan wilayah yang penting dalam hal penjualan pesawat maupun pemasok. Di daerah ini

1

http://en.wikipedia.org/wiki/Consortium

4

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Strategic Alliance Bronder dan Pritz (1992)mendefinisikan strategic alliance sebagai dua atau lebih perusahaan yang menggabungkan value chain activities dengan tujuan mendapatkan keunggulan kompetitif.Adapun beberapa contoh bidang yang bisa dilakukan aliansi antara lain2: -Technology swaps -R&D exchanges -Distribution relationship -Marketing relationship -Manufacturer-supplier relationship -Cross Licensing Dalam buku Manajemen Pemasaran global karangan Warren J.Keegan, terjadinya kerjasama ini tentu diakibatkan oleh adanya 2 alasan dasar. Alasan pertama adalah untuk mengatasi tantangan sewaktu memasuki dan memperluas usaha dalam lingkungan yang kompleks,penuh disini gejolak, suatu dan seringkali untuk tidak dapat diramalkan.Kerjasama menjadi cara memperoleh

keterampilan,sumber daya, dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk mengatasi kompleksitas dalam melakukan bisnis di negara-negara yang mana pemahaman budaya,hukum, dan kebiasaan lokal amat menentukan kesuksesan bisnis.

2

Doole,Isobel and Robin Lowe,2008, International marketing strategy: analysis, development and implementation

,Hal 256

5

Alasan kedua untuk kerjasama adalah kesempatan untuk meningkatkan kecepatan pengembalian modal. Sebuah perusahaan yang aksesnya terbatas harus mencari mitra agar dapat memperluas usahanya. Hal ini berlaku terutama pada perusahaan yang terdiversifikasi dalam bisnis yang berada pada tahap-tahap daur hidup Dalam buku International marketing strategy: analysis, development and

implementation karangan Isobel Doole dan Robin Lowe, ditambahkan faktor-faktor lain yang membuat suatu perusahaan menjalin kerjasama:

-Ketidakcukupan sumberdaya, dalam konteks ini pengarang buku teks ini percaya bahwa tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang memadai untuk bisa merealisasikan potensi global dari produknya. Dan apabila perusahaan tersebut gagal memenuhi permintaan pasar dari produk tersebut, maka kompetitor akan mengambil peluang tersebut untuk bangkit menjadi lebih kuat. Oleh sebab itu maka diperlukan kerjasama dengan perusahaan yang independen dan kuat untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

-Pace of innovation and market diffusion, perubahan teknologi dan product life cycle yang semakin pendek dapat diartikan bahwa produk baru harus bisa di eksploitasi secepatnya dengan menggunakan diffusion yang efektif ke pasaran. Hal ini tidak hanya membutuhkan promosi yang efektif serta distribusi yang efisien tetapi juga channel management yang baik. Terutama ketika anggota saluran tersebut memiliki kekuatan.

-High Research and development cost, teknologi yang semakin kompleks dan produk baru yang semakin sulit ditemukan membuat biaya R & D menjadi semakin mahal, sehingga dibutuhkan mitra yang bisa membantu riset dan pengembangan ini.

-Concentration of firms in mature industries, banyak perusahaan telah menggunakan aliansi untuk mengelola masalah dari kelebihan kapasitas produksi dalam pasar yang sudah dewasa. Sebagian dari perusahaan ini bahkan telah menjadi full takeovers.6

-Government cooperation, pemerintah lebih mempersiapkan diri untuk bekerjasama dpada proyek-proyek dengan dana besar dibandingkan membuat proyek sendiri. Contohnya seperti Airbus Eropa yang dikembangkan untuk menyaingi Boeing.

-self protection, sejumlah aliansi telah terbentuk karena mereka percaya mereka bisa mendapatkan perlindungan dari kompetisi dalam bentuk individu maupun aliansi baru.

