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AGRANDEMOS LA TORTA: Valor Compartido en la Industria Logística.
B Agrandemos la torta: Valor Compartido en la Industria Logística.
Agrandemos la torta: Valor Compartido en la Industria Logística. 1
Antes solía ser relativamente fácil transportar productos
de una fábrica: se estacionaba un camión marcha atrás,
se cargaban algunas cajas y luego se manejaba hasta la
tienda. Pero con el transcurso de los años, el transportar
cosas del punto A al punto B se ha vuelto algo más
complejo. En realidad, la logística se ha convertido en
una industria.
Los cambios que hubo en toda la cadena de suministro
han contribuido a esta tendencia. La fabricación es
actualmente una empresa global, dado que las fábricas
y los consumidores a menudo se encuentran a medio
mundo de distancia. Los comerciantes minoristas
cambiaron también: Se han vuelto más sabios con
respecto a sus inventarios y compran menos cantidades
para luego ir reponiendo constantemente a medida
que se van agotando las provisiones. La tecnología
ha acelerado el flujo de productos mediante la
automatización de parte del proceso y, gracias a Internet,
ya es una realidad el comercio electrónico durante las
24 horas. Mientras tanto, los consumidores están más
exigentes e impacientes porque quieren productos
fabricados por encargo con entregas súper rápidas.
Todo ello ha colaborado a una especialización cada
vez mayor en el traslado de materiales y productos.
Las grandes empresas normalmente cuentan con
instalaciones logísticas independientes, o bien
directamente subcontratan estas operaciones. Hasta las
empresas medianas a veces recurren a los especialistas
en logística para poder concentrarse en sus actividades
comerciales principales.
La logística puede sumar costos importantes al
producto final, por lo cual hay que esforzarse por
actualizar constantemente los sistemas para lograr
el máximo de eficiencia. Ese proceso exige tres
componentes importantes: infraestructura, tecnología y
personal capacitado, según Eduardo Bastitta, Gerente
General de Plaza Logística, empresa que tiene parques
logísticos en el Área Metropolitana de Buenos Aires.
Plaza Logística provee la parte de la infraestructura
en la ecuación; con sus tres enormes depósitos
multiclientes ubicados en las afueras de Buenos Aires,
al noroeste, con techos altísimos, pisos reforzados,
diseños adaptables, sistemas de rociadores para
combatir incendios y mucho espacio para que los
camiones puedan maniobrar con facilidad. El segundo
factor, la tecnología que se usa para manejar el flujo
de mercaderias y productos que entran y salen de
los depósitos varía en función del tamaño y la red de
distribución de cada cliente. Lo que tiende a faltar en
casi todos los casos es el tercer componente: personal
local bien capacitado. A veces se proporciona algo
de capacitación a los supervisores, pero los operarios
reciben poca capacitación o ninguna.
Esto tiene un enorme impacto. Al no tener trabajadores
u operarios calificados, se crean problemas o
dificultades, se producen accidentes, disminuye la
productividad y la calidad del servicio se ve afectada.
AGRANDEMOS LA TORTA: Valor Compartido en la industria logística. En el acelerado mundo de la logística, se requiere personal capacitado para lograr entregas puntuales. En Argentina, una empresa propietaria de parques logísticos está dedicada a cerrar la brecha de capacitación con la ayuda del Corporación Interamericana de Inversiones. El proyecto no sólo va a beneficiar a la empresa, sus clientes y todo el sector logístico, sino también va a abrir puertas para las
mujeres y los jóvenes, lo que representa un ejemplo de valor compartido.
