agilität im auftraggeber- auftragnehmer-spannungsfeld · scrum – die prominenteste agile methode...
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KOMPETENZ
Mit hybridem Projekt-Ansatz zur Win-Win-Situation
Agilität im Auftraggeber-
Auftragnehmer-Spannungsfeld
Dr. Claus Hüsselmann,
Hamburg, 12.01.2015
KOMPETENZ
Agilität im Auftraggeber–Auftragnehmer-Spannungsfeld
Inhalt
Seite 2 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
Motivation
Kritik am Wasserfallmodell
Chance der Agilität
Das Beste aus beiden Welten vereinen
Anwendungsbeispiele
PM-Elemente im Wandel
Fazit
KOMPETENZ
Spannungsfeld Auftraggeber-Auftragnehmer-Projekt
Kunde- und Dienstleister-Ziele sind oftmals gegenläufig A
uft
ragg
eb
er A
uftragn
ehm
er
Kostenreduktion
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an
Geschäftsanforderungen
Erfahrene Ressourcen
Vorhersagbarkeit der Kosten
Befassung mit nur einem Ansprechpartner
Umsatz-/Ergebnismaximierung
Wiederholbare Prozesse der Standardisierung und
Vorhersagbarkeit
Ressourcen mit den niedrigsten Kosten, um die Aufgaben zu
bearbeiten
Aufwands-bezogene Fakturierung; wenig Risiko
Verschiedene und oftmals im Wettbewerb stehende Bereiche
im Kundenengagement
Seite 3 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
• Wasserfall der Auftragnehmer-Auftraggeber-Beziehung:
… führt i.A. zu einer Pareto-ineffizienten Situation!
Spannungsfeld Auftraggeber-Auftragnehmer-Projekt
Werkvertrag mit Festpreis als konventionelle Lösung
• Klassifizierung der
Vertragsarten:
Werkvertrag bedeutet nicht
zwangsläufig Festpreis, Dienstleistungsverträge sind nicht zwangsläufig Aufwandsprojekte!
C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld Seite 4
Gewerk
Festpreis
Dienst-
leistung
Aufwand„Time & Material“
ged
ecke
lte
r
Legal-
Perspektive
kaufm.
Perspektive
– Fakturierung –
– Leistung –
Leistungsbeschreibung/
Lastenheft
Angebot/
Pflichtenheft
Scope/Festpreis/
Vertrag
Gewerk/
Abnahme
KOMPETENZ
Typische Wasserfallmodelle
Beispiel Standardsoftware-Einführung
Strategy Project
Preparation
Business
Blueprint
Go-Live
Preparation Realization
Go-Live &
Support Controlling
• Traditionelle Vorgehensmodelle folgen vielfach einem wohldefinierten Phasen-
bzw. Wasserfallmodell. Dabei werden die definierten Phase sequentiell
abgearbeitet:
• Die einzelnen Phasen erreichen dabei eine Dauer von bis zu einem Jahr.
Sichtbare Ergebnisse werden i.d.R. in der zweiten Projekthälfte produziert,
was ggf. ein Jahr oder mehr nach Projektstart sein kann.
• Es wird davon ausgegangen, dass jede Phase mit Erreichen eines Meilensteines
abgeschlossen ist – spätere Rücksprünge sind nicht vorgesehen. Damit entfällt
die Möglichkeit, Zwischenergebnisse auf der Basis von Feedback-Prozessen
anzupassen.
Seite 5 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Das strenge Phasen- oder Wasserfallmodell traditioneller Methoden führt zu …
• Wissensaufbau auf Halde
• Intransparenz bzgl. des Projektfortschritts
• Vernachlässigung des sich ändernden Projektumfelds
Untersuchungen ergeben regel- mäßig, dass z.B. bei mehr als der Hälfte aller ERP-Implemen- tierungen geplante Zeit- und/ oder Kostenziele nicht erreicht werden:
Kritik am Wasserfallmodell
Quelle: Panorama Consulting Group, 2010
Seite 6 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
• Kunden von Beratungshäusern reagieren darauf mit verstärkter Forderung von vermeintlichen „Sicherheiten“ wie z.B. Vertragsstrafen oder Festpreisen, was wiederum zur Kalkulation von Zuschlägen und/oder Sicherheitspuffern führt.
• Beratungshäuser reagieren darauf mit Anpassungen des Vorgehens im Projekt, was z.T. in die richtige Richtung geht, die wesentlichen Kritikpunkte jedoch nicht umfassend adressiert
• Prototyping
• Baseline-Ansätze
• Best Practices
Kritik am Wasserfallmodell
Konventionelle Reaktionen
Seite 7 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Die Lösung …
Sind Sie schon agil?