-Market access, aliansi stratejik telah digunakan perusahaan untuk mendapatjan akses di pasar-pasar yang sulit, misalnya saja Caterpillar melakukan aliansi dengan Misubishi untuk masuk ke pasar Jepang.

Setelah mengetahui alasan dan dasar mengapa membentuk aliansi, maka berikut ini merupakan ciri umum aliansi. Pertama, ada pengaturan kontrak, bukan harta. Kedua, kepemilikannya tidak jelas sehingga terkadang sulit untuk menetapkan batas-batas perusahaan. Ketiga, terdapat suatu bentuk transfer teknologi dengan berbagai cara, serta ada pembatasan waktu kerjasama .

Prez-Nordtvedtetal.(2008)

menunjukkan

bahwa

perusahaan

yang

memiliki

pengetahuan yang bersifat rahasia dan berharga menjadi lebih menarik sebagai mitra aliansi. Selain itu, perusahaan yang memiliki pengetahuan tersebut menyadari daya tariknya berkat pengetahunannya. Norman(2002) menambahkan dari penelitian menggambarkan bahwa semakin berharga dan rahasia pengetahuan perusahaan, maka perusahaan akan lebih protektif tentang pengetahuan mereka. Oleh karena itu, kerjasama mungkin berubah menjadi kompetisi jika satu perusahaan terlalu gigih dalam mengambil alih pengetahuan yang bersifat rahasia dari mitra sementara tidak berbagi pengetahuan miliknya sendiri. (Khanna et al. 1998) menambahkan bahwa hubungan ini bahkan mungkin lebih bisa ditingkatkan jika mitra aliansi adalah pesaing di pasar yang sama.

7

2.2 Learning intent Jika motif yang dijelaskan di atas adalah alasan untuk memasuki aliansi (Beamish dan Berdrow 2003), maka learning intent menggambarkan tingkat tekad untuk mendapatkan sesuatu (Tsang 2002) dan menginternalisasikan pengetahuan tertentu dan keterampilan dari partner dan hal ini merupakan prasyarat transfer pengetahuan dalam aliansi pasca-fase pembentukan manajemen (Hamel 1991). Norman (2002, hal 180-181) mendefinisikan learning intent sebagai 'keinginan mitra untuk mendapatkan akses dan belajar dari fokus perusahaan. Prez-Nordtvedt et al. (2008) menunjukkan bahwa tingkat learning intent tergantung pada potensi kontribusi pengetahuan mitra untuk keuntungan kompetitif perusahaan. Ini ditejemahkan ke dalam jumlah sumber daya dan pengetahuan yang bersedia dikontribusi. Hal ini akan mengakibatkan learning intent akan mempengaruhi pengetahuan yang dihasilkan manajemen (Beamish dan Berdrow 2003).Sebagai tambahan, Wu dan Cavusgil (2006) menemukan bahwa perusahaan dengan learning intent kuat umumnya lebih berkomitmen untuk hubungan aliansi. Learning intent dari perusahaan ini tercermin dalam komitmen manajemen puncak untuk menyebarkan sumber daya untuk proses transfer pengetahuan (Beamish dan Berdrow 2003). 2.3 Competitive overlap competitive overlap antara mitra aliansi menciptakan insentif positif dan negatif mengenai kemauan dan kemampuan untuk mentransfer pengetahuan. Competitive overlap yang tinggi umumnya akan mendorong perusahaan untuk lebih protektif tentang pengetahuan mereka, karena transfer pengetahuan yang tidak diinginkan pada mitra kerja mungkin membahayakan keunggulan kompetitif mereka sendiri (al Khann et.1998).