2 Agrandemos la torta: Valor Compartido en la Industria Logística.
Un fabricante de productos de consumo masivo
lo entendió por las malas cuando decidió cerrar su
centro de distribución y subcontratar sus operaciones
logísticas en Buenos Aires. Según un ex gerente de
logística de la empresa, la transición a las nuevas
instalaciones se vio plagada de muchos problemas,
incluido personal sin experiencia. Los empleados
del centro de distribución que ya tenía la empresa
tuvieron la opción de pasar a las nuevas instalaciones
de 42.000 metros cuadrados y trabajar para la
empresa subcontratista, pero la mayoría optó por
aceptar trabajos de producción o jubilarse de manera
voluntaria. Ello implicó que alrededor del 70% de los
120 empleados de las nuevas instalaciones logísticas
eran nuevos en ese trabajo.
El resultado fue “caótico”, según el ex gerente. La
transición fue tan accidentada y difícil que la empresa
tuvo que mantener abierto su anterior centro de
distribución como respaldo durante dos meses más
después de la mudanza. Durante ese periodo, los
costos de distribución se duplicaron a casi 10% a 12% de
las ventas y la empresa experimentó una reducción de
alrededor del 20% en el volumen de mercaderías que
podía entregar. No todos los problemas se debían a la
falta de capacitación, según el ex gerente, pero algunos
sí , incluidos los productos rotos, el mal funcionamiento
del equipamiento y algunos de los accidentes en
el lugar de trabajo (por suerte, accidentes leves)
porque los empleados nuevos no sabían cómo usar
correctamente las máquinas.
Los comentarios acerca de este tipo de experiencia
tienden a darse a conocer rápidamente dentro de la
industria y “generan miedo al cambio”, según Bastitta.
Ese miedo puede afectar los resultados financieros
de Plaza Logística, dado que aquellas empresas que
podrían beneficiarse al optar por modernos parques
logísticos “Clase AAA” se muestran reacios a pasar por
todos esos dolores de cabeza.
Plaza Logística se dio cuenta de que si bien no se
dedicaba a la capacitación, tenía que encarar ese
problema por su propio bien. A la vez, se identificó
la oportunidad de beneficiar a las comunidades
vecinas de los parques al crear oportunidades
laborales, especialmente para grupos tradicionalmente
desfavorecidos, como las mujeres y los jóvenes.
La empresa se asoció con la Asociación Argentina
de Logística Empresaria (ARLOG) para desarrollar
un programa piloto de capacitación que cubriera los
fundamentos que un operario necesita en un parque
logístico, así como algunas otras aptitudes laborales
y sociales que pueden beneficiar a cualquiera. Una
organización de servicios sociales cercana a uno de los
parques de Plaza Logística ayudó a identificar jóvenes y
mujeres que pudieran estar interesados.
Tras tres rondas de cursos, la empresa se convenció de
que tenía que extender sus esfuerzos, pero no estaba
segura de cómo hacerlo para que fuera una actividad
sustentable. Fue ahí donde intervino la Corporación
Interamericana de Inversiones (CII), actuando en
representación del Grupo BID.
Antes de su consolidación con La CII, el Grupo BID ya
había colaborado con Plaza Logística en el año 2013
cuando aprobó un préstamo de hasta $20 millones para
la construcción y expansión de los parques logísticos, y
observó que la iniciativa de capacitación de la empresa
tenía la capacidad potencial de ampliarse de una
manera que podía potenciar el “valor compartido”.
El enfoque de valor compartido analiza las medidas
que una empresa puede tomar que beneficien tanto a
la empresa como a la sociedad. La idea es que estos
“Las empresas que actúan como empresas, no como donantes caritativos, constituyen la fuerza más poderosa para encarar las cuestiones apremiantes que confrontamos”. - “Creating Shared Value,” by Michael E. Porter and Mark R. Kramer, Harvard Business Review
“
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intereses no son contradictorios y que, en realidad, las
empresas pueden beneficiar a sus comunidades con
mayor eficacia y sostenibilidad cuando crean valor
económico y valor social al mismo tiempo.
