„führen ohne druck bedeutet nicht kuscheln ohne ende“ · 2013-12-04 · 16 bankmagazin 11.13...

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V E R T R I E B

„Führen ohne Druck bedeutet nicht Kuscheln ohne Ende“Mitarbeiter können auch ohne klassische Zielvorgaben Kunden motiviert beraten. Das

beweist der Führungs- und Vergütungsansatz der Raiffeisenbank Ichenhausen.

BANKMAGAZIN sprach mit dem Vorstand Ernst Kronawitter.

Herr Kronawitter, Sie und Ihr Vor-stands kollege Michael Hösle führen Ihre Mitarbeiter, wie Sie selbst sagen, ohne Druck. Das klingt nach einem Eldorado für Bank mitar beiter. Was unterscheidet Ihr Konzept von her-kömm lichen Führungs- und Vergü-tungs strategien? Kronawitter: Übersetzt bezeichnet das Wort Eldorado ja ein Gebiet, das ideale Voraussetzungen und Entfal-tungsmöglichkeiten für Lieblingsbe-schäftigungen bietet. Wir wollen nicht übertreiben, aber in gewisser Weise scheint unser Haus schon ein Eldora-do zu sein. Zumindest, wenn man die anonymen Mitarbeiterbefragungen, die wir seit 2009 mit der Ruhr-Univer-sität Bochum zu Mitarbeiterzufrieden-heit, Organisationsklima und zur Iden-tifikation mit dem Unternehmen durchführten, als Maßstab nimmt. Wir erreichten in den genannten Berei-chen derart positive Werte, wie sie bisher in der Finanzbranche nicht an-nähernd gemessen wurden. Der Aus-sage „Meine Arbeit bereitet mir Freu-de“ stimmen 90 Prozent unserer Mit-arbeiter zu.

Was sind den die harten Fakten des Konzeptes? Die harten Fakten sind: keine Einzel- oder Produktziele im Vertrieb, kei-

nerlei variable Vergütungen, so wenig Kontrollen wie möglich und nur so viele wie gesetzlich und revisions-technisch vorgegeben. Eine These in Ihrem neuen Springer-Buch „Führen ohne Druck“ lautet, dass klassische Zielvorgaben beim Pro dukt verkauf kundengerechte Beratung und wirkliche Motivation der Mitarbeiter verhindern. Warum?Kronawitter: Ich würde mir niemals anmaßen zu behaupten, Zielvorgaben seien völlig out. Mit welchen Instru-menten in den einzelnen Unterneh-men geführt wird, das müssen die dort verantwortlichen Führungskräfte entscheiden. Mein Vorstandskollege Michael Hösle und ich sind jedoch der Meinung, dass Vertriebsmitarbeiter ihre Freiräume brauchen, um moti-viert und authentisch Produkte anzu-bieten, die einen Mehrwert für die Kunden versprechen.

Die Mitarbeiter der Raiffeisenbank Ichenhausen arbeiten ohne (Ver-triebs-)zielvorgaben und materielle Anreizsysteme, ohne Einzel- und Produktziele. Wie planen Sie die notwendigen Erträge?Kronawitter: Als Raiffeisenbank Ichenhausen irren wir nicht ziel- und planlos durch das Jahr. Selbstver-

ständlich sind auch wir verpflichtet zu planen, wie wir die notwendigen Er-träge zur Erzielung eines angemesse-nen Gewinns erreichen wollen. Dazu können die einzelnen Vertriebseinhei-ten, zum Beispiel die Zweigstellenlei-ter, Vorschläge machen, in welchen Geschäftsfeldern wie Fonds, Versi-cherungen, Bausparen oder auch in der Immobilienvermittlung sie wel-chen Deckungsbeitrag beisteuern können. Wir planen also von unten nach oben.

Auf welcher Basis werden in der Bank denn die einzelnen Vertriebsziele erarbeitet?Kronawitter: Dabei handelt es sich um Annahmen der Mitarbeiter, die weder als Zielvereinbarung noch als Zielvor-gabe zu sehen sind und auch nicht als solche eingefordert werden.

Welche Aspekte der variablen Vergü-tung sehen Sie denn besonders kritisch?Kronawitter: Kritisch sehe ich die Aus-wirkungen auf die Kundenberatung. In irgendeiner Form muss definiert sein, aus welchen Faktoren sich die variable Vergütung berechnet. Dabei habe ich Zweifel, ob es möglich ist, ein Entloh-nungssystem zu konzipieren, das allen Beteiligten – unseren Kunden, der

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Bank und den Mitarbeitern – gleicher-maßen gerecht wird. In der Beratung schauen wir, welches Produkt für un-sere Kunden attraktiv ist, nicht, wo es die höchste Provision gibt.

