UPPSALA UNIVERSITET

Företagsekonomiska institutionen

C-uppsats i Företagsekonomi

Vårterminen 2010

Agile Development En studie om lättrörliga metoder ur ett

kunskapsperspektiv

 

 

Handledare: Anders Forssell Författare: Carl Wahlberg Erik Samuelsson Lantto

2

Sammanfattning Denna uppsats analyserar en metodik inom systemutveckling som kallas agila eller lättrörliga

metoder utifrån ett kunskapsperspektiv. Syftet är att ta reda på om dessa metoder kan öka

skapandet och överföring av kunskap inom ett företag. Den empiriska datan bygger främst på

intervjuer vi gjort i två företag där lättrörliga metoder tillämpas. Vi analyserar sedan denna

data utifrån kunskapsteori av bland annat Nonaka & Takeuchi och vår slutsats är att lättrörliga

metoder delar många egenskaper som teorierna säger stimulerar kunskapsgenerering.

3

 

Innehållsförteckning

1. Inledning................................................................................................................................. 4 1.1 Bakgrund .......................................................................................................................... 4 1.2 Problemområde ................................................................................................................ 5 1.3 Syfte ................................................................................................................................. 5

2. Metod ..................................................................................................................................... 6 2.1 Val av studieobjekt........................................................................................................... 6 2.2 Val av metod .................................................................................................................... 6 2.3 Urval................................................................................................................................. 7 2.4 Datainsamling................................................................................................................... 7 2.5 Bearbetning ...................................................................................................................... 7 2.6 Tillförlitlighet och giltighet .............................................................................................. 8

3. Empiri..................................................................................................................................... 9 3.1 Lättrörliga metoders utformning och bakgrund ............................................................... 9 3.2 Historik............................................................................................................................. 9 3.3 De agila principerna ....................................................................................................... 10 3.4 Jämförelse med vattenfallsmodellen .............................................................................. 11 3.5 Lättrörliga metoder i praktiken ...................................................................................... 11

4. Teoretiskt Ramverk .............................................................................................................. 16 4.1 Definitioner av kunskap ................................................................................................. 16 4.2 Tyst och uttryckt kunskap .............................................................................................. 17 4.3 Skapandet av kunskap .................................................................................................... 17 4.4 Överförandet av kunskap ............................................................................................... 19

5. Analys................................................................................................................................... 21 5.1 Leder lättrörliga metoder till skapande av kunskap? ..................................................... 21 5.2 Underlättar lättrörliga metoder överförandet av kunskap? ............................................ 23

6. Slutsats ................................................................................................................................. 25

7. Kunskapsbidrag och framtida forskning .............................................................................. 26

8. Referenser............................................................................................................................. 27

Appendix .................................................................................................................................. 28 Intervjufrågor ....................................................................................................................... 28 Det agila manifestet.............................................................................................................. 29

4

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Ett stort problem inom IT-branschen är att många projekt misslyckas. Så mycket som två

tredjedelar av alla IT-projekt levereras inte inom tid, budget eller med den efterfrågade

funktionaliteten. Förklaringen sägs ligga i de trögrörliga metoder som tillämpats sedan 70-

talet där för mycket fokus läggs på att följa utstakade specifikationer (Computer Sweden,

2009).

I början av 2000-talet växte dock en ny rörelse inom systemutveckling fram som förespråkade

ett mer flexibelt arbetssätt än vad som traditionellt kännetecknat branschen. Rörelsen lyfte

fram ett antal metoder som de ansåg vara lättrörliga och samlade dessa under en flagg som

kom att kallas agil systemutveckling eller lättrörliga metoder. Problematiken tyckte de låg i

att utvecklingsprocessen för programvara sällan kan följa ett förbestämt schema på grund av

för många osäkra faktorer (Highsmith, 2001).

Äldre metoder som anses trögrörliga bygger på strikt planering där en kravspecifikation ställs

upp och deadline sätts. Utvecklarna får sedan jobba efter detta och leverera en fungerande

programvara i slutet av processen (Sommerville, 2007). Detta fungerar bra så länge inte

kraven ändras eller något oväntat dyker upp. Beroende på hur långt in i processen det händer

kan det ha förödande konsekvenser för projektet och i många fall måste stora delar av hela

programmet göras om bara för att möta de nya kraven. Tvingas ett projekt avbrytas finns

heller ingenting att ta vara på som fungerar utan det är oftast endast den slutgiltiga versionen

som är körklar (Agile introduction for dummies, 2008).

Varför man överhuvudtaget började tänka i nya banor berodde alltså på att osäkerheten kring

mjukvaruutveckling helt enkelt var för stor. Det var alltför ofta krav ändrades och oväntade

hinder dök upp. För att komma till bukt med problemet letade man efter arbetssätt där allt inte

behövde vara så utstakat och man enkelt kunde anpassa utvecklingen efter nya förutsättningar.

Det är denna förmåga att kunna vara adaptiv som är lättrörligheten och även vad metoderna

har gemensamt.

5

I praktiken innebar det lättrörliga arbetssättet att man utvecklar små fungerande delar åt

gången och involverar kunden i hela processen genom kontinuerliga möten med korta

intervall. På så sätt kan kunden tidigt säga till om det är något den tycker bör ändras utan att

det behöver påverka systemet så mycket (Computer Sweden, 2010).

I denna uppsats kommer vi att undersöka företag som inte jobbar med hanterandet av kunskap

på ett aktivt plan, men som genom deras organisatoriska struktur delar flera egenskaper med

rena kunskapsföretag såsom konsulter, uppfinnande enheter, etc.

Denna typ av organisation är vanligast inom IT-branschen, men det handlar om mycket mer

än ren programmering vilket vi hoppas visa genom denna uppsats. Genom att studera dessa

företag utifrån ett kunskapsperspektiv hoppas vi kunna visa på en sida av detta organisatoriska

system som ännu inte diskuterats.

1.2 Problemområde

På grund av lättrörliga metoders relativt unga ålder i förhållande till tidigare metoder inom IT-

programmering och branschens organisationer har vi funnit att det endast finns knapphändig

information av hur dessa metoder påverkar företagen ur ett kunskapsperspektiv. Vi anser

därmed att det finns ett behov av att fylla det informationsglappet genom att analysera och

konkretisera effekterna som metoderna har på bildandet av kunskap inom organisationer som

tillämpar dessa. Detta leder oss till följande frågeställning:

Kan lättrörliga metoder/organisationer bidra till ökad kunskapsgenerering?

1.3 Syfte

Vi vill undersöka om lättrörliga metoder kan ligga till bas för kunskapsgenerering och

jämföra dessa organisationers uppbyggnad med existerande teori inom hanterandet av

kunskap och med tidigare metoder såsom vattenfallsmetoden.

6

2. Metod I detta kapitel kommer vi att beskriva hur vi har gått tillväga för att samla in data, vilket urval

vi baserade undersökningen på, samt undersökningens tillförlitlighet och giltighet.

2.1 Val av studieobjekt

Vi valde att analysera lättrörliga metoder ur ett kunskapsperspektiv genom att studera

verksamheten inom två bolag, Agigen och the Uppsala Monitoring Centre, då dessa företag

bygger sina arbetssätt på denna typ av metoder.