La CII ha desarrollado una Evaluación de Valor
Compartido para sus clientes del sector privado, que
incluye un minucioso análisis costo-beneficio para
identificar las formas en que las empresas pueden
cumplir estos objetivos empresariales y sociales. En
el caso de Plaza Logística, el objetivo social era crear
opciones laborales en las comunidades vecinas; el
desafío empresarial era cerrar la brecha de capacitación
que afecta no sólo a Plaza Logística, sino también a
toda la industria logística en Argentina.
La solución, desarrollada mediante el proceso de
evaluación de valor compartido, es un centro de
capacitación permanente que eventualmente se abrirá
en uno de los parques de Plaza Logística. El proyecto
conjunto, en el que participan Plaza Logística, ARLOG
y otras partes interesadas, ofrecerá capacitación para
trabajadores que tendrá un costo para las empresas de
toda la industria, a la vez que se reservará un porcentaje
de plazas gratuitas para jóvenes y mujeres selectos que
vivan cerca de los parques logísticos y que necesiten
adquirir conocimientos y aptitudes que sean útiles para
el mercado laboral.
“Queremos que sea un proyecto para todo el sector,
lo más amplio posible”, afirmó Bastitta, añadiendo
que el plan es capacitar al menos a 800 trabajadores
por año. “Lo esencial es lograr escala para que haya
sostenibilidad.”
“Se trata de agrandar la torta”, explicó Andrés
Lavarte, quien dirigió al equipo de la CII que llevó a
cabo la Evaluación de Valor Compartido. “Si Plaza
Logística puede empezar a encarar las necesidades de
capacitación, puede ayudar a reducir algunas de las
ineficiencias que han venido frenando a las empresas
y estimular el crecimiento en materia de servicios
logísticos en general. Las empresas en crecimiento
necesitan más trabajadores y ello brinda la oportunidad
de captar grupos que tienden a estar en desventaja en
el mercado laboral”.
LAS MUJERES SON BIENVENIDAS EN LA EMPRESA
Las mujeres han estado tan poco representadas en
las empresas logísticas que, según Bastitta, algunos
depósitos ni siquiera cuentan con baños para mujeres.
En muchos casos, las descripciones de los puestos de
trabajo vacantes todavía excluyen de manera explícita a
las mujeres en los depósitos, aun cuando la lógica para
excluirlas ya no existe.
“En logística, no hay trabajos que exijan fuerza física.
Las máquinas se encargan de los trabajos que exigen
tener fuerza”, declaró Vanina Cano. Hasta hace poco
tiempo, Cano era gerente general de una empresa que
maneja la logística para un gran fabricante de zapatos,
indumentaria y textiles. Y según ella, aún siendo gerente
general, le costó mucho convencer a su equipo de que
tenían que abrir la puerta a las mujeres. “Si pueden
trabajar conmigo, ¿por qué no van a poder trabajar
con otras mujeres?” solía preguntar, sólo para que le
respondieran, “Sí, pero usted es usted”.
“Es una cuestión de costumbre, de cambiar la
mentalidad”, afirmó Cano. “Se trata de un área laboral
que todavía está dominada por hombres”.
4 Agrandemos la torta: Valor Compartido en la Industria Logística.
Cano empezó trabajando en la sección contable de la
empresa logística, pero gradualmente fue involucrándose
en las operaciones porque le gustaba el ritmo impulsado
por la adrenalina y los días imprevisibles. A pesar
de encontrarse con un poco de resistencia inicial, los
operarios la aceptaron una vez que ella comenzó a
trabajar a la par de ellos en equipo. “Uno se tiene que
ganar a la gente”, dijo. “Cuando vieron que lo que yo
quería hacer era aportar algo, tratar de hacer mejor
el trabajo, me aceptaron enseguida”. Añadió también
que, en realidad, se encontró con más machismo a nivel
ejecutivo, una vez que pasó a ser gerente general.
