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Apresentacao Leandro Jesus da empresa Elo Group no Congresso AE Rio 2011TRANSCRIPT
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos?
Pensando uma Governança de BPM adequada
Leandro Jesus Sócio-Diretor
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2
ELO Group – Quem somos
� Consultoria especializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste
� Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com outras instituições acadêmicas
� Cooperação internacional com BPTrends, QueenslandUniversity of Technology, Leonardo Consulting - Austrália e ABPMP
� Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva
� Organização do Seminário Internacional de BPM
� Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes
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Onde já atuamos
Atuação em projetos
Prospects
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Últimas Publicações
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Toda organização entrega valor para seus clientes e stakeholders
� Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno econômico aos acionistas
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VALOR
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Processos são a maneira pela qual agregamos valor
Insumos Resultados
� Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos que transformam os insumos em produtos com valor.
� Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).
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Gestão por Processos é simplesmente promover Melhorias e Inovações que Aumentem o Valor entregue pela Organização
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VALOR
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A atual onda da Gestão por Processos
Qualidade, Six Sigma, Lean
Gestão Estratégica do Negócio
BPMSTecnologia da Informação
Especialização do Trabalho
BPM
• Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton),
Reengenharia (Hammer)
Fonte: Harmon, 2010
• Especialização do Trabalho: Sistema Toyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six Sigma
• Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de
negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)8
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A adoção de BPM é cada vez maior...
...e nós somos apaixonados pelo tema!
A bola da vez?
Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....
... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?
ELO Group © 2011 12
NAO AGUENTO MAIS...
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Vamos repensar a maneira pela qual estamos aplicando a Gestão por Processos?
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Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e nós estamos ignorando isto
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”
� Falta de foco e alinhamento estratégico
� Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos)
� Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização
� Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações (“Para que a área de processos existe?”)
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Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual da Gestão por Processos!
Não foque em BPM!
• Nosso objetivo não é
implantar BPM.
• Nosso objetivo é reduzir
custos, aumentar
qualidade, fomentar
inovação etc.
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- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO
DOCUMENTAÇÃO:Paradigma de descreverComo uma organização
funciona
TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de juntar asPessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES
A necessidade de mudança de paradigma
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Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação que entregam valor a partir de ganhos e melhorias
Ganhos
IMelhoriasPessoas
Sistemas
Rotina
Regras e Políticas
Infraestrutura
Tempo de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação de Clientes
Mitigação de riscos
Controles
Interfaces
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Mensagem 4: Crie seu próprio processo de Promover Melhoria e Inovação a partir das técnicas de gestão existentes
Consu
ltor de Proce
ssos
Execu
tor do
Proce
sso
Gestor do
Proce
sso
Áreas de
Suporte (Ti,
Contabilidade,
Auditoria,
Risco
s e
Finance
iro)
Áreas de Interface
(G
estores /
Executores dos
Proce
ssos de
Interface
)
Dono do
Proce
sso/
Patrocinador
Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashboards
Roadmap
Bechmarking
Value StreamMap
CEP Analsys
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Pensando esse “processo da Gestão por Processos”
O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove
melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização.
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
METASOPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Contínua
Melhoria e Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
Governança&
Maturidade
Governança&
Maturidade
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© ELO Group todos os direitos reservados.
Governança orientada à criação de valor
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A Governança é o que move o funcionamento
do “processo da gestão por processos”.
Envolve pensar:
� Quem faz o quê (papéis e
responsabilidades e impactos na
estrutura)
� Padrões para as atividades e tarefas da
gestão por processos
� Controles para a gestão por processos
� Objetivos, metas e indicadores
� Estrutura de avaliação e recompensa
dos envolvidos
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O Gestor Funcional basta?
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� Todo processo precisa ser
gerenciado. E de fato
muitos já o são, pelos
nossos gestores funcionais
usuais - e essa gestão já é
suficiente!
� Ao formalizar uma estrutura
para “gerenciar” um
processo, pense antes em
quais problemas
tipicamente interfuncionais
a gestão funcional
tradicional não consegue
resolver.
Gerente da Função 2
“Gerente” do Processo A
Gerente da Função 3
Gerente da Função 1
“Gerente” do Processo B
Necessário?
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O “Gerente” de Processo é necessariamente 1 pessoa?
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� Algumas empresas delegam o papel de “Gerente” de alguns processos
interfuncionais para grupos.
