JIM COLLINS este profesor universitar gi speeialist in evolulia marilor companii.

$i-a inceput cerceterile qi cariera de profesor la Stanford University GraduateSchool of Business, unde in 1992 a primit Distinguished Teaching Award. in 1995,

a fondat in Boulder, Colorado, un laborator de management, in care igi desfigoardcercetdrile gi se consultd cu directori executivi din corporalii gi din sectorul social.

Collins are o diplomi in administrarea afacerilor qi qtiinle matematice oblinutd laStanford gi a primit titlul onorific de doctor din partea a doui institulii: Universityof Colorado gi Peter F. Drucker Graduate School of Management, ClaremontGraduate University.

De-a lungul timpului, Collins a lucrat cu importanli directori executivi din peste

100 de corporatii. De asemenea, a colaborat cu variate organizalii din sectorulsocial (de la institulii pentru educalie, arti gi sdnitate pAnd la unele religioase,administrative f i guvemamentale).

A fost mereu preocupat de felul in care marile companii se dezvolti, ating mareaperformanli gi se pot menline la un nivel excepfional. Dupi ce a investit aproapeun sfert de secol in cercetarea acestui subiect, a devenit autor gi coautor a $asecirfi, traduse in peste 35 de limbi gi vAndute in peste 10 milioane de exemplare inintreaga lume.

IERRY I. PORRAS a obfinut, in 1968, titlul de MBA, in cadrul Comell University.ln tgZZ gi-a inceput cariera la Stanford University. ln 1974 gi-a suslinut doctoratulin cadrul University of Califomia, Los Angeles, iar in 2001 a fost distins cu titlul deprofesor emerit.

in cadrul aceleiaEi universitili, a delinut func1ia de decan asociat, ocupAndu-se de

Probleme Academice. Tot in cadrul qcolii, a condus weme de mul;i ani programul

de Conducere ti Management al Schimbirii pentru directori executivi.

De-a lungul timpului, ferry Porras a finut prelegeri referitoare la companiilevizionare in fala cAtorva sute de manageri de top, din lumea lntreagd.

ferry Porras este autorul sau coautorul mai multor cd$i foarte apreciate despecialigti gi de public.

Afaceri cliditesA durezeObiceiurile de succes

ale comp aniilor vizionar e

IIM COLLINSIERRY I. PORRAS

Edigia a II-q revianitd

Traducere din englezd deANCA LEPADATU

cuRrEA @vEc-HE

150 Years... and the Future! CoIEate Palmolive (1806-1956)' (150 de

ani...giviitoruMotgatePalmolive:1806-1956),NewYork,NewcomenSocietY, 1956, PP. 9-10.

29. The Philip Morris History,publicagia companiei, 1988'

30. R.l. Reynolds: Our 100fr Anniversary (R.l' Reynolds: Cea de-a o suta

aniversare),publicalia companiei, 1975.

3 1. Nick Lyo ns, The Sony Vision, New York, Crown, 197 6, pp' 1' -35'32. lapan Electronics Almanac'88, Tokyo, DEMPA Publications, 1988'

p. 282 ; raPoartele anuale Kenwood.

55. Vance Trimble, Sam Walton, New York, Dutton, 1990, pp' 45-72'

34. "Cornering the Market" (.Acapararea pie!ei"), Forbes,23 ltr]lai 1983;

Hoover's Handbook,lggl,Emeryville, CA, The Reference Press, 1990'

p.84.55. ichickel, Richard, The Disney Version, New York, Simon & Schuster;

1968, PP. 9t-117.36. Clive Hirschhorn, The Columbia Story, New York, Crown, 1989,

pp.7-16.