Cano no duda en afirmar que la calidad depende de la
persona, ya sea mujer u hombre, y que muchas mujeres
no tienen ningún interés en ponerse un casco y botas
protectoras para trabajar en un depósito. Pero hay
otras que sí. “Cada vez hay más mujeres que están más
dispuestas a abrirse nuevos caminos”, dijo Cano. Para las
empresas logísticas, añadió, abrir el campo a las mujeres
les brinda muchas más opciones para encontrar a la
persona correcta para el puesto.
En una industria que necesita mano de obra competente
y capacitada, ampliar el caudal de talentos para incluir
mujeres es simplemente una medida muy sensata
desde el punto de vista comercial. Capacitar a las
mujeres para sectores como logística puede aumentar
la productividad y eficiencia y reducir los costos. Los
beneficios potenciales para las mujeres son evidentes
también: van a tener acceso a nuevos empleos en un
sector en franco crecimiento.
Sandra Baz, dueña de su propia empresa logística,
Gestión Logística SB, se inició en el negocio trabajando
para Essen Aluminio, fabricante de utensilios de cocina
en Venado Tuerto, su ciudad natal, en la provincia de
Santa Fe. En su primer trabajo, a los 17 años, lavaba las
ollas y cacerolas nuevas a medida que se producían.
Durante 28 años fue creciendo con la empresa,
encargándose de una serie de tareas, embalaje,
envíos, despachos, y aprendiendo mientras trabajaba.
Cuando Essen subcontrató la logística a una empresa
peruana, siguió trabajando en estrecha colaboración
con la empresa subcontratista. Con el tiempo, cuando
la empresa se fue de Argentina, Baz aprovechó la
oportunidad para empezar su propio negocio, en
sociedad con el esposo, y ocuparse del depósito de
operaciones logísticas de Essen en forma independiente.
Desde ese entonces, su empresa, que tiene un depósito
de 5.000 metros cuadrados en Buenos Aires, se ha
duplicado en tamaño y actualmente desarrolla la mitad
de sus actividades comerciales con otras empresas,
además de Essen.
En la actualidad, alrededor del 15% de los empleados
de Gestión Logística SB son mujeres. Muchas de ellas
se encargan del trabajo minucioso, como por ejemplo
aplicar los sellos fiscales a las mercaderías importadas,
pero otras son supervisoras también. “Pareciera que a
los hombres les cuesta aceptar que una mujer puede
estar al frente de un grupo”, afirmó Baz. Para ella, al
igual que Cano, no se trata de reemplazar los hombres
por mujeres, sino de encontrar la persona correcta para
el trabajo en sí. “Es necesario que el trabajo se haga
bien”, manifestó. “Uno tiene que contar con una mezcla”.
Héctor Hormaeche, quien supervisa la distribución
de los productos de consumo de Kimberly-Clark en
Argentina, acaba de pasar un año y medio trabajando
para la empresa en Santiago, Chile, donde vio el colapso
de varios estereotipos de género. Como parte de la
reestructuración de las operaciones de la empresa,
La capacitación de mujeres para sectores como el logístico puede aumentar la productividad y eficiencia y reducir costos... Los beneficios potenciales para las mujeres también son evidentes, añadió, lograrán tener acceso a nuevos empleos en un sector en evolución”.
“
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Kimberly-Clark decidió agregar diversidad al equipo
de operaciones, en parte para estimular un poco de
“competencia interna”. (Ya había otras áreas, más
administrativas , que eran más diversas en materia de
género, señaló. )
En un depósito con 21 empleados, siete por turno, la
empresa contrató una mujer por turno para hacer el
“trabajo de hombres”, en otras palabras, para manejar
camiones, montacargas y otros equipos que se usan para
mover pallets y retirar mercaderías de las estanterías
elevadas. Las mujeres superaron a la mitad de los
hombres, según los resultados obtenidos aplicando
criterios objetivos, tales como la cantidad de pallets
que se movieron por hora, la cantidad de cajas que se
recogieron manualmente y la cantidad de accidentes.