Agigen Ltd är ett Englands-ägt aktiebolag med filial och huvudverksamhet i Sverige som

utvecklar och erbjuder webblösningar till små och stora kunder med fokus på avancerade

projekt. Agigen står för Agile Generation vilket vittnar om företagets fokus på agil

systemutveckling där de arbetar iterativt med korta iterationer och kontinuerlig kundkontakt.

Företaget har funnits sedan 2009 och har i dagsläget 7 stycken anställda med kontor i

Stockholm. Vi har intervjuat Johan Steffner, delägare och utvecklare, samt Carl Oscar Aaro

och Karl Kjellgren, båda utvecklare.

the Uppsala Monitoring Centre (UMC) jobbar med att övervaka läkemedel och dess effekter

världen över i nära samarbete med World Health Organisation (WHO). UMC tog över

WHO:s internationella läkemedelsövervakning 1978 och ansvarar sedan dess bland annat för

insamlandet och behandling av data om läkemedels biverkningar.

Vi har intervjuat Martin Strömberg, systemutvecklare, och Jessica Nilsson, team leader. Båda

jobbar med utvecklingen av UMC:s olika verktyg där de nyligen har börjat tillämpa lättrörliga

metoder. Deras svar analyseras sedan på team-nivå, inte företaget i stort.

2.2 Val av metod

Vi utförde en kvalitativ studie av företagen genom intervjuer med olika

organisationsmedlemmar. Eftersom vi var intresserade av att se hur skapandet och

överförandet av kunskap inom lättrörliga organisationer går till i praktiken, så ansåg vi att

7

intervjuer var det mest effektiva tillvägagångssättet. Detta är också kopplat till svårigheten att

mäta kunskap, och speciellt tyst kunskap. En kvantitativ studie skulle ha tvingat oss att

värdera olika kunskaper olika, vilket är ett både väldigt subjektivt och ineffektivt

tillvägagångssätt.

Vi har valt att presentera empirin kring lättrörliga metoder innan vi presenterar teorin kring

kunskap, detta gjorde vi för att fenomenet lättrörliga metoder är så pass nytt och icke-

vedertaget att en genomgång av det före teorin torde ge läsaren en tydligare bild av vad vi

undersökt.

2.3 Urval

Eftersom företagen vi analyserar är små och lättrörliga organisationer, saknas det en klar

hierarki. Självklart finns det personer inom företaget på chefspositioner men i mångt och

mycket arbetar organisationsmedlemmarna som ett team. Vi såg gärna att vi fick så många

perspektiv på hur den lättrörliga arbetsmetoden påverkar kunskapen inom företaget, därav

ville vi intervjua anställda inom olika maktpositioner.

2.4 Datainsamling

Intervjuerna skedde på företaget under tillfällen då intervjuobjekten hade tid, eftersom de

företagen vi undersökte hade begränsat med tid för våra frågor. Intervjuerna skedde efter

frågeformulär som är standardiserade och bifogade nedan. Vi anser att det är viktigt att dessa

frågor är av sådan art att intervjuobjekten förstår vad svarar på och att vi visar hänsyn till att

de inte är experter inom kunskapsteori.

Vi skickade ut dokument till intervjuobjekten en tid innan intervjuerna där vi beskrev vad vi

ämnade undersöka, för att på så sätt ge intervjuobjekten tid att reflektera över verksamheten.

2.5 Bearbetning

Då intervjutillfällena styrdes av företagen själva så skedde vår bearbetning av

intervjumaterialet då det gavs tillfälle. Optimalt ansåg vi vara om vi efter varje tillfälle fick tid

8

att transkribera och analysera svaren, för att på så sätt utföra bättre intervjuer vid följande

tillfällen.

2.6 Tillförlitlighet och giltighet

Intervjuerna behandlade enbart frågor som var relevanta för området vi undersöker. Genom

att vi införskaffade goda kunskaper inom teorin och om företagets verksamhet innan

intervjuerna gjorde att vi lättare kunde följa med i respondenternas resonemang och på så sätt

göra en mer tillförlitlig analys av svaren. Dock så är kvalitativa analyser alltid påverkade av

subjektivitet, eftersom vi undersökte organisationsmedlemmarnas personliga erfarenheter och

uppfattning av hur processen går till. Dessutom så var det något förenklade frågeformuläret

något som gjorde att vi ibland tvingades tolka in mer i svaren än vad som faktiskt sägs.

Vi anser dock att vår studie kommer ha en relativt hög grad av tillförlitlighet, då det vi de

facto undersökte är ett subjektivt ämne, och detta är även kopplat till svårigheten att sätta

numeriska värden på specifik kunskap.

9

3. Empiri

3.1 Lättrörliga metoders utformning och bakgrund

Lättrörliga metoder är ett antal principer och metoder tänkta att underlätta utvecklingsarbetet

för IT-företag. En alternativ benämning är agil systemutveckling som är en direktöversättning

av engelskans agile development. Kortfattat handlar lättrörliga metoder om disciplinerad

projektledning med korta intervall mellan leveranser till kund eller intressent, en hög grad av

teamwork, tillämpning av tekniska ”best-practices” och frekventa inspektioner. Genom att

dela upp arbetet i korsfunktionella grupper som alla arbetar med en och samma mjukvara

tillsammans med täta möten mellan utvecklare och kund kan arbetet effektiviseras. Ordet

lättrörligt kommer från att metoderna är adaptiva och arbetet således snabbt kan anpassas efter

förändrade omständigheter och krav. Lättrörligheten gör att kundens behov sätts i fokus och

förändrade krav uppmuntras (Beck et al, 2001).

3.2 Historik

Principerna som utgör grunden för lättrörlig systemutveckling började definieras i mitten av

90-talet som en reaktion mot de mer trögrörliga utvecklingsmetoderna som då var

branschstandard. Den största motpolen var de så kallade vattenfallsmodellerna som kommer

redogöras för nedan. Dessa ansågs vara byråkratiska, långsamma och ej i fas med med hur

utvecklare faktiskt arbetar. Metodiken var egentligen inget nytt. Redan på 70-talet hade

Edmonds introducerat adaptiv mjukvaruutveckling (Edmonds, 1975) men det var först 2001

när en grupp utvecklare träffades och skrev det Agila Manifestet som lättrörliga metoder blev

ett begrepp (Highsmith, 2001). Det Agila Manifestet klassas idag som den vedertagna

definitionen och i detta fastslår författarna:

Vi finner bättre sätt att utveckla programvara genom att utveckla själva och hjälpa andra att utveckla. Genom detta arbete har vi kommit att värdesätta: Individer och interaktioner framför processer och verktyg, fungerande programvara framför omfattande dokumentation, kundsamarbete framför kontraktsförhandling, anpassning till förändring framför att följa en plan. Det vill säga, medan det finns värde i punkterna till höger, värdesätter vi punkterna till vänster mer. (Beck et al, 2001)

10

3.3 De agila principerna

Manifestet definierar (Beck et al, 2001) tolv stycken principer för lättrörlig utveckling. Dessa

talar bland annat om ett stort kundfokus där högsta prioritet är att tillfredställa kunden genom

tidig och kontinuerlig leverans av programvara. Med kontinuerligt menas att projekt, till

skillnad från äldre arbetssätt som vi kommer jämföra med längre fram, levereras i

beståndsdelar istället för ett färdigt paket på en enda utsatt deadline. Dessa leveranser ska

enligt manifestet ske med max ett par månaders mellanrum och helst inom ett par veckor samt

innehålla fungerande programvara som går att testa. Vid varje ny leverans börjar

arbetsproceduren om och perioderna blir som upprepningar, inom programvaruutveckling

kallat iterationer. Genom att leveranser sker löpande med korta mellanrum uppmuntras och

välkomnas förändrade krav. Principerna talar om att lättrörliga metoder utnyttjar förändring

till kundens konkurrensfördel, till skillnad från företag som arbetar trögrörligt och således inte

kan anpassa sig efter förändrade omvärldsförhållanden och dylikt.