„Klassisches PM ist doch Schnee von gestern,
wir machen nur noch agile Projekte“
Klassische Methoden gelten als… Agile Methoden gelten als…
… unflexibel … unvollständig
… dogmatische Vorgaben … unausgereift
… zu dokumentationslastig … nur in der IT anwendbar
… Beschäftigungstherapie für PL/PMO … „Trail & Error“-Methode
Seite 8 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Aktuelle Nutzung von agilen Methoden (I)
Agile Methoden werden inzwischen in den unterschiedlichsten Bereichen eingesetzt
Quelle: Studie Status Quo Agile 2014
Seite 9 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Aktuelle Nutzung von agilen Methoden (II)
Vier Fünftel der Anwender sehen Verbesserungen durch agile Methoden
Quelle: Studie Status Quo Agile 2014
Seite 10 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
• Im Februar 2001 wurde das Agile Manifest formuliert. Dabei wurden vier wesentliche Werte als Basis definiert:
• Agile Prinzipien sind Leitsätze für die agile Arbeit, auch wenn sie häufig (bewusst falsch) als Methode bezeichnet werden.
• Agile Methoden sind an den Prinzipien der Agilität ausgerichtete Methoden zur Softwareentwicklung.
Chancen der Agilität
Agiles Manifest
Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
Funktionierende Programme sind wichtiger als ausführliche Dokumentation.
Die stetige Abstimmung mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprüngliche
Leistungsbeschreibung in Verträgen.
Der Mut und die Offenheit für Änderungen stehen über dem Befolgen eines festgelegten
Plans.
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KOMPETENZ
• Scrum ist ein Vorgehensmodell, bei dem die Lieferung der Ergebnisse sukzessive erfolgt.
• Scrum basiert auf folgenden wesentlichen Elementen:
• Rollen („Roles“) Scrum kennt drei klar getrennte Rollen.
• Artefakte („Artifacts“) Das zu lieferende „Produkt“ wird sukzessive erstellt. Dies erfolgt im Rahmen sog. „Sprints“.
• Meetings („Ceremonies“) Scrum kennt regelmäßige Meetings mit definierten Zielsetzungen und Vorgehensweisen.
Scrum – die prominenteste agile Methode (?)
Wesentliche Elemente (1/2)
Seite 12 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
• Der Erstellung eines „Produkts“ erfolgt gemäß Scrum in einem Zyklusmodell. Zentrales Element ist dabei der Sprint:
• Ein Sprint bezeichnet die Umsetzung einer Iteration, wobei ca. 30 Tage als Iterationslänge vorgeschlagen werden.
• Am Ende eines Sprints steht immer eine lauffähige, getestete, inkrementell verbesserte Software.
Scrum – die prominenteste agile Methode (?)
Wesentliche Elemente (2/2)
Quelle: Wikipedia, ScrumAlliance.org
Seite 13 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Scrum – die prominenteste agile Methode (?)
Typische Elemente
Wohldefinierte, zeitlich begrenzte Arbeitsphasen (Timeboxing)
Dynamische Anpassung des Umfangs („Scopes“) möglich/immanent
Häufige Rückkopplung zwischen Projektteam und Nutzer
Systematischer „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) der Projektarbeit
Kleine Teams
Interdisziplinäre Teams („Omnipotenz“)
Optimierung Kosten-Nutzen-Verhältnis („Design to Budget“ )
Seite 14 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Wasserfall: • Klar definierte Anforderungen
• Bekannte Technologien
• Unerfahrenes Team
• Hohe vertragliche Sicherheit
• Unsicheres AG-AN-Vertrauensverhältnis
• Hohe Anforderungen an Dokumentation & Nachvollziehbarkeit
Agilität vs. Wasserfall
Typische Einsatzspektren
Scrum: • Unklare Anforderungen
• Neue Technologien
• Eingespieltes Team
• Druck auf Time-to-Market
• Zeitnahe Fortschrittstransparenz
• Vertrauensvolles AN-AG-Verhältnis
• …
Quelle: Google Tech Talks
05.09.2006 Ken Schwaber
Seite 15 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
• Schnelle Rückkopplung durch Anwender:
Agiles Vorgehen erfordert Interaktion
Nutzung
Akzeptanz
Systementwicklung
Sprint 1 Sprint n Sprint 2
Sprint Backlog Sprint Backlog Sprint Backlog
Product Backlog = Realisierungskonzept/„Business Blueprint“
Einführungskoordination (Planung, Cut Over, Change Mgmt., Trainings, etc.)
