Portada: Edificio de control CSS Puerto FerrolP. Manager: Iceacsa - ProyfeArquitectura: Díaz y Díaz Arquitectos Fotografía: Eloy Taboada

Portada: Edificio de control CSS Puerto FerrolP. Manager: Iceacsa - ProyfeArquitectura: Díaz y Díaz Arquitectos Fotografía: Eloy Taboada

aecma@aecma.es1-2013

“Aecma en compañía”Bole t ín de la Asoc iac ión Españo la de Const ruc t ion Management

En este boletín:

- Entrevista José Carlos Saz.- Un soneto me manda hacer Violante: Fernando Illanes.- Internacionalización: Francisco Ordóñez.- Sintonía con AEDIP.- Patrocinio: BASF, AUTODESK y BRICSNET

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Un soneto me manda hacer Violante.

Ese fue el encargo a Lope de Vega, encar-go del que salió airoso con un clásico que recordamos en nuestros días; también es cierto, todo sea dicho, que con magníficas formas pero sin comunicar absolutamente nada… y entiendo que lo que a mí me en-cargan compartir con vosotros, compañe-ros de AECMA, es que al menos comunique algo que sea de interés, y ojalá que también de alguna utilidad, sobre la experiencia per-sonal acumulada en mis últimamente muy frecuentes viajes al servicio del proceso de internacionalización en el que estamos in-mersos en ICEACSA Grupo.

Burla burlando va el primer párrafo delante y yo que pensé que no hallara consonante, creo que debo iniciar este segundo, a modo de encuadre general, con unas breves re-flexiones sobre la situación económica ge-neral y del sector en particular.

Creo que a estas alturas ya nadie duda que la situación en la que nos encontramos in-mersos no es una crisis coyuntural, sino que se trata de un profundo cambio estructural del que vamos a salir con unas reglas de juego totalmente diferentes y yo casi diría que con un juego diferente. Y en particular en nuestro sector en el que estamos vivien-do caminos ya recorridos por otros sectores como por ejemplo la electrónica, el textil, el juguete, la alimentación,… por citar solo al-gunos.

Y los caminos recorridos hemos visto que no tienen retorno, y en ellos globalización y low cost son palabras omnipresentes (nos guste o no, esa es la realidad).

Además en nuestro sector en España, y en especial en la obra civil, se da la circunstan-cia que hemos pasado en pocos años de tener unas infraestructuras que cuando más

podríamos calificarlas de manifiestamente mejorables, a disponer de un nivel de desa-rrollo en las infraestructuras calificable como puntero a nivel mundial y en su mayor parte es mérito en su planificación, diseño y eje-cución de profesionales y empresas espa-ñolas… y a pesar del deterioro de la marca España, como tal somos todavía valorados en el escenario internacional.

Reconozcámonos pues nosotros este méri-to y sintámonos orgullosos como integran-tes de un sector que últimamente parece el responsable de todos los males terrenales…

Pero este mérito cuya valoración no debe-mos obviar y debería servir para reflexionar sobre nuestras estrategias de futuro y pues-ta en valor de un importante activo, es a su vez nuestro “Talón de Aquiles”; ya que para llegar hasta aquí hemos creado equipos de trabajo y empresas eficientes, con una ca-pacidad técnica y productiva que hoy en día es puntera a nivel mundial y que ha sido dimensionada para atender a una demanda de servicios que, en mi opinión personal, en este país no se va a requerir ni en el horizon-te temporal que abarcará la vida profesional de los más jóvenes lectores de este artículo, ya que el desarrollo y modernización de las infraestructuras ya realizado merma las ne-cesidades futuras.

En consecuencia si tenemos unos magnífi-cos profesionales y empresas, y no dude-mos de esta evidencia, la realidad proyecta-da y construida es nuestro aval; y si tenemos una capacidad de producción instalada su-mamente eficiente y que aquí no va a ser necesaria en un amplio horizonte temporal; la conclusión es clara, o nos dedicamos a otros menesteres o exportamos nuestro co-nocimiento y experiencia adquirida.

La situación en la que nos encontramos inmersos no es una crisis coyuntural, sino que se trata de un profundo cambio estructural del que vamos a salir con unas reglas de juego totalmente diferentes.