Hormaeche atribuye parte del éxito alcanzado por
las mujeres a su superior capacidad de operar las
computadoras de mano que se usan en el depósito,
pero también a su empeño por “demostrar que pueden
manejar trabajos pesados”. Y señaló también que
demostraron ser mejores al volante que algunos de
los hombres. La velocidad de los equipos se regula
electrónicamente, explicó, pero cuanto más competente
es la persona que opera la montacarga, se moverá los
pallets con mayor eficiencia. Advirtiendo que no es
experto en temas de género, Hormaeche piensa que las
mujeres tienden simplemente a aplicar un enfoque más
práctico al conducir: “Conducir es un medio, no es un
juego”.
Kimberly-Clark terminó contratando dos mujeres más
para sus operaciones de distribución en Santiago, una
como supervisora de turno y otra como gerente de
operaciones, y en ambos casos hubo “cambios culturales
fundamentales en Chile”, señaló. Todo este cambio
generó quejas de parte de los hombres, pero en última
instancia todo pasó y anduvo bien, según Hormaeche,
quien indicó que, basándose en su experiencia, la
empresa va a seguir contratando mujeres, “sin forzar
nada”, sino a medida que se vayan presentado las
vacantes y surjan buenas candidatas. “Lo que hicimos
fue abrir puertas”, añadió.
CAPACITACIÓN: “FACTOR CATALIZADOR DEL CAMBIO”
Plaza Logística quiere abrir incluso más puertas y
aumentar la eficiencia en toda la industria. En general,
el sector logístico argentino ha estado rezagado
en comparación con sus vecinos, en parte como
consecuencia de la disminución de inversiones
extranjeras y conocimientos especializados que hubo en
los últimos años, según Bastitta. Tal como lo estableció
la Evaluación de Valor Compartido de la CII, la zona
metropolitana de Buenos Aires tiene alrededor de un
tercio de espacio desarrollado para depósitos de lo que
hay en San Pablo, Brasil, y un cuarto de lo que hay en
Santiago, Chile.
Ese inferior desarrollo de la industria se traduce en
mayores costos para el consumidor. Un estudio
desarrollado por Ernst & Young en 2012 estableció
que los costos logísticos argentinos representaban
27% del PIB, en comparación con menos del 10% en las
economías desarrolladas. El alto grado de inflación es un
factor que incide, junto con infraestructura insuficiente,
tecnología rezagada y escasez de trabajadores
capacitados.
En cuanto a la capacitación, las empresas necesitan
un programa global que se enfoque tanto en los
conocimientos técnicos como en las aptitudes
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interpersonales, según Bastitta.
Hoy en día, las operaciones logísticas dependen cada
vez más de los sistemas de gestión del depósito, que
usan lectores de códigos de barra y otras tecnologías
para captar datos con el objeto de controlar el flujo de
productos y materiales y procesar las transacciones.
Hasta los operarios tienen que estar en condiciones de
manejar un cierto grado de tecnología. Para armar un
pedido de muchos productos distintos, se utiliza un
dispositivo manual que presenta el camino más eficiente
a seguir en el depósito para recoger cada producto para
el envío.
Los pedidos pueden ser muy variados, tanto en forma
como tamaño. Plaza Logística tiene un cliente que envía
grandes cantidades de bienes de consumo a casi 300
puntos de entrega de todo el país, otro que suministra
productos cosméticos a 100.000 proveedores y otra
empresa de comercio electrónico que tiene tantos
puntos de venta como domicilios hay en Argentina.
“En vez de bajar un pallet entero, se saca un solo reloj,
para luego empacarlo y enviarlo a la casa de Doña
Rosa”, explicó Bastitta. Cuanto más bajo está el envío
en la cadena de suministro, mayor importancia cobra la
tecnología para que el proceso de entrega sea eficiente.