Inkrement weitere Ergebnisse
sequenzielle Bearbeitung
weitere Sprints
Anforderungen/Lastenheft
Fach- abteilungen
Inkrement
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KOMPETENZ
Für Zusatzentwicklungen:
• Design to Budget
• Dynamischer Scope
• Schnelle Rückkopplungs-zyklen
• Timeboxing
• Gemischte Teams
Hybrides Modell
Wasserfall-Grundmodell – Agile Zusatzelemente
Plan Design Build Prepare Initiate Run
Auftrag Produktivstart
Realisierungskonzept/
„Business Blueprint“ für Customizing-Anteil
Sprints
Daily
Scrums
für Zusatz-
entwicklungsanteil
Product Backlog/
Sprint Backlogs
Seite 17 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
• Agiles Vorgehen für Projektanteile wie z.B. Reporting
• Grundsätzlich früher Start möglich (jedoch Abhängigkeit vom Business Blueprint zu beachten)
• Synchronisation spätestens zur Integrationstestphase nötig
• Wiederholte Ausrichtung des Backlogs (Scope) erzeugt Pareto-Optimum (für alle Parteien)
• Vertragsgestaltung muss dieses zulassen, z.B.
• Änderungen nach Business Blueprint- Fertigstellung („Version 1.0“)
• Festlegung eines Budgets
• Definition von Fähigkeiten & Kapazitäten
• Angepasstes Change Request-Verfahren
Hybrides Modell
Ausgestaltung
Gewerk
Festpreis
Dienst-
leistung
Aufwand„Time & Material“
gedeckelter
Legal-
Perspektive
kaufm.
Perspektive
– Fakturierung –
– Leistung –
Seite 18 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Charakterisierung der Vorgehensmodelle
Im Kontext einer Vertragsgestaltung
• Agile bzw. rein Phasen- („Wasserfall“-) orientierte Projektvorgehensweisen lassen sich – insbesondere bei Projekten mit Festpreisbeauftragung für externe Dienstleister – wie folgt charakterisieren:
Steuerung bei „Wasserfall“-Vorgehen
Umfang
Zeit Kosten
Plan-orientiert
Steuerung bei agilem Vorgehen
Kosten Zeit
Umfang
Mehrwert-
orientiert fest
variabel
angelehnt an: Opelt, Gloger, Pfarl, Mittermayer: Der Agile Festpreis
Seite 19 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Rollen und Risikosphären bei Scrum-Projekten
Die Verteilung der Rollen und damit der Schnitt der Risikosphären ist für die Vertragsgestaltung wesentlich
Product Owner
Entwicklungs-Team
Scrum Master
Product Owner AG → Werkvertrag noch möglich
(kritisch)
Entwicklungsteam gemischt
→ Dienstleistungs-vertrag
Scrum Master AG → Dienstleistungs-
vertrag
Scrum Master AN → Werkvertrag
angelehnt an:
Borkert, Agile Verträge für agile Projekte?!
PM Forum 2014
Management
Seite 20 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Methodenauswahl
Taxonomie
Innovation Neuartigkeit des Projektgegenstands
Quick Wins
AG/AN-Vertrauen
Team-Kultur (flache Hierarchie)
Einzelziele im Zielsystem
Flexibilität & Geschw. der Unternehmensprozesse
agil klassisch
gering hoch
gering hoch
gering hoch
gering hoch
gering hoch
gering hoch
Anforderungen an
System-Dokumentation gering hoch
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KOMPETENZ
Anwendungsbeispiel Testmanagement
Nach 1 Jahr Projektlaufzeit erfolgreicher Produktivstart
Seite 22 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
Ein Projekt von
KOMPETENZ
Anwendungsbeispiel Testmanagement
Übertragung agiler Grundprinzipien auf die Testdurchführung:
Puffer
Fehlerbehebung 2
Rücktest 2
Fehlerbehebung 1
Test 1
(Test-)Datenübernahme
Begleitete Tests und
direkte Fehlerbehebung
(Test-)Datenübernahme
Übliches Vorgehen Agiles Testmanagement
Seite 23 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Anwendungsbeispiel Testmanagement
Testdurchführung in Test-Sprints sichert Produktivstart:
testen puffer beheben testen puffer beheben
Testcluster 1
Woche/Sprint 1 Woche/Sprint 2
Testcluster 2
testen puffer beheben
Neuausrichtung
nach Woche 2
(User Acceptance)
(Operationel Acc.)