Para llegar hasta aquí hemos creado equipos de trabajo y empresas eficientes, con una capacidad técnica y productiva que hoy en día es puntera a nivel mundial

Un soneto me manda hacer Violante.Fernando Illanes.

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Y como el primer camino, aunque también es muy digno, entiendo que no es de inte-rés para los lectores de este artículo, por el primer terceto voy entrando ya para contar la experiencia acumulada en el proceso de internacionalización de ICEACSA Grupo.

Aunque sea obvio, la primera condición, necesaria e imprescindible para el inicio de este recorrido, es una decidida apuesta em-presarial sin la cual el resto del camino no es posible. Se trata de un “proyecto” más, aunque quizás el más importante de nues-tra vida profesional, y como sabemos los di-rectores de proyectos o “project managers” en todos los proyectos se requiere una planificación y poner al servicio del mismo unos recursos. En este caso una importante inversión económica y de recursos huma-nos, es decir una apuesta decidida frente a un retorno incierto.

Es un camino en el que hay que tener pre-sente la conocida “Regla de las tres P”: Paciencia, Prudencia y Perseverancia, a las que como project manager añadiría delante la Planificación.

Tras la decidida apuesta empresarial y dado que es un camino exigente, largo e incier-to, en segundo lugar se requieren equipos y personas que crean en el “proyecto” y que apuesten con su involucración y alineamien-to con los objetivos, y si la anterior condición era prioritaria para el inicio del camino, esta lo es para llegar y luego para mantener una actividad sostenible, verdadero y último ob-jetivo del proyecto de internacionalización.

Y a partir de ahí, lo que ya conocéis: análi-sis, planificación y estrategias…

Análisis de los nuevos campos de juego, de las nuevas realidades, de las nuevas formas de hacer y de pensar, de los agentes exis-tentes en el campo de juego, de los nuevos clientes, de los potenciales socios, de la competencia,…

Modestia y apertura de mente para acercar-nos a esas nuevas realidades, porque al fin y al cabo estamos vendiendo consultoría que debe adaptarse a unas necesidades que tienen características y condiciones de contorno muy diferentes a las nuestras.

Equipos multiculturales que enriquecen la perspectiva, más allá del enfoque multi-disciplinar que ya estábamos acostumbra-dos a aportar, produciendo una interesante aportación aunando experiencia internacio-nal con conocimiento local, uno de los prin-cipios inherentes al Project Management en cuanto que adaptación del servicio a las ne-cesidades concretas del Cliente y del Pro-yecto y que algunos nombran con el acró-nimo “glocal”.

Y con esa planificación, paciencia, pruden-cia y perseverancia, este es el balance de ICEACSA Grupo tras algo más de tres años de recorrido:

- Constituidas cuatro sociedades nuevas y Oficinas estables en México, Panamá, Colombia y Perú y en proceso de consti-tución y apertura de Oficina en Uruguay;

- 19 Contratos Internacionales en 11 Paí-ses diferentes de tres Continentes;

- Y un vuelco en los ratios alcanzando en 2012 el 80% de la contratación fuera de España;

Estos datos nos hacen afrontar con un cier-to optimismo la continuidad sostenible de una compañía fundada en 1985, cuyo futuro está ligado a este “proyecto de internacio-nalización”.

La conclusión es clara, o nos dedicamos a otros menesteres o exportamos nuestro conocimiento y experiencia adquirida.

La primera condición, necesaria e imprescindible para el inicio de este recorrido, es una decidida apuesta empresarial sin la cual el resto del camino no es posible

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Se buscan hombres para un viaje que aunque es muy exigente (pero asequible para buenos projects managers), no es peligroso, no requiere pasar frio agudo, ni largos meses en la más completa oscuridad,… como el anuncio de reclutamiento para el viaje de Shackleton….

Como veis, ahora que voy los trece versos acabando, y espero no haber frustrado vuestra atención, nada nuevo… Se trata de aplicar el método de prueba y error (siste-matizando el análisis, la planificación y las estrategias), con sentido común y perseve-rancia, que según Arturo Graf “es la virtud por la cual todas las otras virtudes dan sus frutos”.