Cuprins

Mulgumiri T

Prefaga Ia edigia a X-a . 11

Prefafd. . .... 25Introducere .. 2g

Capitolul 1

Ceimaibunidintreceibuni ...... M

Capitolul2Artizani, nu sirnpli truditori Tg

InterludiuFdri ,,tiranialui sau" (acceptafi ,,geniul lui ;i") 118

Capitolul S

Mai mult decdt profitul 721

Capitolul4Conservali esenfialul/stimulafi progresul. LT9

Capitolul5Scopuri importante, dificile ;i temerare . l9T

Capitolul6Culturidetipceremonial .... ..:239

572

Capitolul 7incercali o mullime de lucruriqipistraliceeacefuncfioneazl.... ..... 283

Capitolul8Management provenit din pepiniera proprie . . . 337

Capitolul9Niciodatinueindeaiunsdebine.. ,....359

Capitolul 10

SfArqitulinceputului.... .387

Capitolul 11

Crearea viziunii

Epilogintrebiri frecvente. . . .... 455

Anexa 1

Alteconcluziialecercetdrii .....47L

Anexa 2

Rdddcinilecompaniilor ... .....483Anexa 5

Tabele

Anexa 4Note - ...........

501

529

CapitoLut 1

Cei mai bunidintre cei buni

Privind inapoi Ia propria mea viald, lucruI de care sunt probabilcel mai mdndru este contribugia la crearea unei companii care,prin valorile, practicile Si succesul ei, a avut un impact extraordi-nar asupra modului tn care sunt conduse companiile din intreagalume. $i sunt in special mdndru cd las tn urrna mea o organizagie

ce poate ddinui ca model mult timp dupa ce eu nuvoi mai fi.

Wrllalt R. HnwlErr, coFoNDAToR, Hnmnrr-Pacxeno, 19901

Angajamentul nostru trebuie sd fie acela de a men[ine vitalitateaacestei companii-dezvoltarea ei sub aspect fizic, precum ;i ca in-stitulie-, in aga fel incdt aceastd companie, aceastd institugie sd

dureze tnca $a de ani. A;a va ddinui peste secole.

fouN G. Suer.r, rost CEO, Pnocrrn & Gerr,nu,

LAANTvERsAREAe 150 os ANI DE LA iNrur;arn, 19862

Aceasta nu este o carte despre lideri charismatici gi vizio-nari. Nu este vorba nici de concepte vizionare de produclie

sau de analize vizionare asupra evoluliei pielei. Nici de ceea

ce inseamni a avea o viziune corporatistd.

Aceastd carte vorbefte despre ceva mult mai important,

mai durabil gi mai consistent. Ea trateazd problema compa-

niilor vizionare.Ce este o companievizionari? Companiilevizionare sunt

institulii de prim rang-,,biiuteriile Coroanei"-in domeniul

lor, admirate de omoloagele lor gi care, de-a lungul timpului,

44

au avut un impact semnificativ asupra lumii. O companievizionard este o organizalie-o institulie. ?ofiliderii individu-ali, oricAt de charismatici sau vizionari ar fi, dispar in cele dinurmd; iar toate produsele gi serviciile vizionare - toate .ideilemari"-se demodeazi pdnl la urmd. intr-adevdr, piele intregipot sd se demodeze qi sd dispard. Cu toate acestea, companiilevizionare prosperi timp indelungat, prin ciclurile multiple deviald ale produselor gi prin generalii multiple de lideri activi.

Oprifi-vd un moment gi alcdtuili propria dumneavoas-trd listi de companii vizionare; incercali sd vd gAndili lacinci sau zece organizalii care sd corespundi urmdtoarelorcriterii:

. Sunt institufii de prim rang in ramura economicd dincare fac parte.

. Sunt admirate de oameni de afaceri pricepufi.

. Au l6sat o amprentd unicd in lumea in care tr5im.

. Au avut generalii multiple de directori executivi.

. Au trecut prin cicluri multiple de viagd ale produselor(sau serviciilor).