8

BAB III ANALISA KASUS

Gambar 4.1 Strategic alliance of Airbus and partners Pada saat ini, Airbus merupakan salah satu produsen pesawat terbang terkemuka di dunia, sedangkan posisinya di Eropa praktis sulit ditandingi, karena saat ini Airbus dipandang sebagai pemasok utama pesawat untuk pasar Eropa. Dari gambar di atas juga telah terlihat bahwa sudah cukup banyak strategic alliance yang dilakukan oleh airbus itu sendiri. Namun demikian, harus dikatakan bahwa saingan tradisional Airbus, Boeing, masih memiliki cukup posisi yang kuat di pasar dunia. Dalam situasi seperti ini, sangat penting untuk menganalisis posisi saat ini Airbus, sebagai salah satu pemimpin dunia dalam industri penerbangan dan ruang angkasa, dan mengungkapkan faktor-faktor utama yang menentukan kepemimpinan saat ini Airbus.9

Penciptaan

Airbus

secara

strategis

penting

untuk

pengembangan

penerbangan Eropa dan industri aerospace (Nicholls, 69). Jika tidak, perusahaanperusahaan Eropa tidak akan mampu bersaing dengan raksasa seperti Boeing. Inilah sebabnya mengapa konsorsium yang baru dapat memberikan peluang lebih besar untuk tahan terhadap perluasan Boeing dan menciptakan produk baru .

3.1 Porters model:

LOWPotential new entrants

Threat of new entrant

Threat of substitute product

HIGH

HIGHSubstitute products from other industries

The firms rivalry vs Industry competitors

LOWBuyers

high

Bargaining power of suppliers

bargaining power of buyers

LOWSuppliers

10

Porters competitive forces model membantu untuk menganalisa seberapa perlu urgensi melakukan aliansi stratejik dengan melihat lingkungan yang ada di sekitar Airbus itu sendiri. POTENTIAL NEW ENTRANTS The threat of new entrants untuk Airbus di industri pembuatan pesawat itu rendah. Karena Airbus telah merupakan perusahaan yang terkenal dan telah kokoh kedudukannya sehingga sangat tidak mudah untuk bersaing dengan perusahaan ini. Pendatang baru juga membutuhkan financing yang besar untuk bersaing dengan Boeing dan Airbus yang masih menguasai pasar BARGAINING POWER OF BUYERS Pembeli dalam konteks ini merupakan airlines dan mempunyai daya tawar pembeli rendah. pendapatan yang mereka perkirakan per tahun dari penjualan mereka selalu sesuai dengan jumlah yang diperkirakan mereka atau terkadang bahkan lebih. Sebagai perkiraan pendapatan minimum mereka adalah Rp.12 miliar, sehingga sangat positif bagi perusahaan. BARGAINING POWER OF SUPPLIERS Konsentrasi pemasok dan ketersediaan pemasok pengganti merupakan faktor penting dalam menentukan kekuatan pemasok. Daya tawar pemasok bagi perusahaan rendah karena mereka telah bekerjasama membentuk aliansi, yang mewajibkan mereka untuk membagi sumber daya mereka untuk perusahaan Airbus THREAT OF SUBSTITUTE PRODUCTS Kekuatan alternatif dan pengganti untuk produk organisasi dapat dipengaruhi oleh perubahan biaya atau tren. Ancaman pengganti produk Airbus tinggi karena banyak bahan berkualitas selain yang digunakan dan ditawarkan oleh Airbus. Untuk saat ini biaya bahan baku masih bisa ditekan rendah berkat bantuan dari pemerintah serta kerjasama aliansinya.Namun jika sewaktu-waktu terjadi perubahan harga, maka bisa saja pembeli berpindah. RIVALRY AMONG COMPETITORS Persaingan dipengaruhi oleh duakekuatan sebelumnya serta dengan biaya dan diferensiasi produk. Para pesaing kuat Airbus adalah Boeing dan MDD. Masuknya11