Y para concluir, como sois unos magníficos profesionales, animaros a romper con todas las dudas y miedos que puedan aparecer, porque estos siempre tienen su origen en el desconocimiento y por ello se vencen con información y aproximación a la realidad.

Las empresas necesitamos profesionales capaces, emprendedores internos, que crean y apuesten por un proyecto y así apuesten por su futuro!

Y así, para aquellos compañeros de AEC-MA que queráis seguir haciendo de vues-tras profesiones vuestra forma de vida, dar ánimos porque aún a día de hoy en algunas empresas se buscan hombres para un viaje que aunque es muy exigente (pero asequi-ble para buenos projects managers), no es peligroso, no requiere pasar frio agudo, ni largos meses en la más completa oscuri-dad,… como el anuncio de reclutamiento para el viaje de Shackleton… y lo de honor y reconocimiento en caso de éxito, dejémoslo en autoestima y reconocimiento profesional.

Además, hoy en día el uso del avión está generalizado y existe skype…

(…) contad si son catorce y ya está hecho.

Fernando Illanes Álvarez.

Director General de ICEACSA Consultores.

Socio Fundador de AECMA.

Desde que comenzó a publicarse, hace ahora dos años,dib-imagen ha venido realizando la edición y maquetación del boletín de AECMA.

dib-imagen

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Hola, Soy Francisco Ordóñez, Consejero Delegado de Acerta, y como muchos espa-ñoles, debido a la situación de nuestro país, me ha tocado hacer la maletas y pasar va-rias semanas al mes fuera de mi casa.

Nosotros afortunadamente entendimos que la internacionalización era una opción, po-siblemente la única opción, hace ya algún tiempo, pero actualmente ya no es una al-ternativa, sino una cuestión de superviven-cia.

Hoy tenemos actividad internacional en Francia, Méjico y acabamos de iniciar en ColombiaFrancia no ha sufrido de igual manera la cri-sis que nosotros, ya que no ha vivido tampo-co el boom, por eso, y con mucho esfuerzo, hemos mantenido un nivel muy parecido de actividad, con un 2009 y 2010 especialmen-te difíciles. Hoy tenemos la impresión que los promotores están empezando a retomar proyecto antiguos paralizados, si bien muy despacio y de manera muy selectiva

Méjico es hoy uno de los países con me-jores perspectivas en América, con un cre-cimiento estable, una inflación controlada, y un nuevo gobierno que quiere impulsar las infraestructuras y la construcción., lo que está atrayendo la inversión extranjera. Nosotros llevamos allí 5 años por lo que ya somos un jugador de referencia.

Nuestra última incorporación ha sido Co-lombia, la tercera economía de Sudamérica, con una gran necesidad de infraestructura y vivienda, pero con un gobierno compro-metido en cerrar la brecha con el resto de países más avanzados en su zona. Aquí he-mos empezado a trabajar para uno de los principales bancos del país.

Si bien los mercados sudamericanos están atentos a empresas y servicios españoles, son muy exigentes respecto al nivel de cali-dad de los mismos, pues tienen muy claras sus necesidades, y además cuentas con profesionales de una altísima cualificación.

A pesar de tener una gran influencia nor-teamericana, debido a que muchos de los gestores se han formado en universidades estadounidenses, el concepto del Project Management externo, si bien lo entienden, no esta muy implantado todavía. Uno de los factores que determinan esta situación es que muchos de los promotores son tam-bién constructores, por lo que realizan sus proyectos con equipos internos a todos los niveles.Entiendo no obstante que la tendencia na-tural será llegar al modelo de independizar dichas funciones, y eso nos dará la opor-tunidad de prestar y desarrollar nuestros servicios.En cualquier caso somos nosotros, como Project Managers, los que tendremos que demostrar en estos países, como y de que manera somos capaces de aportarles valor en sus proyectos, para que el Project Ma-nagement se convierta en un servicio de-mandado en la zona y permita mejorar los estándares de calidad de los proyectos.

Francisco Ordóñez.

Consejero Delegado de Acerta.Socio fundador de Aecma.

Internacionalización.Francisco Ordóñez.

A pesar de tener una gran influencia norteamericana, debido a que muchos de los gestores se han formado en universidades Estadounidenses, el concepto del Project Management externo, si bien lo entienden, no esta muy implantado todavía en los mercados Sudamericanos.