Wie haben die Mitarbeiter auf die Abschaffung der variablen Gehalts-anteile reagiert?

Kronawitter: Die Abschaffung der va-riablen Vergütungen, in unserem Fall waren es direkte Provisionen, wurde im Jahr 2002 in einem Meeting mit den Vertriebsmitarbeitern einvernehmlich vereinbart. Natürlich war klar, dass die Mitarbei-ter in irgendeiner Form Anspruch auf einen adäquaten finanziellen Aus-

gleich haben. Dieser sah vor, dass die Mitarbeiter ab dann 80 Prozent aus dem Durchschnitt ihrer Provisionsein-nahmen der letzten drei Jahre als fes-te Gehaltszulage erhielten, und dies unabhängig von der individuellen Ver-triebsleistung. Diese Vergütungsrege-lung hat bis heute in der Bank Be-stand.

Ernst Kronawitter ist seit 2002 Vorstand der Raiffeisenbank Ichenhausen eG und zuständig für den Marktbereich. Zum Start seiner Tätigkeit hat er das Konzept Führen ohne Druck eingeführt.

↗ DAS SAGEN MITARBEITER DER BANK*…

Verzicht auf Einzelziele und Vertriebsvorgaben:„Der Kampf um Marktanteile ist im Finanzvertrieb extrem. Teamwork ohne Einzelziele fördert vor allem die Verantwortung für die Kollegen, die man nicht hängen lassen will.(…) Das Ergebnis: Zufriedenheit statt abstrakte Sicht auf Renditekennziffern.“

Wegfall von Provisionen oder variablen Vergütungen:„Provisionsabhängige Mitarbeiter waren und sind an die eigenen Produkte durch Provisionszahlungen gebunden und können verständlicherweise nur schwer freie Entscheidungen im Kundeninteresse treffen. Dies birgt für die Mitarbeiter große Konfliktpotenziale. Denn erfolgt die Beratung im Kundeninteresse, ergibt sich unter Umständen ein Problem mit den eigenen Provisionsvergütungen. Auch ohne Provisionsdruck erfordert das heutige Finanzgeschäft eine gehörige Portion Engagement und Leistungsbereitschaft. Die Energie jedes einzelnen wie eines Teams ist im bestmöglichen Dienst am Kunden besser investiert als im Wettlauf um eigenen Vorteile. Fraglos ist aus meiner Sicht das provisionsabhängige Vergütungssystem einfacher zu kontrollieren und zu steuern.“

Führung und Motivation:„Die Vorbildfunktion der Führungskraft ist unbestritten. Allerdings sollte man nicht vergessen, dass es die perfekte Führungskraft nicht geben kann, weil Menschen nun einmal nicht perfekt sind.“„Bei der Beurteilung des Erfolgs eines Mitarbeiters spielen so unterschiedliche Faktoren eine Rolle, dass eine solche Vorgehensweise meiner Meinung nach nie wirklich gerecht sein kann. Für mich als Mitarbeiter ist es wichtiger, sowohl unter Kollegen als auch mit den Vorgesetzten zu spüren, dass meine Leistung anerkannt wird.“

Quelle: * Auszüge aus Statements im Buch „Führen ohne Druck“ von Ernst Kronawitter



Wie waren die Auswirkungen?Kronawitter: Als wir im Jahr 2002 die Einzel- und Produktziele abschafften, waren wir natürlich gespannt auf die Auswirkungen. Heute können wir fest-stellen, dass sich die Vertriebsleistun-gen durch das veränderte Führungs-konzept bei den meisten Mitarbeitern von Jahr zu Jahr weiter verbessert ha-ben. Auch die Erträge stiegen signifi-kant, und die Auswahl der verkauften Produkte hat sich durch unseren neu-en Ansatz deutlich verbreitert.

Ist Führen ohne Druck wirklich so einfach?Kronawitter: Diese Strategie kann oh-ne gegenseitiges Vertrauen nicht ge-lingen. Als Führungskraft vertrauen sie Mitarbeitern, dass sie auch ohne Zielvorgaben oder zusätz liche finanzi-elle Anreize ihr Bestes geben. Bei Füh-rungskräften, die ihren Mitarbeitern von vorneherein misstrauen, muss die Frage erlaubt sein, ob sie die richtigen Mitarbeiter eingestellt haben.