En annan sak som lyfts fram är tvärfunktionaliteten i arbetsgrupperna. Det påpekas att det är

viktigt att verksamhetskunniga och programvaruutvecklare arbetar dagligen tillsammans

under hela projekt. Även här kontrasteras det mot äldre metoder där utvecklare ofta endast har

riktig kontakt med verksamhetskunniga och andra intressenter i början och slutet av projekten

(Beck et al, 2001).

Principerna förespråkar kommunikation ansikte mot ansikte när det handlar om att förmedla

information, både inom arbetsgruppen samt till och från intressenter. De förespråkar även

självorganisation inom arbetsgruppen. Detta genom att den ska utvärdera sig själv och lyfta

fram problematik som existerar på möten med jämna mellanrum för att kunna se hur den kan

bli effektivare och justera sig därefter (Beck et al, 2001).

Resterande principer talar om rent tekniska förhållningssätt där enkelhet, funktionalitet och

bra design förespråkas. Metoderna ska även verka för uthållighet för att gruppen ska kunna

hålla en jämn utvecklingstakt under längre tid (Beck et al, 2001).

11

3.4 Jämförelse med vattenfallsmodellen

Vattenfallsmodellen är en äldre och mer strukturerad metod. I motsats till lättrörliga metoder

bygger den på strikt planering och schemaföljning där krav sätts upp innan arbetet påbörjas,

ändringar sällan sker under arbetets gång och den slutgiltiga och testade produkten är den

enda fungerande prototypen (Sommerville, 2007). Martin Strömberg (UMC) som tidigare

jobbat enligt vattenfallsmodellen uttrycker som att ”där var det ad hoc. [...] jag ingick inte i en

grupp/projektgrupp eller något sådant. Det var mer: ”lös den här uppgiften så ses vi om två

månader” ungefär”. Beställaren av programvaran och utvecklaren träffas alltså väldigt sällan

under utvecklingens gång och stor tillit sätts istället till kravspecifikationen, något som står i

stor kontrast till lättrörliga metoders betoning på kontinuerlig involvering.

Nackdelen med detta är inflexibilitet och oförmåga att kunna anpassa utvecklingen efter nya

förutsättningar. Det innebär även att projekt som avbryts blir mer eller mindre värdelösa.

Lättrörliga metoder å andra sidan levererar kontinuerligt fungerande, om än små, funktioner

och skulle ett projekt avbrytas har kunden ändå kvar en del färdig kod som kan användas

skarpt (Agile introduction for dummies, 2008). Vattenfallsmetoder sätter även tydliga gränser

mellan arbetsgrupper medan lättrörliga fungerar korsfunktionellt. Martin Strömberg (UMC)

säger att man nu istället jobbar   med   samma   system   vid   samma   tidpunkt   och   flera  

utvecklare.

3.5 Lättrörliga metoder i praktiken

Det finns ett flertal erkända metoder som brukar kallas lättrörliga. Även om varje metod är

unik och behandlar helt egna saker så delar alla samma grundläggande principer ovan. I de två

företag vi valt att intervjua används bland annat Scrum. För att bättre förstå hur de jobbar

kommer vi först kort redogöra för denna metod och vad den innebär innan vi går in på

intervjuerna.

Grunden till Scrum ligger i Nonaka och Takeuchis (1986) jämförelse med rugby när de

beskrev en viss typ av utveckling. Detta koncept tog sedan Jeff Sutherland och Ken Schwaber

(2004) och applicerade på programvaruutveckling under namnet Scrum. Ordet kommer från

rugbyn och är benämningen på det moment när bollen sätts i spel. Liknelsen pekar på

samarbetet inom rugbyn där ett tvärfunktionellt team spelar tillsammans för att föra bollen

12

framåt. Detta kan man kontrastera mot äldre metoder som istället kan jämföras med en stafett

med tydliga faser och överlämningar mellan grupper.

Jessica Nilsson (UMC) beskriver Scrum som ”en projektledningsmetodik som fokuserar på att

få planeringen och tidsestimaten bli så bra som möjligt och inte dokumentera och skriva ner

så mycket långt i förväg”.

Nedan följer en sammanfattning på svaren medlemmarna gav oss under intervjuerna. Fokus

ligger på problemlösning och kommunikation, inte hur det fungerar tekniskt.

Problemlösningen i Agigen och UMC sker dels genom att man frågar kollegor men även att

man själv letar upp lösningar på exempelvis internet. Vad som avgör hur är oftast karaktären

på problemet men kommunikation verkar vara att föredra vid mer komplexa problem,

speciellt när man vet att någon är särskilt duktig inom det område där man stött på det.

Medlemmarna känner i stort att de får den tid de behöver för att lösa problem men att det

bestäms av hur akut det är. Vid särskilt akuta problem finns det varken tid att diskutera eller

planera alls utan problemet måste bara lösas så fort som möjligt. Övriga problem kan dock

oftast tidsestimeras till att vara löst i slutet av iterationen.

I Agigen där de i vissa projekt har möten flera gånger i veckan är det lätt att känna efter hur

mycket problem som kommer uppstå och anpassa tidsestimeringen därefter. Större problem

delas ofta upp i mindre delar som behandlas i egna iterationer som kan vara upp till två veckor

långa.

I UMC där man tillämpar Scrum kallas varje iteration för en sprint. Problem och uppgifter

skrivs ned på lappar som sätts upp på en tavla där de olika Scrum-processerna finns. Lapparna

tidsestimeras och i allmänhet läggs luft till den tilldelade tiden p.g.a. osäkerhetsfaktorn. Ju

osäkrare problemet eller uppgiften är desto generösare tidsuppskattning.

13

Figur 1. Fotografi föreställande lappsystemet på UMC. C. Wahlberg och E. Lantto, 2010

Problem som inte är brådskande hinner ofta diskuteras och båda företagen har någon form av

schemalagda tillfällen där de kan ventilera sina problem till resten av gruppens medlemmar.