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Ahora que ya llevas más de un año en tu nuevo puesto en una constructora británi-ca, nos gustaría que nos dieses algunas opiniones más personales sobre cómo has enfocado este nuevo paso en tu carrera y lo que te ha aportado como Gestor/Project Manager y como persona.

¿Cómo han sido tus comienzos al cambiar tu labor de gestión de una empresa de Project Management a una Constructora?

Debido a mi trayectoria profesional, había tenido la oportunidad de aplicar los princi-pios y sistemas de Gestión de Proyectos tanto desde el lado de la empresa de Pro-ject Management, como desde el lado de la Propiedad, comprobando siempre que, de aplicarse correctamente, el resultado final del proyecto, fuera del tipo que fuera, mejo-raba de forma más que notable.

El cambio a una Constructora ha resultado para mí una experiencia fantástica; además de permitirme conocer este mundo con un enfoque diferente, me ha brindado la opor-tunidad de comprobar de una forma real lo que yo siempre he defendido, que los mencionados principios y sistemas de la Gestión de Proyectos son igual de válidos tanto si se aplican del lado de la empresa de Project Management, como si se aplican desde el lado de la Propiedad o del lado de la Constructora.

Evidentemente, los riesgos son otros y, como me gusta señalar, los errores que an-tes podrían suponer para mi empresa de tres a cuatro ceros, ahora pueden suponer de cinco a seis ceros, pero al final, las he-rramientas de gestión, los principios y los fundamentos, son los mismos.

¿De qué herramientas te has podido servir para realizar tu trabajo en diferentes luga-res?

Afortunadamente, durante mi trayectoria profesional he tenido la oportunidad de tra-bajar en más de veinte países diferentes lo que, y siempre insisto en ello, ha sido una tremenda suerte y una fantástica, a la vez que obligada, ocasión de abrir la mente a enfoques, costumbres, técnicas, métodos, procedimientos y formas diferentes de tra-bajar y, lo más importante, de vivir.Podríamos hablar de multitud de herramien-tas de Gestión de Costes, Análisis de Ries-gos, Control de la Planificación, etc. pero al final, la herramienta que yo considero más importante para trabajar en diferentes luga-res es el sentido común, que unido al res-peto y a la humildad, serán las únicas que si no utilizas, no lo conseguirás.

¿En lo personal, qué has aprendido en esta nueva etapa? ¿Cómo te has ido adap-tando a tanto viajes?

Su trayectoria laboral ha estado vinculada desde sus comienzos al ámbito de la Gestión de Proyectos, donde ha ocupado puestos de diversa responsabilidad en diferentes empresas del sector, como Heymo Ingeniería, LV Salamanca Ingenieros, Abengoa y Mutua Madrileña. En Mace ocupó el cargo de Consejero Delegado para España y Director para Europa y América Latina ; en la actualidad, desempeña la labores de Consejero Delegado en ISG Europe, con responsabilidad directa de las actividades de la Constructora británica ISG en Europa Continental, lo que incluye, entre otros, Alemania, Francia, Italia, Suiza, Holanda, Bélgica y España.

Entrevista.José Carlos Saz.

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Creo que yo no soy más que un caso más de los muchos que se están dando en la actualidad. La situación en España es la que es, por lo que somos ya muchas las personas que nos encontramos trabajando para empresas o grupos extranjeros o, sim-plemente, trabajando fuera. El mundo cada vez es más pequeño y tenemos la suerte de que nuestro entorno profesional es cada vez mayor y tiene menos barreras. Cuando las oportunidades aparecen, hay que apro-vecharlas e intentar aprender y disfrutarlas.Lo de los viajes, para que nos vamos a engañar, cada vez cuesta más; mejor ni te cuento…

¿Cómo se manejan equipos tan distintos en cada sitio, cada uno con sus proyectos, con organizaciones locales, dentro de una multinacional ya consolidada?

