agilité d’entreprise avec l ... - agile...
TRANSCRIPT
1Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Agilité d’Entreprise
avec l’Approche SAFe(Scaled Agile Framework®)
Jean-Louis (JL) MaréchauxIBM Software
Worldwide Rational Enablement & Performance Team
2Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
ActivitésJean-Louis Maréchaux, SPC
Jean-Louis (JL) Maréchaux
Worldwide Technical EnablementLead (IBM Software)
ALM, DevOps Services, Agile/SAFe
LinkedIn: ca.linkedin.com/in/marechaux
Email: [email protected]
Twitter: @JLmarechaux
Outils et solutions IBM (ALM, Agile/SAFe, Infonuagique)
Expertise-conseil en technologies IBM, ateliers, conférences
DevOps Community: http://bit.ly/dwDevOps
Agile Learning Circle (and SAFe): http://bit.ly/AgileLearnO
BlueLabs: http://bit.ly/bluelabs
(Infonuagique / Bluemix)
Certifié SAFe Program Consultant (SPC)
3Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
À propos d’IBM
IBM DevOps – Livraison continue d’innovations grâce aux logiciels
Partenaire “Services”: Consultants certifiés SAFe
Partenaire “Outils”:
– Rational Team Concert (Agile Development)
– Rational Collaborative Lifecycle Management (ALM)
Les partenaires de Scale Agile sont des compagnies qui croient en l’agilité à l’échelle de l’entreprise et à la force
du Scaled Agile Framework® (SAFe) pour transformer les organisations avec succès.
4Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Les Fondements du Scaled Agile Framework®
Be Agile. Scale Up. Stay Lean.
5Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Please Read — Usage GuideImportant Notice
Usage of this material is subject to the following restrictions:
You may use this content for non-revenue generating and promotional purposes only.
You may add content unique to your specific context, but such content shall not change the meaning, purpose or intent of the included material.
The content cannot be modified, and the copyright notices must remain intact.
This presentation is the copyrighted material of Scaled Agile, Inc. and is protected by US and International copyright laws. It is intended for the sole purpose of promoting use of the Scaled Agile Framework so as to benefit the enterprises and individuals who apply it.
6Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Gardons le rythme
▸ On a eu la loi de Moore’s pour la puissance des ordinateurs et maintenant, les logiciels dominent le monde.
▸ Nos pratiques de développement n’ont
pas évolué. La méthodologie Agile est la plus prometteuse, mais a été développée pour des petites équipes.
▸ On a besoin d’une nouvelle approche
qui exploite la puissance de “Agile” et
“Lean”, mais qui s’applique aussi aux
besoins des grandes organisations.
Nos méthodologies de développement doivent s’adapter à un
monde toujours plus complexe envahi par les logiciels
7Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
On pensait qu’on allait programmer comme ça….
8Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Mais souvent, ça ressemble plutôt à ceci
9Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Le défi des dirigeants
Si vous ne pouvez pas changer le système, qui le peut?
“Ce n’est pas suffisant que les
dirigeants s’engagent à
augmenter la qualité et la
productivité. Ils doivent aussi
savoir comment y parvenir.”
—W. Edwards Deming
10Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
“Être Agile”
Be Agile. Scale Up. Stay Lean.
11Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Bien choisir son approche
4 444 :
Documents Documents Unverified Code Software
12Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Les bénéfices d’une approche Agile
Création de valeurRevenus et marges
Alignement aux besoinsRéduction des risques
13Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Accélérer la création de valeur
La valeur s’accumule plus tôt, plus vite
Time
Val
ue D
eliv
ery
14Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Générer des revenus plus rapidement
TIME
VA
LUE
DE
LIV
ER
Y
15Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Les produits correspondent mieux aux besoins
TIME
Résultat “Waterfall”
Résultat “Agile” Mesure de
l’insatisfaction
“waterfall”du client
16Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Réduire les risquesR
isk
Agile
Waterfall
Time
Deadline
?
17Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
“Voir plus grand”
Be Agile. Scale Up. Stay Lean.
18Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Bien choisir son point de départ
Vous partez de rien
À vous de définir ce qui fonctionne pour vous.
Agilité à plus grande échelle….
19Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Ou alors… Commencez avec une approche qui a fait ses preuves
Un cadre éprouvé et accessible au public. Des conseils pour appliquer les pratiques “Agile” et “Lean” au niveau de l’entreprise.
ScaledAgileFramework.com
Synchroniser
l’alignement, la
collaboration et les
livraisons d’un grand
nombre d’équipes
VALEURS FONDAMENTALES1. Exécution de
programmes2. Alignement3. Qualité du code4. Transparence
2012 2013 2014
2.0
3.0
1.0
Expérience de terrain à l’échelle de l’entreprise
Les racines de SAFe: passé, présent et futur
Agile
ProductDevelopment
Flow
Lean
20Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
21Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Créateur de l’approche SAFe: Dean Leffingwell
Creator: Scaled Agile Framework
Agile Enterprise CoachTo some of the world’s largest enterprises
Agile Executive MentorBMC, John Deere
Chief MethodologistRally Software
Cofounder/AdvisorPing Identity, Roving Planet, Silver Creek Systems, Rally Software
Founder and CEOProQuo, Inc., Internet identity
Senior VPRational SoftwareResponsible for Rational Unified Process (RUP) & Promulgation of UML
Founder/CEO Requisite, Inc. Makers of RequisitePro
Founder/CEO RELA, Inc. Colorado MEDtech
22Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Contributeurs
ContributeursPrincipaux
Drew Jemilo
CommunautéEntreprises Utilisatrices
MéthodologisteAssocié
Remerciements
Alex Yakyma
Alan ShallowayRichard Knaster
Créateur et Chef Méthodologiste
23Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Points de vues sur quelques méthodes Agiles
Scrum
Fonctionne bien; Peu de documents; Gestion de projets « légère »; Rôles claires. Vive les Sprints !
Extreme Programming
Des bonnes règles venant de vrais bons développeurs.Extrêmement utile. Programmons avec.
Kanban
Bonne réflexion sur les flux, la gestion de la demande et la limitation du travail en cours (WIP).Appliquons des limites WIP et faisons une bonne gestion des demandes.
24Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Et réflexions sur l’agilité à grande échelle
Si ces méthodes novatrices ne fournissent pas les bases pour répondre aux besoins au delà d’une équipe
— vue systémique plus large—.Ne devrions-nous pas faire quelque chose ?
Et pour les millions de praticiens qui travaillent sur des systèmes vraiment gros, dans des grandes compagnies, et qui se débattent avec les approches existantes.N’avons-nous pas l’obligation d’essayer quelque chose
d’autre ?
26Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
SAFe fournit des résultats concrets
Amélioration de
l’engagement
des employés
Meilleure productivité
20-50%
Mise sur le marché plus
rapide
30-75%
Réduction des anomalies
50%+
27Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Études de cas
ScaledAgileFramework.com/case-studies
28Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
« Lean Thinking » fournit les outils dont nous avons besoin
29Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Objectif: rapidité, qualité, valeur ajoutée
Objectifs Délais plus courts, et ce de
façon durable
Meilleure qualité et plus de valeur pour tous
Clients ravis, coûts réduits, meilleur moral, sécurité
Nous regardons juste la chronologie des
événements, depuis le moment où le client nous
demande quelque chose jusqu’au moment où
nous recevons le paiement. Puis nous réduisons
cet intervalle de temps en réduisant le
gaspillage—Taiichi Ohno
Nous devons trouver une façon de livrer nos
logiciels tellement vite que nos clients n’ont pas
le temps de changer d’idée
—Mary Poppendieck
La plupart des problèmes dans les logiciels vont
se traduire par des délais —Al Shalloway
30Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Respect pour les individus
Votre client: Toute personne ayant un lien direct avec votre travail
Ne les dérangez pas
Ne les surchargez pas
Ne les faites pas attendre
N’imposez pas votre vision
Ne forcez pas les gens à faire du travail inutile
Donnez à vos équipes les outils pour résoudre leurs problèmes
Bâtissez des relations à long terme basées sur la confiance
Les individus Capitaliser sur les individus et les
équipes qui développent les produits
Donner la possibilité aux équipes de continuellement s’améliorer
Favoriser les partenariats basés sur la confiance et le respect mutuel
31Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Kaizen
Devenez intransigeant sur: La réflexion
L’amélioration continue en
tant que valeur d’entreprise
Se remettre en cause perpétuellement
Apporter de petites améliorations, en permanence
Analyser les données avec soin et mettre en place les changements rapidement