För Agigen där beställarna av programvaran oftast är externa intressenter handlar det om

kundmöten inför och efter varje iteration medan det på UMC där beställaren finns internt

handlar om morgonmöten men även så kallad sprintplanering inför varje sprint där lapparna

diskuteras och tidsestimeras. Sprintarna, som generellt är tre veckor långa, avslutas med ett

möte kallat ”retrospective” där problem som uppkommit under sprinten ventileras. Dessa

möten är av stor vikt då många på företaget har olika erfarenhet och man då kan ta vara på

den kompetens kollegorna besitter istället för att själv sätta igång och börja gå omvägar.

Inget av företagen går särskilt mycket på rutin. På UMC har de som standard att max 10 till

20 procent av tiden, beroende av vem som gör det, går till rutinuppdrag. Detta betyder att

företagen ofta ställs inför komplexa och nya uppgifter som för UMC:s del ofta handlar om att

förbättra gammal programvara. På Agigen tror man dock att saker och ting kommer bli mer

rutinmässiga när de fått en stabilare grund att stå på i framtiden, även om det i dagsläget

14

knappt är några rutinuppdrag överhuvudtaget. Denna grund består av en skelettkod som

används som bas i alla nya projekt, förs vidare till nästa projekt och förbättras för varje gång.

Även om Agigen försöker återanvända så mycket de kan anser de däremot inte att man alltid

ska återanvända kod bara för att man kan. Det kan istället ge ett sämre resultat så i många fall

är det bättre att återanvända idéerna snarare än tekniken i sig. Man brukar även göra sakerna

bättre andra gången man gör dem.

På UMC anser de sig vara ganska bra på att återanvända lösningar inom gruppen men desto

sämre mellan grupper på företaget. Utanför gruppen är det nämligen lätt att man inte ser att

det kan finnas ett liknande behov där en redan befintlig lösning hade kunnat användas. Även

hos UMC handlar den mesta återanvändningen om idéerna i sig snarare än den tekniska koden

eftersom delarna är unika på något sätt och således kräver improvisation. Man minns istället

hur man löst ett problem tidigare och får applicera därefter. Detta tas även upp på

retrospective-mötena där man försöker konkretisera och dokumentera problemet för att kunna

hantera det i strukturerad form nästa gång det dyker upp.

När en annan medlem i gruppen kommer med ett problem så reflekterar de andra

medlemmarna över det hellre än att bara skjuta det åt sidan, så länge det rör något de själva

har någorlunda koll på. Denna reflektion kan fortsätta även efter att problemet är löst av rent

egenintresse för att man vill lära sig och kunna vara till hjälp om ytterligare problem med det

uppstår i ett senare skede. Det handlar även om att gruppen känner att andras problem är deras

egna och således engagerar sig i större utsträckning.

Andras infallsvinklar är viktiga på båda företagen. Det är oftast man glömmer bort en väldigt

lätt lösning och är insnöad på att det måste vara på ett speciellt krångligt sätt. Olika personer

har olika specialiteter och på exempelvis UMC är det sällan en person klarar att ta hand om en

lapp helt själv utan input från någon annan medlem. Ibland tas även en extern testgrupp in

som stöd. Medlemmarna känner även att de når fram med sina infallsvinklar och idéer till de

andra medlemmarna.

I viss mån tycker medlemmarna att de lär sig av att observera andras arbete, utan verbal

inblandning, men poängterar samtidigt att det kan vara svårt att se hur andra arbetar inom

systemutveckling genom att bara titta. En kombination där observation blandas med

kommunikation kan dock vara värdefullt för förståelsen av arbetet. Exempelvis om en

15

medlem sitter ner med en annan och tittar medan denna programmerar något samtidigt som

den förklarar vad den gör.

Problemlösningar lagras indirekt i versionhanteringssystem (Subversion) där all kod som

skrivits, utdaterad som ny, finns. Det finns även ett supportsystem där beställaren lägger in

problem och funktionalitet den tycker måste åtgärdas som också kan fungera som en databas.

Däremot finns det inte något filtreringssystem för att kunna hitta specifika lösningar.

I Agigen som är ett ganska litet företag tycker medlemmarna att en del information från

områden som inte är deras primära arbetsområde sipprar över och snappas upp (exempelvis

marknadsföring om man är programmerare). I stort har de koll på målen för de andra

områdena och lär sig från detta. I UMC däremot har detta informationsflödet minskat i takt

med att personalstyrkan vuxit. Grupperna är numera tydligare avgränsade och det är svårt att

hålla koll på andra grupper och personers mål och arbete. Företaget har dock så kallade TAM-

möten (Thursday Afternoon Meetings) där de olika avdelningarna rapporterar större saker

som är på gång och hur företaget ligger till ekonomiskt m.m. På dessa kan enskilda

gruppmedlemmar fortfarande inhämta information från andra områden trots att det dagliga

informationsutbytet minskat.

Överlag verkar medlemmarna dela samma tankesätt, åtminstone när det gäller målsättning

och strävan efter att uppnå dessa mål.

Vid en hypotetisk ökning av personalstyrkan tror ingen i Agigen att arbetet skulle gå direkt

smidigare. Tvärtom tror de att det skulle bli mer förvirrat. Huruvida chanserna att få igenom

sina synpunkter skulle öka eller minska råder det delade meningar om men internt skulle det

åtminstone inte öka vid tillskott. I UMC anser ScrumMaster (projektledare) Jessica, att det

saknas personal till test och dokumentation i den mån de skulle behöva. Oftast får hon agera

både testare och dokumenterare utöver sina reguljära arbetsuppgifter. Det rent tekniska arbetet

skulle dock nog inte gå smidigare eftersom det skulle bli svårare att samarbeta och se helheten

på ett enkelt sätt. Om man skulle gå över den optimala nivån som ScrumMastern efterfrågar

tror båda att det skulle bli svårare för den enskilde att få fram sina synpunkter. Alla skulle helt

enkelt få lite mindre andel av kakan.

16

4. Teoretiskt Ramverk

4.1 Definitioner av kunskap

Kunskap definieras på olika sätt beroende på vilken skola man utgår ifrån. Vi kommer här att

presentera några olika teorier och definitioner av begreppet för att sedan rikta in oss på den vi

anser mest lämpat ur det perspektiv vi ämnar studera de lättrörliga metoderna med.

Probst et al. (2001) menar att kunskap är hela sammansättningen av kognition och förmågor

som individer använder för att lösa problem, och inkluderar både teorier och praktiska regler

för agerande. Denna definition anser vi vara en bra övergripande beskrivning av kunskap,

men det finns anledning att analysera begreppet djupare för att på så sätt kunna analysera det.