. Au fost fondate inainte de 1950.-

Analizali lista companiilor. Ce anume vd impresioneazf.in mod special la ele? Observali teme comune? Ce ar puteat,xplica prosperitatea gi calitatea lor trainicd? Prin ce se dife-rcnfiazd ele de alte companii care au avut aceleagi oportuni-ti[i, dar nu au aiuns la aceeasi anverguri?

intr-un proiect de cercetare care a durat gase ani,ne-am propus sd identificdm gi apoi sd cercetdm sistematic

Am folosit anul 1950 ca datd limitd in acest studiu. Puteli folosi,usemenea, o vechime de minim 50 de ani.

de

45

dezvoltarea istoricd a unui grup de companii vizionare pen-

tru a putea determina factorii care le diferenfiau dintr-ungrup de companii atent selectate ca bazd de comparafie,

descoperind astfel elementele importante ce au contribuit latrdinicia lor. Aceastd carte prezinti rezultatele acestui pro-

iect de cercetare gi implicaliile sale practice.

Dorim sd menliondm de la bun inceput un lucru: com-paniile folosite cabazdde comparagie in acest studiu nu sunt

companii de ,,doi bani" gi nici nu sunt lipsite de viziune. De

fapt, ele sunt niqte companii bune, care au reugit si se men-

lind pe piafd la fel de mult timp ca ;i companiile vizionareqi, aga cum se va vedea, sd surclaseze indicii bursieri. Dar

ele nu reu$esc sd atingd nivelul la care opereazl companiile

vizionare studiate aici. in maioritatea cazurilor, comparaliapotrivitd ar fi una in care companiile vizionare sunt medali-

atele cu aur, in weme ce medaliile de argint qi de bronz sunt

rezervate companiilor care au servit cabazd de comparafie.

Am ales termenul de companie. ,,vizionar5", in loc

de companie ,,de succes" sau ,,durabili", tocmai pentru a

reflecta faptul ci ele se diferenliazdprintt-un caracter spe-

cial, de institulii de elitd. Aceste companii sttnt mai multdecAt ,,de succes", mai mult decdt,,durabile". in maioritatea

cazurilor, sunt liderii domeniilor in care iqi desfiqoard acti-vitatea qi au rdmas in aceastd pozilie decenii la rAnd. Multedintre ele au servit drept modele - adevdrate embleme - pen-

tru practica manageriald mondiald. (Tabelul 1.1 ilustreazicompaniile folosite in acest proiect de cercetare. Dorim sisubliniem faptul cd acest egantion de companii ,,de succes"

nu este exhaustiv;i nu doregte sd sugereze c5, acestea ar fisingurele companii vizionare din lume. Vom explica in cele

ce urmeazd modul in care am seleclionat aceste companii.)

46

Ford

Tabelul l.lCompaniile incluse in cercetarea noastrd

Companii vizionare Companii de referinfi

American Express Wells Fargo

Boeing McDonnell Douglas

Citicorp Chase Manhattan

General Electric Westinghouse

Hewlett-Packard Texas Instruments

Burroughs

Johnson & Iohnson Bristol-Myers Squibb

Howard |ohnson

Motorola

Nordstrom Melville

Philip Morris RJR Nabisco

Procter & Gamble Colgate

Sony Kenwood

Wal-Mart

Walt Disney Columbia

Oric6t de extraordinare ar fi aceste companii vizionare,istoria lor nu este fdrd patd. (Examinafi propria dumneavoas-tri listi de companii vizionare gi vegi vedea cd maioritatea,dacd nu chiar toate, au suferit mdcar o datd, dacd nu de maimulte ori in istoria lor, cdderi spectaculoase.) Walt Disney a

avut de infruntat o gravd cnzd. de lichiditali in 1959, care a

IBM

47

forfat compania sd devind public5; mai tArziu, la inceputul

anilor'80, compania aproape cd a incetat sI existe ca entitate

independentd din ca:uza vAnltorilor corporatigti care urmd-

reau sd profite de valoarea scdzuti a acliunilor sale la burs5-

Boeing a trecut prin serioase dificultdli financiare la miilocul

anilor'50,Ia sfArgitul anilor'40 qi, din nou,la inceputul ani-

lor'70, atunci cAnd a fost nevoiti sd concedieze peste ;aizecide mii de angaiali. 5M ;i-a inceput activitatea ca mind fali-