Réfléchir régulièrement pour identifier et régler les problèmes
Utiliser des approches comme les rétrospectives, l’analyse des
causes fondamentales ou la carte de la chaîne de valeur
Protéger votre base de connaissance et assurez la relève
32Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Processus de développement de produits
Don Reinertsen
Principles of Product Development Flow
1. Adopter un pont de vue économique
2. Gérer les listes d’attente
3. Comprendre et exploiter la variabilité
4. Réduire la taille des lots
5. Appliquer des contraintes “WIP”
6. Contrôler la cadence et la
synchronisation
7. Obtenir des commentaires le plus
rapidement possible
8. Décentraliser la prise de décision
33Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Rien de mieux qu’une équipe Agile
▸ Des nouvelles fonctionnalités toutes les deux semaines (testées et ayant de la valeur pour le client)
▸ Des équipes multifonctionnelles, autogérées et autonomes
▸ Des équipes qui respectent la vision et suivent les recommandations pour l’architecture et l’expérience utilisateur
▸ Gestion de projet Scrum, et techniques XP
▸ Valeur livrée via des scénarios utilisateurs (User Stories)
34Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Mettre l’emphase sur la qualité du code
On ne peut pas faire évoluer du code de mauvaise qualité
Qualité du code
o Meilleure qualité des produits, satisfaction du client
o Le développement logiciel
devient prévisible
o Évolutivité du développement
o Plus grande rapidité de
développement, performance des systèmes et agilité d’affaires
o Capacité à innover
ArchitectureAgile
Intégration Continue
Priorité aux Tests
Remaniement(Refactoring)
Travail en binôme
Responsabilité collective
35Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Les systèmes doivent être gérés
“A system must be managed. It will not manage itself. Left to themselves, components become selfish, competitive, independent profit centers, and thus destroy the system. . . .
The secret is cooperation between components toward the aim of the organization.”
—W. Edwards Deming
36Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Agilité au niveau du programme
▸ Une équipe constituée de sous-équipes agiles (team of teams): auto-organisée et autogérée
▸ Des incréments du système toutes les deux semaines (incréments utilisables)
▸ Alignement sur un objectif commun grâce à une “Backlog” unique
▸ Même longueur des Spints et même méthode d’estimation
▸ Rencontres régulières de planification des “Releases” pour la collaboration, l’alignement, la synchronisation et l’évaluation (face-to-face)
▸ Livraison de valeur via fonctionnalités et avantages (Features and Benefits)
37Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Développement en cadence. Livraison sur demande
Le développement se fait à une cadence fixe. L’entreprise décide à quel moment elle livre une version majeure.
Release on Demand
Major Release Customer
UpgradeCustomer Preview
Major Release New
Feature
Develop on Cadence
PiI PI PI PI PI
38Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
“Éviter le gaspillage”
Be Agile. Scale Up. Stay Lean.
39Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Évoluer au niveau du portefeuille
“Un système est un ensemble de
composants interdépendants qui
interagissent pour accomplir le but
du système.
Un système doit avoir un but.
Sand but, il n’y a pas de système.”
—W. Edwards Deming
40Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Agilité au niveau du portefeuille
▸ Stratégie centralisée, exécution décentralisée
▸ “Lean-Agile” prévision budgétaire pour responsabiliser les décideurs
▸ Approche “Kanban” influence la visibilité du portefeuille et limites “WIP”
▸ L’architecture d’entreprise: citoyen de premier ordre
▸ Mesures objectives pour aider la gouvernance et l’amélioration continue (Kaizen)
▸ Description de la valeur via Business et Architectural Epics
41Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Gestion de portefeuille Agile
Remplir son rôle tout en favorisant les pratiques “Lean” et “Agile” pour
de meilleurs résultats d’affaires
4. Planification décentralisée, par vagues
5. Estimation et planification Agile
6. “Agile Release Trains”
autonomes
1. Budgétisation Lean-Agile
2. Gestion de la demande; Flux de valeur continue
3. Thèmes stratégiques
7. Mesures objectives basées sur des faits
Gouvernance Gestion de Programme
Stratégie &Financement des Investissements
42Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Comment gérer les « travailleurs du savoir»
Les employés sont des « travailleurs du savoir » si ils en savent plus que leurs gestionnaires au sujet de leur travail.