Ur ett kognitivt perspektiv ses kunskap som en beräkningsprocess där allt agerande följer en

uppsättning av instruktioner för hur man ska agera vid en given situation och effektiviteten

hos människan beror på hur korrekt man uppfattar situationen. Den interna uppfattningen

fungerar som ett filter mellan situation och mål, och byggs på information om liknande

situationer som personen upplevt tidigare och fått genom erfarenhet och lärande (Patriotta

2004)

Inom den kognitiva teorin studerar man även kunskap utifrån ett organisatoriskt perspektiv,

där organisationer nästintill ses som en levande organism. Rutiner och procedurer hjälper

individer att fatta rationella beslut genom att dem en enklare bild av verkligheten. Genom

organisationer kan människan fatta rationella beslut som ligger över deras individuella

rationalitet och på så sätt så är människans begränsningar institutionaliserade i

organisationens struktur och funktioner (Patriotta 2004)

Ett tredje sätt att se på kunskap är det synsätt som Ikujiro Nonaka och Hirotaka Takeuchi

(1995) presenterar i boken The Knowledge Creating Company, där väljer författarna att se på

kunskap som en strategiskt viktig vara och produktionsfaktor. Kärnkompetensen i ett företag

definieras som det kollektiva lärandet inom organisationen och hur väl man lyckas koordinera

de olika produktionsförmågorna och strömmarna av ny teknologi (Patriotta 2004). Det

handlar om att kontinuerligt skapa kunskap, sprida ut den över hela organisationen och snabbt

föra in kunskapen i nya teknologier och produkter (Nonaka 1991). Författarna skiljer på olika

17

typer av kunskap genom att dela upp dem i tyst och uttryckt kunskap, det är även denna teori

som kommer att ligga till grund för det mesta av den fortsatta teorin och analysen i denna

uppsats.

4.2 Tyst och uttryckt kunskap

Med uttryckt kunskap menas sådan kunskap som kan uttryckas i ord och nummer, och som är

enkla att kommunicera och spridas genom data (Nonaka & Takeuchi, 1995). Den uttryckta

kunskapen är bara toppen på isberget, den egentliga kunskapen är den tysta som inte är synlig

eller uttryckbar. Denna sorts kunskap är väldigt personlig och bygger på subjektiva insikter,

intuition, och aningar hos individen, och är även djupt rotad i agerandet och individens

hängivelse till ett visst sammanhang (Nonaka, 1991).

Även den tysta kunskapen kan delas upp i två delar, där en del behandlar den tekniska

dimensionen, vilket kan beskrivas som know-how, kunskapen en individ har om hur en viss

process ska utföras på bästa sätt (Nonaka & Takeuchi, 1995). För att exemplifiera kan vi

jämföra en mästerpianist med en vanlig person som kan läsa noter; det som gör att

mästerpianisten spelande låter så bra är han/hons tysta kunskap (Författarnas exempel). Det är

nästintill omöjligt att artikulera vad det specifikt är som ligger till grund för detta, förutom

erfarenhet och talang.

Det finns även en kognitiv dimension av den tysta kunskapen som består av mentala modeller

och uppfattningar som vi tar för givet. Denna dimension reflekterar vår verklighetsuppfattning

och framtidsvision, även denna dimension är svår att artikulera, men ligger till grund för det

mesta av vårt beteende (Nonaka & Takeuchi, 1995).

4.3 Skapandet av kunskap

Kunskap skapas i viss mån av en persons erfarenheter och misslyckanden, men det går även

att utveckla kunskap genom andra personers erfarenheter och misslyckanden, och det är den

processen som knowledge management handlar i mångt och mycket om.

För att ge individerna bästa möjligheten att bilda ny kunskap bör tiden de får på sig vara den

viktigaste ingrediensen inom organisationsstrukturen (Probst et al, 2001). En människa lär sig

18

troligen mindre under en veckas intensivkurs än genom långsamt tempo över en längre

period, det är därför en kunskapsbyggande organisations framgång inte är beroende av högre

budgetar eller större personalstyrkor (Probst et al, 2001).

En annan påverkande faktor är hur pass rutinmässig verksamheten är, där organisationer med

hög grad av rutinerat arbete ofta har väl fungerade arbetsgrupper, utan särskilda insatser för

kunskapsfrämjande. Problemet uppstår när arbetsgrupperna ställs inför komplexa och nya

uppgifter, då problemslösningsförmågan kan drabbas av en icke fungerade kunskapshantering

(Harris, C., 2003). Det är viktigt att ge medlemmarna i arbetsgruppen schemalagda tillfällen

där de kan ventilera sina problem och samtidigt styras till att reflektera över andra

medlemmars infallsvinklar och åsikter (Harris, C., 2003). Kontinuerlig problemlösning ökar

effektiviteten på aktiviteterna, och kombinerar de organisatoriska processerna och

individernas förmågor till ny organisatorisk kunskap. Genom att internalisera och integrera

den nya kunskapen som bildas vid mötena minskar risken för att nya, bra lösningar på

problem blir isolerade öar av kunskap utan snarare sprids genom organisationen (Probst et al,

2001).

Nonaka & takeuchi (1995) bygger sin teori om skapandet av kunskap på antagandet att all

kunskap skapas och expanderas genom social interaktion mellan tyst kunskap och uttryckt

kunskap, en process de väljer att kalla kunskapsomvandling, som sker mellan människor och

är inte en personlig process. I deras teori presenteras fyra sätt som kunskap kan omvandlas på,

vilket vi valt att illustrera med nedanstående figur:

Figur 2. Kunskapsomvandlingen illustrerad (efter Nonaka, 1995, s. 62)

19

1. Socialisering, från tyst kunskap till tyst kunskap.

2. Externalisering, från tyst kunskap till uttryckt kunskap.

3. Kombinering, från uttryckt kunskap till uttryckt kunskap.

4. Internalisering, från uttryckt kunskap till tyst kunskap.

Socialisering är processen där personer delar erfarenheter och därmed skapar tyst kunskap.

Det behöver inte nödvändigtvis betyda att personerna artikulerar sin kunskap, utan snarare

handlar det i de flesta fall om observationer, imitationer och praktik, som vid lärlingsarbete.

För att lyckas med externalisering måste den tysta kunskapen omvandlas till uttryckta

koncept som skapas genom dialoger och kollektiv reflektion. Om det inte går att uttrycka den

bild man har av hur något ska gå till, kan analogier och metaforer vara ett bra

tillvägagångssätt för att styra den kreativa processen. Genom att skapa en metafor kan

organisationsmedlemmarna tvingas använda sin kunskap på ett nytt sätt, ändra tankebanor,

och genom det skapa ny kunskap.

Kombinering innebär att företaget skapar en process där koncepten lagras i en databas.

Individer delar och kombinerar de olika koncepten genom systemet och den befintliga

kunskapen kan användas på nya sätt tack vare den överblick som systemet ger.

Genom att dokumentera och artikulera sin kunskap får individerna hjälp med att internalisera

kunskapen, men även genom att läsa om andra individers problemlösningar kan leda till att

den uttryckta kunskapen i dokumenten internaliseras (Nonaka, I & Takeuchi, H., 1995).

Att göra personlig kunskap tillgänglig för andra organisationsmedlemmar är den centrala

aktiviteten inom företag som vill skapa kunskap (Nonaka, 1991).

4.4 Överförandet av kunskap

När teoretikerna behandlar överförandet av kunskap, från en individ till en annan, skiljer de

på att artikulera den tysta kunskapen och att internalisera den uttryckta kunskapen. Detta är

20

viktigt att skilja på då de två olika processerna för med sig olika metoder för hur det ska gå

till.