mentard gi aproape cd a ieqit din afaceri la inceputul secolu-

lui XX. Hewlett-Packard a avut de infruntat restructurdri in

1945; in 1990, a fost martord la scdderea stocului sub valoa-

rea contabild. Sony a avut de-a face cu prabuqiri ale produc-

fiei in primii cinci ani de existente $945-1950), dupd care,

in 1970, gi-a vizut propriul format Beta pierzAnd in fala sis-

temului VHS, in bdtalia pentru supremafie pe piala ameri-

cand a videocasetofoanelor. Ford a raportat una dintre cele

mai mari pierderi din istoria afacerilor americane (5,3 mili-

arde de dolari in trei ani) la inceputul anilor'80, atunci cAnd

a iniliat o adevdratd revolulie pentru mult agteptata sa revi-

talizare. Citicorp (fondatd in 1812, anul in care Napoleon a

intrat in Moscova) a cunoscut criza cdtre sfdrqitul secolu-

lui al XIX-lea, apoi, in timpul Marii Depresiuni din anii'50 ai

secolului trecut, iar cdtre sfAr;itul anilor'80 a suferit de pe

urma portofoliului sdu global de imprumuturi.IBM aproape

cd a intrat in faliment in 1914, apoi in 1921 Ei din nou la

inceputul anilor'90.intr-adevdr, toate companiile vizionare din studiul nos-

tru au avut de infruntat eqecuri temporare ;i au fdcut greqeli

intr-un anumit punct al existenlei lor, iar unele infrunti o

48

perioadd dificili chiar in momentul in care scriem aceastlcarte. Totugi-;i acesta este punctul-cheie-, companiilevizionare dau dovadd de o mobilitatercmarcabil5, de abilita-tea de a-gi reveni din situalii dificile.

Prin urmare, companiile vizionare oblin o performanliextraordinard pe termen lung. Sd presupunem ci ali ficut laI ianuarie 19263 investilii de cAte 1 dolar pe piala general5 de

capital, in acfiunile unei companii de referinfd ;i in cele ale

unei companii vizionare. Dacd ali fi reinvestit dividendele qi

afi fi fdcut aiustdrile necesare in momentul ln care acliunileilcestor companii au devenit disponibile labursa de valori (am

considerat companiile la valoarea de piald, pAnd in momen-tul in care acfiunile lor au fost cotate la bursd), dolarul inves-lit inilial pe piala generald s-ar fi transformat in 415 dolarila 31 decembrie 1990-ceea ce nu este chiar lipsit de impor-tan!I. Dolarul investit in grupul de companii folosite cabaz6.

tle comparalie s-ar fi transformat in 955 de dolari-mai multrlecAt dublu fald de valoarea de pe piala general5 de capital.l)olarul investit in grupul de companii vizionare, insi, s-arli transformat in nu mai pulin de 6 356 de dolari-de peste

i;ase ori valoarea investiliei fdcute in companiile de referin!5yi de peste cincisprezece ori valoarea de pe piala generali de

t'apital. (Graficul 1.A prezintd beneficiile cumulate din 1926grinl in 1990. Graficul 1.8 arati proporlia companiilor vizi-onare gi a celor de referin!5 fafa de piala general5 de capitalin aceea;i perioadS.)

Companiile vizionare au fdcut mai mult decAt si gene-

rcze beneficii financiare de lungd duratd; au reugit sd pene-

t rcze insd;i structura societdlii. Imaginafi-vd cAt ar fi fost

49

de diferitl lumea fdrd benzile de scotch sau fdrd bilele-lele adezive Post-it ale companiei 3M, fdrd Ford Mustang gi