� Este grupo acompanha o processo ponta-a-ponta e usualmente envolve os
diversos Gerentes Funcionais relacionados ao processo.
� Podem ser Comitês formais ou mesmo grupos informais (reuniões periódicas
entre as áreas)
Gerente da Função 2
Comitê“Gerente” do
Processo A
Gerente da Função 3
Gerente da Função 1
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Como responsabilizá-lo pelo desempenho?
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� Seja qual for a solução adotada, a figura de “Gerente” de um Processo é a
responsável por acompanhar o desempenho do processo, e pela consequente
entrega de valor aos clientes. Por isso, a definição do “Gerente” e do indicador a
serem gerenciados andam juntas.
� Uma boa solução para reforçar essa lógica interfuncional de gestão é o
estabelecimento de metas compartilhadas entre áreas.
Cliente
Métricas
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Onde precisamos formalizar a figura de “Gerente” de Processos?
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� A partir de sua Arquitetura de
Processos, pense nos problemas
óbvios relativos às
responsabilidades pelos
processos. Esses são os
processos que possivelmente não
são resolvidos pela gestão
funcional.
� Desdobre sua Arquitetura de
Processos em níveis e faça o
mesmo exercício. Desdobre
indicadores junto com os
processos.
Nível 1
Nível2
Nível3
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Limites de responsabilidade de um “Gerente” de um Processo
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• O “Gerente” de Processo é um
papel que influencia a gestão
funcional, alinhando interfaces e
sugerindo pontos para melhoria e
inovação do processo.
• O “Gerente” de Processo é um
papel que exerce autoridade
sobre a gestão funcional
Matricial Fraca Matricial Forte
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Estrutura de Papéis para Governança de BPM
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Patrocinador de
Processo
Gestor de Processo
Comitê da Gestão porProcessos
Patrocinadorde Processo
Patrocínio, Diretrizes, Regras, Orçamento
Estabelecimentode prioridades
Definição de metas e
patrocínioPadrõesConhecimento
Consultoria Interna
Demandasde melhoriae inovação
Gestor de Processo
Gestor de Processo
Reporte do desempenho
Lideres de Melhoria e Inovação
Lideres de Melhoria e Inovação
Melhorias e inovações
implantadas
Escritório de Processos
Planos, Reports
Planos, Reports
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Grandes atribuições do Escritório de Processos
� Mantenedor de Padrões:
�Garante que a metodologia e padrões do “processo da gestão por
processos” são seguidos por toda a organização
� Provedor de Conhecimento :
�Garante a disseminação de conhecimento e melhores práticas,
capacita e dá coaching, fomentando uma cultura de processos dentro
da organização
� Consultoria Interna:
�Auxilia a execução das atividades de melhoria/inovação e do
gerenciamento do dia-a-dia dos processos.
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Trajetória de evolução do papel do Escritório
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� Na medida em que o nível de
maturidade em gestão por
processos aumente, as
unidades de negócio terão
desenvolvido competências
para se encarregar da melhoria
e do gerenciamento do dia-a-
dia dos processos com menor
suporte do Escritório de
Processos.
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Líderes – Poucos e Qualificados
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LIDERES DE MELHORIA E INOVAÇÃO
Exercendo o papel de experts de BPM na organização
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Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação
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Patrocinadordo Processo (nível 1)
Gestor do Processo (demais níveis)
Líderes de Melhoria e Inovação
Executores do Processo (atividades)
Escritório de Processos
Líderes são treinados e
suportados pelo
Escritório de Processos
Líderes conduzem
transformações junto aos
Executores, sob orientação
do Gestor do Processo
Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e
inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
Comitê de Gestão por Processos
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Promovendo Líderes
� Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes
tipicamente são poucos e qualificados.
� Convença CADA tomador de decisão da
importância de se ter um profissional EXPERT em
promover melhoria e inovação baseado em
resultados comprovados.
� Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia
grandes TALENTOS.
� Faça deste papel uma oportunidade de
capacitação e crescimento profissional
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Programa de Formação de Líderes - exemplo
ANO
ProcessoSeletivo comPalestras dos atuais Líderes
Formação teórica e prática no método de trabalho
Execução de Projeto Piloto com coaching mensal
Formação complementar no
método de trabalho
Execução de Projeto Piloto com coaching
mensal Apresentação dos projetos
realizados e seleção dos
melhores cases
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Leandro Jesus
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