Hansen et al (1999) menar att ett företags framgång beror på vilken strategi för

kunskapsöverföring de väljer. Ett företag kan antingen välja att kodifiera all kunskap som

genereras och på sätt göras tillgänglig för alla organisationsmedlemmar, eller så kan de sprida

kunskapen genom de individer som utvecklat den, genom person-till-person kommunikation.

Den sistnämnda strategin använder data för att hjälpa individer att kommunicera kunskap, inte

för att lagra den. Oavsett vilken strategi som väljs så kommer organisationen fortfarande vara

tvungen att använda sig utav den andra strategin som en underhållande process.

Vilken strategi som passar ett företag bäst påverkas av vilken typ av kunskap som de

använder för att lösa problem; företag som löser problem med hjälp av uttryckt kunskap gör

bäst i att kodifiera den, medan företag med tyst kunskap som lösningsgrund når högst

framgång med person-till-person kommunikation.

Ett annat tillvägagångssätt är att skapa ett överflöd av överlappande information där

individerna ges information och lär sig om områden som ligger utanför sina arbetsområden.

På detta sätt uppmuntrar företaget till en frekvent dialog och kommunikation mellan de

anställda (Nonaka, I & Takeuchi, H., 1995). Den ökade kommunikationen mellan individerna

hjälper även till att skapa en gemensam kognitiv grund att stå på, och genom det en förbättrad

överföring av tyst kunskap (Nonaka, 1991).

Även C. Harris (2003), likt Probst et al (2001), menar att en ökning av personalstyrkans

storlek inte leder till snabbare kunskapsgenerering, utan snarare till förvirring och

svårhanterlighet. Han menar att svaret på hur effektiv kunskapshantering ska gå till, ligger i

att skapa mindre, smartare och mer lättrörliga organisationer.

21

5. Analys I detta avsnitt kommer vi att analysera empirin utifrån teorierna kring skapandet och

överföringen av kunskap.

5.1 Leder lättrörliga metoder till skapande av kunskap?

Genom intervjuerna vi genomfört framgår det att de anställda inom företagen generellt sett

ges den tid de behöver för att lösa de problem som uppstår. Trots att lättrörliga metoder för

med sig arbetssättet med korta iterationer så leder mötena till att framtida problem kommer

upp till ytan och diskuterats, vilket flera anställda menar leder till minskad tidspress då de

jobbar väl förberedda. Vid sprintplaneringen analyseras och anpassas varje lapp utifrån hur

många problem som kan uppstå och hur lång tid dessa ska ta att lösa, vilket gör att de flesta

problem som de facto uppstår under iterationens gång är i-förväg planerade för. Vid vissa

tillfällen ges de anställda mer tid än beräknat för att lösa ett problem vilket Probst et. al (2001)

hävdar är en grundförutsättning för att kunskap ska bildas.

Att företagen använder sig utav korta iterationer, betyder inte per automatik att problemen

måste behandlas enligt samma tidsplan, utan vissa problem som kräver längre tid för lösning

ges dispens och en längre lösningshorisont, något som medför en minskning av tidspressen

vid problemuppkomst. Det finns dock sådana problem som är akuta och måste lösas

omedelbart, och då finns det ingen tid för diskussion kring eventuella lösningar.

Jessica Andersson, teamleader på UMC, väljer att exemplifiera ett sådant problem som ”om

vår externa sökmotor gått ner så är det ingen tid att diskutera. Då är det bara att få igång det

och det blir ju en gruppmedlem som löser det problemet”.

C. Harris (2003) menar att ett företags problemlösningsförmåga i mångt och mycket påverkas

av hur pass rutinmässig verksamheten är. Genom intervjuerna framgår tydligt att arbetet inom

de undersökta företagen inte är rutinmässigt, utan de ställs ständigt inför nya och komplexa

problem som kräver nya lösningar. Enligt Jessica Nilsson (UMC) utgör endast 10 – 20 % av

verksamheten rutinuppdrag såsom rent underhållsarbete. Enligt Harris teori bör företag som i

sin verksamhet ständigt ställs inför nya problem bemöta dessa genom att schemalägga

22

mötestillfällen för organisationsmedlemmarna där de kan ventilera sina problem och

lösningsförslag. Förhoppningen med ett sådant system är att de anställda ska styras mot att

reflektera över andra anställdas problem och på så sätt komma på nya lösningar.

Den empiriska undersökningen kring företaget Agigen visar inte på något samband mellan

mötena och ökad reflektion, dock förklarar ett intervjuobjekt hur företagets kultur leder till att

reflektion sker konstant och att de anställda tar sig tid att hjälpas åt även utanför mötestid.

Inom UMC sker en mer problemorienterad mötesgång, där det finns inplanerade

morgonmöten för diskussioner kring uppkomna problem och potentiella nya. Förutom sprint-

mötena och morgonmöten utav retrospective möten, där de uppkomna problemen analyseras

efter projektets avslut, vilket leder de anställda till att reflektera över hur problemen uppstått

och varför. Under arbetets gång så blir det ofta så att problem delegeras vidare till den som

har kompetensen för att lösa det och då sker endast reflektion från den personens sida.

En positiv effekt av ökad reflektion är enligt Probst et al (2001) att den kontinuerliga

problemlösningen leder till att ny kunskap som bildas förhindras från att bli isolerade öar av

kunskap. Dock så hävdar författarna att det krävs mer än ökad reflektion för att förhindra

isoleringen av kunskapen; det krävs en systematiserad integrering i verksamheten. Vår

undersökning visar dock att integreringen är kopplad till vissa problem, som en anställd

uttrycker det: ”… börjar man försöka återanvända allting bara för att det går, så kanske det

blir ett sämre resultat för att man har använt saker som inte är menat att använda det”. Genom

retrospective mötena dokumenteras de problem som uppstått i strukturerad form, dock saknar

strukturen en möjlighet att återanvända lösningarna och Martin Strömberg på UMC menar att

de rent tekniska problemlösningarna som utförts under projektets gång får ge plats för

lösningar på mer generella problem som rör personalpolitiska frågor.

Enligt Nonaka & Takeuchi (1995) skapas ny kunskap genom en process de valt att kalla

kunskapsomvandling, där all kunskap härstammar i interaktionen mellan tyst och uttryckt

kunskap. Den empiriska studien visar att socialiseringsaspekten av teorin är svår att tillämpa

på företag som arbetar med lättrörliga metoder, dvs. företag inom IT-branschen. Den enskilde

anställdas arbete sker allt som oftast i det tysta och ger ingen signifikant möjlighet att

observeras av andra anställda inom företaget. Detta svar fick vi från bägge studerade

företagen, då de anställda sitter utspridda framför varsin datorskärm. Martin Strömberg

uttrycker det: ”… det är sällan jag kan se hur andra jobbar därifrån jag sitter, då är det istället

23

att man går till dem och pratar … men då ser man inte hur de jobbar på det sättet”. Johan

Steffner (Agigen) menar att det går att se på en annan anställds tillvägagångssätt efter att

arbetet blivigt utfört, och därmed inte kan sägas vara en omedelbar omvandling från tyst

kunskap till ny tyst kunskap. Karl Kjellman (Agigen) anser att den tysta socialiseringen tar

uttryck i när och var andra anställda väljer att jobba, men för att se hur någon jobbar krävs en

uttryckt och verbal socialisering. Det är denna uttryckta och verbala socialisering som Nonaka

& Takeuchi (1995) väljer att kalla externalisering, där dialoger och kollektiv reflektion leder

till att den tysta kunskapen omvandlas till uttryckt kunskap. Genom intervjuerna har samtliga

intervjuobjekt sagt sig föredra verbal kommunikation istället för ett tysta observationer.