Seite 24 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Agiles Testmanagement
Die Anwendung agiler Methoden:
• Auswahl der wichtigsten Testfälle für die kommende Woche
Sprint Backlog:
• Tägliche Teammeetings zur Feststellung der Lage und Klärung offener Fragen
Daily Scrum-Meeting:
• Räumliche Konzentration von Testern & Technikern an einem Ort
Team Room:
• Tägliche Feststellung des Testfortschritts
Burndown Chart:
• Testmanager
Scrum Master:
• Autorisierter Nutzervertreter
Product Owner:
Seite 25 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Anwendungsbeispiel Rollout-Projekt
„In der BVBS werden
• 27.000 Mitarbeiter
• in 69 Behörden
• an 200 Standorten
• durch über 2.000 Anwender
mit PVS effizient eingesetzt.“
Seite 26 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
Ein Projekt von
KOMPETENZ
• Phasenmodell:
Anwendungsbeispiel Rollout-Projekt
Pilotierung
Rollout 1
Rollout 2
Anzahl P
roje
kto
rganis
ationen
Projektphasen/Dauer
Lern- und
Effizienzkurve
3 Legal Units
15 Legal Units
50 Legal Units
Seite 27 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Anwendungsbeispiel Rollout-Projekt
Timeboxing & zeitnahe Lessons Learned:
Know How-Transfer (zentral)
Prozess-Transfer (vor Ort)
Informationsbeschaffung (dezentral)
Informationskonsolidierung (zentral)
Roll-In Customizing (zentral)
Prozess-Transfer (vor Ort)
Aktivität Woche
1
2
4
5
6
3
– Ablaufstruktur –
Seite 28 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Hybrider Ansatz auf Unternehmensebene
Flexible Kombination von Agilität und Phasenorientierung
Unternehmens- oder Programmmanagement
Lenken
Managen
Liefern
Vorbe-reitung
des Projekts
Initiierung des Projekts
Managen eines
Phasen-übergangs
Abschließen des Projekts
Lenken des Projekts
Einzelausführung DL
übergeordneter PM-Rahmen
Managen der Produktlieferung
Steuerung einer Phase
KOMPETENZ
Das Rollenmodell im Wandel
Schema
(Gesamt-)
Projektleiter
Teilprojektleiter/
Entwicklungskoord.
Qualitätsmanager
Integrations-
manager/Architekt
Process Owner/
Bedarfsträger
Scrum Master Product Owner
Project Officer
(PMO)
Seite 30 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Das Rollenmodell im Wandel
Beschreibung
Product Owner (Gesamt-) Projektleiter Verantwortung für das Erreichen der Projektziele,
definiert und priorisiert Product Backlog,
betreibt Stakeholder Management
Integrationsmanager/
Lösungsarchitekt
fungiert als Chief Engineer,
hat fundiertes technisches Verständnis,
trifft übergreifende Architekturentscheidungen
Process Owner/
Produktmanager/
Bedarfsträger
entscheidet über Leistungsmerkmale des Produktes,
verantwortet Produkt ggf. über Release-Zyklen,
repräsentiert/versteht Endkundenbedürfnisse
Scrum Master Teilprojektleiter/
Entwicklungskoordinator
agiert als Coach,
stellt Ablauf sicher,
räumt Hindernisse aus dem Weg,
schützt das Team ggü. Einwirkung von außen,
unterstützt bei der Verbesserung der Praktiken
Qualitätsmanager agiert als Methoden-Coach,
stellt sicher, dass das Vorgehen eingehalten wird,
hat keine Weisungsbefugnis oder direkte
Ergebnisverantwortung,
kann moderierend einwirken
Project Officer (PMO) wie oben
Seite 31 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Gegenüberstellung der PM-Elemente
Adaption mit agilen Komponenten
• Ausgewählte Elemente der Methoden lassen sich (bspw.)
wie folgt überführen:
• Artefakte: Product Backlog Produktstrukturplan
Arbeitspaket
Sprint Backlog
Register off. Punkte
Impediment Backlog Ausnahmebericht
– Klassik – – Scrum –
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KOMPETENZ
Aktuelle Nutzung von agilen Methoden (III)
Ca. 2/3 der Anwender praktizieren eine hybride oder fallweise Anwendung
Quelle: Studie Status Quo Agile 2014
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KOMPETENZ
Fazit
• Agile Vorgehensweisen bzw. Merkmale in klassischen Projekt-ansätzen können zielführend und gewinnbringend eingesetzt werden.
• Agilität bedeutet dabei nicht nur „Laufende Anpassung des Scopes“ oder gar Planlosigkeit.
• Die Adaption zentraler agiler Elemente (z.B. Timeboxing, Lessons Learned) in traditionelle Ansätze ermöglich Best-of-Breed.
• Eine entsprechende Unternehmenskultur sowie ggf. ein Vertrauensverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist wichtiger Erfolgsfaktor.
• Die Vertragsgestaltung in einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Relation muss hierbei angepasst werden, was aber im Rahmen üblicher Vertragskonstrukte erfolgen und zu einer Win-Win-Situation führen kann.
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KOMPETENZ
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
Am Tullnaupark 15
D-90402 Nürnberg
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