No es fácil, nada fácil. Tienes que ser ca-paz de conjugar la idiosincrasia propia de cada lugar con la necesaria coherencia y homogeneidad de cualquier gran grupo. Es una labor continua que te exige mantener el equilibrio entre la autonomía local y la nece-saria cohesión de toda gran organización.Con respeto y humildad, y ese sentido co-mún al que antes me refería, tienes que ser capaz de mostrarles que puedes ayudar y aportar a su gestión diaria, al mismo tiem-po que aprender de ellos y mostrarles que ellos también pueden aportar y ayudar al resto del grupo. Si eres capaz de conseguir esta reciprocidad, las cosas empezarán a funcionar.

¿Encuentras mucha diferencia entre el modo de trabajar/operar en España y cómo se hacen las cosas en otros lugares de Europa?

Yo no hablaría tanto de la diferencia entre España y otros lugares de Europa como en-tre el mundo anglosajón y el resto; de todos es conocido que los anglosajones son los precursores y los más experimentados en el mundo del Project Management y, la ver-dad, es que hay que reconocer que saben y lo hacen muy bien. Ese hecho, se nota y se traslada a todos los países, lo que significa que en aquellos países con mayor influen-

cia anglosajona el Project Management se valora mucho más que en el resto y, como consecuencia, está mucho más extendi-do; cuando se valora y está extendido, los honorarios permiten equipos de proyecto bastante generosos en su composición. Por otro lado, en otros países, entre los que se encuentra la mayoría de Europa como Fran-cia, Italia, Alemania y España, donde el Pro-ject Management no está tan generalizado ni valorado, los equipos deben ser más re-ducidos para adaptarse a esos honorarios no tan generosos.

Sin embargo, en mi opinión, el resultado fi-nal no difiere tanto en ambos casos. Nues-tros sistemas y procedimientos, unidos a nuestra flexibilidad, polivalencia y genera-lidad son capaces de equipararse a esos fantásticos sistemas y procedimientos de gestión anglosajones para los que ellos, sin embargo, necesitan unos equipos mucho mayores que los nuestros, debido a su me-nor flexibilidad y alta especialización. Perso-nalmente, pienso que lo ideal es un equili-brio entre ambos modelos.

Nuestros sistemas y procedimientos, unidos a nuestra flexibilidad, polivalencia y generalidad son capaces de equipararse a esos fantásticos sistemas y procedimientos de gestión anglosajones para los que ellos, sin embargo, necesitan unos equipos mucho mayores que los nuestros, debido a su menor flexibilidad y alta especialización.

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En el contexto económico actual, ¿qué importancia tiene para el cliente el asegu-rar los plazos, costes y calidades de los proyectos que lleva a cabo?

Esto es un hecho que a mí me resulta pa-radójico y tremendamente curioso; por un lado, es evidente que en el contexto econó-mico actual es mucho más importante para el cliente el control de los costes, plazos y calidad; por otro lado, el cliente ha decidido que, en este contexto, va a contratar mu-chos menos servicios de control de dichos costes, plazos y calidad y. lo que es aún más grave, va a pagar peor esos servicios.¿Alguien me lo puede explicar?

¿Qué opinas sobre el panorama del sector del Project Management en España? ¿En qué debemos mejorar y cómo? Mi mayor preocupación por el sector del Project Management en España es la dismi-nución de la calidad.Yo sé que la reducción de honorarios afecta a todos y que, desgraciadamente, obliga a lo que obliga, pero es una pena a lo que estamos llegando en algunos casos y, aun-que no sé cómo, nos encontramos en una espiral de la que deberíamos ser capaces de salir.

Cuando yo he contratado servicios de Pro-ject Management, he tenido siempre muy claro que por cada euro que aparentemente me ahorraba en el Proyecto por reducir ho-norarios, asumía un riesgo de incrementar el coste final del proyecto en cien euros. En mi caso, eso me llevaba, en algunos de los casos, a incrementar los honorarios sobre la cifra que me estaban ofertando y te ase-guro que, al final, el proyecto resultó mejor y más barato. Tendríamos que ser capaces de transmitir esta filosofía al sector.

De todas formas, y aun siendo la calidad mi mayor preocupación en estos momentos, creo que el sector del Project Management en España tiene muchas oportunidades de

mejora, desde su inclusión como figura le-gal (al igual que en otros muchos países), a su formalización especializada, profesio-nalización, reconocimiento, influencia social y, en definitiva, por todo aquello por lo que desde Aecma, estamos intentando luchar y conseguir.