Överförandet av uttryckt kunskap till uttryckt kunskap sker genom processen kombinering;

där lagrandet av problemlösningar leder till att anställda kan dra egna slutsatser och

tolkningar. Inom de undersökta företagen finns det ingen konkret databank för

problemlösningar, men ett centraliserat system där färdiga produktionskoder lagras vid namn

Subversion. Merparten av intervjuobjekten använder sig utav detta system för att lösa problem

och alla anställda har tillgång till alla projekt. Det som dock saknas i det systemet är ett

filtreringssystem där olika problemlösningar kategoriseras utan det blir snarare en fråga om

att leta igenom flera projekt innan en lösning hittas.

I processen internalisering, där uttryckt kunskap omvandlas till tyst kunskap, finner vi att

företag som använder sig utav lättrörliga metoder har grundläggande förutsättningar för

processen. Genom programmerandet styrs de anställda till att dokumentera och artikulera sin

kunskap, och genom det internalisera den. Det finns även en stark koppling mellan att studera

medarbetares utförda arbete och att internalisera kunskapen.

C. Harris (2003) menar att en organisation som ställs in för nya och komplexa uppgifter

behöver ett välfungerande problemlösningssystem, ett behov som de lättrörliga

organisationerna därmed har. Därmed finner vi att denna uppsats kan bidra till diskussionen

kring lättrörliga metoder på ett aktuellt och nyttigt sätt.

5.2 Underlättar lättrörliga metoder överförandet av kunskap?

Nonaka & Takeuchi (1995) anser att genom en organisationsstruktur som uppmuntrar

överlappande information mellan olika yrkesområden bidrar till bättre kunskapsöverföring.

24

Den empiriska undersökningen visar på att det finns en ”semi-överlappning” mellan de olika

yrkesområdena inom företagen. Det finns dock inget uttalat mål inom företagen att de

anställda ska lära sig och förstå andra yrkesområden än sina egna, däremot bidrar företagens

storlek till en ökad insikt. Karl Kjellman (Agigen) beskriver sin kunskap om

marknadsförarnas område som att ”… det är upp till oss utvecklare att presentera en produkt

som företaget kan sälja, så det överlappar lite grann.” Inom UMC har de adapterat ett system

som uppmuntrar mer till överlappning än inom Agigen, då de använder sig av sina TAM-

möten.

Enligt Nonaka & Takeuchi (1995) så leder ett system med överlappning till att de anställda

skapar en gemensam kognitiv grund att stå på, något som den empiriska undersökningen visar

är fallet. Detta behöver inte nödvändigtvis bero på ett strukturerat system för överlappning,

utan är snarare någonting som faller naturligt för de anställda genom att de jobbar i en så pass

liten organisation som i Agigens fall. Inom UMC leder mötesstrukturen med information från

andra avdelningar till att de anställda, som Martin Strömberg (UMC) uttrycker det ”strävar

mot samma mål, alla har ju samma information och alla vet liksom vartåt hela organisationen

går och vår egen del i det här projektet”.

Enligt C. Harris (2003) leder inte en ökning av personalstyrkan till snabbare

kunskapsgenerering, utan snarare förvirring och svårhanterlighet. Då företag som jobbar med

lättrörliga metoder av naturen är jobbar med små och smidiga team, skulle en ökning av

personalstyrkan potentiellt leda till ett tvång att använda andra metoder. Under intervjuerna

framgår också att organisationsmedlemmarna anser att en ökning skulle leda till minskad

effektivitet och ökad administration. På chefsnivå anser företagen att de skulle kunna klara av

fler projekt simultant med en ökning, men att effektiviteten per anställd skulle sjunka så pass

att det inte skulle vara lönsamt. Från utvecklarnas sida höjs röster för att en ökning inom deras

yrkesgrupp potentiellt sett skulle ge ökat inflytande, men att tiden det skulle ta att lära upp nya

anställda står i vägen. Företagen menar även att en ökning av personalstyrkan troligtvis skulle

leda till de anställdas infallsvinklar och synpunkter fick mindre utrymme då fler personer vill

ha en bit av kakan.

25

6. Slutsats Genom analysen framgår att företagen, trots att det inte är deras avsikt, använder sig utav en

organisationsstruktur och metoder som ger implikationer på hur kunskapen skapas och

överförs.

Genom de agila principernas utformning skapas en god grund för skapandet av kunskap. Vi

har visat att dessa metoder och strukturer, som främst togs fram för att öka effektiviteten och

närheten till kunden, även delar många av de organisatoriska element som teorierna menar

leder till ökad kunskap. Trots att intervjuobjekten inte reflekterat över hur deras kunskap kan

ha påverkats av metoderna så visar analysen att det finns potential till att skapa ansenliga

mängder ny kunskap genom tillämpandet av lättrörliga metoder.

Vi kan dock inte påvisa något samband mellan de schemalagda mötena och ökad reflektion

bland de anställda, däremot visar studien att organisationens storlek kan ge positiva effekter

för reflektionen.

Genom studien har vi också noterat problemet med att öka rutinmässigheten inom

problemlösning när företagen ständigt ställs inför nya komplexa uppgifter. Dock så leder den

centrala databasen Subversion till att vissa lösningar kan återanvändas, men detta system

anser vi skulle gynnas av en bättre filtreringsfunktion som gör att problemlösningar lättare

kan hittas. Databasen spelar dock fortfarande en viktig roll i kombineringsprocessen, där den

anställda ges möjlighet att göra egna tolkningar och dra slutsatser från tidigare lösta problem.

Vi anser att det kan finnas en risk för en konflikt mellan ambitionen att göra

problemlösningen mer rutinmässig och det icke-rutinmässiga arbetssätt som de lättrörliga

organisationerna medför. Under intervjuerna har vi även fått belägg för att det finns ett behov

av att integrera och lagra problemlösningarna, då anställda i företagen har uttryckt att det

finns en tendens att unika lösningar, som möjligtvis kunnats användas till andra problem,

glöms bort då man beslutat sig för en viss lösning.

Vid undersökningen av hur mycket socialisering spelade in i skapandet av kunskap kom vi

fram till att det var mycket ovanligt att det användes. Detta tror vi beror på att IT-

programmering som sådant är mycket svårt att socialisera då programmerarna jobbar med

26

varsitt projekt och inte kan se vad medarbetarna gör samtidigt. Det är alltså en effekt av

karaktären på arbetet snarare än en effekt av att företagen använder sig utav lättrörliga

metoder. Inom de undersökta företagen används externalisering bättre som

kunskapsomvandlare, främst tack vare de möten som metoden för med sig och storleken på

arbetsgrupperna.