Los trabajadores no sólo necesitan dominar la tecnología,
sino también tienen que entender cuál es su lugar dentro
de la operación, afirmó Vanina Cano. Por ejemplo, una
zapatería pide tres cajas de un determinado estilo en
un número de zapato y tres en otro, pero la persona
que se ocupa del pedido envía por error cuatro en un
número y dos en el otro. Para la persona que reunió
los elementos del pedido, el error no tiene mayor
importancia -- “No pasó nada”, según palabras de Cano.
Pero tras bambalinas, este error que aparentemente es
de poca importancia genera gastos considerables: mano
de obra extra para volver a complementar el pedido, un
cliente enojado que hay que contentar y hasta puede
haber una pérdida de mercadería, dado que los zapatos
ya pueden estar fuera de temporada para cuando llega
la devolución. El desafío es lograr que los empleados se
sientan orgullosos de su trabajo para que este tipo de
errores sea poco común, dijo Cano.
“Las empresas piden capacitación en competencias
interpersonales”, afirmó Jimena Zibana, quien está
encargada de las actividades de responsabilidad social
corporativa de Plaza Logística y se ha ocupado de las
actividades de capacitación de la empresa. Cualidades
tales como sentido de la responsabilidad por lo que uno
hace, ser puntual, llevarse bien con los demás y trabajar
bien en equipo sirven para marcar una gran diferencia en
el entorno laboral, añadió.
Ezequiel Álvarez, uno de los participantes del primer
curso de capacitación ofrecido por Plaza Logística y
ARLOG, puede dar fe de ello en forma personal. Durante
el periodo en que estaba tomando el curso (y además
estaba terminando sus estudios secundarios), empezó a
trabajar de conserje en un depósito logístico. Ese lugar
le enseñó cómo no se debían hacer las cosas, señaló,
agregando que en sus descansos, los trabajadores a
veces manejaban los montacargas para divertirse y
chocaban los pallets y rayaban las paredes. Según
afirmó, “se perdieron muchos materiales”. Álvarez,
quien ya tiene 21 años, cursa estudios universitarios
y no trabaja, indicó que el curso de capacitación le
hizo apreciar no sólo la importancia de evitar errores,
sino también de “valorar las cosas que uno maneja y
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cuidarlas”, así como asumir responsabilidad personal por
lo que uno hace.
“El factor catalizador del cambio es la capacitación”,
afirmó Alejandro Leiras, director de investigaciones en
ARLOG, quien tendrá la responsabilidad de administrar el
centro de capacitación. Durante mucho tiempo, ARLOG,
Asociación Argentina de Logística Empresaria, ha venido
brindando capacitación de nivel medio para supervisores,
ya sea en sus oficinas de Buenos Aires o en cada una
de las empresas, pero no ha tenido ningún programa
orientado a la “base de la pirámide”.
“Cuando se presentó este proyecto, pensamos que era
fantástico”, declaró Leiras, agregando que el hecho de
que el centro de capacitación va a estar ubicado en una
zona industrial, cerca de los barrios en los que viven
muchos operarios, lo hace mejor todavía. “Lo diseñamos
para que la montaña pueda ir a Mahoma en vez de que
Mahoma vaya a la montaña”, acotó.
Vanina Cano cree que la capacitación será valiosa para
cualquier persona que trabaje en operaciones logísticas,
ya sea como empleado de primera línea o como
supervisor. Normalmente los supervisores provienen de
las filas de los trabajadores, carecen de conocimientos y
aptitudes en materia de gestión de personal y resolución
de conflictos, y les puede resultar difícil supervisar a los
compañeros con los que solían trabajar a la par, señaló
Cano.
La capacitación va a ayudar también a las empresas a
superar su renuencia a contratar mujeres, si llega el caso
de tener que elegir entre un hombre que no se haya
capacitado y una mujer que sí lo haya hecho, declaró
Cano. “Es un pasito más hacia la inclusión de la mujer”,
añadió.
A Érika Díaz, quien también cursó uno de los programas
piloto de capacitación de Plaza Logística, le gustó tanto
lo que aprendió que se anotó en un instituto técnico
local para tener un título de logística. A los 19 años de
edad ya tiene experiencia laboral en comercio y fábrica.