Airbus dalam persaingan membuat Boeing memiliki kompetitor ysng tangguh. Lain halnya dengan MDD, kedatangan Airbus membuat mereka lebih terlempar ke menjadi posisi ke tiga dalam industri pembuatan pesawat. Apabila berbicara tentang produk perusahaan, maka Airbus pada dasarnya fokus pada produksi pesawat yang dapat bersaing dengan Boeing.implikasinya, perusahaan tersebut membuat A300, A310, A320, A330, A340, A350, dan salah satu perkembangan yang terbaru A380 (Selesai, 104). Dalam hal ini, penting untuk menggarisbawahi bahwa awalnya Airbus memiliki kondisi baik untuk perkembangan yang pesat dan sukses, karena dengan berbasis di Eropa perusahaan sepenuhnya bisa menggunakan potensi para ilmuwan lokal dan perusahaan-perusahaan Eropa yang lebih kecil yang benar-benar berbentuk konsorsium yang berkontribusi signifikan dalam perkembangannya karena masing-masing dari mereka memiliki perkembangan sendiri, penemuan, dan pemasaran yang sukses. Airbus yang merupakan perusahan pembuat pesawat terbang tentu membutuhkan banyak sumber daya dalam melakukan operasionalnya, oleh karena itu dibutuhkan banyak pekerja serta bahan yang memadai. Adapun produk yang dibuat secara parsial ini nantinya akan dinaikkan Airbus juga merupakan perusahaan yang bekerjasama dengan pemerintahan, apabila diteliti lebih dalam, akan timbul pertanyaan, apa umum, terdapat yang didapat oleh pemerintah dengan bekerjasama. Secara tiga jenis manfaat yang telah dipikirkan akan mengalir dari teknologi unik. Sehingga bisa dikatakan dasar ilmiah dan teknologi Airbus benar-benar menguntungkan untuk kinerja

kehadiran Airbus di pasar untuk airframes jet komersial besar: (1) Adanya harga yang lebih rendah untuk konsumen karena menantang produsen dominan (Boeing),sedangkan harga lebih rendah bisa diartikan memotong pendapatan Boeing dan manfaat tidak diterima oleh pesaing komersial itu sendiri. (2) berbagai macam ekonomi spillover dari teknologi canggih terinvestasi dalam model Airbus, hal ini berarti ada keunggulan dalam hal teknologi. (3) keuntungan apapun terhutang kepada Airbus. Namun, jika ada laba maka tidak selalu menjadi permasalahan dana dukungan pemerintah, karena keuntungan dianggap sebagai penghargaan untuk setiap aktivitas nonsubsidi komersial.12

Darti ketiga manfaat tersebut, terlihat bahwa pemerintah juga tidak sembarangan memberikan dana investasi akan tetapi sudah mempertimbangkan secara matang tujuan serta perencanaannya. 3.2 Alasan melakukan Strategic Alliance Dari sekian pilihan yang ada pada tinjauan literatur, maka bisa terlihat bahwa Airbus menggunakan Strategic Alliance dalam bentuk-bentuk di bawah ini: -Distribution relationship: -Marketing relationship -Manufacturer-supplier relationship -Cross Licensing Airbus juga melakukan kerjasama pada dasarnya adalah untuk mengatasi tantangan sewaktu memasuki dan memperluas usahanya. Kerjasama ini memperkuat Airbus untuk bersaing dengan Boeing dan mengalahkan McDonnell-Douglas (MDD). Namun ketika mulai stabil, maka alasannya berubah menjadi mempercepat aliran modal yang ada.Maka muncullah satu persatu perusahaan yang bekerjasama untuk merakit pesawat. Airbus telah banyak bekerjasama dengan perusahaan-perusahaan pendukungnya, tentu saja masalah yang menjadi perhatian adalah masalah integrasi yang efektif dan kerjasama antara semua unit nya. Terlebih lagi, produksi utama dan fasilitas ilmiah terkonsentrasi di Perancis, Inggris dan Jerman juga ada sejumlah pemasok dari negara-negara Eropa lainnya (Hotten, 71). akibatnya, Airbus harus bekerja di lingkungan budaya yang beragam dan perlu mengembangkan kerjasama yang efektif hampir seluruh Eropa. Penting untuk menggarisbawahi bahwa Airbus telah berhasil mengatasi tantangan ini dan perusahaan telah mengembangkan rantai pasokan yang efektif dan personalianya secara terus-menerus berinteraksi satu sama lain. Beberapa unit perusahaan merupakan penanggung jawab khusus pada bidang beton, sedangkan teknologi kontemporer menyediakan spesialis dengan kesempatan yang cukup untuk mempertahankan kontak dengan rekan-rekan mereka di negara-negara Eropa lainnya.13