José Carlos Saz.Consejero Delegado en ISG Europe.Socio Fundador de AECMA:

Aun siendo la calidad mi mayor preocupación en estos momentos, creo que el sector del Project Management en España tiene muchas oportunidades de mejora, desde su inclusión como figura legal (al igual que en otros muchos países), a su formalización especializada, profesionali- zación, recono- cimiento, influencia social y, en definitiva, por todo aquello por lo que desde Aecma, estamos intentando luchar y conseguir.

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PATROCINIO:Patrocinadores de Aecma

El programa de patrocinio permite que un número limitado de patrocinadores esta-blezcan una relación de colaboración con Aecma y sus socios para lograr beneficios para todas las partes.

El programa está dirigido a empresas, insti-tuciones oficiales, fundaciones, universida-des, y cualquier otro tipo de entidades que puedan generar sinergias con AECMA. Los patrocinadores son:

BASF:www.basf-cc.esesPagesdefault.asp

AUTODESK:www.autodesk.es

BRICSNET:www.bricsnet.com

El programa de patrocinio permite que un número limitado de patrocinadores establezcan una relación de colaboración con Aecma y sus socios para lograr beneficios para todas las partes.

Norma ISO 21.500Participación de AECMA.

La norma ISO 21500: Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos, editada el pasado mes de Septiembre, ha sido desarrollada por el comité ISO/TC236-

Está basada en la guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos: PMBoK, desarrollada por el Project Management Institute: PMI, que a su vez es referencia de otra norma ANSI.

AECMA ha participado en su desarro-llo, a través de su comité “espejo” en ISO, AENOR: CTN157/SC1, con varios de sus profesionales del ámbito del Project Management.

Igualmente en el proceso de traducción AECMA ha llevado la representación del grupo español con el resto de países inte-grantes del comité de trabajo para su redacción al español.

Así la traducción se realizó por el grupo de trabajo: ISO/PC236STTC, dirigido por Pedro Dubié de la asociación profesional de Project Management: AEDIP, con la Secretaria Técnica de IRAM en Argentina, donde un grupo de países de habla hispa-na, voluntariamente adscritas se coordinó para consensuar un texto único en español; los países intervinientes fueron Argentina, Chile, Costa Rica, México y España, poste-riormente incorporado Colombia.

AECMA participó con la actividad de Sancho España y Jesús Guardiola.

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10 miradas frente a la crisis

Número 05 - Maquetación: Manuel Doménech [V01R02]

www.aecma.es

Humor.

Como ya conocéis, desde la página web de AECMA se agiliza la comunicación para los asociados, no obstante, nos puedes hacer llegar tus comentarios a nuestro apartado de linkedin o a la cuenta de correo aecma@aecma.es

Contacto y buzón de sugerencias.

Prohibida su reproducción sin la autorización de Aecma. Todos los derechos reservados © AECMA 2013

Diez miradas frente a la crisis aúna 10 nuevas voces de artistas emergentes para encontrar un espacio en el que hacer visible nuevas narrativas, creativas y críticas, que pueden darse en estos momentos fuera del circuito audiovisual más comercial.

Se trata de 10 cortometrajes que reflejarán 10 reflexiones audiovisuales sobre una cri-sis que nos sacude, reflejando tanto como un nuevo pensamiento social y artístico como un reflejo las oportunidades que per-miten los nuevos formatos digitales

Sintonía con AEDIP y presencia en ConstrumatA través de su patrocinador, BASF, AECMA ha estado presente en Construmat.

Hemos acordado con AEDIP (nuestra patronal) celebrar en esta ocasión nuestras asambleas coincidentes en tiempo y espa-cio, y disfrutar luego de un momento de networking entre todos nosotros.

Podremos disfrutar de un relajado encuen-tro entre asociados de AECMA y represen-tantes de las empresas asociadas a AEDIP.

Entre profesionales y empresas hay siner-gias evidentes que no deben pasar des-apercibidas a nadie.

Asimismo, algunos socios de AECMA acu-dieron a la invitación de AEDIP para cele-brar el “Día del Project Manager” compar-tiendo una tarde de interesante relación entre ambas asociaciones.