Model I tara avioanele Boeing 707 qi747,fdrd. detergentulTide ;i sdpunul Ivory fird ca4ile de credit gi cecurile de

cildtorie American Express, fdrd ma;inile ATM pentru dis-tribuirea fluxului monetar-opera corporaliei Citicorp, fdrdleucoplastul |ohnson & |ohnson gi tdri Tylenol, fdri becurilegi aparatele de uz casnic General Electric, fdrd computerele ;iimprimantele laser Hewlett-Packard, fdrd computerele IBM560 ;i maginile de scris Selectric, fdrd hotelurile Marriott,fdrd medicamentul anti-colesterol Mevacor produs de Merck,fdrd telefoanele mobile qi pagerele Motorola, fird impac-tul companiei Nordstrom asupra standardelor serviciilor,fdrd televizoarele Sony Trinitron gi casetofoanele porta-bile tip Walkman. GAndili-vd c61i copii (;i adulfi) au cres-cut cu Disneyland, goricelul Mickey Mouse, riloiul Donaldqi Alba-ca-Zdpada. Imaginafi-vd o autostradd tdrd reclameMarlboro sau America rurald fdrd magazine Wal-Mart. Maibund sau mai rea, amprenta distinctd a acestor companii estede netdgdduit.

Cel mai incitant lucru insd il constituie descifrarea moti-velor pentru care aceste companii au intrat in categoria celorvizionare. De unde au pornit? Cum au reugit si gestionezeetapele dificile ale evolufiei corporatiste de la stadiul de miciintreprinderi la acela de institugii de nivel mondial? $i, odatdaiunse la acest nivel, ce caracteristici comune le-au putut dis-tinge de alte institulii la fel de mari? Ce anume putem invdgadin dezvoltarea lor, ceva folositor pentru cei care ar dori sd

creeze, sd dezvolte gi sd menlind asemenea companii? Prinintermediul acestei cdrli vd invitdm la o cdl5torie in care vetiputea descoperi rdspunsurile la astfel de intrebdri.

50

Graficul 1.A

Vuloarea cumulati a veniturilor pentru I dolar investitin perioada l ianuarie 1926-31decembrie 1990

Comooniivtztonore

$6356

Componiide referinffi

$ 95s

Piolo generoldde copitol

$ 415

-o\OoOC)C{-OVONc.J$-()F-F\OOO'O. O. G. O' O. O. 6. O-

Graficul 1.8

Rata veniturilor cumulate, fati de piala generald de capitalinperioada 1925-1990

Componiide referinfd

Piolo generol6de copitol

Oo'o'\o\o\o.o\o\o{NCD.<tLr).r)oOo. o. o, o. o. o. o,

Dedicdm cea de-a doua parte a acestui capitol descrieriiintregului proces de cercetare intreprins. Apoi, incepAnd dinCapitolul 2, vd vom prezenta concluziile noastre, care includo seamd de descoperiri surprinzdtoare ;i oarecum neintu-itive. in scopul trecerii in revistd a concluziilor la care amuiuns, vd prezentim douisprezece mituri care au fost spul-berate pe parcursul acestei cercetdri.

Doudsprezece mituri spulberate

rRTMUL narr: Este nevoie de o idee grandioasd pentru a pune pepicioare o mare companie.

REATTTATEA: infiinlarea unei companii pornind de la o ast-fel de conceplie poate constitui o idee proasti. puline com-panii vizionare au fost fondate printr-o asemenea idee. Defapt, unele au fost infiinfate, pur gi simplu, fbr6 nicio ideespecificd, iar cdteva au inceput sd funclioneze in urma unoregecuri totale. Mai mult decAt atet, indiferent de conceptulcare a constituit piatra de temelie a acestora, ;ansele unorastfel de companii vizionare de a avea succes antreprenorialerau semnificativ mat mici fald de cele ale companiilor dereferinld utilizate in acest studiu. Ca in parabola iepureluigi a broagtei festoase, companiile vizionare au un start mailent, dar cAgtigi pAni la urmd cursa.

Ar torrne urr: Companiile vizionare au nevoie de liderivizionari gi charismatici cu o staturd impresionantd.

REALTTATEA: Un lider vizionar gi charismatic este abso-lut inutil intr-o companie vizionard gi, de fapt, poate chiardduna proiectelor pe termen lung ale acesteia. CA{iva dintre

53