Apabila dikaitkan dengan learning intent maka dapat dikatakan bahwa Airbus mempunyai keinginan yang kecil untuk mengetahui pengetahuan mitra kerjanya. Alasannya karena kebanyakn aliansi yang dilakukan melibatkan transfer knowledge dari Airbus mengenai pesawat kepada perusahaan-perusahaan lain. Akibatnya, ada pengetahuan yang harus dibagi dalam aliansi stratejik ini. Seperti di Tianjin Cina, Airbus mesti merelakan informasi mengenai model serta rancangan pesawatnya kepada perusahaan yang berasal dari cina tersebut. Tentu saja Airbus telah mempertimbangkan keuntungan serta kerugian yang didapatnya. Jika dianalisa dari hal ini, maka kerugian yang dialami oleh Airbus adalah sewaktu-waktu aliansi tersebut bisa bubar dan perusahaan Cina tersebut bisa membangun/membuat pesawat dengan model yang sama. Namun, keuntungan yang didapat lebih menguntungkan, karena biaya produksi menjadi lebih murah, baik dari tenaga kerja maupun dari segi bahan baku yang ada di sana. Disini juga bisa dikatakan ada information overlap yang terjadi,namun dampak yang terjadi merupakan dampak positif berupa sama-sama bisa menyerap pengetahuan bagi aliansi-aliansi yang merakit pesawat dan yang memasarkan produk. Kesimpulan yang bisa didapat setelah mengidentifikasi alasan,latar belakang dan tujuan Airbus melakukan aliansi. Maka Airbus telah melakukan aliansi stratejik dengan baik, hal ini bisa diindikasikan dengan jumlah kerjasama yang banyak baik dari pemerintah maupun dari perusahaan lainnya. Walaupun aliansi stratejik ini lebih terdominasi oleh Airbus dibanding mitra kerjanya,hal ini justru membuat Airbus mempunyai wewenang untuk bisa menetapkan strategi pemasaran global yang bisa dijalankannya. Implikasi perbaikan yang bisa diambil saat ini, Airbus memiliki perspektif yang baik untuk lebih lanjut posisinya di pasar dunia, sedangkan di Eropa yang sampai

kepemimpinannya praktis tidak diragukan. Dengan aliansi stratejik aliansi lagi guna memperkuat posisinya di industri aircraft ini.

saat ini menguntungkan Airbus, tidak menutup kemungkinan Airbus melakukan

14

DAFTAR PUSTAKA Keegan, Warren J. 2002. Global Marketing Management. New Jersey: Pearson Education-Prentice Hall. Doole,Isobel and Robin Lowe,2008, International marketing strategy: analysis, development and implementationCengage Learning EMEA.

Journals Dussauge,Pieree, Bernard Garrette, Will Mitchell (2000) ,Learning from Competing Partners: Outcomes and Durations of Scale and Link Alliances in Europe, North America and Asia,Strategic Management Journal, 21(2), 99-126 (http://www.jstor.org/stable/3094036) .) Hayward,Keith (1987-1988), Airbus: Twenty Years of European Collaboration, International Affairs,64( 1), 11-26 ( http://www.jstor.org/stable/2621491) Meier, Matthias (2011)Knowledge Management in StrategicAlliances: A Review of Empirical Evidence, rFreie Universitt Berlin, Institute of Management, Garystr. 21, D-14195 Berlin, Germany

Neven, Damien, Paul Seabright, Gene M. Grossman (1995), European Industrial Policy: The Airbus Case, Economic Policy,10( 21),313-358 (http://www.jstor.org/stable/1344592 )

15