—Peter Drucker
• Les travailleurs sont les mieux placés pour prendre des décisions sur comment réaliser leur travail.
• Pour une meilleure gestion, les travailleurs doivent être écoutés et respectés.
• Les “travailleurs du savoir” doivent se
gérer eux-mêmes. Ils doivent être autonomes.
• L’innovation continue doit faire partie
des tâches et responsabilités des “travailleurs du savoir”.
43Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Fondements Lean: Pouvoir d’influence
Dirigeants formés au mode de pensée “Lean”
Décisions basées sur la philosophie “Lean” pour le
long terme
1. Adopter une vue systémique
2. Adopter le Manifeste Agile
3. Mettre en place un processus
de développement de produit
4. Aider les ressources à révéler
leur potentiel
44Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Conclusion
Le fondement de
Lean: Le pouvoir d’influence
Le fondement de
SAFe c’est VOUS
45Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Commencer une adoption SAFe
46Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Adoption SAFe: Par où commencer ?
• Requière des dirigeants “Lean”
• Parfois difficile car nécessite un changement de la culture d’entreprise
• Difficile de faire de la gestion de portefeuille “Lean” sans un
développement Agile
• Plutôt facile, mais ne s’attaque pas aux vraies
difficultés de l’agilité au niveau de l‘entreprise
(dépendances, alignements)
Niveau “Portefeuille”
Niveau “Équipe”
Niveau “Programme”
• Permet d’identifier les vraies difficultés de l’agilité au niveau de
l’entreprise
• Requière plus d’effort que l’adoption
au niveau d’une équipe, mais moins
qu’une transformation globale au
niveau de toute l’entreprise (« BigBang »)
• Fournit des indicateurs sur la capacité à livrer des systèmes qui impliquent plusieurs équipes agiles
47Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Cartographie de la chaîne de valeur
▸ Identifier les chaînes de valeur
▸ Thèmes ou objectifs d’affaires qui différencient l’entreprise
▸ Identifier les équipes impliquées
▸ Où (et par qui) la valeur est-elle créée ?
▸ Répartir les chaînes de valeur dans des trains (Agile Release Trains – ARTs)
▸ Groupes de fonctionnalités ou sous-systèmes
48Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Démarrer un train de livraison agile (ART)
Jour 1 et 2: Préparer l’organisation
▸ Comprendre SAFe et le rôle de chacun
Jour 3 et 4: Planifier la livraison (Release Planning)
▸ Définir les objectifs du programme (PI Objectives)
▸ Objectifs PI des équipes synthétisés et consolidés
▸ Priorités, planification, et vote de confiance
Jour 5: Formation pour rôles spécifiques (Scrum Masters, Product Owners)
49Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Prochaines étapes
50Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Prochaines étapes
Explorez le cadre SAFe
Lisez le livre
Devenez un expert à l’aide des
formations et des certifications
Accélérez la livraison de valeur avec votre premier “Agile
Release Train”
Obtenez l’aide des experts de
ScaledAgile.com et ScaledAgilePartners.com
Rejoignez la communauté sur community.ScaledAgile.com
Devenir un agent de changement
SAFe
Démarrer “Agile
Release Trains”
Bénéficier de la communauté
52Leffingwell et al. © 2014 Scaled Agile, Inc.
Références SAFe
ScaledAgilePartners.com
community.scaledagile.comScaledAgileFramework.com
Explorez le Cadre SAFe
Lisez le livreAgile Software Requirements
Suivez les Formation et Certifications
Adaptez SAFe à votre organisation avec Enterprise SAFe™
Démarrer un Agile Release Train
ScaledAgileAcademy.com
ScaledAgile.com/ESAFe
ScaledAgile.com/ART
Obtenez l’aide des
experts et de la communauté des
Partenaires
Rejoignez laCommunauté
Scaled Agile Framework