Según ella, le encanta trabajar, no sólo porque ella y su
familia necesiten dinero, sino también porque “Me gusta
demostrarme a mí misma que puedo hacer cosas”. Se
autodescribió como alguien que siempre hace preguntas
en el trabajo porque trata de averiguar cómo funciona
todo.
Gracias al curso de capacitación y durante un trabajo
temporal que tuvo posteriormente en el depósito, quedó
encantada con el ciclo que sigue un producto antes
de que llegue a los estantes de un negocio: “Vemos
el producto y vemos el precio, pero no vemos todo
el proceso que hay detrás de la cadena”. Díaz está
fascinada con la gestión de inventario justo a tiempo y
algún día le gustaría trabajar en la industria automotriz.
“Ahora estoy estudiando, pero en el futuro quisiera
ocupar un puesto importante”, señaló.
LA JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA DE INVERTIR EN CAPACITACIÓN Si bien el centro de capacitación puede llegar a ser muy
importante para la gente que trabaja en la industria y
para quienes busquen trabajo, la idea tenía que tener
una justificación económica para que el Gerente General
de Plaza Logística la pudiera presentar al directorio
de la empresa. “Era fundamental para nosotros poder
demostrar que, desde el punto de vista más verificable y
tangible, no perderíamos dinero”, explicó Bastitta.
La Evaluación de Valor Compartido de la CII, sin costo
alguno para la empresa, se propuso establecer si era
posible estructurar un programa de capacitación
permanente que pudiera funcionar sin números en rojo
“Todo proyecto que termina siendo un gasto para la
empresa no es sostenible, por lo cual era importante
asegurarse de que cuadraran las cifras”, afirmó Andrés
Lavarte de la CII.
El equipo de valor compartido, conformado por expertos
de la CII y una firma consultora externa especializada
en gestión empresarial, estudió el sector logístico local,
las necesidades de los trabajadores actuales y futuros,
los costos y beneficios de la creación de un centro de
capacitación y la capacidad potencial de participación
de otras partes interesadas. Se entrevistó a una amplia
serie de protagonistas, incluidos gerentes de logística
y proveedores de tecnología para los distintos tipos de
empresas, representantes de asociaciones empresariales,
instituciones gubernamentales y organizaciones no
gubernamentales, así como gente joven que ya había
tomado los cursos de capacitación piloto ofrecidos por
Plaza Logística y ARLOG, y luego se hicieron los cálculos
para comprobar si los beneficios de establecer un centro
de capacitación permanente superaban los costos. Y así
fue.
Sí, es cierto, Plaza Logística incurrirá en algunos gastos
de capital para establecer el centro en uno de sus
parques logísticos. Además, va a tener algunos costos
de oportunidad, porque aun cuando vaya a recibir
algunos ingresos por alquiler de una porción de lo que
las empresas paguen por la capacitación, tendrá menos
espacio disponible para alquilar a otros clientes que
paguen más. No obstante, el estudio demostró que, en
un plazo de 10 años, Plaza Logística saldrá ganando a
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raíz de la mayor demanda de sus servicios.
Con el centro de capacitación, Plaza Logística estará en
condiciones de quitar del camino ese gran obstáculo
que impide a algunos clientes actualizar y mejorar
sus operaciones logísticas. Podrá ofrecer a posibles
inquilinos un buen paquete que incluya no sólo espacio
en el depósito sino también capacitación a empleados
para mitigar los riesgos de mudar su operación logística.
El plan consiste en establecer un depósito “simulador”
equipado con el tipo de sistemas de estanterías,
pallets, elevadoras y máquinas de alta tecnología
que normalmente se usan en el trabajo, para ofrecer
una experiencia de aprendizaje “tridimensional”, de
acuerdo con la descripción hecha por Leira. ARLOG
se encargará de dirigir el centro, proporcionar los
instructores, desarrollar el material para los cursos y
gestionar la parte administrativa.