Ja, sicher, aber Zielvorgaben der Führungskräfte müssen doch nicht automatisch Misstrauen bedeuten …

Kronawitter: Ich denke, den Mitarbei-tern großes Vertrauen entgegenzu-bringen, ist eine hohe Form der Aner-kennung und ein gewichtiger Motivati-onsfaktor. Die Grenzen werden dort gezogen, wo es zu offensichtlichem Vertrauensmissbrauch kommt. Dann sind Reaktionen der Führungskraft zwingend erforderlich.

Sie sprechen in diesem Zusammen-hang vom „Return-on-Invest“ auf die Vertrauensbasis – wie profitiert die Bank, wie die Mitarbeiter?Kronawitter: Die Bank profitiert von den guten Arbeitsleistungen der Mit-arbeiter. Dies kommt unter betriebs-wirtschaftlicher Betrachtung in einer deutlich überdurchschnittlichen Pro-duktivitätskennziffer pro Bankberater zum Ausdruck. Ein Indikator ist auch die Cross-Selling-Quote im Vertrieb: Hier liegen wir deutlich über dem Durchschnitt der Genossenschafts-banken. Die Mitarbeiter haben den Vorteil, viele Entscheidungen selbst-ständig treffen zu können, ohne sich bei der Führungskraft rückversichern zu müssen.

Gibt es in Ihrem Haus überhaupt eine Kontrolle durch die Führungskräfte?Kronawitter: Nein, es gibt keine Kon-trollmechanismen, außer in Vorgän-gen, bei denen sie gesetzlich oder re-visionstechnisch erforderlich sind.

Warum funktionieren traditionelle Führungsmuster in Banken nicht mehr so wie früher?Kronawitter: Wenn ich an meine Ge-neration denke, so waren unsere Wer-te und Ziele völlig anders, mehr mate-riell orientiert. Die heutige Genera- tion Y hat andere Werte, will in der Führung nicht mehr ständig fremdbe-

stimmt sein. Die Unternehmen wer-den im Vertrieb teilweise Probleme bekommen, wenn sie den Druck auf-recht erhalten. Führen heißt für mich, anderen zum Erfolg zu verhelfen – nicht, indem ich Zahlen vorgebe, son-dern indem ich aktiv kommuniziere und unterstütze.

Hat sich Ihre eigene Arbeit seit der Einführung des Konzepts verändert?Kronawitter: Nicht grundlegend. Führen ohne Druck bedeutet ein ho-hes Engagement den Mitarbeitern gegenüber und erfordert weit mehr Kommunikation als das Führen mit Vorgaben.

Wie sieht das praktisch aus?Kronawitter: Es gibt ein so genanntes Kommunikationstableau – das sind fixe Termine mit verschiedenen Mitar-beitergruppen. So gibt es zum Beispiel einen Führungskreis, einen Vertriebs- und Kreditarbeitskreis und andere. Die Tätigkeitsschwerpunkte der Füh-rungskräfte müssen dem System bei unterschiedlichen Führungsinstru-menten angepasst werden. Eine Füh-rungskraft sollte mindestens 50 Prozent ihrer Zeit den Mitarbeitern widmen.

Merken Kunden heute, dass Sie ein anderes Vertriebs- und Führungs-konzept prakti zieren?Kronawitter: Die Kunden spüren das im Gespräch mit dem Berater. Denn nachdem die Vertriebsmitarbeiter kei-nerlei Produktvorgaben für den jewei-ligen Anlagebedarf haben, kann sich der Kunde das Produkt auswählen, mit dem er sich wohlfühlt und das er ver-steht. Bei Fondsanlagen stehen bei-spielsweise 5.000 Produkte zur Aus-wahl zur Verfügung.


Und was passiert, wenn Mitarbeiter unzureichende Leistungen erbringen?Kronawitter: Zunächst gilt es, im Mit-arbeitergespräch die Gründe zu ana-lysieren. Auf diese Weise hatten wir in

der Vergangenheit gute Mitarbeiter für andere Tätigkeiten gewonnen, in denen sie sich wohlfühlen und ihre Stärken ausspielen können. Bei dau-erhafter Minderleistung gibt es nur ei-

nen Weg: sich zu trennen. Denn Füh-ren ohne Druck bedeutet nicht Ku-scheln ohne Ende. Das Interview führte Eva-Susanne Krah.

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Von der Verlagsredaktion empfohlen

Kronawitter, E. (2013): Frei von Provisionen oder variablen Vergütungen, in: Kronawit-ter, E.: Führen ohne Druck, Wiesbaden,

www.springerprofessional.de/ 4550152

Bolten, G.: Suche nach Identität und Führungsstärke, in: Auf der Suche nach Führungs-identität, Wiesbaden

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