De anställda har inte så god kunskap inom andra områden än sitt primära, vilket tyder på att

det finns en brist på överlappning inom företagen. Detta kan få betydelse för hur mycket de

anställda jobbar mot samma mål och har förståelse för andra anställdas arbete. Återigen

verkar den mindre organisationen leda till effekter som liknar de som eftersträvas av teorierna

då de anställda, trots bristen av insikt gentemot andra områdens mål, delar en kognitiv grund

där alla strävar efter samma mål. Vi tror att detta beror på att det helt enkelt inte går att jobba i

en så pass liten organisation utan att undermedvetet dela mål och ambitioner.

Att lättrörliga metoder för med sig en smalare organisation är någonting som premieras i

teorin av C. Harris (2003), där han påvisar att en större organisation för med sig förvirring och

effektivitetsförluster. Detta är även något som företagen själva påpekade för oss under

intervjuerna, och är en positiv effekt av att gå från de traditionella vattenfallsmetoderna till

mer lättrörliga metoder.

Det är vår uppfattning att de lättrörliga metoderna delar fler egenskaper med de

metoder/strukturer som teoretikerna beskriver, än vad de föregående metoderna gör, och

därmed konstatera att det torde finnas belägg för att lättrörliga metoder ger en bättre grund för

skapande av kunskap än vad de gör.

7. Kunskapsbidrag och framtida forskning Vi hoppas att detta kan visa en dimension av lättrörliga metoder som inte tagits upp innan,

men som vi hoppas är betydande. Vi skulle gärna se att framtida avhandlingar inom samma

område undersöker fler företag och på så sätt förstärker sambandet lättrörliga metoder –

kunskap. Det skulle även vara intressant att analysera dessa metoder utifrån alternativa

kunskapsteorier, då det skulle ge en bättre bild över sambandet.

27

8. Referenser Agile introduction for dummies. (2008). Waterfall vs. Agile Methodology

Tillgänglig på internet: http://agileintro.wordpress.com/2008/01/04/waterfall-vs-

agile-methodology/

Beck et al. (2001). Manifesto for Agile Software Development

Tillgänglig på internet: http://agilemanifesto.org/

Danielsson, L. (2010). Jättarna blir agila. Computer Sweden.

Tillgänglig på internet: http://computersweden.idg.se/2.2683/1.306713/jattarna-blir-

agila

Edmonds, E. A. (1974). A process for the development of software for non-technical users as

an adaptive system. General Systems. XIX: 215–218.

Ghosh, G. (2004) Agile, Multidisciplinary Teamwork. Methods & Tools.

Tillgänglig på internet: http://www.methodsandtools.com/archive/archive.php?id=17

Hansen, M. Nohira, N. & Tireney, T. (1999) What is your strategy for managing knowledge?

Harvard Business Review, March-April: 106-116.

Harris, C. (2003) Building Innovative Teams. New York: Palgrave Macmillan.

Highsmith, J. (2001). History: The Agile Manifesto

Tillgänglig på internet: http://agilemanifesto.org/history.html

Jerräng, M. (2009). "Miljarder och åter miljarder i sjön". Computer Sweden.

Tillgänglig på internet: http://computersweden.idg.se/2.2683/1.260726/miljarder-

och-ater-miljarder-i-sjon

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1986) The New New Product Development Game. Harvard

Business Review.

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The knowledge-creating company: how Japanese

companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.

Nonaka, I. (2000) The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review. November-

December 1991.

Patriotta, G. (2004) Organizational Knowledge in the Making: How Firms Create, Use and

Institutionalize Knowledge. Oxford, UK: Oxford University Press.

Probst, G., Raub, S. & Romhardt, K. (2001) Managing Knowledge: Building Blocks for

Success, Chichester: John Wiley & Sons, LTD.

Schwaber, K. (2004) Agile Project Management with Scrum. Redmond: Microsoft Press.

28

Sommerville, I. (2007) Software engineering (8th ed.). Harlow: Addison Wesley.

Weber, S, (2008) What’s the Cross-Functional Team, and Why should I have one?

Tillgänglig på internet: http://theagileproductmanager.blogspot.com/2008/07/whats-

cross-functional-team-and-why.html

Appendix

Intervjufrågor

Allmänt om personen

1. Vad är din roll på företaget/bakgrund?

2. Vad jobbar du med för projekt just nu?

Problem

3. När du stöter på problem, vänder du dig i första hand till dina kollegor eller [...]?

5. Quick fixes?

6. Hur lång tid får du på dig för problemlösning?

7. Hinner ni diskutera era problem när ni håller ett högt tempo med korta iterationer?

8. Hur pass rutinmässig är verksamheten?

9. Ställs ni ofta inför komplexa och nya uppgifter?

10. Har ni schemalagda tillfällen där ni kan ventilera era problem?

11. Reflekterar ni över andra medlemmars problem?

12. Andras infallsvinklar, hur viktiga?

13. När ni löser problem, hur integrerar ni den lösningen i verksamheten? (en gång, glöms

bort eller något ni fortsätter använda)

14. Känner du att du når fram med dina idéer och dina infallsvinklar till de andra medlemmar?

15. Känner du att du lär dig av att titta på hur dina medarbetare jobbar?

16. Någon fråga om metaforer.

17. Kombinering.

Skapande av kunskap

18. Internalisering. Uttryckt kunskap till tyst kunskap. Känner du att andras lösningar kan

inspirera ditt framtida arbetssätt?

Överföring av kunskap

29

19. Lagrar ni problemlösningar i databas eller försöker ni sprida dem muntligt?

20. Hur mycket information får du från områden som inte är ditt primära arbetsområde?

(marknadsföring om du är utvecklare t.ex.)

21. Känner du att dina kollegor tänker som du? Har ni samma tankesätt?

22. Känner du att arbetet skulle gå smidigare med en ökning av personalstyrkan?

22a: Tror du att det skulle påverka din möjlighet att få igenom dina synpunkter/åsikter?

Det agila manifestet

1. Vår högsta prioritet är att tillfredställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans

av värdefull programvara.

2. Välkomna förändrade krav, även sent under utvecklingen. Agila metoder utnyttjar

förändring till kundens konkurrensfördel.

3. Leverera fungerande programvara ofta, med ett par veckors till ett par månaders

mellanrum, ju oftare desto bättre.

4. Verksamhetskunniga och utvecklare måste arbeta tillsammans dagligen under hela

projektet.

5. Bygg projekt kring motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver,

och lita på att de får jobbet gjort.

6. Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa och effektivaste sättet att förmedla

information, både till och inom utvecklingsteamet.

7. Fungerande programvara är främsta måttet på framsteg.

8. Agila metoder verkar för uthållighet. Sponsorer, utvecklare och användare skall kunna

hålla jämn utvecklingstakt under obegränsad tid.

9. Kontinuerlig uppmärksamhet på förstklassig teknik och bra design stärker

anpassningsförmågan.

10. Enkelhet – konsten att maximera mängden arbete som inte görs – är grundläggande.

11. Bäst arkitektur, krav och design växer fram med självorganiserande team.

30

12. Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och

justerar sitt beteende därefter.