El proceso de evaluación demostró que el centro
de capacitación será viable si puede captar 800
trabajadores que ya estén en actividad durante el
primer año, objetivo que el análisis de mercado calificó
de factible. Además de esa cifra, el centro habrá de
ofrecer alrededor de 120 plazas de capacitación gratuita
a mujeres y jóvenes que vivan en las inmediaciones de
los parques de Plaza Logística. Así mismo, se creará una
bolsa de trabajo para ayudar a los cursantes a encontrar
empleos.
Desde el principio, ARLOG confió en el proyecto y su
capacidad potencial de ayudar a toda la industria, pero
como asociación sin fines de lucro con fondos limitados,
sólo podía considerar participar si el emprendimiento era
“autosostenible”, según Leira. La Evaluación de Valor
Compartido demostró que la asociación recuperaría su
inversión en un plazo de 10 años, gracias a lo que las
empresas pagarían por la capacitación, y si se tenían
en cuenta los beneficios indirectos, es decir mayor
visibilidad y afiliados o socios, se podría recuperar la
inversión en la mitad del tiempo.
Plaza Logística y ARLOG se encuentran actualmente
en conversaciones con las posibles partes interesadas,
proveedores de equipamiento, empresas logísticas y
dirigentes gremiales, entre otros, para conseguir su
apoyo. Una vez que logren el compromiso de un cierto
número de empresas con respecto a la cantidad de
aprendices, van a crear el centro.
“La idea en que se basa este concepto es que todos
colaboren”, afirmó Leira. “Es por eso que es tan
importante demostrar los beneficios”.
La Evaluación de Valor Compartido proyectó que,
además de los beneficios que van a recibir Plaza
Logística y ARLOG, el centro de capacitación producirá
rendimiento para todo el sector logístico, dada la mayor
productividad así como los beneficios impositivos
que reciben las empresas al ofrecer capacitación a los
trabajadores. Al valor dólar actual, se estima que tales
beneficios habrán de ascender a $16 millones durante los
próximos 10 años.
“Este proyecto genera valor que trasciende en gran
medida al cliente de la CII y a quienes vayan a recibir la
capacitación en realidad”, dijo Lavarte. “Se trata de un
caso en que las diversas partes interesadas, e incluso
todo el sector, comparten el valor”.
Independientemente de las buenas intenciones que
tenga un proyecto, debe tener también valor a largo
plazo para ser sustentable, Nuestra meta es asociarnos
con empresas para buscar formas sustentables de
resolver problemas que frenen el crecimiento económico
y beneficiar a la sociedad al mismo tiempo. Al analizar
tales desafíos desde el punto de vista del valor
compartido, es posible lograr ambos objetivos.
Este proyecto genera valor que trasciende en gran medida al cliente de la CII y a quienes vayan a recibir la capacitación... Se trata de un caso en el que las múltiples partes interesadas, e incluso todo el sector, comparten el valor”.
“
Agradecimientos
Agradecemos a toda la gente cuyos esfuerzos sirvieron para que este proyecto logre resultados notables. En primer lugar, agradecemos a Plaza Logística por su liderazgo y por asociarse con la CII para identificar oportunidades de valor compartido. Agradecemos también a Accenture por la función que cumplió en el diseño de la evaluación de valor compartido. Agradecemos de manera especial a Kelle Bevine, Andrés Lavarte, Sanola Daley, Tracy García, Josefina Maiztegui, Alejandra Durán Bohme, Bettina Boekle-Giuffrida, Christian Mirabella, Cassia Peralta, Ana Lucía Escudero y Leonardo Mazzei quienes brindaron su valioso apoyo a la elaboración del estudio de caso. Por último, gracias a Janelle Conaway por armar y redactar tan bien este relato.
www.iic.org
Para más información por favor contacte: [email protected]
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